管理框架

管理框架（共12篇）

管理框架 篇1

一、企业风险管理框架的介绍

1. 企业风险管理框架的定义

企业风险管理框架是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的, 应用于企业战略制订并贯穿于企业内部各个层次和部门的, 用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的, 为企业目标的实现提供合理保证的过程。这个定义直接关注企业目标的实现, 并且为衡量企业风险管理的有效性提供了基础。

2. 企业风险管理框架的构成要素

企业风险管理框架分为内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控8个相互关联的要素。这8个要素源于管理层经营企业的方式, 并与管理过程整合在一起, 贯穿在企业的管理过程之中。

(1) 内部环境

内部环境体现了整个企业的特征, 影响到企业员工的风险意识, 是其他所有企业风险管理构成要素的基础, 它对其他要素进行约束并且提供框架。企业的内部环境不仅影响企业战略和目标如何制订、经营活动如何组织以及对风险的识别、评估和应对, 还影响企业的控制活动、信息和沟通体系, 以及监控活动的设计和运行。

(2) 目标设定

任何企业都面临来自内部和外部的一系列风险, 设定目标是企业进行有效地事项识别、风险评估和风险应对的前提。根据企业设定的任务或期望, 管理层制订企业的战略目标, 选择战略目标并确定其他与之相关的目标在企业内进行层层分解和落实。其他相关目标是指除战略目标之外的其他三个目标, 即经营目标、报告目标、合规目标, 它们的制订应与企业战略相联系。

(3) 事项识别

不确定性的存在, 使得企业管理层需要识别影响企业战略实施成功和影响企业目标实现的潜在事项。潜在事项对企业可能有正面影响、负面影响或者两者同时影响。对企业带来负面影响的事项代表风险, 管理层应当进行评估和采取措施。具有正面影响的事项代表机会, 管理层应将其反馈到企业战略制订和目标设定过程之中, 以确保相关行动抓住机会。

(4) 风险评估

风险评估可以使管理层了解潜在的事项如何影响企业目标的实现。管理层应从两个方面对风险进行评估——风险发生的可能性和影响。首先, 应对企业的固有风险进行评估, 确定企业对固有风险的风险反应模式, 才能够确定对固有风险的管理措施。其次, 管理者应在对固有风险采取有关管理措施的基础上, 对企业的剩余风险进行评估。

(5) 风险应对

在评估了相关风险之后, 管理层应该决定如何应对风险。风险应对可以分为规避风险、降低风险、分担风险和承受风险四类。规避风险指采取措施退出会给企业带来风险的活动。降低风险指采取措施减少风险发生的可能性, 减少风险对企业的影响或两者同时减少。分担风险指通过转移风险或与他人共担风险, 减少风险发生的可能性或减少风险对企业的影响。承受风险则是不采取任何行动而接受可能发生的风险及其带来的影响。

(6) 控制活动

控制活动是确保管理层的风险应对方案得到正确执行的相关政策和程序。控制活动贯穿于整个组织, 遍及于企业的各个层面和各个职能部门, 具体包括批准、授权、验证、调节、确认、业绩评价、资产保全和职责明确, 通常包括两个要素:确定应该做什么样的政策和确定影响该政策的一系列程序。

(7) 信息与沟通

企业需要识别和记录有关企业管理的外部事项和内部事项的信息, 并将信息以适当的方式在规定的期限内传达到企业员工, 用于实施企业风险管理和其他任务。信息系统将企业内部产生的数据资料和外部事项、活动、状况等信息, 提供给企业风险管理决策使用。通过在组织内上、下级之间的信息传递, 产生有效沟通。

(8) 监控

对企业风险管理的监控是评估风险管理要素的运行, 以及一段时期的执行质量的过程。企业可以通过持续的监控活动、个别评价或者两者相结合来对风险管理进行监控。持续监控贯穿于企业正常的、反复的经营活动之中。持续监控被实时地执行, 动态地应对变化的情况, 并且植根于企业之中。个别评价则主要是根据评估风险的性质和程度, 以及持续的监控过程来确立。

3. 解读企业风险管理模型

企业目标是管理层力图实现的目的, 企业风险管理的构成要素则意味着需要何种条件来实现企业目标, 两者之间有着直接关系。这种关系可以通过一个三维矩阵 (图1) 体现出来。

矩阵顶部的方格体现了企业风险管理的四项目标:战略目标, 经营目标, 报告目标和合规目标。同以前的模型相比, 增加了一个全新的并且至关重要的战略目标。横向的8个方格代表了为实现企业的四个目标所需要的8个要素。从顶部到底部, 这8个组成要素以内部环境开始, 到监控结束, 他们之间具有明确的逻辑顺序联系。企业在确定目标、识别事项、评估风险、应对风险之前需要了解自身对风险的偏好来确定内部环境。剩下一侧的方格则概括了不同层次、不同水平的组织, 从企业整体层、职能部门层、经营单元层到附属子公司层。当然对于不同的企业规模和企业结构, 这个模型需要调整, 而且在中小企业中这个模型的应用可能会不太规范。

二、企业风险管理框架对内部控制整合架构的突破

1. 引入新的风险度量概念

针对企业目标实现过程中所面临的风险, 风险管理框架对企业风险管理框架提出风险偏好和风险容忍度两个概念。风险偏好是企业在实现其目标的过程中所愿意承受的广泛意义的风险的数量。企业的风险偏好在企业的战略制订和相关目标的选择中起到指向标的作用。企业在制定战略时, 应考虑将战略的既定收益与企业的风险偏好结合起来, 其目的在于帮助企业的管理者在不同战略间选择与企业的风险偏好相一致的战略。

风险偏好的概念是建立在风险容忍度概念基础上的。风险容忍度是企业在目标实现的过程中对差异的可接受程度, 是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现的过程中所出现差异的可容忍限度。在确定各目标的风险容忍度的过程中时, 管理层应考虑相关目标的重要性, 并使风险偏好与风险容忍度相协调。

风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法。框架在风险度量的基础上有利于企业的发展战略与风险偏好相一致, 使经营增长、风险与收益回报相联系, 进行资本分配及利用风险信息支持业务决策流程。其目的在于帮助董事会和高级管理层, 实现全面风险管理的四项目标。

2. 拓展风险管理要素

企业风险管理框架新增了三个风险管理要素——将风险评估扩展为事项识别、风险评估和风险应对。这不是对风险评估进行简单细化, 而是意味着企业风险意识日益增强和积极主动地管理风险。也就意味着企业风险管理框架强调应对所有事件, 包括对正面事件和负面事件进行综合识别, 并且将其以适当的组合方式加以看待, 而后通过对固有风险和剩余风险的综合评价做出适当的风险应对措施。这样一方面可以减少经营偏差的发生及相关的成本和损失;另一方面有利于企业抓住机会, 及时调整策略, 以达到经营和盈利目标, 避免资源浪费。

企业风险管理框架的实施形成了清晰的风险管理流程:目标设定—事项识别—风险评估—风险应对—控制活动。而且这一流程处于企业内部环境提供的规则和结构的背景下, 借助于信息与沟通及监控的执行。针对企业将管理的重心移至风险管理, 风险管理框架更加深入地阐述了其他要素的内涵, 对其他要素的分析更加深入, 并扩大了相关要素的范围。

3. 提出全新的风险管理观念

企业风险管理需要管理者建立一种企业整体层面上的风险组合观。风险管理框架借用现代金融理论中的资产组合理论, 提出了风险组合与整体管理的观念, 要求企业管理层以风险组合的观点看待风险, 对相关的风险进行识别并采取措施使企业所承担的风险在风险偏好的范围内。在风险评估方面体现为, 要求各业务单位、职能部门、生产过程或相应的其他活动的各层管理者对其负责的部门或单位的风险应进行复合式评估。而企业高层管理者也应从企业整体层面上考虑相互关联的风险和企业的总风险。

对企业内每个组织而言, 其风险可能落在该组织的风险容忍度范围内。但从企业总体来看, 总风险可能超过企业总体的风险偏好范围。这就要求从企业层面上整体把握分散于企业各层次及各部门的风险, 以统一考虑风险对策, 防止分部门分散考虑应对风险, 统筹制定风险管理方案。因此, 企业应从总体的风险组合的观点看待风险。

4. 扩大内部控制的目标

针对内部控制整合架构对企业战略目标管理方面关注不够的缺陷, 企业风险管理框架在目标设定中增加了战略目标, 使企业在追求短期利益的同时, 从战略高度关注企业的长远目标和可持续发展目标。该目标的层次比其他三个目标更高。风险管理既应用于实现企业其他三类目标的过程中, 也应用于企业的战略制订阶段。特定的战略目标虽然可以通过不同的战略来实现, 然而不同的战略会给企业带来不同的风险。因此, 战略制订和风险偏好存在直接关系。在考虑达成战略目标的具体目标时, 管理层要鉴别与战略的相关风险, 并且要考虑对这些风险应对措施的运用。如果与某个战略的相关风险和企业风险偏好不一致, 那么企业的战略就应当修正, 从而使企业处于风险偏好之内。这就是风险管理整体框架与内部控制整体架构的区别, 也是风险管理整体框架与其他风险管理的重要区别。

此外, 风险管理整体框架中的财务报告目标范围有所扩大。风险管理整体框架将财务报告的可靠性发展为报告的可靠性。内部控制整体架构将财务报告的可靠性界定为:编制可靠的公开财务报告, 包括过期的和简要的财务报告, 以及从这些财务报告摘出的数据。风险管理整体框架则将报告拓展到:内部的和外部的报告、财务的和非财务的报告, 该目标涵盖了企业编制的所有报告。

5. 明确内部控制责任关系

企业风险管理框架中增加了风险经理角色。他与企业内其他管理者一起, 在各自的职责范围内建立并维护有效的风险管理框架。他也负有帮助其他管理人员在企业内向各个方向报告有关风险信息的职责。企业风险管理框架要求内部审计人员通过对管理者的风险管理过程的恰当性和有效性进行监控, 并提出建议来帮助管理者, 以咨询顾问的身份介入风险管理的过程。这也相应地促进了内部审计理论与实务的发展。

企业风险管理框架认为企业的每个成员都应对风险管理承担责任, 并进一步划分了责任主体的等级:董事会在风险管理中扮演更加重要的角色——总体责任, 并要求变得更加谨慎应对风险。企业风险管理的成功与否主要依赖于董事会, 因为董事会确立企业的风险偏好;在企业风险管理中, 执行总裁负有首要责任, 并应对所有风险负责, 其他经理人员则起支持作用;其他的企业人员负有按确立的指示和协议执行企业风险管理的责任。另外, 企业外部利益相关者如客户、供应商、商业伙伴、外部审计师、监督者和财务分析员经常提供影响企业风险管理的有用信息。虽然他们并不为企业风险管理负责, 但却是企业实施风险管理必须考虑的因素。理所当然, 正是因为风险管理框架有了许多新的突破, 它给风险管理工作提出了新的要求。

6. 丰富内部控制的内涵

在内部控制整合架构中内部控制被定义为一个受董事会、经理层和其他人员影响的过程, 提出内部控制是为了实现三个目标, 即:经营的效果和效率、财务报告的可靠性、法律法规的遵循性。该定义明确了以下要点:内部控制是个受人影响的过程;内部控制过程的设计是为了提供实现内部控制目标的合理保证。这个定义比较宽泛, 从某些角度来说, 也存在片面性。

而企业风险管理框架则更加明确了对风险管理和资本保全概念的运用, 并将纠正错误的管理行为明确地列为控制活动之一。在内部控制整合架构所明确的要点基础上, 企业风险管理框架进一步明确了以下内容:内部控制应用于战略规划制订;内部控制贯穿在整个企业的所有层级和单位;内部控制的目的在于识别影响企业的事件并在企业的风险偏好范围内管理风险。由于风险管理框架提出了风险偏好、风险容忍度等概念, 使得企业风险管理的定义更加明确、具体, 同时又涵盖了内部控制所有合理的内容。风险管理框架其实是内部控制整合架构的一个发展, 并将取代内部控制整合架构。新框架从战略上以更系统、全面的理念来阐述内部控制, 框架中的风险管理概念不同于以往的风险管理概念, 它是一个被特定化的广义内部控制概念。

三、企业风险管理框架与公司治理

1. 企业风险管理框架将控制由事中及事后延伸到事前

企业风险管理框架以风险为框架的核心, 风险是企业目标无法实现的可能性, 也是一种障碍。公司治理的目标则是保证决策的有效性, 有效的决策必须基于对不确定性有准确的判断。而风险管理框架提供的多种针对风险的方法, 能够提高决策的有效性, 把控制由事中及事后延伸到决策前。

在过去风险管理往往是零散的和自下而上推动的, 而企业风险管理框架要求一个自上而下的方式。由于高层管理者对财务报告的缺陷负有责任, 他们对使用企业风险管理框架自上而下的管理风险, 并在持续的经营中取得更大的股东权益具有极大兴趣。管理层从会计错误中规避风险, 并从遵循企业风险管理框架中获得更大的收益。财务管理人员通过努力遵循内部控制条例和投资来加强风险管理。他们能够从一个复杂的、代价高昂的与强制性的过程中取得相当大的收益。高层管理者需要在企业中强有力的支持企业风险管理框架来灌输对风险管理的责任感。

以风险为导向考虑公司治理, 能提高治理效率。公司治理机制包括监督机制和激励机制, 以风险为导向判断监督的重点, 以及衡量业绩能够提高监督机制和激励机制的效益。在公司治理实务中, 风险管理的重要性日益突显。特别在大型的企业, 其面临的外部环境更为复杂, 为了防患于未然, 在公司治理实务中更加注重风险。风险管理框架将内部控制扩展到风险管理这一广义的控制领域, 体现了事前、事中及事后的全方位控制, 更好地适应了公司治理的需要。

2. 通过企业风险管理框架优化公司治理

企业风险管理框架在风险管理前加上企业, 其目的在于强调该风险管理框架是贯穿在整个公司的各个层次。企业风险管理框架维度之一是企业从上而下的各个层次:企业整体层、各职能部门层、经营单元层及附属公司层。企业风险管理框架并非凌驾于管理之上, 而是强调公司所有层次的介入, 构成一个完整的框架。公司治理要解决的基本问题是高级管理层的代理问题, 要保证公司增加利益相关者价值的目标和高级管理层的个人目标的一致性。董事会通过企业风险管理框架能够更好地监督高级管理层的行为与目标的一致性, 从而贯彻治理理念。公司治理要解决的基本问题还有下属管理人员及员工的代理问题, 要保证高级管理层管理哲学以及理念的贯彻。企业风险管理能够渗透到整个公司的各个层次, 控制风险、纠正偏差, 从而确保管理职能的正确作用。

企业风险管理框架是加强公司治理的一个重要推动力 (图2) 。公司治理的结构是由制度和程序的实施来保护不同股东的利益。这种理想的方式满足所有的利益相关者——股东、员工、客户、债权人和供应商——因为大家都有一个使企业持续经营成功的共同兴趣。治理良好的企业意识到满足利益相关者的利益, 对于维持企业的长远发展, 并使它随着时间的推移能够良好经营是至关重要的。企业风险管理框架贯穿于整个企业中, 使公司治理理念得以更好的执行, 公司管理职能得以有效发挥作用。良好的公司治理需要正确的承担风险, 具体包括两个内容:监控风险并确保它在正确的进程中实施;确保管理层能够全面的、广泛地了解如何管理这些风险。

参考文献

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[8]张桓:解读COSO新报告《企业风险管理—整体框架》[J].高等职业教育-天津职业大学学报, 2005, (4) :27～29

管理框架 篇2

资产管理，是指资产管理人接受资产委托人的委托，依照委托人的意愿或请求，对委托资产进行管理运作，以实现特定目标的行为，这种特定目标可能是资产保值、增值，也可能是其他目标。广义的资产管理指资产所有人将其资产（包括有形资产和无形资产）委托专业机构进行管理，以实现资产所有人所期望目的的行为。狭义的资产管理，特指证券市场范围的资产管理业务，即资产委托人以其货币或证券资产，委托专业中介机构管理，专业中介机构根据委托人的意愿在证券市场中投资运作，以实现委托人期望的保值、增值或特定目标的行为。

一、产业资本进入金融领域面临的困难

1、对金融领域认识模糊，思路及运营模式不清晰，难以准确定位。

2、难以找到合适的切入点。

3、不熟悉游戏规则，容易走弯路，甚至导致严重后果。

4、合适的专业人才难求。

因此，产业资本要立足于现有资源，深入分析自身优劣势，清晰思路、明确目标，本着谨慎及量力而行原则确定合适切入点，利用多种手段整合各方面资源，注重平台搭建，循序渐进，不急躁、不冒进，在平稳发展中寻找实现突破的机会。

二、资产管理投资渠道概述：根据目前实际情况，可行的投资渠道有以下几种：证券投资、私募股权投资、不良资产处臵、委托贷款、短期高息资金拆借。

（一）、证券投资。证券投资(investment in securities)是指投资者（法人或自然人）购买股票、债券等有价证券以及这些有价证券的衍生品，以获取红利、利息及资本利得的投资行为和投资过程，是直接投资的重要形式。

证券投资过程基本分为五个步骤：（1）确定投资政策，包括投资目标（风险与收益）及投入资金规模。（2）进行证券投资分析，确定投资目标范围。主要方法：技术分析及基本面分析。（3）组建证券投资组合。通过进一步的深入研究，确定投资标的（个股）、投资时机、预期收益。（4）投资组合的修正。随着时间的推移，市场环境、投资目标会不断发生变化，需要根据实际情况进行调整。（5）业绩评估。确定风险收益比，评估投资回报率的同时评估投资者所承受的风险，综合评价收益。

投资思路：充分利用与券商、证券基金方面的人脉关系，辅以自己的研究分析，确定投资策略和投资组合，坚持以价值和成长理念为核心，通过筛选建立重点股票池，注意把握投资机会，以达到预期的收益目标。

风险控制：（1）根据市场情况，控制总体仓位，并设立单只股票投资额上限。建立投资组合，适当分散风险。（2）设立止损止盈线，严格操作纪律，止损要坚决，达到盈利目标，出货不犹豫。（3）加强投资后的跟踪研究，定期对基本面和个股风险作出适当评估，并据此调整仓位。对不确定性事件保持高度敏感，随时根据实际情况作出相应调整，把可能发生的损失降到最小。（4）根据实际情况，建立合适的投资决策体系，降低决策风险。

证券投资作为资产管理最重要的方式之一，具备较强的技术性和延伸性，可衍生出私募股权投资基金管理、上市公司定向增发、并购重组等业务，发展前景十分可观，可成为切入金融领域的重要突破口。（详情见附件：以资产管理（证券投资）业务作为突破口切入金融事业的可行性分析）

（二）、私募股权投资

Private Equity(简称“PE”)也就是私募股权投资，是指通过私募形式对私有企业，即非上市企业进行的权益性投资，在交易实施过程中附带考虑了将来的退出机制，即通过上市、并购或管理层回购等方式，出售持股获利。

广义的PE为涵盖企业首次公开发行前各阶段的权益投资,即对处于种子期、初创期、发展期、扩展期、成熟期和Pre-IPO各个时期企业所进行的投资，相关资本按照投资阶段可划分为创业投资(Venture Capital)、发展资本(development capital)、并购基金(buyout/buyin fund)、夹层资本(Mezzanine Capital)、重振资本(turnaround)，Pre-IPO资本(如bridge finance)，以及其他如上市后私募投资、不良债权和不动产投资等等。

狭义的PE主要指对已经形成一定规模的，并产生稳定现金流的成熟企业的私募股权投资部分，主要是指创业投资后期的私募股权投资部分，而这其中并购基金和夹层资本在资金规模上占最大的一部分。在中国PE主要是指这一类投资

1、面临的风险：中国的VC和PE发展非常快，而且取得了很大成功，由于中国宏观经济发展很快，长远前景非常乐观，但是在后金融危机的大背景下，国内外经济形势较为复杂，仍然面临着很大的不确定性，导致目前投资风险较过去而言有所增加。

由以往成功案例来看，PE的回报主要是两个方面，一是投资的企业高速度增长带来的收益，二是上市以后资本市场提供的高溢价，尤其是在股权分臵解决解决以后，资本市场的溢价水平是很高的。但是现在全球经济放缓，国际资本市场回调，国内的资本市场虽然还有较高溢价，但是审批方面的不确定性非常大。因此目前中国的私募面临很大的挑战。首先，企业利润的增长可能会放慢，中国的宏观经济开始由高速增长转为平稳增长，发展势头有所放缓。通货膨胀、人民币升值、能源涨价等都会增加企业在原材料成本、能源成本、劳动力成本增加等方面的压力。因此需对所投资企业利润增长的可持续性进行认真的分析和比较。

其次，还要考虑行业的周期性，行业周期发展不可避免，目前资本市场回调后，行业风险更是越来越大。但周期性的出现也同样是机会，因此PE要更加深入的了解企业及其所处的行业，同时保持良好的心态，不急于求成、盲目跟风，对行业和企业的选择要更加谨慎。

第三，要考虑中国的各种生态环境。金融生态环境方面，PE投资的企业要想在A股上市，需要与各级监管层进行沟通，政府环节也很重要，PE需吃透国家政策，充分理解政府思路，找出共赢方案。融资生态方面，人民币基金已经从法律大的框架上和主要投资人的动向上有了突破，但是法律、工商、税务、监管制度、投资人的成熟和融资的法律框架还都有待完善。

最后，私募股权投资在退出机制的选择上也要评估成本收益率，降低退出时机选择错误的风险。目前，私募股权投资基金的退出通道有三：一是被投资企业公开上市；二是向其他投资者转让股权；三是由被投资企业回购股权。在这几种方式中选择退出，需要充分考虑到市场当时面临的宏观环境和企业发展的微观环境，让投资发挥最大的效益。

2风险防范：

总体上讲，在初始阶段要依托大的风险投资公司开展业务，可行的模式为：（1）通过各种渠道（银行、政府部门、商会、担保公司等）发现具备上市潜力的优质企业，推荐给规模较大的风险投资公司，参与整个投资过程，采取跟进投资的方式实现目的。（2）利用在投资界的人脉关系，作夹层投资，成为第二、第三批投资者，充分利用可转换债、含转股权的次级债、可赎回优先股等方式实现投资目的。虽然这种方式成本较高，但风险也相对较低。

大型风险投资公司一般拥有一批各个领域的专家，他们不仅熟悉资本运作和企业的经营管理实践，而且丰富的投资经历和管理经验使得他们熟悉企业的成长历程，对于被投资企业来说，在技术和产品上有优势，但缺乏规范管理和公司治理制度建设，缺乏持续扩张的能力和资源，而这正是风险投资公司的特长。因此，风险投资公司投资企业是一个资源优化配臵的过程。但从另一个角度看，中小企业获得了宝贵的资金，就要放弃一部分管理权，与其他投资者一起分享，一些申请创业投资的企业家没有这个思想准备，会造成投资者之间的误解和不信任，最终导致投资项目的失败。风险防范具体措施主要有以下几点：

1、阅读和检查对企业定期提供的财务报告，密切关注企业的财务状况；

2、定期到企业实地调查，了解企业经营情况、市场状况等情况，及时发现问题，要求企业做出说明或整改措施。

3、对企业的重大人事变动予以关注，需要时加以干预；

4、控制企业的重大融资行为；

5、对企业的投资价值定期做出评估。

6、向风险企业提供必要的服务，包括但不限于：

（1）作为创业家的顾问提供管理咨询服务与专业人才中介。（2）协助进行内部管理与策略规划。（3）帮助企业后续融资。（4）协助解决重大经营决策。（5）介绍有潜力的供应商或客户。（6）协助企业进行组织重整、兼并；协助企业完善治理结构，规范财务制度，尽最大努力帮助企业上市。

由于风险投资的不确定性很强，在投资的每个环节都可能出现意想不到的问题，最终导致无法达到预期目的，因此投资成功与否存在较大的运气成分。通常来讲，20%的投资项目成功，即可保本，在运作过程中要本着谨慎原则，优中选优，分散投资（两方面含义：一方面不将投资集中在一个行业，另一方面单个项目投资额不宜过大）。

（三）、不良资产处臵

不良资产处臵是指不良资产管理者运用诉讼追偿、资产重组、债权转股权、处臵抵押物、租赁、资产出售、资产臵换等方式处臵由商业银行不良贷款形成的不良资产，取得收益的行为。

作为资产管理的重要方面，我国的不良资产处臵主要由长城、信达、华融、东方四大金融资产管理公司来运营，其运营模式为：收购国有银行不良贷款、管理和处臵因收购不良贷款形成的资产。金融资产管理公司以最大限度保全资产、减少损失为主要经营目标，按照公开、竞争、择优的原则管理和处臵资产，在转让资产时，主要采取招标、拍卖、竞价等方式。

经营模式：通过各种途径了解资产管理公司拟出售的不良资产情况，综合分析风险收益，确定合适的标的。以投标、竞价等方式取得不良资产（一般是多个项目打包方式，偶尔也会有单个项目），本着先易后难、灵活处臵的原则，经过分拆、重组，运用诉讼、变卖、租赁、债转股、资产臵换等手段处臵不良资产，取得收益。要点：

1、选择瑕疵少、有优质资产抵押或符合行业整合概念的项目，事先深入了解情况，设定预期目标，准确评估可行性。这就要求与资产管理公司有良好的关系，能够拿到第一手资料，更好的了解细节。

2、由于不良资产项目都存在一定的法律或手续方面的瑕疵，因此，对这些瑕疵的了解、评估尤其重要，这直接决定投资的成败。同时要具备解决瑕疵的能力，这就需要与法院、税务、房产、土地、工商等政府相关部门建立良好的关系。

综上所述，不良资产处臵业务有一定的机会性，且在处臵时需要耗费大量的时间、精力，如果不是专业的公司很难把它当做日常性工作来做，因此可对此业务保持关注，待发现合适机会后介入。

（四）委托贷款

指由政府部门、企事业单位及个人等委托人提供资金，由贷款人（即受托人）根据委托人确定的贷款对象、用途、金额、期限、利率等代为发放、监督使用并协助收回的贷款。贷款人（受托人）只收取手续费，不承担贷款风险。

委托贷款是企业短期投资的一种，有效规避了企业之间不能直接借贷的风险，一般期限不超过一年，利率理论上讲上限为同期贷款基准利率的四倍，但在实际操作中很难达到，一般最高能达到10%-15%。

委托贷款需要企业自己确定借款人，这就要求有较高的风险评估、控制的能力，需要引进专业人才或借助银行资源。比较可行的方式有两种：一是只对自己了解且能有效控制风险的下游企业放贷，二是通过银行（包括小额贷款公司）渠道寻找目标客户。委托贷款业务收益虽然不高，相对来讲风险较低，可控性强，可作为低风险资产管理业务来配臵。

应急财政资金管理框架构想 篇3

多级应急准备金

为保证自然灾害发生后的紧急资金需要，可考虑逐渐推动各级政府建立三级应急准备金。以中央政府为例：

一级准备足额提取预备费。首先要按预算法的要求，按1－3％的比例足额提取预备费。其次，实行三年期“滚动式”基金预算，即以三年为一个周期进行动态调整，上年的预备费结余结转到下年度使用。以2009年全国财政支出7.6万亿的基数，中央一级可保有760-2280亿的预备费，三年累计可达2280-6840亿元。这样，可保证在自然灾害发生之后有超过一年以上的预备财力，即使再发生汶川地震这样的巨灾，也基本可以应对无虞。

二级准备调整预算。一旦发生严重的自然灾害，用于灾后恢复与重建的费用往往是天文数字。为此通常需要调整预算，一方面可将治水、防灾、修建有关的经费优先下拨，另一方面也可移缓就急，将其它类似支出集中用于灾害发生地，优先办理灾区重建工程，支持灾后恢复与重建。

三级准备发行灾后重建特别债券。在动用预备费、进行预算调整后，若资金仍然不敷使用，则可发行特别债券筹集用于灾后重建所需要的资金。

各级地方政府，也应循例建立上述三级准备金。结合我国实际情况，需要同时通过部门预算、人大监督敦促地方政府足额提取预备费，严格控制预备费的非灾使用等。

固化财政救灾关系

按照“统一领导、分级管理”的基本原则，灾害管理属于地方政府的事权范围。因此，灾害一旦发生，应当以地方政府为主，逐级启动相关的应急响应机制。与此相类似，应急财政资金管理也应有一条由地方到中央清晰的、逐级递进的启动路线。结合我国的实际情况，有两条路径可供选择：

按灾害级别来决定资金责任归属。按照自然灾害的级别由大到小分为四个级别。可考虑三、四级的自然灾害的管理以地方为主，应急财政责任主要由地方政府承担。二级自然灾害由中央与地方共同管理，地方可承担部分应急财政责任。基本原则是：如果现行分税制下中央与地方财力分配的格局基本不做改变，可考虑按地方常年实际财力和全国平均水平，确定中央与地方财政的分担比例，原则上财力富裕的地区承担的比例大一些，财力匮乏的地区承担的比例小一些。对于一级以上的自然灾害则以中央为主进行管理，相关应急财政责任主要由中央政府承担。

按所需资金的大小确定资金责任归属。灾害发生后，如应急抢险费用处于地方政府一级准备金范围内，由地方政府承担。一旦所需资金量超出准备金，则依序向上级政府请求援助。同理，省一级启动向中央政府请求援助也以是否超出了省本级准备金数量为标准。

为防止道德风险，此种办法需要将地方政府的报灾准确度与上级政府的财政资助相联系，两者之间吻合度越高，地方政府越可以得到一个更高比例的资助资金，反之，则会得到一个较低比例的财政资助，从而鼓励地方政府准确报灾、善管善用上级财政资金。

以一般转移支付形式下达应急资金。由于灾后应急事务的极端复杂性和高度的“相机决策”特点，其中部分资金往往难于事前确定出详细标准与项目，因此，上级政府宜以一般转移支付的方式下达资金，不宜详细指定资金的使用方向与用途。

明确项目与标准

结合当前我国的经济发展水平和政府财力状况，可增加救灾项目，适当提高救灾标准。

1、家庭和个人救助

首先应对因灾死亡、失踪人员家属和重伤人员进行慰问与救助。汶川地震后，中央政府首次对每名死亡、失踪人员的家属发放5000元的慰问金，此后历次自然灾害如玉树地震、水灾都循例继续。我们的测算表明，5000元的慰问金较之于近年全国水平的年均生活费用支出略高，5年内可作为中央一级的标准固定下来。其次是对因灾致失去依靠，生活陷入困境，急需抚育或赡养、养护者给予临时生活救助。汶川地震后，实行了两类临时生活救助措施，一是对灾民按每人每天1斤粮、10元钱的标准发放临时生活补贴，二是对“三孤”人员每人每月600元发放生活费，期限大约在3～6个月之间。需要将以上办法用制度固化下来，同时注意与现行社保体系的接轨，在救助期结束后随即转入当地社保体系。三是对因灾受伤人员的医疗补贴和对因灾陷入困境的、有学生的家庭给予的医疗和助学补贴。现行政策是因灾重伤人员的紧急医疗费用都由政府承担，但后期费用往往缺乏足够保障；教育方面则主要是一次性减免相关费用。

2、住房恢复与重建补助

目前的政策是按房屋受损的程度给予补助，最高标准不超过6000元／每户，汶川地震以来实际执行的是20000元／每户的标准。尽管如此，这种救助也是象征性的，因为这一资金补助标准不可能满足恢复和重建住房的资金需要。对此，需要采用更加灵活的思路和更加宽广的视野，创新制度以寻求综合解决问题之道。首先，必须认识到住房的私有属性，政府不应该也不可能无偿全额供给恢复和重建资金；其次，多渠道解决灾后民众的居住问题应该成为政策选项。租房、简易过渡房、政府提供的公共住房等均可考虑。对于灾后住房重建资金补助，可从以下几个方面考虑：一是将20000元的政府补助标准稳定下来，发达地区可视本地情况适当调增；二是尽快建立相关的政策性金融体系，对灾民灾后建房提供长期、低息的信贷支持，可考虑的方法很多，如建立专门的住房银行，动用住房公积金发放重建贷款或使用政府性捐赠资金进行住房贷款业务等。

3、企业恢复生产经营的救助

一是对因灾受损企业给予一定时期、一定比例的税费减免；二是由政府提供专门的恢复重建资金，以低息、无息贷款的方式提供给受灾企业，以助其恢复经营。

加强应急财政资金的管理

应急财政资金管理不仅需要事先做好各个层面的准备，更需要事后的高效灵活应对。如应急物资储备方面，固然要有平时的储备，也要有事后的紧急采购与区域间的协调联动；为了保证应急财政资金的快速到位，既要建立各级财政的应急启动机制，又要建设备用支付体系，用于满足极端紧急情况下的需要。

战略成本管理基本框架 篇4

1 战略成本管理的基本概念

(Strategic management) 一词最初由美国学学者安索夫 (Ansoff) 在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出, 其定义为:企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析, 对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来, 战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法:是在对企业环境全面分析的基础上, 确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。

2 战略成本管理的基本框架战略定位分析

2.1 成本领先战略:

成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下, 企业的目标是要成为其产业中的低成本生产 (服务) 厂商, 也就是在提供的产品 (或服务) 的功能、质量差别不大的条件下, 努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平, 就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上, 成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者, 而不是成为竞争这一地位的几个企业之一, 所以, 成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产, 学习曲线效应, 严格的成本控制来实现, 企业必须发现和开发所有成本优势资源。

2.2 差异领先战略:

当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时, 这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。

当然, 这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位, 就可以得到价格溢价的报酬, 或在一定的价格下出售更多的产品, 或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质, 重在创新。

2.3 目标集聚战略:

如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势, 回报将是巨额的, 因为收益是累加的, 差异领先会带来价格溢价, 与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制, 要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位, 是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群, 某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场, 以取得在某个目标市场上的竟争优势。这种战略的前提是:企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式, 成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势, 差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。

目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。

采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力, 如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位, 并且这一目标市场的产业结构很有吸引力, 那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

2.4 生命周期战略:

产品生命周期理论认为, 任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期, 这个周期可由几个明显的阶段加以区分, 分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段, 企业会面临不同的机会和挑战, 因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期, 可采取发展战略, 以提高市场份额为战略目标, 加大投入, 重视差异领先, 甚至不借牺牲短期收益和现金流量;在成熟期, 可采取固守战略, 以巩固现有市场份额和维持现有竟争地位为目标, 重视和保持成本领先, 尽可能延长本期间;在衰退期, 可采取收获与撤退战略, 以预期收益和现金流量最大化为战略目标, 甚至不惜牺牲 (有时是主动退出) 市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想, 不仅适用于产品的生命周期, 同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

3 战略成本管理的基本步骤

3.1 战略环境分析:

环境分析是战略成本管理 (初始或循环) 的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竟争地位———强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析, 通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竟争对手的价值链, 从而达到知己知彼, 洞察全局, 以确定战略成本管理的方向。

3.2 战略实施与控制:

战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中, 由于内部资源, 外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差, 因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差、辨析与纠正偏差, 从而控制成本动因。企业只有控制成本动因, 特别是主要价值链活动的成本动因, 才能真正控制成本, 保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制, 控制过程包含研究控制因子, 确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统, 实行全面的, 全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

3.3 战略业绩计量与评价:

区域创新平台管理框架设计 篇5

王雪原 王宏起

2012-11-30 14:17:21 来源：《科技进步与对策》2012年11期

【内容提要】区域创新平台在经历初步发展后，进入规范化、科学化管理阶段。传统的平台管理研究一方面因缺乏有效依据，导致提出的建议可信度差；另一方面因缺乏对研究成果实践指导作用的分析，难以为平台管理提供有效支持。因此，在区域创新活动主体对创新平台提出服务需求的基础上，分析了平台发展的动因，并以此确定平台的基本功能；基于对平台功能与发展影响因素的分析，进一步从平台功能定位与战略调整、平台布局、协同模式与机制等方面，设计了区域创新平台管理框架，旨在为区域创新平台管理部门提供有效的决策支持。

【关 键 词】区域创新平台 管理框架 基本功能

0引言

区域创新平台具有整合创新资源，集中力量，实现区域产业共性技术攻关、促进产业结构升级与提升区域科技竞争力的作用[1]，其组建与发展得到各区域政府部门的高度重视。我国区域创新平台建设经过初步发展，取得了一定成绩，然而不同产业、不同区域创新平台趋同，平台服务功能冗余与短缺并存、平台运行效率低下等问题仍然存在。进入“十二五”时期，如何提升区域创新平台组建与发展、管理的规范性、科学性，实现区域创新平台的科学布局与有效运行，成为一项重要而紧迫的战略任务。

学者们关于区域创新平台管理的研究为平台管理思路与框架的设计提供了有效参考，但是仍然存在以下不足：一是关于平台运行机制以及管理思路设计等的研究，虽然给出了相关对策与建议[2,3]，但是缺乏设计依据，导致一方面不具备足够的信服力，另一方面难以明晰采取各种措施的目的，无法结合平台当前的功能问题与运行缺陷等，选择科学的优化与完善措施。二是对平台组建与发展动因、平台功能与影响因素等方面的分析虽然比较多见[4]，但是缺乏对其相互关系的分析。且没有明确这些研究的具体应用以及为平台管理实践带来的指导作用等。因此，分析区域创新平台组建动因，进而明晰其应当具备的功能，针对影响平台功能实现的相关因素，提出创新平台管理思路与框架，对提升平台管理的科学性与规范性具有重要大的理论与现实指导意义。

1组建与发展区域创新平台的动因

区域创新平台的发展目标是为区域创新活动提供有效的服务支持，而明晰区域创新平台的组建动因，不仅有利于确定区域相关主体对创新平台提供服务的功能要求与期望，而且有利于科学判定区域创新平台的努力方向与发展目标。因此，为了有效开展区域创新平台管理工作，应当首先结合区域内部各主体的创新服务需求来确定平台的组建思路。

(1)政府职能转变的要求。为了提升区域创新能力，在新一轮竞争中占据更加有利的位置，实现区域科技与经济的跨越发展，也为了避免对区域科技创新的直接干预，各区域政府部门积极推进区域创新平台的建设与优化管理工作。具体为通过区域创新平台，集成区域内部与外部闲散、冗余的资源[5]，并根据区域科技、经济发展战略要求，统一配置创新资源或引导资源向既定方向流动；通过共享区域创新资源、集中研发与攻关、实现技术扩散等，推进区域科技与经济发展。

为了提升政府部门制定创新政策的科学性、及时性与针对性等，政府需要通过平台，汇集产业技术研发动态信息、国家与省市相关政策信息，以及企业、高校与科研院所等主体对政府行为的建议信息等，在系统梳理、解读以及综合分析与处理的基础上，提出有效的政策制定与决策参考依据。

另外，将政府科技计划对区域创新项目研究的直接支持，以及通过平台建设，为区域创新提供稳定、持续的间接服务支持相结合的方式，有助于实现政府部门的短期与长期目标。

最后，政府部门通过平台的人才培养、创新方法学习、创新优惠政策发布与实施等多项功能，可将自身的意志有效传达，实现引导创新主体行为的目的。

(2)区域产业结构升级的要求。伴随合作的国际化、全球化，企业之间的竞争逐步转化为产业技术联盟、产业集群等整体创新能力的竞争。迈克尔·波特提出的“五力分析模型”中明确指出，决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。由此可见，产业技术水平与发展前景等会对区域内企业的生存与发展产生重大影响。因此，区域内部产业为了在全球、全国范围内占领高端市场。实现产业技术与国际接轨，保证产业内的企业获取超额利润、维持持续与快速发展势态，需要在产业领域内建立产业共性技术、关键技术研发与创新的服务支撑平台，具体包括行业重点实验室、工程技术研发中心与行业检测中心、中试基地以及特色产业基地等，以为区域产业领域内的企业提供共性技术研发支持，通过产业范围内的技术指导、示范与技术扩散等效应，实现产业结构升级与企业跨越发展。

(3)企业创新主体功能有效发挥的要求。企业在区域创新体系中的主体作用，通过开展创新活动以及促进科技成果扩散两个方面来体现：一是技术更新速度的加快、创新成本的激增以及创新资源争夺的日益加剧等，使企业难以依靠自身力量来及时完成研发创新任务[6,7]，从而能有效控制市场先机、占据优势竞争位置。因此，企业需要从外部获得更多的创新资源支持，以有效解决企业内部各种创新资源的瓶颈问题，如人力资源、信息资源、技术资源等。与外部主体开展合作与联盟，虽然可以起到创新资源优势互补的作用，但是由于受到掌握信息的限制、交易成本与响应时间的约束等，企业难以在短时间内寻找到符合自身创新需求的伙伴。而区域创新平台针对创新活动各环节需求，可以提供多种创新资源供给服务。同时，在区域内具有较好的服务信息宣传与供给渠道，便于企业根据自身需要，及时选择服务需求对接平台。另外，由于与企业没有直接竞争关系，故成为企业实施创新战略、开展研发活动的有力支撑。二是区域创新平台的完善，一方面便于企业嫁接高校、科研院所的科技成果，将其投入到实际生产与市场运营中；另一方面便于企业之间联合开展成果对接、专利许可、成果转让等，实现技术在整个区域产业范围内的有效扩散。可见，区域创新平台的组建与发展有利于促进企业创新主体作用的发挥[8]。

(4)高校社会服务功能拓展的要求。高校在传统教学、科研功能的基础上，拓展了其社会服务功能。依托高校丰富的师资队伍与创新团队，培养的大批硕士生、博士生以及丰富的技术资源等，建立重点实验室、工程研究中心以及区域公共服务平台等，有利于高效集成高校内部创新资源，并通过平台，实现社会创新人才培养、联合技术研发、技术咨询、技术对接与扩散等社会服务功能。

(5)创新平台自我发展的要求。高校、科研院所与企业集团等一些拥有丰富创新资源的主体，在满足自身知识创新、技术开发与新产品试制需要而组建创新平台的同时，希望平台得到进一步发展：一方面可通过与外部合作与资源交互等，拓展平台创新服务质量与功能，为自身研发与创新提供更好的服务；另一方面，可利用创新平台的研发服务能力及引介、桥接作用等，为外部相关需求主体提供有效服务，以获得可观的收益回报。因此，从自我发展的角度讲，各创新平台也希望能够融入区域创新平台范畴，成为面向区域创新活动、能提供有效技术服务的区域创新平台网络成员。

2区域创新平台的基本功能

为了实现区域内部各主体对区域创新平台发展与服务提供的要求，应当进一步明确其定位与应具备的基本功能。

(1)创新资源集聚功能。为能有效提供各种创新服务，区域创新平台需发挥集聚效应，即联合政府部门、企业、高校等多方力量，开展产学研合作或联合共建等，将区域内部不同主体的优势资源加以有效整合，在形成资源规模优势的基础上，实现创新资源供给的丰富化。

(2)创新资源对接服务功能。在区域创新平台获取的各种创新服务供给信息与需求信息之间，存在匹配与对接关系。当区域创新平台因缺乏有效创新资源与能力来提供相应的服务支持时，可行使其服务对接功能，为各方提供相关对接信息，并在平台的监督与控制下，保障对接过程顺利开展。

(3)创新资源整合功能。将各种创新资源汇集到创新平台后，应当通过对区域关键、共性技术研发与攻关需求的调查，将各种资源整合为现实的服务能力，如人才培养能力、技术研发与项目攻关能力、方案论证与决策咨询能力等，以满足区域各创新主体对创新服务的要求。

(4)创新活动服务功能。区域创新平台汇集各种资源，需要付出成本与代价，如为了持续、稳定地获得资源供给，需要为供给源提供可观的利益回报，以产生充足的动力，促使供给源进一步提供更多数量与种类的创新资源。因此，平台需为区域创新活动提供服务支撑，从政府部门、企业、高校等处获得平台持续运行所必需的经费与资本。为创新活动提供服务支持是平台赖以生存与发展的基础，是平台最根本的功能，无论是提供免费或收费服务，平台都会因此获得存在的价值与发展的空间。

(5)创新资源共享与扩散功能。区域创新平台汇集的创新资源，除了供平台提升自身技术研发与服务能力外，最重要的是通过创新平台，实现创新资源的有效扩散。通过区域创新平台内部的子平台、平台与合作主体、平台与服务对象以及服务对象之间的创新资源共享，发挥资源扩散的乘数效应，将区域内部有限的创新资源对区域创新活动的贡献无限放大，从整体上促进区域创新能力的提升。

3区域创新平台发展的影响因素

虽然区域政府、产业、企业、高校及平台自身期望区域创新平台得以有效发展，然而区域创新平台创新服务功能的丰富程度、提供服务的质量以及平台发展势态等受到区域多种因素与条件的限制。明晰这些影响因素，利于有针对性地设计区域创新平台优化管理框架，从而切实、有效地提升区域创新平台管理水平。

(1)区域科技发展水平。科技发达地区集聚了许多高素质的研发人员，并经过多年知识创新与技术开发，积累了丰富的研发所用仪器设备、知识文献、数据资料、技术工艺、专利成果、研发技巧与研发合作管理经验等资源，对国内外相关领域的技术研发动态也进行了紧密跟踪，可以说具有丰富的技术创新服务资源。因此，科技发达地区良好的创新资源供给可为区域创新平台发展奠定坚实的基础。

(2)区域开放度。有效的对外合作与交流会弥补区域自身科技实力不强的缺陷，即以开展合作、交流的方式进行创新资源交互，将其它区域先进的人才、知识、技术等引入本区域，通过消化、吸收、再创新等不断提升区域创新能力、实现创新资源的有效积累。可见，较高的区域开放度在一定程度上可以发挥促进创新平台发展的外部助推作用。

(3)企业创新意识。创新意识强、创新思维活跃、创新活动开展频繁的企业，对区域创新平台提供创新服务的需求相应较高。因此，追求技术领先型企业在区域所占比重越高，对区域创新平台的服务需求就越旺盛。可见，企业自身的创新意识及由此产生的创新服务需求是区域创新平台发展的根本动力。

(4)产业技术创新竞争压力。企业所在产业的垄断程度越低、竞争性越强，企业获得生存、发展的压力就越大，企业就越有动力开展技术创新活动，以期通过创新改革，实现突破与跨越发展，进而赢得丰厚的超额利润，获得持续发展的市场空间。因此，产业技术创新竞争压力是区域创新平台发展的催化剂，通过激发企业创新意识，达到扩大技术创新服务需求的目的。

(5)区域经济发展水平。受企业自身创新资源数量、种类等限制，从外部获得有效的创新服务支持，成为经济发达地区提升创新水平与谋求发展的重要战略手段。因此，发达的区域经济可为区域创新平台提供良好的发展契机，便于平台发挥创新资源的汇集、整合、研发与扩散等功能。

(6)区域创新平台管理部门的管理能力。要实现区域创新平台的各项功能，满足各主体对区域创新平台的服务需求，良好的区域创新平台管理能力必不可少。平台的内部制度越规范、运行机制越有效、矛盾纠纷处理得力、对外合作与社会网络关系维护的能力越强等，平台功能的实现就越有保障。可见，良好的管理能力是区域创新平台发展的内部保障。

(7)政府部门对平台发展的支持力度。区域创新平台的发展离不开政府部门的支持[9]，尤其在企业对创新活动重视不够、对创新服务需求认识不足的区域，充分发挥政府部门的宏观调控与战略部署作用显得更为重要。政府部门通过政策、项目等方式引导企业创新需求，积极鼓励多方参与创新平台共建等，可有效整合区域内部闲散资源、吸纳外部可用资源，完善区域创新平台服务体系，促进区域科技创新与经济发展。可见，政府部门对平台发展的重视与支持是区域创新平台发展的外部保障。

4区域创新平台的管理框架

在掌握区域创新平台发展动因、服务功能以及影响因素的基础上，提出区域创新平台管理框架，可以提升区域创新平台管理的科学性与规范性。

4.1区域创新平台管理的核心思想

基于上述分析，可知区域创新平台就是汇集各种创新资源并将其有效整合，在提升自身服务能力的基础上，充分发挥其为区域创新提供服务支持的作用，实现创新资源在区域范围内的共享与扩散，最终满足政府、企业、高校与科研院所等不同主体创新服务需求的，介于市场配置与企业配置两个层面之间的组织形式。因此，区域创新平台管理的重点对象是创新资源，管理的目标就是切实满足不同主体对平台创新服务的各项需求，而科学的管理方法与完善的管理机制是实现管理目标的关键。

4.2区域创新平台管理的重点内容

为了实现区域创新平台管理目标，应当从平台管理的重点对象入手，开展系列优化工作。

(1)区域创新平台基本服务功能的确定与动态调整。在明晰区域政府部门、产业、企业等相关主体创新服务需求数量与质量的基础上，确定区域创新平台的基本功能；根据区域创新平台当前的功能布局，确定平台的服务优势、冗余功能以及尚需增添或完善的功能，制定未来一段时期内区域创新平台的发展战略与调整方向。

(2)区域创新平台布局结构的确定与调整。区域创新平台的综合布局应当考虑产业领域、地区空间结构、依托主体、平台种类、服务创新环节等多个方面协调发展的问题。①根据区域科技、经济发展与开放情况，区域拥有创新资源的数量、种类与创新资源分布情况，结合产业技术创新竞争压力、企业创新意识等，判别不同地区、不同产业以及企业所需平台的类别、数量与层次，以此科学确定区域创新平台的空间布局、产业布局以及依托主体结构等；②依据区域创新活动各环节，如创意征集、创新方案设计与选择、研发项目任务分解、技术研发、项目任务整合、新产品开发、新产品试制、新产品产业化、技术标准化等所需提供服务的内容、重要性以及所需数量等，确定区域创新平台在各创新环节上的综合布局，以保障平台功能的完善；③依据创新活动所需人力、财力、技术、信息等创新资源类别，确定区域创新平台在种类上的布局，如人才培训基地、投融资平台、重点实验室、信息交流中心等的数量与具体布局等，以保证各种创新资源供给在解决区域创新瓶颈、提升区域创新能力上的边际贡献率大致相等。

(3)依据网络功能由网络节点结构及节点关系决定的原理可知，要有效发挥区域创新平台的网络功能，还需要对处于不同分布结构内的子平台开展进一步的联结关系优化。①设计处于主导产业、新兴战略产业等领域内的创新平台以及处于经济科技辐射区与发展区等有关地区内的创新平台协同发展模式，如优势平台示范与带动模式、引导型平台成长模式等；②设计依托高校与科研院所、企业集团、政府部门的创新子平台协同发展模式，如基于依托主体的区域创新平台三螺旋发展模式；③设计处于基础研究、技术开发、产业化等不同创新环节的创新平台协同发展模式，如基于创新链的区域创新平台协同发展模式；④设计以提供不同创新资源为主的各类平台协同发展模式，如人力资源引导型平台发展模式、技术领先型平台发展模式、信息催化型平台发展模式等。

(4)确定平台的功能、结构与模式后，还需要配备良好的内部机制和外部保障，以促进平台功能的有效实现。①实现不同子平台协同发展，就是指能够存规范、科学与先进的制度约束下，实现创新资源在不同平台间以及平台与外部主体间的有效流动、整合与再配置，因此应当首先设计创新资源的交互路径与规则，保障创新资源在交互过程中有据可依、有章可循，在捋顺与拓展创新资源交互路径的同时，减少资源在交互过程中的矛盾与冲突，实现创新资源的有效集成、按需匹配与及时响应；②完善创新平台的考评机制与平台竞争机制。依据平台的类别、重点提供服务的内容、提供服务的数量与质量、与外部建立的联系以及参与考评的主体等，结合权变思想，设计科学合理的区域创新平台绩效评价指标体系，确定指标的权重与考评方法。根据考评结果。确定区域内部的优势平台、冗余平台、短缺平台等，并针对不同的平台设计相应的应对措施，如发挥带动作用、合并与剪裁、重点支持与引导等；③政府部门应当首先针对平台发展的制约与影响因素、区域发展与产业转型等相关战略，制定推动区域创新平台发展的引导政策，实现区域创新平台布局的均衡化发展；另外，需采取有关措施，积极鼓励企业、高校等相关部门参与平台建设与管理，有效吸纳各方创新资源，扩大区域创新平台的规模，完善平台的服务功能。

4.3区域创新平台管理模型

区域创新平台的各项管理内容之间存在相互制约与依存的关系，任何一项管理的成效都会对其它方面的管理效果产生影响。为了有效提升区域创新平台的服务水平，应当将不同管理内容有效衔接，形成多方联动机制，实现区域创新平台管理的科学化与规范化。结合区域创新平台管理的核心思想与重点内容，设计具有实际操作意义的管理模型，具体如图1所示。

图1区域创新平台管理框架

5结语

区域创新平台是提升区域科技创新能力、实现产业结构升级、促进企业持续发展、拓展高校社会服务功能的重要支撑力量，其发展得到了各区域政府部门的高度重视。本文在研究区域创新平台发展动因、基本功能与影响因素的基础上，设计了区域创新平台管理框架，并得出以下结论：首先，平台管理部门应当调查不同创新活动主体对平台服务功能的要求与期望，明确平台发展动因；其次，在确定区域创新平台基本功能的基础上，针对区域科技、经济发展情况等，确定区域创新平台的发展战略与调整方向，明晰服务优势、短缺功能等；再次，结合不同主体、产业、地区、创新环节等的创新资源拥有与需求情况，确定区域创新平台综合布局；再次，管理部门需采取措施，促进不同布局结构下子平台的协同发展；最后，需完善平台运行机制、优化外部环境，以保障平台的有效运行。本研究可为区域创新平台管理部门提供有效的决策参考与方法支持，在此基础上，可进一步对区域创新平台的战略制定、布局优化与模式设计等管理内容，开展深入、细致的研究，以提升其实践指导性与可操作性。

【参考文献】

顾客关系管理不止是构建营销框架 篇6

顾客关系管理（CustomerRelationship Management，简称CRM）来源于早期的一些客户忠诚计划，如20世纪50年代曾经风靡半个美国的超市印花收集活动。在过去的10～15年里，由于电脑科技的进步，客户信息的收集及应用变得更加简单方便，顾客关系管理的发展到达了顶峰。然而，在2000年前后出现的经济及股票市场危机却阻碍了其发展。学者、评论家以及营销管理人员纷纷就以下几个方面对顾客关系管理提出了疑问：

顾客关系管理过分强调与依赖电脑技术；

顾客关系管理作为一种理念很吸引人，可是作为一种战略而言，却未能达到预期的效果；

缺乏对顾客长期深入的了解，只是从狭窄的消费行为或理财行为去理解消费者。

对于这些问题，我们该如何看待呢？可以说顾客关系管理正向着更好、更成熟的方向发展，虽然这种发展没有此前的高峰期那么明显。但是为了让顾客关系管理能够适应当前的市场环境，我们仍然有许多要学习的东西。

科技

许多企业，尤其是服务性行业的公司，不遗余力地投资科技设备，这些高科技设备能够让这些公司获得消费者的背景资料、交易情况、购买渠道偏好以及对营销活动的反应等一系列信息。理论上，这种做法可以提高营销策略的效率。可实际上，很多公司发现这么做很难达到它们预期的目标。这是由于传统的组织结构以及业务流程构成了障碍，而且，大量不同的信息很难整合起来以建立和执行顾客战略。当然，也有很多成功运用顾客关系管理的例子，而这些例子之所以能够成功，主要在于其拥有组织上的支持以及快速利用消费者数据作出决策的能力。其实，并没有数据证明企业需要储存大量完整的顾客信息才能够让它们清楚地知道什么目标可以达到。

标准

我们能够从近年来的发展中重新学习和运用过去的一些有用的知识，其中一点是把营销与财务数据结合起来。顾客价值的测量标准之一是顾客的终生价值（Customer Lifetime Value， CLV），其中包括顾客的可获得性、交叉购买性，以及持续性。营销者可以通过如年度财务报告中的现有数据，以比较低的成本计算出顾客的终身价值。

这种做法（测量顾客终生价值）有许多好处。首先，这种测量手段运用了财务及管理人员都熟悉且接受的数据；其次，它可以与传统的财务测量标准相结合，如企业利润、市场价值等。这种测量的公开性和数据的真实性能够让企业员工以及外部人士更加容易接受，并且让他们相信市场营销能够影响公司的绩效。顾客终身价值还具有一定的可预测性，营销人员可以用它去预期未来对顾客进行投资所带来的结果，因为其计算是以项目利润流作为基础的。如果大家想了解更多这方面的信息，可以阅读由SuniGupta和Donald Lehmann编写的《像管理资产般管理你的客户》（ManagingCustomers as Investments）。

可是，这种做法有一个限制，那就是它并没有细化到单个顾客或者交易的层次上，因此，不利于公司制定针对个体的市场营销计划。可是在现阶段，这一点显得不太重要了，只有当这种方法达到了它的最大产出效果时，我们才应该重新衡量获取一些微观数据的需要。到了那时候，对顾客进行聚类分析，能够让公司获得更多的顾客消费行为变量，以提高公司的财务价值。

效率

早期的顾客关系管理（如直复营销）的一个好处是它与公司的财务绩效直接相关。不像依赖广告的大规模营销，直复营销把收入和成本与销售直接联系起来。然而，就总体效率而言，顾客关系管理作为战略仍然存在着许多值得人们商榷的地方。

在过去的几年中，越来越多的事实证明：首先，确定顾客终生价值的方法在选择顾客方面具有很高的参考价值；其次，顾客关系的深度对企业利润所产生的影响。

顾客关系管理的应用不能仅仅基于它概念上的吸引力，而应该基于严格的市场调研。而顾客关系管理的成功建立在企业的核心业务流程之上，不仅仅是取决于科技。

信任

顾客关系管理在应用上仍然存在着很多问题，其中一个观点指出，顾客忠诚计划的目的是创造及增加顾客资产，可实际上，企业的很多计划并没有按照这个目的进行展开。顾客忠诚计划理应是通过对顾客进行投资，从而为企业带来长期的现金收入及长期的资产增值，可实际情况并不完全如此，在很多情况下，它为企业带来的却是短期的利润和长期的负债。Steven Shugan在2005年春季版的《营销科学》（MarketingScience）上刊登了一篇文章《品牌忠诚计划：它们是伪装品吗？》（Brand LoyaltyPrograms: Are They Shams?），详细讨论了这一问题。例如，各大航空公司推出的飞行奖励计划的确为企业带来了短期利润，但航空公司在未来要为满足其条件的顾客提供免费机票或免费升级服务，这就意味着企业未来的负债。与此相反的一个做法是，企业现在为顾客提供免费试用品，以此来提高顾客将来重复购买或扩大购买的机会，增加长期现金流入。前者要求顾客信任企业，而后者则是企业信任顾客。

顾客在一些领域对于个人隐私的关注度相当高，比如与政府、企业的关系以及其他一些基本的安全保障。让顾客感觉公平是顾客关系管理的重点，越来越多的顾客会更容易意识到不公平对待，比如说，为什么我要比旁边的顾客付更多的价钱？公平问题不仅仅只是一个商业实践的问题，比如实行价格歧视，它还决定了顾客对企业公正形象的感知，以及帮助顾客建立对企业的信任。

营销人员利用各式各样方法，例如一些认证或者顾客评价来帮助企业建立信任。但是这种方法仍然是小规模的，和当前发生交易的数量相关。

在如今的市场上，那些营销人员能够获得的信息，顾客同样能够获得。无论是产品、渠道还是价格，消费者都比以前拥有更多的选择，他们有理由变得更加挑剔。

发展

媒体与销售渠道的快速发展为收集顾客信息及反馈工作带来了挑战。决策者在考虑大众传播渠道及关系营销渠道的资源配置时，需要得到一些指引。一些新出现的渠道为企业提供了更多在顾客购买及使用时接触顾客的机会，这些新的渠道包括电子商务、手机广告等。再次重申，要使这些新的接触机会对企业有利，让顾客感觉公平并取得其信任是相当重要的。

对于企业来说，要平衡所有这些因素从而提高营销效率，并且把复杂性降至最低并不容易。这需要有一套系统的方法来调试和运用这些新媒体，而不是简单的建立一个营销框架并乐观地奢望它的应用能给企业带来成功。

企业财务风险管理框架探讨 篇7

关键词：风险管理体系,集团企业,财务风险管理框架,财务风险

财务风险存在于任何一种类型的企业组织形式中, 经济形势时刻变化, 经济发展日新月异, 财务风险无论是在重要性还是在危险性上都相对较为突出, 重视财务风险是企业必须要首先考虑的, 因此如何控制财务风险被学者广泛论述和研究。集团企业的规模大, 层级体系多, 财务风险管理难度也相应增大。二十世纪初, 世界著名集团公司相继破产, 如香港百富勤投资集团、日本八百半公司、美国投行贝尔斯登, 集团企业内部和外部因素都有放大财务风险产生的可能性。同时, 美国次贷危机中雷曼兄弟及中国德隆集团的破产也足以让我们认识到集团企业所面临的财务风险。

一、集团企业财务风险管理框架的构建

健康的财务框架增加企业提高其面对风险处理的能力, 财务风险框架的建设应应遵循如下原则:

(一) 系统性原则

集团企业财务风险管理体系是一个系统, 财务管理强调其整体性, 其组成要素共同支撑其财务系统运行, 各组成要素是不可缺少、不可分割的。影响企业财务的各组成要素互相关联、共同作用, 所形成的一个有机整体。

(二) 环境分析起点原则

首先要阐明什么是环境, 前面提到要构建集团企业财务风险管理框架, 那么既然是框架它就存在边界, 边界之外的因素就是环境。环境分析是每个集团企业制定其战略目标前的必须课, 战略目标的的基础就是环境分析。本文所谈到的集团企业财务风险管理的目标服从集团企业战略目标, 两者具有一致性。

(三) 目标导向原则

目标导向原则是指我们在构建集团企业财务风险管理框架时, 以确立的目标为导向。我们应该以目标为导向确定集团企业财务风险管理的主体、活动和保障措施。集团企业财务风险管理是集团企业财务管理乃至战略管理的一部分。

(四) 具体问题具体分析原则

集团企业财务风险管理框架的构成要素依据企业环境变化而变化, 具体问题具体分析原则要求企业根据环境变化对框架构成要素进行重新评估、分析, 要求集团企业财务风险管理在实施目标的过程中要立足于国家现状, 依据国情, 而不是照抄照搬国外的制度、实施措施或框架结构, 并且有针对性的不断完善环境保护目标中出现问题。

二、集团企业财务风险管理框架的构建

本文的框架是具有内在一致性、按照一定逻辑组成的一系列要素的集合, 是解决相关问题的参照蓝图。COSO的内部控制框架和企业风险管理框架理论对实践具有指导意义, 但理论框架的落地需要实施框架来切实解决集团企业财务风险管理的实施问题。

集团企业财务风险管理框架的三层结构:

(一) 目标层。

目标是指导实施层依靠目标层进行指导, 也是其参考的的重要依据, 最终也是企业实践活动的最终归宿。集团企业的行动方向就是既定的目标, 对其行动成效的考评依据也是其目标是否实现, 无具体目标的行动没有任何实施价值, 没有目标的实施活动也不能为企业带来任何实际效果和提升多少效率。企业按照环境分析起点原则进行分析、制定目标, 选择其中切实可行的目标, 这就是目标层构成的要素。目标包括具体目标和战略目标, 不同结构层级责任主体的目标为具体目标, 战略目标则是企业层的整体、长期的目标。

(二) 管理层。

程序方法、责任主体以及保障体系等是管理层的组成要素, 目标层进行的实践活动具体体现在管理层。集团企业财务风险管理框架的核心部分就是管理层。基础层的支持和保障是管理层存在基石。目标层是管理层方向, 受制于目标层, 但其存在对目标层层级目标的实现起决定性作用。管理层是基础层和目标层之间连接的桥梁, 是基础层的现实表现和目标层的具体实践。

(三) 基础层。

基础层是整个过程的基准点, 即企业所开展的所有管理活动都是为了从目标的建立到目标的完成, 从实际出发所建立的基础层, 是构建整个框架的基础, 基础层体现了企业目前面临的显示情况和实际状态。管理层为基础层提供保障和支持, 同时基础层也限制和制约管理主体、保障体系和管理活动。

三、结语

集团企业财务风险无处不在, 财务管理复杂多变, 我们必须构建一个框架, 完善整个系统进而通过规范的体系进行综合治理。企业要达到有效、高效管理集团企业财务风险的效率和效果紧紧靠责任主体落实财务风险管理流程和实施程序方法很难完成, 我们通过构建目标层、管理层和基础层三个管理层次, 这其中又包括五个要素, 分别是责任主体、管理目标、保障体系、程序方法和管理基础。三个层次与五个要素是相互作用, 相互联系, 形成一套完整的管理系统, 从而预防企业财务风险。

参考文献

[1]王农跃.企业全而风险管理体系构建研究[D].河北工业大学博士论文, 2008.

[2]王洋.论我国企业风险管理框架的构建[J].长春大学学报, 2011.

[3]杨周南.论会计管理信息化的ISCA模型[J].会计研究, 2003.

[3]于富生, 张敏, 姜付秀, 任梦杰.公司治理影响公司财务风险吗[J].会计研究, 2008.

[4]张伯伦.垄断价格理论[M].大连:东北财经大学出版社, 2004.

[5]张敏慧.新形势下对企业集团财务风险管理的若干思考[J].会计之友, 2012.

战略管理的产权分析框架 篇8

我们认为保护产权的成本 (交易成本) 越低, 市场交易行为越多, 从而从事创造价值的行为也就越多;相反如果产权的保护成本太高, 人们就会花费时间和精力来攫取这些保护成本很高的资源。因此, 保护成本影响企业创造和获取的价值。在此基础上, 我们可以推论, 当保护产权的成本很高时, 企业可以通过降低保护成本 (或提高其他企业的攫取成本) , 来实现价值创造及价值增值。

一、竞争战略的产权分析基础

为了把产权理论应用到战略管理领域, 需要首先阐述产权理论的一些核心思想对于战略管理领域可能产生的影响。

(一) 基本分析单位

战略管理理论往往以资源为基本的分析单位。在战略管理理论中, “资源”指的是任何可以给企业带来潜在优势的东西。但是资源通常具有多重属性, 而且这些属性可以被分割。本文借助产权理论的观点, 把基本的分析单位放在产权上。本文把资源理解成一种权利束, 它包括使用权、收益权、转让权。这些权利影响着个人从资源中获益的能力。而资源的价值与这种获益能力正相关, 从而也与隐含的产权正相关。因此, 理解资源价值的关键是理解什么决定着产权以及这一产权所带来的相应获利能力。

在产权分析方法中, 企业拥有一种资源, 也就意味着拥有了这种资源不同属性的权利束。然而, 企业对这些产权的控制程度是不同的。如果产权的控制成本太高, 所有者就会把这一产权置于“公共领域” (public domain) 。因此, 资源的价值不仅取决于它的稀缺性, 也取决于对于特定产权的控制成本。这也就是说, 交易成本影响着资源价值。

(二) 交易成本为正的环境

科斯定理指出, 在交易成本为零的条件下, 产权的最初分配方式与效率无关, 市场的配置可以创造资源最大的价值 (Coase, 1960) (1) 。

因此在交易成本为零的环境下, 市场可以解决所有的问题。但是交易成本为零的假定限制了我们对于战略问题的理解。这是因为:首先, 在交易成本为零的世界里, 根本不需要研究创造和获取价值的问题。因为资源都会在市场机制下得到最优的配置并且在配置的过程中不需要耗费成本;其次, 按照科斯的理论, 在交易成本为零时, 所有的组织安排都同样有效。因此企业不可能通过改变组织结构、形成组织能力等方式来获取竞争优势;第三, 在零交易成本的前提下, 需求和供给不会存在缺口, 没有人可以利用市场力量 (如减少供给) 来获得超额利润。因此, 战略活动只有在交易成本为正时才更有意义, 要理解战略问题就必须要考察交易成本。

科斯定理已经考虑了这一问题。科斯定理的隐含命题是, 当交易成本为正时, 资源的配置会发生扭曲。这也就意味着, 界定资源产权的交易成本以及保护这些产权的交易成本可能会耗散资源的价值。随着价值的耗散 (巴泽尔, 1997) , 交易双方分享的价值将减少。也就是说, 交易成本影响着交易双方可以获取的总的价值。由以上分析可以看出, 交易成本的存在意味着理解价值创造比现在的考察更为复杂。在交易成本为零时, 交易所创造的价值可以清晰地表示为生产者剩余与消费者剩余之和。然而, 交易成本的存在意味着保留价格应该扣除相应的交易成本。交易成本实际上影响着总的成本和最终形成的价格, 所以, 在交易成本为正时的消费者和生产者剩余与交易成本为零时的会有所不同。因此理解“价值创造”必须要关注交易成本, 因为降低交易成本可以使交易双方获取的价值增加 (Williamson, 1999) 。

二、竞争战略的产权分析框架

从产权理论的角度看, 竞争战略的目的是选择攫取和保护行为的有效组合, 从而使得企业扣除交易成本后创造的价值最大化。图1构成了竞争战略的产权分析框架。

(一) 获取价值

产权影响着所有者获取价值的能力。给定资源的某一特定用途, 获取价值的能力取决于资源所有者为排除他人攫取这一特定产权而花费的保护成本。因此, 交易成本取决于保护产权的成本。在本文的研究中, 产权是实际的所有权, 而不是法律上的所有权 (巴泽尔, 1997;周其仁, 2000) 。

由于存在保护成本, 所有者不可能拥有资源的所有属性;同时, 保护成本还意味着产权面临着被攫取的可能性。本文把“攫取”看作占有他人产权, 而不给予补偿的行为。例如, 交易双方经过讨价还价达成协议, 但是卖方所提供的商品质量低于协议规定的质量。卖方的这种签约后的机会主义行为就攫取了买方的 (部分) 产权。当然, 攫取还包括模仿、盗版、反向设计等行为, 更宽泛的攫取行为还包括价格竞争、质量竞争和技术竞争等竞争行为。这些攫取产权的行为都没有给予所有者以相应的补偿。因此, 企业中所有的产权都可能被行业中的其他成员, 以及新进入者和替代品生产者攫取。

相对于“攫取”, “保护”则是减少其他成员攫取产权的行为。产权所有者可以利用法律体系或私人的秩序来实施保护。当然阻止他人进入市场、设立进入壁垒或增加模仿成本、治理机制等也是针对他人的攫取而进行的保护产权的行为。

本文将一种资源的产权看作该资源的使用权、收益权和转让权, 而且资源的价值取决于产权的受保护程度。我们假设企业通常追求扣除攫取和保护成本 (即交易成本) 后的价值最大化。这与竞争战略理论的核心问题 (比如选择最优的市场定位、市场活动和资源组合来实现企业获取的价值最大化问题) 有一定的联系;不同的是, 它强调了产权和交易成本的重要性, 加入了对于交易成本 (攫取成本和保护成本) 因素的考察。

从交易成本的角度来讲, 某企业所获取的价值是图1所示各种因素相互作用的结果;这些因素包括其他市场成员针对本企业的攫取行为、企业的保护行为、企业自身的攫取行为、以及企业和它的利益相关者之间的讨价还价行为。

特别需要强调的是, 预期对于攫取和保护的行为具有非常大的影响。如前所述, 保护程度越高, 攫取的行为越少。当然攫取的行为越少, 所需要的保护行为也就越少。因此有理由认为, 所有的攫取行为都建立在攫取者对于保护产权行为预期的基础之上;同样, 所有的保护行为也都建立在对攫取行为的预期基础之上。因此, 保护 (攫取) 产权的行为必须会影响攫取 (保护) 产权行为的预期。例如, 麦当劳投入了大量的精力建立和维持品牌, 这种行为改变了潜在攫取者对于攫取成本的预期, 因而限制了特许经营者攫取品牌价值的行为 (如降低质量) 。市场进入博弈 (Tirole, 1988) 进一步说明了攫取与保护的这种特性:潜在进入者和在位者根据他们对于收益状况的预期, 决定是否进入。因此, 改变对手的预期可以决定最终的子博弈精练均衡解。比如在位者可以通过形成过剩的生产能力来影响进入者的收益预期, 从而最终的子博弈精练均衡解为进入者选择不进入。这一均衡使在位者的产权得到了保护。因此, 产权不仅与契约和法律相关, 也与个体的竞争性策略行为相关。

当然, 预期与攫取者 (保护者) 的个人判断有关, 而个人判断又与个人所掌握的信息有关。信息越完全, 预期越准确。但是获取信息本身是有成本的, 不同的市场参与者获取信息的成本也不尽相同。因此, 可以通过信息改变对手的预期和对手的攫取 (保护) 行为, 从而赢得竞争优势。

(二) 企业的攫取行为

一个企业可以通过攫取行来增加它获取的价值。攫取成功的必要条件是有产权处于公共领域。这可能是由于其他市场参与者在存在保护成本的情况下, 把某些产权置于公共领域可能是最优的行为。当然, 没有保护的产权并不意味着一定会被攫取, 这是因为攫取同样也要付出成本。因此, 考虑攫取的行为还需要考虑攫取的成本。企业的攫取行为有很多的方式, 如道德风险、逆向选择、敲竹杠以及其他竞争性行为。而且, 攫取的行为可以针对竞争对手、消费者、供给者、联盟伙伴等所有的利益相关者。所有的攫取行为都围绕着没有得到完全界定的产权展开, 而交易成本的存在使产权不可能得到完全的界定。例如签约成本的存在使得契约不可能完备;监督成本的存在会导致道德风险行为、考核产品属性的成本会引起逆向选择问题;以及针对进入者和模仿者的保护成本会使得获得的收益减少等等。

(三) 针对本企业的攫取行为

其他企业针对本企业的攫取行为将减少企业获取的价值, 这有两个原因。第一, 攫取者可以通过敲竹杠、道德风险、逆向选择或模仿产品等行为获取收益, 这些行为显然会减少原有企业的收益。第二, 减少其他参与方的攫取行为可以增加企业的价值。比如, 不同质量的产品以同一价格销售, 买者可能为了买到高质量的商品而付出考核成本。但是消费者这种考核成本会使得资源创造的价值减少, 相应地会引起市场均衡数量的减少。这一解释可以帮助我们理解现实生活中的一些行为。例如, 超市向顾客提供不允许挑选的水果, 减少了顾客的考核成本, 从而减少了价值耗散。

(四) 企业的保护行为

如果没有攫取的行为, 也就没有保护的行为, 因此保护行为与攫取行为是相互关联的。这也就是说, 保护行为会改变攫取的成本。现有的战略管理文献提出了保护的很多方式, 比如提高模仿成本以及设置进入壁垒 (Tirole, 1988) 。产权理论对于保护和攫取提出了新的理解:第一, 它明确指出由于保护本身也需要付出成本, 所以不可能实现完全的保护, 因此很有可能发生攫取行为。第二, 保护的行为会耗散资源的价值, 如果可以降低保护成本, 就可以获取更多的价值。第三, 保护产权的方法不仅限于提高模仿的成本和设立进入壁垒, 也包括签订契约、对产品分类和保持产品和服务质量的稳定性。

(五) 讨价还价能力

战略管理理论将讨价还价能力看作企业可以获取多少价值的决定因素 (Porter 1980) 。讨价还价能力主要由企业的规模、外部选择、耐心等因素决定, 这种讨价还价能力决定了企业获取价值的份额, 从而也决定着产权的实际内涵。换个角度来看, 产权能否得到很好的执行也影响着讨价还价的能力。例如, 如果契约可以得到完全的规定和执行, 那么企业的投资是否具有专用性则变得并不重要, 而企业是否具有外部选择权则变成了获取价值的关键。

另外, 产权的理论框架指出了讨价还价还可能会导致价值的耗散。这既表现在讨价还价的失灵, 也表现在由于信息的不对称所导致的交易行为的减少。

三、结语

产权理论把减少价值的耗散看作价值的新源泉。本文的分析框架提供了一种理解企业创造和获取价值的具体方法。这一框架除了包含了现有的战略管理理论以外, 还包括了一些新的内容:强调攫取和保护行为都是有成本的, 应该考虑二者的权衡关系;指出攫取和保护行为会导致价值耗散, 因此可以通过减少耗散来增加价值;提出降低消费者的交易成本 (如考核成本) 可以增加企业的价值。

这一框架还可以帮助管理者对于不同的产权组合的选择进行比较。例如, 利用这一框架可以比较资源的不同用途所引发的不同的攫取和保护成本, 从而使得资源的价值最大化。当然这一理论也应该考虑以下的权衡关系:将资源用于保护本企业自身的产权, 还是用于攫取其他企业的产权。显然, 这一框架对企业资源的整体配置有着重要意义。

参考文献

[1]Coase, R.H., The Problem of Social Cost, inidem.The Firm, the Market and the Law, Chicago:University of Chicago Press, 1988.

[2]Williamson, Oliver E., Strategy Research:Governance and Competence Perspectives, Strategic Management Journal, 1999.

[3]巴泽尔.产权的经济分析[M].上海人民出版社, 1997.

管理框架 篇9

一、预算编制环节的绩效改革

对预算编制环节进行绩效改革, 需要将绩效的观念深入到预算编制和资金分配的各个环节, 具体来说主要有下列几个绩效改革的方向。

(一) 以绩效目标为编制预算的依据

高校的绩效目标是绩效预算管理的基础, 高校预算的编制要以绩效目标为出发点, 即从高校总战略目标细化为高校总的绩效目标, 各个部门根据总目标制定本单位的绩效目标, 并制定资金预算和工作计划。绩效目标是一个完整的目标体系, 包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。具体的绩效指标和可衡量的绩效标准, 避免了部门目标与绩效目标的脱节, 保证了绩效目标的可实现性。

(二) 引入以成本效益分析为基础的预算编制方法

近年来我国部分公立高校开始采用零基预算法编制预算, 但是由于当前国家预算制度的局限和零基预算本身的复杂性, 零基预算法未能得到很好的运用。将“绩效预算”和“零基预算”相结合的预算编制方法, 可以在一定程度上解决这个问题。首先, 在绩效预算管理模式下实施零基预算, 各个部门获得的经费与绩效指标的完成情况紧密相关, 通过引入绩效指标来为预算决策提供依据, 使得零基预算方法有了更科学的经费起点。其次, 绩效预算与零基预算结合, 使得绩效指标在预算过程中不仅是部门运行绩效的衡量标准, 还是细化绩效目标的重要指标, 从而促进预算的编制程序形成动态的循环系统。

(三) 对申报的预算项目实施事前评估

将绩效管理与预算管理有机结合, 就需要在预算执行前对预算申报的项目进行绩效评估。在预算编制环节, 高校对新申报的支出项目进行成本效益分析和反复论证, 保证项目的设立与高校长期发展规划和总绩效目标相一致。在事前对申报的预算运用绩效标准衡量评估, 增加高校立项的科学性和谨慎性, 使预算资金使用更具效益, 有助于高校的长久稳定繁荣。

二、预算执行和控制环节的绩效改革

对高校预算的执行和控制环节进行绩效改革, 主要任务是对预算资金的投入过程和产出效果进行监督和控制, 保证资金的使用效率。

(一) 加强对产出和效果的控制力度

绩效预算管理模式要高校重视资金投入的产出和效果, 预算执行效果主要取决于高校财务部门预算执行管理力度和高校预算调整的规范性。首先, 高校各个部门执行预算时要有明确的绩效目标和绩效标准。其次, 预算执行力度较强的高校, 对预算支出的核定能够做到按核定数额和核定项目使用经费。最后, 注意资金的产出和结果和绩效目标之间的联系, 对偏离绩效目标的预算执行, 予以及时调整。

(二) 建立和完善绩效运行跟踪监控管理系统

高校绩效运行跟踪监控管理是一种事中绩效监督, 绩效跟踪监控机制通过定期采集绩效运行信息并汇总分析, 对绩效目标完成情况进行跟踪管理和督促检查, 其主要目的是防止错误和舞弊的发生, 确保高校预算绩效计划的正确执行以及绩效目标的实现。高校在执行预算过程中, 要加强对绩效信息的采集, 利用日常督查和重点项目组织专门绩效监督相结合的方式, 对预算的执行是否偏离绩效目标进行监督, 并及时发现问题予以纠正。因此, 高校需要建立健全职责明晰、权责一致的绩效跟踪监控管理体系, 保证绩效目标的实现。

三、预算支出绩效评价环节的改革

高校绩效预算管理的成功与否, 关键在于能不能合理地对高校的预算支出进行与绩效挂钩的绩效评价。预算支出绩效评价的主要任务是正确评价高校预算支出绩效实施的效果, 即评价预算支出绩效实施的合规性和效益性。

(一) 提高高校管理层对绩效评价的重视度

绩效评价是绩效管理的核心, 但是目前我国公立高校对绩效评价的重要性认识不足, 部分高校没有开始实行绩效评价, 或是绩效评价只是走走形式, 没有发挥到实质性的作用。所以应该将绩效意识深入到高校预算管理的每个环节, 预算支出的编制开始不仅注重投入, 更要注重产出与效果, 预算执行过程中重视对绩效情况的事中监督, 并在预算事后及时反馈绩效评价结果。通过绩效评价传递的绩效信息来指导预算的全过程, 并为后一阶段的预算管理提供依据。

(二) 利用绩效评价结果实施绩效问责制度

建立科学、合理和有效的预算绩效评价体系, 是完善预算问责机制的基础。预算的绩效问责机制, 使高校对资源输出和绩效产出的结果负责, 促进高校在提高教学质量、降低成本, 增强资金运用效率等方面改善绩效表现。通过对预算支出进行绩效评价, 客观地反映预算部门资源投入的结果效益, 其最终目的不在于问责, 而在与确保预算资金效益最大化。

(三) 优化评价指标体系

为了是高校的绩效评价指标体系更加科学合理, 应该从这么几方面进行优化:首先, 绩效指标体系必须围绕绩效目标设立。因为绩效评价指标不仅对绩效目标的实现情况进行考核, 还要对绩效目标的设立情况进行评价, 所以绩效目标的设定工作一定在实施绩效评价之前。其次, 绩效评价指标应当能全面反映预算支出与产出绩效之间的关系, 要重点对资金使用效率和效益的绩效评价。最后, 绩效指标体系的构建要遵循一定的原则, 这些原则包括绩效性、代表性、系统性、可比性和定性与定量相结合原则。同时, 还应该确定各个指标的标准, 它是衡量绩效目标完成情况的依据。

四、预算评价结果反馈与运用环节的绩效改革

对绩效评价结果反馈和运用环节进行绩效改革, 高校进行绩效评价的目的就是通过评价结果了解预算经费的使用情况, 并对预算执行部门进行激励与约束, 并为以后年度绩效目标的设立和预算的编制提供依据和经验, 最终达到提高高校资金效益的目的。

(一) 建立绩效评价结果反馈和运用机制

绩效评价结果反馈和运用机制主要包含两方面内容:一是将绩效评价的结果及时反馈给预算执行部门, 帮助预算执行部门找到绩效预算管理过程中存在的问题和预算结果与绩效目标之间的差距, 以便于其进一步地改善预算管理制度, 提高预算管理水平。二是将绩效评价结果反馈给高校财务管理部门和教育主管部门, 对于高校管理部门可以作为以后年度设立绩效目标和编制预算方案的经验和依据, 教育主管部门可以通过绩效评价的结果进行实施绩效问责。

(二) 提高绩效评价结果的透明度

绩效评价信息公开是绩效预算管理的重要环节之一, 绩效评价结果的公布有助于实现群众的监督作用, 加强预算单位的自我约束, 是畅通信息沟通渠道、提高管理者责任感的重要途径和手段。同时, 绩效评价结果的公布会自发形成预算实施单位之间的良性竞争关系, 绩效预算表现好的部门得到鼓励, 绩效预算表现差的部门产生压力, 从而产生的潜在的激励与约束效应。

(三) 对绩效评价结果建立相应的激励与约束机制

依据预算绩效评价结果建立相应的激励与约束机制可以激发高校各部门实行绩效预算的积极性, 有助于高校的资源优化配置, 对绩效预算管理起到保障作用。高校应该设置专门的绩效评价机构对各部门的绩效完成情况进行评价, 并以评价结果作为下一年度预算资金分配的因素。同时, 可以考虑将绩效考核结果和教职工的奖金和评优相挂钩, 绩效考评优秀的员工奖金多, 绩效结果差的员工奖金少, 或者将绩效考评结果作为选拔任用, 晋升晋级的重要依据, 充分调动教职工绩效预算的积极性。

五、结论

绩效预算是一项综合性强、涉及面广的系统性工作, 在高校实行绩效预算管理时应该注意两个问题:一是避免片面追求绩效指标而产生的短期行为, 减少各院系部门为实现绩效目标扭曲处理财务数据, 建立科学的绩效评价指标, 考虑高校的长远发展。二是绩效预算管理必须落实到高校日常管理工作中, 学校内部建立有效的控制机制是相当必要的, 内部审计与内控信息报告制度可以对绩效预算的执行过程进行实时监控。

参考文献

[1]王娜.回顾高校预算管理改革引入绩效预算管理模型[J].经济师, 2011 (02) .

[2]李淑宁, 聂保清, 胡周娥.浅议加强高校预算绩效管理[J].陕西省经济管理干部学院学报, 2004 (11) .

[3]张泽明, 周茵.论我国高校绩效预算制度研究[J].商场现代化, 2009 (18) .

管理会计报告体系的基本框架 篇10

我国著名财务会计学者张先治认为, 在市场经济体制和现代企业制度下, 企业的经营决策可从资本经营决策、资产经营决策、商品经营决策和生产经营决策四个层面进行, 并相应形成四种经营责任中心。因此, 管理会计报告体系的建立可以此为依据, 形成资本经营报告、资产经营报告、商品经营报告和生产经营报告四大报告系统。

(一) 资本经营报告系统

资本经营型的特点是围绕资本保值增值进行经营管理, 把资本收益作为管理的核心。资本经营型企业的管理目标是资本保值增值或追求资本盈利能力最大化。因此, 资本经营的内涵是指企业以资本为基础, 通过优化配置来提高资本经营效益的经营活动, 包括资本流动、收购、重组、参股和控股等能实现资本增值的领域, 使企业以一定的资本投入, 取得尽可能多的资本收益。

反映资本经营核心目标的指标是净资产收益率。要实现资本经营目标, 一方面要提高总资产报酬率, 即搞好资产经营;另一方面要搞好资本运作, 降低资金成本, 特别是降低负债成本, 优化资本结构, 利用税收政策合理避税。因此, 资本经营报告系统应包括:资产经营报告、资金成本报告、资本结构报告、所得税报告、经济增加值 (EVA) 报告等。

(二) 资产经营报告系统

资产经营型的基本特点是把资产作为企业资源投入, 并围绕资产的配置、重组、使用等进行管理。在资产经营情况下, 产品经营或商品经营要以资产经营为基础, 即围绕资产经营进行商品经营和产品经营。资产经营型企业的管理目标是追求资产的增值和资产盈利能力的最大化。因此, 资产经营的基本内涵是合理配置与使用资产, 以一定的资产投入, 取得尽可能多的收益。

反映资产经营核心目标的指标是总资产报酬率。企业要搞好资产经营, 一方面要提高销售利润率或商品的盈利能力, 即搞好商品经营;另一方面要搞好资产配置与重组, 提高资产使用效率, 加速全部资产周转。要加快总资产周转速度, 关键在于优化资产结构, 使全部资产都充分发挥作用, 避免资产闲置及损失浪费。因此, 资产经营报告系统主要包括:商品经营报告、资产结构报告、资产利用程度报告、对外投资报告、资产损失及不良资产报告、资产利用效果报告、资产重组报告等。

(三) 商品经营报告系统

商品经营型的基本特点是围绕商品生产进行经营管理, 包括供应、生产和销售各环节的管理及相应的筹资与投资管理。商品经营型企业管理的目标是追求供产销的衔接及商品的盈利性。因此, 商品经营的基本内涵是企业以市场为导向, 组织供产销活动, 以一定的人力、物力生产与销售尽可能多的社会需要的商品, 取得尽可能多的利润。

反映商品经营核心目标的指标是经营利润率。企业要从商品经营角度追求利润最大化的直接目标, 一要提高营业利润率, 二要扩大销售规模与水平。同时, 要实现商品经营的利润最大化, 增加产量、降低生产成本是基础, 即搞好产品经营;同时, 要注重产销平衡、提高商品销售价格、降低采购价格及相关费用。因此, 商品经营报告系统主要包括:产品经营报告、营业收入报告、商品销售价格报告、市场占有率报告、采购价格报告、管理费用报告、营业费用报告、财务费用报告、营业外收支报告等。

(四) 生产经营报告系统

生产经营型的基本特点是企业只管生产, 不管供应与销售, 更不管筹资、投资等。单纯生产型管理的目标是完成生产任务, 降低生产消耗。因此, 产品经营的基本内涵就是在企业统一战略计划指导下, 组织产品生产, 以一定的人力、物力消耗, 按时、保质、保量生产出一定的产品。

二

而从企业管理过程角度来分析, 企业的日常管理可以分为决策、控制和评价反馈三个部分, 相应的企业的管理会计报告体系可以分为预算管理、过程控制和绩效评价几个方面。

(一) 预算报告

预算报告是管理会计报告体系的重要组成部分, 是企业决策和控制的重要手段。目前全面预算成为大型企业经营管控的必备工具, 财政部也就全面预算出台了一系列准则、规范。预算管理不仅仅是财务管理的工具, 也是企业管理流程再造、提升企业管理水平的重要手段。预算报告体系主要包括营业预算、资本预算与财务预算等。

1.经营预算

预算报告中的经营预算报告应当充分考虑企业经营的不同环节, 编制采购预算、销售预算、生产预算等。

2.资本预算

本报告由投资预算报告与筹资预算报告两方面构成, 前者可以帮助企业更快地发展, 实现更高的资本利用效率, 后者反映了企业在预算期内所需要短期筹资与长期筹资数额等信息。

投资预算是企业发展的年度蓝图, 关乎企业的战略全局, 是企业发展的上限所在, 因此, 投资的风险一般远大于经营风险, 做好投资预算关系到企业的生死存亡。筹资预算的主要作用是弥补投资、经营预算的资金缺口。因此, 其具有保障性的作用, 关乎资金链的安全, 是企业生存的底线。主要特点是, 筹资预算必须具有充分的可行性, 筹资预算的编制需要相对保守, 必须确保计划能够落实。

3.财务预算报告

财务预算报告由现金收支预算、损益平衡预算与财务状况等信息共同组成。其中现金收支预算可以针对预算期内一切现金收入或支出制定报告, 反映客观的现金使用情况。损益平衡预算报告能够真实地反映企业利润情况, 分析利润变化的根本原因, 从而为优化企业决策提供重要参考。损益平衡预算以变动成本法为根据, 项目主要包括预计营业收入、预计营业成本、预计边际贡献、预计期间费用、预计利润总额等。财务状况预算可以准确评价企业在预算期内的资产规模与分布情况, 财务状况预算表中的项目主要由预计资产、负债与所有者权益三方面构成。

财务预算是对业务预算数据的提取和总结, 与业务预算之间具有继承性和指导关系。

(二) 决策控制报告

决策控制报告包括投资、筹集、经营等方面的决策。现代企业管理会计报告体系中决策控制报告体系由决策模块与控制模块两个模块构成, 主要实现投资、筹资等服务功能。投资决策报告可以帮助企业进行内部项目投资与外部投资方式的选择, 通过确定成本与机会成本, 得出对企业价值创造优势最大的投资项目。筹资决策报告主要确定筹资的具体方式与结构, 针对资金需要评估并预测最符合企业实际情况的筹资方式。经营决策报告主要体现在企业成本管理方面, 如成本定额分析、作业成本管理、订单和专案管理等。

(三) 责任考评报告

责任考评报告是管理会计报告体系的重要组成部分, 主要包括经营业绩考评报告、预算执行报告、投资后评价报告等。责任考评报告对企业的长远发展具有重要意义。

三

熊铎从平衡计分卡角度分析, 人为管理会计报表体系应分为以下四个维度。

(一) 财务维度报告

平衡计分表中的财务维度并不仅仅包括在财务会计报表中被广泛运用的历史评价财务指标, 还包括根据公司情况进行修正的财务指标, 所以管理会计报表中的财务维度报告不局限于财务会计报告提供的内容, 财务维度报告可以说是对财务会计报告的增加和调整。因为如今财务会计核算方式会歪曲企业真正的价值和经济状况, 所以财务维度报告主要是给企业内部的管理者提供企业真实经营状况和结果的信息。经过调整后的会计信息应当可以反映每个部门、每个客户乃至每项资产所产生的经济利益, 从而使管理者能够保留优质资产与客户, 剔除没有价值的资产与客户。管理会计报告还应当提供像资本报酬率、经济增加值这种调整后的指标, 来补充会计财务报告对公司价值等反映不真实的不足。

(二) 客户维度报告

在平衡计分卡理论中, 客户被认同为企业最为重要的资源。没有客户就没有企业, 没有客户就没有价值。客户作为企业利润的来源, 理应在管理会计报表中占有一席之地。在客户维度报告中, 至少应当包括新客户的获得、老客户的保持、客户满意度、客户价值、市场份额这几个方面。客户维度报告应当定期对这几个方面做出调查和披露。销售部和市场部作为客户维度报告的主要使用者和提供者, 应当随时做好记录工作。同时, 这些数据被他们获取后, 也能够帮助他们更好地寻找挖掘客户价值, 从而提升公司价值。

(三) 内部流程维度报告

平衡计分卡理论中的内部流程维度主要是为了客户维度服务的, 只有企业拥有一个完善健全的内部流程, 才可能保持较高的客户满意度, 从而更多地增加新客户, 更好地维持与老客户的关系。在管理会计报表的内部流程维度报告中, 像资产周转率、订单的反应速度、新产品投产周期等这些指标是应该被重点关注的。内部流程维度报告首先要迎合客户的需求, 知道客户需要什么样的产品和服务, 解决公司现有的产品与服务有什么不足, 应当如何改进这样的问题;其次, 公司内部产品生产经营的运转效率, 资源的利用率, 产品和服务的质量控制等方面的信息要及时汇报给管理层, 使管理层时刻保持对公司全面的控制, 以便做出正确的决策;最后, 创新作为公司长期保持市场领先水平的灵魂要素, 也应当在内部流程维度报告中被全面反映, 通过对客户需求的了解来进一步推进创新的步伐, 又用产品创新服务创新来获得更多的客户。

(四) 学习与成长维度报告

管理框架 篇11

关键词：高校；财务；管理；系统框架

中图分类号：TP311.52

设计可持续发展的高校财务管理系统框架，使各个方面的管理数据和财务信息形成及时、良好、通畅的互动机制，相互之间有一系列的勾稽关系和指标控制，为教学科研单位的管理、各相关部门的管理、财务管理、高校领导层和政府主管部门决策提供准确、及时、科学的理论依据，成为当前高校财务管理研究的重要课题。

1 高校财务管理的特点及总体需求分析

高校财务管理是高校内部管理中的重要组成部分，与其他管理相比有着其鲜明的特点，这些特点对财务管理有着更高的要求。首先，财务管理趋于复杂化。随着国家财政管理体制的分步改革，包括政府采购、收支分类改革、国库集中支付、部门预决算、绩效管理、公务卡结算等一系列政策的实施，以及我国高等教育事业的发展，都不同程度上增加了财务管理的力度和难度，复杂程度持续提高。其次，財务管理目标效益化。高校属于公益性事业单位，全部经费来源于财政拨款，财政部门对经费使用效益的进一步明确，所有预算绩效考核正在或将要全面推开，要求高校不断加强财务管理，提高经费的使用效益。再次，财务管理在高校资源配置中的杠杆效用。高校的资产全部是国有资产，无论从短期和长期发展的角度对资源进行高效的配置对学校的发展至关重要，这就需要财务管理充分发挥其杠杆和能动作用。这些特点和当前形势要求高校财务管理是以资金、资产管理为对象，以提高服务和管理水平为目标，以学生、教职工、资产、资金为总资源框架，立足于资源优化配置，依托国家教育标准体系，以强大、科学、融合、时尚的技术平台为基础，以统一的业务标准、数据标准和沟通标准为依据，以建设绩效预算和项目管理为核心的系统。要求采用大型数据中心整合高校各类业务子系统，链接高等教育需求与高校资源，覆盖高校服务与管理的整个业务流程，既能够支撑日常业务处理又能够服务于高校统筹管理与决策。同时以先进的平台技术将高校的组织管理机构、政策、程序和措施融合到行政、管理、财务和会计系统，保证经济活动合法合规以及资金、资产的安全真实完整，实现高校经济活动的风险防范和管控。

2 设计思路

新的高校财务管理系统是一个由多个子系统组成的管理体系，体现“以法为度、以人为本”的基本理念，适应财政改革和新财务制度、会计制度需要，实现全面精细化的预算管理、各项资金使用的动态监控、与银行的实时互联支付、与校内各业务系统互联互通的信息传递、基于数字化校园网络的财务办公、为校内外实时提供信息服务。实现高校以经费指标为核心、业务为先导、资金事前、事中控制相结合的全过程互动管理，比较而言，着眼于整个学校管理体系，更加注重综合服务，集成业务办理，将校园综合信息门户、行政协同办公、移动云终端、校园网集成、银校互联等全新技术加以应用，实现信息收集及过程监控，实现人才培养、科学研究、社会服务等一体化应用，全面提升管理服务水平。

3 总体框架

3.1 组织机构

高校财务管理系统相对应的组织机构设置要充分体现符合高校发展趋势和长期财务规划，根据财务管理的基本原则、目标任务和管理体制，设置更具专业水平的总会计师一职，在党委会或财经管理委员会的领导下开展工作，负责管理和协调高校财务处和其他相关部门的业务。财务机构内部按照财务、会计和服务三个功能进行设置，财务主要实现计划、管理的职能，包括预决算管理、收入管理、票据管理、制度建设、绩效考核、内部控制等；会计就是实现核算、监督的职能，包括资金核算、校银互联、基本建设、集中支付、公务卡结算等；服务就是实现数据、综合管理，包括数据维护、与校内部门之间宏观、微观的连通和协调、校园一卡通、票据管理、对外的联系协调等，学校可根据具体情况进行组织机构设置。

3.2 应用系统

应用系统的核心可以从财务管理和会计服务两大模块进行设计，财务管理包括全面预决算管理、收入管理、各类项目管理、国有资产管理、分析决策支持等，会计服务包括支出管理、成本核算、会计核算等。

3.3 数据平台

采用国家教育管理信息化标准创建大型数据仓库，可以归集、存储和处理各类共享数据，实现各个应用系统的数据集成，可以保证全校共享信息的一致性，提供有效的决策支持数据，为学校提供信息共享服务的平台，并且可以为新的应用开发提供支持。在制定信息化标准时互联互通部分的标准设计尤其重要，包括数据格式、编码、代码等，应明确应用规范、分级，数据规范、分级，责任部门、授权等，确保数据的准确、一致和完整。数据采用统一关键字段进行规划，利用主题管理功能实现，保证所有数据库里的关键字段编码高度一致，针对主题集成各系统相关信息数据形成主题数据。包括主题库和主题对象管理，主题库能在较长时间内为学校的信息资源提供稳定的服务。

3.4 沟通系统

沟通系统用于各个应用系统之间的互联互通。包括沟通学校各个层面的应用系统和财务管理系统内部的各个子系统，需要设计一些开放标准，即说明人们公认规约的文档，这些规约能使不同的应用系统协同运行，保证了各个应用系统的选择性、开放性和兼容性。通过沟通系统标准的服务接口，将各种数据进行加工，再提供给需要的各个应用系统，使数据全部同步。财务管理系统和校内其他应用系统的数据共享和信息交换也通过沟通系统实现，如同人力资源管理系统、教务教学系统、科研管理系统、学生管理系统等，不管这些系统采取什么样的平台、数据库和编程语言，通过各类接口授权、监控等管理工具，都能对其进行系统间的数据对接和集成开发。

3.5 内控指标体系

高校财务管理系统的建设和内部控制息息相关，2013年施行的高校财务制度明确指出，高等学校应当建立健全内部控制制度、经济责任制度、财务信息披露制度等监督制度。贯彻落实这条内容最主要、最简单、最有效的方式就是通过信息化手段实施内部控制，在系统内部嵌入分析指标体系。要根据学校管理的需要，科学制定内部控制制度，合理设置财务分析指标，开展内部控制工作。指标体系设计必须符合高校组织的发展目标，才能增强其工作技能，促进组织的发展。针对高校项目多、资金多的特点，建设动态监控分级预警方案，通过预警分析系统追踪重点疑点数据。

高校内部控制应当遵循全面性、重要性、制衡性、适应性的原则，关注组织、机制建设、制度、关键岗位、财务信息编报等情况，采用不相容岗位相互分离、内部授权审批、归口管理、预算控制、财产保护、会计控制、单据控制、信息公开等方法，贯穿学校经济活动的全过程，通过制定制度、指标体系分析，对经济活动的风险进行管控。制度主要包括岗位经济责任管理办法、内部牵制制度、票据管理办法、财务管理办法、会计报销办法、授权审批制度等等。分析指标体系主要有基本办学指标、预算管理指标、财务风险管理指标、收支结构指标、财务发展能力指标、教学分析指标、科研分析指标、人才培养分析指标等等。

4 结束语

新的高校财务管理系统的建成使管理信息的实时传递成为现实，财务控制由原来的事前控制（预算）、事中控制（会计）和事后控制（内部审计）变为实时控制，可以对高校的经济活动进行连续、有效的监控，充分发挥财务管理的作用，最大限度地提高资源的使用效益，保障各项事业的健康发展。

参考文献：

[1]李成慧.高校财务管理系统的设计与实现[D].电子科技大学，2013.

[2]朱丽丽.高校财务管理系统[D].吉林大学，2012.

管理框架 篇12

随着科学技术的发展, 移动电话为人们的生活带来极大方便, 手机电视就是这个时代的产物。现在3G移动通信离人们的距离越来越近。只要打开手机上网, 或者下载移动手机客户端软件, 开通移动手机电视业务就可以随时随地用手机看到大量精彩视频。运营内容涵盖新闻、短剧、音乐、影视、自然、人文等多个方面, 向用户提供优质服务。

针对2.5G, 2.75G, 3G等多种网络条件, 目前手机电视在全国范围内提供基于移动通信网的手机广播电视运营业务。随着手机电视的诞生, 一个新的产业链脱颖而出, 在这个新的产业链中包含:移动运营商、手机电视牌照方、内容提供方、内容运营方等多个环节。这就需要拥有集成资质的手机电视牌照方不仅要在广电体系的规范管理要求下形成与移动运营商在信息、管理、发布、计费等环节建立有效的对接, 同时还要具备高效、完善、灵活且安全的内容集成和运营管理手段。作为产业链中最为核心的角色, 肩负着规范产业环境、完善产业结构、带动产业发展的重任。

通过构思一套完整的信息管理平台, 满足广电管理规范, 有效集成和灵活管理内容及合作伙伴, 做到安全播控和播出的同时, 还可以达到带动产业良性发展的目标, 最终使得中国的3G业务在健康的环境中蓬勃发展。

1手机新媒体业务分析

1.1 业务现状

1.1.1 2G～2.75G业务现状

目前中国移动2G和2.75G的手机电视业务发展在几个运营商中最为成熟, 包含WAP门户和手机电视客户端两种形态。同时与中国移动合作的手机电视牌照方也最多, 其中包含4家拥有集成资质的牌照方和3家自制节目资质的牌照方。业务形态包含:虚拟直播 (长时点播) 、点播、下载等方式。中国移动目前的收入规模可以达到月收入1 500万左右, 每月活跃用户达到190万以上。而中国电信和新联通无论在收入规模和用户规模上都相去甚远。

1.1.2 3G业务现状

现阶段3G业务对于各个运营商来说都属于刚刚起步阶段, 虽然在业务形态上基本上是2G或2.75G业务的平移, 但由于网络基础建设还不完善, 用户规模还相对非常小。

1.1.3 业务发展趋势

由于未来3G业务的展现方式和用户体验都比之前的业务要好得多, 因此未来业务的发展空间更大。现阶段以媒体属性的内容偏多, 由于传统媒体的内容资源逐渐会受到来自于如CMMB方面的冲击, 因此立足于符合手机用户需求特征的非传统媒体节目、优质内容、差异化内容、垂直类内容将会符合现在手机电视未来的发展。这样一来, 更多的优质内容将会呈现几何倍增长, 越来越多的内容提供商和媒体将会参与进来。

1.2 受众特点

1.2.1 用户特征

手机电视的用户以学生、军人、企事业单位人员、公司职员、经商人员为主, 大体年龄段在15～35岁之间, 具备一定的消费能力、拥有一定的文化背景, 喜欢尝试新鲜事物。用户关注最多的并非传统电视媒体节目, 而是影视、娱乐、资讯、短剧类的节目。

1.2.2 使用习惯

手机电视用户一般集中的使用时间是在中午12:00～13:00, 晚上22:00～凌晨2:00, 这说明绝大部分用户是在闲暇时间关注手机电视。

1.3 产业模型

1.3.1 手机媒体的产业结构特征

手机媒体的产业结构由移动运营商、牌照方、内容提供方和内容运营方多个环节组成。在这个结构中, 移动运营商扮演网络支持、计费支持、基础平台支撑和售后服务等方面的角色, 牌照方负责内容的版权合法及安排播出, 内容提供方负责内容的生产, 而内容运营方这负责内容的销售。产业链中的各角色之间通过内容收入各自分账。对于用户而言, 每条内容都是收费的。同时, 目前的产业结构还不够完善, 牌照方承担内容集成, 而商业模式造成了中下游的内容提供方难有生存空间。

1.3.2 与传统媒体的差异

在传统媒体中, 一般情况下内容面向用户是免费的, 节目要么是电视台自制、要么是购买节目公司的整档栏目, 电视台则依靠广告费收入来赢利。造成了传统媒体中的节目内容必将与手机电视中的内容大相径庭。

综上所述, 手机新媒体业务有以下几个特点:行业发展迅猛、但产业链还不够完善;业务内容繁多、但需要符合安全规范;用户存在需求、但运营方集成能力低;内容差异明显、但有价值的内容不多。

2手机新媒体的主要问题研究

2.1 牌照方核心媒体地位不突出导致政策界定模糊、政策监管困难

从以上的现状分析可以看出, 目前的手机电视整体发展环境还是存在这一定问题的。首先, 牌照方对于播控平台的控制力度不够。目前所有的牌照方在与移动运营商的合作中, 从节目的生产、包装、发布、审核到商用的整个处理过程全部在运营商的平台体系中完成, 这就造成了牌照方从严格意义上讲没有真正对播出平台具备严格的控制权。一旦出于政策的需要对正在播出的节目实施调整时, 仍然需要与运营商共同配合完成, 而运营商的控制力反而更强;其次, 内容安全播出的标准不一。目前的牌照方中有具备集成资质的, 也有只具备自制节目资质的。这些牌照方各自的审核机制不同、审核标准不同、审核流程也不同, 同时牌照方自身集成的内容合作伙伴也各不相同, 有传统媒体、有节目制作公司、有版权发行机构, 同时还有非牌照方的特殊机构存在, 如国家气象局等, 这也造成了牌照方处理不同内容的方式也会不一样;最后, 对于内容提供方资质审核、版权管理的整体环境混乱。目前牌照方很难甄别内容提供方的资质和版权情况, 这就需要牌照方必须要有更为系统和专业的管理方法, 才能确保内容的合法和安全播出。

2.2 产业价值链存在部分断档导致很难突出媒体化发展思路

此前提到, 传统媒体的价值链是完整的, 突出体现在用户、内容及电视台的赢利方式之间是分离的, 而在手机电视产业中这缺少传统媒体完整的价值链, 价值链中的各个环节都和内容面向用户收费关联。这就使得中下游的内容提供商或多或少产生脱节, 内容收入往往不足以弥补投入成本。内容提供方也并未完全把牌照方纳入传媒的领域。牌照方因此必须具备高效的运营和产出能力, 通过产业规模和树立的新媒体地位来拉动产业链下游, 使得内容提供方更具竞争力和积极投入。

另一方面, 针对手机新媒体的专属类内容扶持力度不够。牌照方在新媒体领域中除了要充分发挥媒体作用之外, 还需要根据手机电视独有特征来创造新的产业链, 通过对手机专属内容的扶持来满足用户真正的需要。显然, 牌照方还需要更多地集成拥有手机特质的专属优质内容, 从信息管理角度具备更灵活、更高效、更稳定的处理能力, 而仅围绕着传统媒体展开内容资源显然杯水车薪, 且不合时宜。

结合以上的分析, 目前手机新媒体需要突出媒体特征、树立媒体地位, 加强安全播控力度;需要满足多类型内容的规范性;需要有面向多运营商发展的能力;需要有高效灵活的集成管理能力;需要具备海量信息的有效处理能力。

3构建信息管理平台的需求分析

问题:如何通过创建符合产业特征的信息管理平台, 从而构建手机媒体新的产业链、规范产业方向、树立媒体地位和价值、有效管理信息、适应产业发展趋势、最终形成稳定的、高效的、规模化发展的手机新媒体阵营?

论点1:构思信息管理平台需要满足安全播控的需要。

论据:移动运营商发布平台属于内网全封闭网络, 属于电信级别播控。可认为在播出端节目传输和发布是安全的。在内容审核上, 牌照方两道审核控制内容的播控 (包含:内容审核、页面展现审核、日常监控等) 在不同的运营商都有两道审核机制保障节目播出安全。节目的审核过程从节目上传到平台上开始, 即进入完全封闭的流程。首先, 节目上传是通过平台外置程序自动上传和注册, 程序中固定帐号和登陆密码, 任何产品人员均无法登陆信息管理平台, 之后由审核人员完成初审、终审、测试、待测试, 节目的商用最终由专业的审核人员发布, 当节目需要紧急下线时也是由审核人员及时操作下线或删除, 从而确保了在平台中对于播控的安全性把握和控制力度。

实践证明, 信息管理平台具备一定的安全播控力度。

论点2:构思信息管理平台需要满足多类型内容的规范性审核需要。

论据:信息管理平台对内容的审核包含:内容标题、内容简介、预览图片、节目视频等, 同时, 平台还可以对不同类型的内容进行审核, 如:互动类节目审核、直播类节目监播、虚拟直播类节目预审等。此外, 该平台除了对内容本身进行审核外, 还完成了对内容版权及合作方资质进行备案的机制。当遇到内容出现任何版权问题或资质问题, 均可以立即追溯和查询到合作方, 并对合作方完成节目处理, 同时进入合作方考核和打分体系。

实践证明, 信息管理平台是具备内容规范性的保障。

论点3:构思信息管理平台需要满足多CP运营管理模式的需要。

论据:信息管理平台包含CP管理子系统, 对不同的CP设立各自单独的帐号, CP可以在互不影响的前提下上传各自的内容和注册文档, 如出现内容错误, 平台可以立即报错, 并通过邮件的方式告知错误信息。此外, 在该平台还给各个CP提供了数据统计和结算查询, 便于每个CP及时获取各自的运营数据。

通过实践证明, 信息管理平台是具备满足多CP管理需要的。

论点4:构思信息管理平台需要满足整合多运营方或非集成牌照方的需要。

论据:信息管理平台提供了多层权限管理, 既可以针对某一个运营方进行旗下的内容管理, 同时也给不同的运营方不同的权限, 使得不同的运营方可以在互相不干扰的情况下在各自单独的权限内行使全部的信息管理流程。如:中国气象频道作为独立的运营合作方, 拥有几乎与牌照方相同的管理权限, 在他们的权限里国家气象总局作为独立运营方可以独立完成其内容的生产、发布、审核、测试、商用等全部环节。在这个执行过程中, 牌照方拥有比独立运营方更高的权限, 随时可以做到监控、监管和应对突发事件。反之, 独立运营方的权限是不可逆的。

灵活的权限管理和监控体制可以应对多个独立运营方的需要。

论点5:构思信息管理平台需要满足适应多家电信运营商的需要。

论据:信息管理平台针对不同的电信运营商的不同标准, 可提供不同的接口。在中国移动, 牌照方的信息管理平台前端通过FTP接口与移动的信息管理平台后端无缝联接。而在电信和联通, 则由牌照方的信息管理平台与运营商的基于HTTP协议的发布接口直接对接。

多接口的预留可以保证同时面向多家运营商。

论点6:构思信息管理平台需要满足业务规模发展与资源聚集平台允余需要。

论据:纵观电信运营商近几年的发展战略, 首先从信息通路服务商向综合信息服务商升级, 大概是在3年前, 四大运营商全面提出这种思路;目前, 随着电信重组的完成, 新的三家运营商都是全业务运营, 都在走向固网与移动网的融合 (FMC) , 并相继提出了综合信息资源集聚平台的概念。其实这种理念也是来源于国际先进电信运营巨头的实践, 包括苹果这个巨大的虚拟运营商 (iPhone/iPOD+iTunes+APP Store) 。综合信息资源集聚, 意味着改变传统以单项业务或产品来定义组织架构的概念, 比如固网是固网、语音是语音、宽带是宽带、IPTV是IPTV、手机电视是手机电视, 而是将全部产品服务进行任意组合打包, 不计算单项产品的收益, 而是考虑综合打包产品服务的总收益。最明显的例子是, 电信开展IPTV业务是赔钱的, 但是能够增强用户对固网宽带业务的黏性, 并为从ADSL向ADSL2, FTTH升级提供市场支撑。回到手机电视的层面, 如CMMB现在和中国移动全面合作, 但中国移动并不把CMMB作为单项业务推广, 一定会捆绑在综合信息业务包中。移动、电信和联通自己搞的基于3G的流媒体手机电视/视频服务, 也是如此。因此, 在信息管理平台的建构中, 一定要考虑到手机电视业务和其他信息产品、服务的灵活捆绑问题, 表现为资源集聚平台的冗余建设。

通过预留的多业务平台接口可以为今后资源聚集平台的允余提供储备。

4信息管理平台构架

信息管理平台构架及功能描述如图1所示。

CCMS是为了彻底改变原有审核流程而为量身定做的审核平台, 它将提供现有审核流程中MDMC上所具有的相关审核功能, 并对其进行有益的功能修改与补充。CCMS平台目标如下:

(1) 易用性。运营方管理员易于操作与管理CCMS的使用, 由于服务器可以假设在牌照方本地, 将极大提高审核效率。系统将可以及时反馈实时提供数据分析功能。

(2) 数据安全性。每周将对产生的报表数据进行数据备份保证系统运行的安全可靠。及时反馈系统运行状态。

(3) 性能。支持大量并发用户即多CP同时上传, 多个审核人员同时审核。内容在审核业务流程汇总状态变更应用相应迅速。审核平台体系结构图审核平台体系结构如图2所示。

4.1 外部接口需求

(1) 平台接口。

基于Web的用户管理接口;基于后台的MDMC的管理接口;基于后台的未来业务管理平台的预留接口;基于WEB的审核统计接口。

(2) 通信接口。

通信接口有:HTTP接口;FTP接口;牌照运营商业务统计通信接口。

4.2 功能需求

CCMS将作为业务平台的一个子模块, 它的管理配制与使用界面包括:

(1) 用户管理

添加删除用户与用户角色配置。

(2) 权限管理:权限划分将根据不同权限限制用户所看到的各不相同的菜单链接。

(3) 内容管理:共分为三类审核状态:初级审核-支持单一视频审核与批量审核功能;终极审核-支持单一视频审核与批量审核功能;审计历史-根据历史操作列表数据进行再审来发现问题修改功能。

(4) 内容发布管理:内容发布支持单一视频审核与批量发布功能, 支持视频打回审核操作功能;按照按条件查询发布功能支持单一视频审核与批量发布功能, 支持视频打回审核操作功能。

(5) 审核统计管理:分CP内容审核统计;分频道内容审核统计;分日期以及特殊条件统计;手动生成数据报表;根据查询内容定制报表功能。

(6) 下载管理:统计报表下载月报与周报导出功能;视频文件下载;流媒体视频文件导出功能。

(7) CP应用管理:视频注册, 单一个视频注册功能;视频包注册, 批量视频注册功能;视频列表, CP根据此列表中的视频状态进行相关操作处理。

图例汇总如图3～4所示。

5结语

目前信息管理平台已经平稳运行两年有余, 经数十余CP和数名审核人员应用至今, 取得良好的效果。平台每天处理更新节目大约200余条, 每条3～5 min。每日更新总时长在900 min左右, 可以完全满足用户需求。完美地解决了初审终审两道审核的要求, 确保了对播控平台的有效控制及有效解决了内容的安全性。目前该信息管理系统在移动、电信、联通经过分别的检验, 具备非常强的内容管理能力和CP资源聚集能力。通过设计实践这套手机电视内容管理平台, 可以实现很多运营环节中可以自动简化的流程, 并可将产生的数据流统筹处理。此平台是适合于各手机电视牌照运营方的。建立此平台将极大提高工作效率, 缩短产品生成上线周期。

参考文献

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