营销战略框架研究报告

营销战略框架研究报告（精选8篇）

营销战略框架研究报告 篇1

联通郑州分公司《营销战略报告框架》

一、环境分析

1． 外部环境分析

（1）产业结构分析

（2）郑州市场环境分析

（3）消费者需求分析

（4）竞争对手分析

2． 内部环境分析

（1）联通的技术能力

（2）联通现有产品分析

（3）郑州分公司可利用的资源分析

（4）郑州分公司现有的能力分析

二、郑州分公司业务组合战略

1． BCG矩阵

2． 数据固定业务的市场营销战略就是公司的市场营销战略

三、SWOT分析

1． 数据固定业务市场机会分析

2． 数据固定业务市场威胁分析

3． 优势分析

4． 劣势分析

5． 数据固定业务的市场营销战略

四、市场细分

1． 市场细分的变量描述

2． 发现细分市场

3． 细分市场的吸引力

4． 定位细分市场的战略选择

五、营销组合-产品

-价格

-渠道

-促销

六、结论

营销战略框架研究报告 篇2

随着现代公司治理对内部审计的要求不断提高, 审计技术不断创新, 战略审计成为内部审计的一个新课题。而战略审计目前概念上仍不明确, 从国外研究来看, 主要从以下几个角度来定义“战略审计”这一概念:战略审计是计划过程的重要工具, 是公司制定战略之前必须实施的准备工作, 包括对于企业内外环境的分析、过去战略实施效果的评估等等 (Martin Shubik, 1983) ;战略审计是公司战略控制与评估的重要工具, 可以用于评估公司的管理绩效 (Hunger, J.D Wheelen, T.L, 2001) ;战略审计是一种咨询服务, 是公司战略绩效的一种诊断工具。持这一看法的主要是咨询服务公司, 例如麦肯锡咨询公司;战略审计是一种具有公司整体观的管理审计, 可以提供对于公司战略态势的综合评价 (Wheelen, T.L.Hunger, J.D.1987) 。

战略审计并非一个新的审计理论, 而是在风险导向审计理论下的一次视角转换, 其产生与发展都是与内部审计模式的演变息息相关的, 也是内部审计满足公司治理需要的必然结果。

(一) 审计理论发展过程促使战略审计产生

内部审计模式进步经历了账项基础审计、制度基础审计、风险导向审计, 其关注的重点逐渐前移, 视角逐渐扩大, 形成了更有时效性、科学性, 直接参与企业全面风险管理的现代内部审计架构, 最终产生了战略审计。

1. 查弊纠错的账项基础审计 (transaction-based auditing)

审计模式发展的第一阶段, 是账项基础审计, 也叫数据导向审计 (date oriented auditing) 。这一方法在审计方法史上占据着十分重要的地位, 直到今天仍被不同程度地使用。其主要特点是对大量的凭证、账目、会计报表进行全面的逐项核查, 检查账证、账账、账表是否相符, 以确保代理人没有任何欺骗所有者的舞弊行为。

账项基础审计比较费时费力, 因此只能适用于企业规模不大, 经济业务比较简单的情况, 能满足早期审计查错防弊的主要目标。随着资产负债表审计的盛行, 抽样审计技术被更多地采用, 但此时的抽样是根据审计师自身经验进行的主观判断抽样, 抽样风险很大, 很可能遗漏重要项目;同时, 账项基础审计耗时耗力, 难以做到深入分析, 在发现技术性错误或舞弊行为后, 不能反映出错弊产生的原因及会计系统的不合理缺陷。

特别是在现代企业经济业务规模不断扩大、业务复杂性不断提升的情况下, 内部审计人员无法对凭证账簿进行全面详细的审查, 账项基础审计已经不能达到预期效果, 而且抽查数量仍然很大, 即使以判断抽样为主, 样本选择带有很大的盲目性。因此, 为了保证审计质量必须寻找更为有效, 更为可靠的审计方法。在这种环境下, 产生了制度基础审计 (system-based auditing) 。

2. 关注内部控制的制度基础审计

随着股份公司的涌现, 越来越多的企业成为公众企业, 受到社会公众更多关注。而且, 企业为了管理的需要, 内部控制制度也日趋严密有效。在这种形势下, 内部审计作为董事会直接管理的机构, 其主要目标不再是强调发现记账差错和揭露舞弊行为, 而是验证财务报表是否真实、公允地反映了公司的财务状况和经营成果。经过长期审计实践, 审计师发现内控的评价对于审计工作具有深刻的意义。于是, 20世纪40年代制度基础审计开始成为审计方法的主流。

制度基础审计要求审计师对单位内部控制制度要有全面的了解, 并强调对于内控完善程度的评价, 在此基础上决定实质性测试的时间、范围和程度。这种审计模式将重点放在对各个制度控制环节的审查上, 以发现控制制度是否存在薄弱之处, 然后针对这些环节扩大检查范围, 找出问题发生的根源。

相对于查弊纠错的账项基础审计而言, 制度基础审计无疑是一个重要进步, 但是它本身还存在着较大的缺陷, 即审计师过于依赖于内部控制的测试而忽视审计风险产生的其他环节, 而且该模式缺乏一种手段, 不能通过可接受的量化方法来连接审计证据的各种来源, 这使审计师的主观判断可能发生较大的偏差。

3. 偏重于全面风险的风险导向审计

最早将“风险”这一概念与审计程序设计紧密联系起来的, 是1957年出版的第八版《蒙哥马利审计学》, 由此开始了对控制审计风险和改进审计方法的探索。与此同时, 内部控制制度概念被内部控制结构概念所取代了。在这样的背景下, 风险导向审计 (Risk oriented auditing) 随之应运而生。

到20世纪70年代, 审计风险控制模型 (即“审计风险=固有风险×控制风险×检查风险”) 开始在审计实务中被陆续采用。其最大的特点就是将审计风险贯穿于整个审计过程, 立足于对审计风险进行系统的分析和评价, 以此作为依据, 来制定适应企业状况的审计计划。

审计风险模型的出现不仅解决了以制度测试为基础采用抽样审计的随意性问题, 而且有助于引导审计师将审计资源投入到最容易导致会计报表出现重大错报或最容易出现舞弊的地方, 以达到审计资源的最优分配。这就要求审计师在制定审计计划、开展实质性测试之前, 要对企业的风险点及风险程度进行判断与评价。

随着西方审计理论与实务界对风险导向审计的探索, 从20世纪80年代即开始利用战略管理理论与实务, 探索新的审计方法。发展到20世纪90年代, 开始对审计过程和审计方法进行全面的重新设计。以Bell&Frank (1997) 的《通过战略系统的视角对组织进行审计》 (Auditingorganizations through a strategic-Systems Lens, KPMG monograph) 为代表的、以被审计单位的经营风险为导向的审计方法, 逐渐被审计理论与实务界接受。现代风险导向审计以审计风险和审计重要性为基础, 对审计工作质量和效率有着重要的意义, 是现代审计理论的精华。同时, 内部控制概念的研究成果也为审计程序的设置提供了方向, 审计风险、审计重要性、审计风险模型和内部控制构成了现代风险导向审计的概念框架。

(二) 国际内审协会制度变迁要求审计的战略视角

1947年IIA发布的《审计人员职责说明书》中确定的内部审计范围主要是财务和会计事项, 也可考虑经营事项。1957年重新修改颁布的新说明书所确定的审计范围, 除检查会计财务事项外, 加上了“其他经营事项”。1971年颁布的《审计人员职责说明书》中, 经营就成为内审人员关注的主要问题, 会计和财务事项已降至次要地位。在这份文件中, “会计和其他资料”一词, 也为“管理资料”所代替。1978年IIA在总结30年发展的基础上, 第一次制定了《内部审计实务标准》。标准将内审服务对象由先前的“管理当局”扩大到“整个组织”。1993年颁布了第二部《内部审计实务标准》, 内部审计被定义为:组织内部建立的一种独立评价活动, 其目的是通过检查、评价组织活动, 协助组织领导成员更加有效地履行其职责。1993年之后理论和实践部门开始了有关增值问题的探索。1999年6月, IIA理事会则赋予了内部审计新的内涵, 即内部审计是一种独立客观的保证与咨询活动, 其目的是保证增加组织的价值和改善组织的经营。

上述定义的转变就要求内部审计更多地把注意力转向公司治理, 而在现代公司治理过程中, 最重要的内容即为战略。《战略管理思想》一书的作者费雷德?大卫教授在书中将战略管理定义为:一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学, 这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题, 以保证机构目标的实现和成功。所以, 战略审计包含的内容包含了公司治理的整个过程, 在视角上要统揽全局, 这与风险导向审计与全面风险管理的理论也是相吻合的。

二、战略审计的主要理论基础

(一) 契约成本理论

1976年梅克林 (Meckling) 和简森 (Jensen) 最初提出代理理论 (agency Theory) 。这一理论后来发展成为契约成本理论 (contracting cost theory) 。契约成本理论假定:企业由一系列契约所组成, 包括资本的提供者 (股东和债权人等) 和资本的经营者 (管理当局) 、企业与供贷方、企业与顾客、企业与员工等的契约关系。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下, 委托人如何设计最优契约激励代理人代理理论假定。图1表明了契约成本理论中企业参与各方关系:

现代企业主要公司组织形式多为股份制公司及有限责任公司, 在公司治理方式主要以职业经理人为管理主体, 即所有者与管理者分离, 股东作为委托人, 与管理层形成契约关系。由于委托人和代理人都是理性行为人, 代理人有自利动机, 存在“道德风险”和“逆向选择”的可能, 能够利用契约程序使自己的利益最大化, 会产生损害企业所有者利益的行为。在经营中, 代理人比委托人拥有更多的信息, 这种信息不对称的情况使委托人对于代理人的监督产生负面的影响。而内部审计师对财务报告及公司业务进行相对独立的审计, 可对管理层进行约束, 缓解管理层与投资者之间的信息失衡问题。高层管理者为了满足出资人尤其是股东产生的受托责任的需求, 负担了内部审计的契约成本 (Sherer, Kent, 1983) 。内部审计是一个反馈机制, 所有者可根据反馈结果对代理人做出评价, 对重要决策进行纠正。由于代理人直接参与经营并直接获得信息, 这就要求内部审计必须具有时效性。

(二) 全面风险管理理论

2003年7月COSO委员会颁布《企业风险管理———整合框架》, 简称ERM。其中定义“全面风险管理是一个过程, 这个过程受组织的董事会、管理层和其他人员影响, 应用于战略制定、贯穿在整个组织之中。全面风险管理旨在识别影响组织的潜在事件并管理风险, 使之在企业的风险偏好之内, 从而为组织目标的实现提供合理的保证”。这一定义奠定了企业全面风险管理理论的基础, 也直接影响了内部审计在公司治理中的定位。企业风险管理包括三个层次:风险管理目标、全面风险管理要素、企业的各个层级。国外对内部审计在公司治理中的定位的研究如图2所示。

通过图2所示的治理过程和治理结构, 可以看出公司的目标被设定、实现和监控。在这个管理和控制系统中, IAF (Internal Audit Function) 承担重要角色, 整合其他管理和控制因素, 以最主要的、惟一的机构的身份来确保公司治理的充分性和有效性。内部审计与了公司治理的整个过程, 通过提供保证和咨询服务来增加组织的价值。一方面, 内部审计师可通过评价风险管理过程、评价关于关键风险的报告、检查对关键风险的管理等措施向董事会就公司风险管理活动的效率提供客观的保证, 确保关键的经营风险得到恰当的管理, 确保企业的内部控制系统得以有效地运行;另一方面, 内部审计师可以通过为风险的鉴别和评价提供便利、指导对风险的应对措施、协调企业风险管理活动、强化对风险的报告、维持和开发适合企业的风险管理框架、制定有待董事会批准的风险管理战略等措施为组织的风险管理提供咨询服务。

国外关于内部审计在企业风险管理中的作用最新研究是建立在COSO的En terprise Risk Management-Integrated Framework的基础之上。内部审计部门所进行的风险管理是对风险管理部门或过程所进行的风险管理的再监督, 是对公司风险管理所建立的风险管理系统的评价, 包括评估该系统预知和识别风险的能力、评估该系统对已确认风险的防范和控制所提出的建议的适当性、评价风险控制程序的有效性。

(三) 企业危机管理理论

危机是企业生命周期的组成部分, 其发展可归纳为三个阶段:危机孕育阶段、危机成长阶段和危机爆发阶段。企业处于稳定发展时, 危机潜藏在组织内部;当企业进一步发展, 从内部产生的一些矛盾就会激化, 进入危机突变阶段;在采用适当的策略方法, 变革现行组织模式之后, 危机得到解决, 组织结构又适应内外部的条件了。这样, 企业就进入了下一个发展阶段的稳定时期。企业的成长就伴随着危机的过程, 逐渐由非正式到正式, 由低级到高级, 由简单到复杂, 由幼稚到成熟, 由应变能力差到应变能力强。

1915年德国莱特纳的《企业危险论》标明企业危机研究的开始, 20世纪80年代中期在美国开始对企业危机管理进行系统研究, 其主要内容是探讨企业在遭受外部突发性打击或自身陷入经营危机时该如何对策, 探讨危机形势下企业的管理变革。

随着企业危机管理研究的深入, 其研究重点由危机应对向危机识别与预警转移。美国的罗伯特·F·哈特利在《管理失误》中阐述危机发生的处理步骤:发现问题;诊断问题产生的原因;研究解决问题的各种方案;对新的行为方案作出初步选择;在作出最后决定前对初选方案作出小规模试验;试验结束后或接受初选方案并在更大范围内采用或放弃初选方案考虑另一个方案。这一步骤将危机识别与预见放至首位, 可以把危机的危害程度降至最低。

(四) 系统理论

系统理论中研究的系统是指由相互关联、相互制约、相互作用的部分所组成的具有某种功能的有机整体。系统理论是研究系统结构与功能一般规律的科学。系统思考的一项重要特征就是整体思考, 即把系统作为一个不可分割的整体, 应用系统的思维方式, 对系统中的相互联系、相互作用关系综合考察, 以寻求最佳解决问题的方法。

20世纪70、80年代, 系统理论逐渐发展成熟并继续向纵深方向发展, 给现代风险导向审计提供了观念上的指导。随着企业内部之间的联系, 以及企业与内外部环境之间的联系越来越紧密, 内部审计师必须将被审计主体看成一个整体, 不能对将某一业务、某一部门单独割裂开来。只有以系统的观点, 研究其所反映的企业及其所处的整个“系统”, 才能够对其取得充分理解。

(五) 舞弊动因理论

现代审计目标重新强调查错防弊, 而现代财务报告舞弊又以管理当局舞弊为特征, 因此无论何种审计方法模式必须有助于这一主要目标的实现, 其中现代风险导向审计无疑是最佳选择。舞弊动因理论解释了公司管理当局为什么对财务报告进行舞弊, 根据史蒂文·阿伯雷齐特 (W.Steve Albrecht) 的舞弊三角理论, 企业舞弊是由压力 (Exposure) 、机会 (Opportunity) 和自我合理化 (Rationalization) 三要素组成, 压力可能是经营或财务上的困境以及对资本的急切需求, 机会可能是宽松的或松懈的控制以及信息不对称, 自我合理化则可能是“我只是向公司借而不是偷”、“我们只是为了暂时度过困难时期”等。而GONE理论认为在贪婪 (Greed) 、机会 (Opportunity) 、需要 (Need) 和暴露 (Exposure) 四个风险因子的共同作用下, 会滋生舞弊:舞弊主体管理当局的“贪婪”是为了自身多分红, 提高奖酬或为了使自己所在的企业能获得配股、增发股票等, 从而间接实现个人经济利益, 这种“贪婪”转化为对财务报表舞弊的“需要”, 而在管理当局道德、价值观的作用下, 加上管理权限和信息不对称的相对优势, 就产生了舞弊的“机会”。另外还有冰山理论、舞弊风险因子理论等, 这些理论不同程度的揭示了舞弊的动机、条件。正是借助舞弊动因理论, 现代风险导向审计跳出了财务会计的约束, 通过对企业环境、经营战略和经营活动、内部控制、会计策略等多方面的综合分析和评价, 透过表象看实质, 能够洞察这些“压力”、“机会”或“需要”, 从而更有助于查错防弊。

三、战略审计的重点

对战略审计的研究首要理清战略审计内涵的界定, 并确定其重点。战略审计按照不同的角度划分, 可做出如下分类:按审计对象可划分为公司层次战略审计、事业部层次战略审计和职能部门层次战略审计;按审计内容可分为占略管理体系审计、战略行为表现审计、战略条件变化审计和战略态势表现审计;按审计重点可分成适度性审计与适配性审计。

上述各种分类直接影响了研究的方向与内容, 在理论上与公司治理的战略相关理论联系较为紧密。对审计指导意义较大的应为适度性审计和适配性审计, 因为无论战略审计如何划分, 适度性与适配性均是对战略进行评价的主要标准。其具体内容是:

(一) 战略适当性审计

战略问题包括决定一个机构什么样业务要拓展, 什么样的业务将放弃, 如何有效地利用现有的资源, 是否扩大业务或多种经营, 是否进入国际市场, 是否要兼并企业或举办合资企业, 以及如何避免被竞争对手吞并等。由于每一个机构的资源有限, 何种战略战策将更适合于某一企业或机构, 并达到最佳效益。成功或失败的决策, 关系到一个企业或机构的兴衰。所以对战略进行审计最重要的即是其适当性审计。

(二) 战略适配性审计

战略在实施的过程中, 涉及到组织的各个因子, 这样因子均对战略的达成起到支撑作用, 在此情况下, 国内研究者提出了一个新定义, 即战略适配度。战略适配度从字面上理解就是战略, 即包括组织整体战略和各个业务单元运营战略的适当性和实现组织价值创造的各业务单元和辅助部门的管理活动与实现战略目标需求的匹配程度。战略适配度是现代内部审计实现价值增值功能的核心理念和判断标准。战略适配度是内部审计选择审计项目、配置审计资源的依据, 也是衡量内部审计价值增值程度和工作绩效的重要尺度。同时, 更是审计人员衡量、判断被审计事项的根源性尺度和标准。

对战略的适配性审计主要包括了预算管理的战略适配度审计、营运流程战略适配度审查、客户管理战略适配度审查、创新流程战略适配度审查、法规和社会流程审查、人力资本战略适配度审计、信息资本战略适配度审计、组织资本战略适配度审计、业绩评价系统的战略适配度审计。

参考文献

[1]文硕.世界审计史[MI.北京:企业管理出版社, 1996

营销战略框架研究报告 篇3

不久前，有一位世界500强企业的客户Jason（化名）询问我：他们是不是应该要做一个移动的APP？ 这家企业是做饮料的某知名企业。当我问他这个想法的来源的时候，他说：“因为所有人都被手机控制了，但是他们在手机上看不到我们，现在的移动广告体验太糟糕了。我们需要在移动终端上有一个可以被看到的自己的地方。”

Jason的问题和担忧屡见不鲜。他们其实也已经有在社交媒体上营销的经验。只不过Jason觉得每天往微博、微信上发布消息的新鲜感早已过去，现在它已经成为了鸡肋，感受不到社交媒体上的内容发布对他们的业务有任何帮助。他认真盯着我的眼睛，问了我一个问题：你觉得现在哪些企业，真的在社交渠道上取得了明显的商业价值？

Jason的表情我到现在还记得非常清楚，既有怀疑，又有些希望；既有一些挑战的意味，又能听出来一些疲惫的无奈。非常、非常的微妙。

其实，能够回答他的问题的成功案例非常多。Airbnb，目前全世界分享经济的代表公司，没有上市但是市值已经超过了100亿美元，过去一年里，他们在中国的业务取得了几倍的增长，主要来源，是通过中国的社交媒体；三只松鼠，淘宝上零食品类的第一品牌，在去年双十一当天，一天卖掉了1亿元的销售额，其中在新浪微博上产生了3000万的销售额；春秋航空，从社交媒体上来的订单ROI非常之高，并且社交渠道带来的会员的每年收入贡献已经占到了总收入的一个相当的比例，上市后股票连续涨停。

但是我知道，这些案例，某种程度上，只是无法反驳的敷衍答案。他们都是真实的，但同时，每个案例都有着自己的独特性。对于Jason所属的这样一个大规模传统公司、他所在的行业，和他们的内部的情况，启发和参考价值都及其微弱。

像Jason这样迷茫的人和迷茫的企业还有很多。他们的核心问题其实只有一个：我们企业的移动社交战略该怎么制定？

对于一个需要转型、而不是在一张白纸上重新规划蓝图的企业来说，还得先了解现在的做法有什么问题；还得想明白这些战略看到真实结果的速度、投入产出比、以及其中执行风险的问题。因此，没有一个正确的分析框架，只是淹没在各种具体的执行细节上去做讨论的话，我们还是会看不清楚大的画面，最终的战略成功依旧是痴人说梦。

我找到了四个框架，它们完整的勾勒出了移动社交战略的雏形。我把它叫做——有效的移动社交战略的四个“一”：

第一个“一”，是一个目标

目标不是一个简单的问题。当一个组织对于什么是正确的目标没有达成共识的时候，组织的执行力越强，越是一个灾难。因此，设定企业的移动社交目标之前，首先要好好理解什么叫做移动社交。移动社交并不是一个新兴的，而是消费者的新的一种行为方式、生活方式、生活场景。移动社交是跨渠道的，它不是一个渠道本身。

当90%的企业都认为，移动社交不过是一个新增加的渠道，他们下一步会干什么？他们会把在其他渠道取得的成功的做法自然而然地搬到移动社交上去。所以很多人会认为，必须要整合。我们的移动社交战略，必须要和我们在其他媒体渠道上的动作配合起来，这样才能最大化我们的收益。真的是这样么？

让我们反向思考一下：在过去的两三年中，移动和社交上成功的营销和销售，有哪个是从电视或者互联网上先流行起来，再蔓延到移动社交上的？想想看真的有么？

再想想，在移动社交上真正成功的营销模式，能够反搬到PC上去么？你在PC上面会用email或者QQ聊天工具，给一个邮件组里发红包么？或者每天你在办公桌前摇摇你的笔记本，可以出来一个企业给你的红包？这种事可以反过去做么？

在移动社交之前的媒体世界里，我们可以和一家人共享电视，一个大学生可以和一个宿舍的同学共享电脑，但是有任何人会愿意和别人共享一部手机么？或者甚至共享一个社交账号？如果你自己不能接受这点的话，为什么那些在公开的媒体渠道上的内容和策略，会成为一个如此私密、如此个人化的媒体渠道上所需要去“整合”的内容和策略呢？整合了之后会有用么？

所以说，要理解移动社交是一个会影响到所有渠道表现的消费者的新行为模式，你的移动社交的战略目标，要设定为：你的移动社交消费者数量和他们所贡献的总收入的增长。

什么是“移动社交消费者”？即那些消费过程中与你的互动/关系/交易发生在他们的移动社交环境中的消费者。换句话说，如果你的收入，大部分都没有和消费者的移动社交生活发生关联，你的收入可能会很危险。因为会有另一个进入到很多消费者的移动社交生活中的公司，当他们开始提供你现在提供的产品和服务的时候，你都知道自己是如何被打败的。这才是企业在移动社交时代最重要的目标：进入更多的消费者的移动社交生活，和他们建立连接。

这个目标的其他的意义是，如果你不能量化你的移动社交消费者的收入占你的总收入的比例的话，你基本没有办法判断自己的品牌和业务是不是真正进入到了消费者的移动社交生活中去。而且这个指标，可以让所有的营销团队有更加长远和统一的目标，追求的是和真正能产生购买的消费者的连接与互动，这会更好的协同和团结内部的各种资源。

第二个“一”，是一座金字塔

马克思曾经在《资本论》一开始的时候，就说过一句话：人的本质，是一切社会关系的总和。这句话用现在的移动社交“术语”来说，就是看看你微信的朋友圈，就知道你大概是个什么样的人。

然后另外一位姓马的大师，叫马斯洛，把人的需求分成了五个层次。他告诉我们大家，一个人要想过得好，其实就是努力在这个金字塔上往上爬。生存——安全——归属——尊重——自我实现。每个阶段，其实这个人背后的社会关系一定是有很多变化的。

在这个连接一切的时代，我也要和马克思一样，保持队形，说这样一句话：企业的本质，是一切消费者关系的总和。这句话也用现在的移动社交“术语”来说，就是看看企业的社交账户，大概就能判断出企业的很多前途。如果都是僵尸粉的话，企业的文化一定有很大的问题。如果企业线下生意很大，线上的真实粉丝很少的话，恐怕前景也不太妙。

同样，企业要想在消费者的移动社交世界里混得好的话，也有一个金字塔需要爬。但是事实上，大量的企业目前在这个金字塔上都爬得不太好。

最底层：提供有价值的移动社交场景服务

消费者为什么要让一个品牌，进入到自己的移动社交世界里来？是为了每天看你发的段子和软文么？是为了可以在手机这个很小的屏幕上，专门来买你的产品么？肯定不是这样子。企业需要认真在移动社交上，提供有真实场景价值的服务。你提供的服务价值越大，你进入消费者的移动社交世界就越容易。

第二层：建立起大规模、真实有效的连接。

什么叫足够规模？很简单，足够让管理层重视的消费者比例。什么叫真实有效？就是最高质量的连接你的消费者是从企业真实的消费流程中转化来的消费者。把功夫和注意力放到你现在的消费者旅程的优化上，而不是仅仅依靠通过在线战役带来的消费者，我们都知道数字营销的一个问题是水分太大。

第三层：和消费者一对一个性化沟通

很多企业的营销管理者完全没有意识到，移动社交和PC最大的区别之一，就是在移动社交环境中，消费者的ID是更加固定的。在PC时代，通过Cookie所实现的精准的营销，其实所依据的消费者的数据，仅仅只能算是一种模拟信号。而在移动社交里，每个消费者和你之间的互动，每个消费者在平台上的很多数据，都是可以通过技术的手段获得的。基于这些真实的、精确的数据，企业完全可以给消费者尽量提供个性化的、一对一的沟通策略，也只有这么做的企业，才能够在移动社交这个高度个人化的环境里，取得更大的价值。

第四层：消费者的深度参与和众包

让一部分消费者深度地参与到你提供的产品或服务的创新、生产、客服或者是销售的过程中来。能做到这一点的企业更加寥寥无几了。越是原来在传统时代各种体系管理严密、部门分工精细、KPI导向严格的企业，越难做到这一点。但是一旦做到这点的企业，会发现巨大的价值。当然前提是同时你建立起来了一整套的与消费者、特别是核心消费者的沟通管理体系，才能够释放隐藏在核心消费者里的潜能。

最高层：把消费者变成你的核心资产

你的消费者如此的信任和喜欢你，你对他们的影响力和说服力如此之大，你的消费者和你的关系，已经变成了你的核心资产。你的商业模式将会出现极大的创新空间，你和消费者的需求之间紧密的连成了一体。

只看层次或许很难以想象，我举一个例子来说明——罗辑思维。罗辑思维不是一个典型的生产型或服务型企业，它的本质在一开始是一个媒体。然而这个媒体和传统媒体最不一样的地方是，它从一开始就非常重视和消费者之间建立紧密的连接。当200万的消费者和逻辑思维建立了紧密的关系时，消费者对于罗振宇及其所代表文化品位的信任也越来越大。

罗辑思维从去年年底开始，改变了商业模式，变成了一个推荐的电商平台。不定周期，罗辑思维会给他的听众和会员们推荐一些产品，一些专门为这些会员定制的、只能在这个平台上买到的产品。书、演出、艺术品等文化商品，没错，很多书罗辑思维一推荐，就会热销是很好预见的。

但是更值得注意的事情出现了，慢慢的，罗辑思维上面卖的产品种类不断的在丰富。在去年春节期间，罗辑思维在几天内，为会员推荐年货，卖出去了快100吨大米，几千瓶气泡酒等等等等。他们的收入增长其实超出了很多人的想象。而且，你想想看，谁的生意最后也许会被罗辑思维抢走？这家公司很可能现在完全还没有意识到。

第三个“一”，是一个团队

这不是一个容易的话题。在移动社交上，企业要创造场景和服务。如果按照原来那种以渠道来划分的组织结构，没有一个组织可以单独的承担起这个工作。这个工作背后需要有大量的协同和配合：内容、活动、客服、忠诚度、销售、分销、社区、广告投放等等。而这些工作目前在90%的机构里，都是在不同的小组织里单独负责的，之间的KPI不一致，很难形成合作。

所以，如果你看市场上目前移动社交真正做得好的企业，很多都是CEO亲自负责的项目。因为只有这样，才能让下面割裂的组织协同起来。所以无论如何，移动社交这件事情，必须得有一个团队负责人，为那个目标负责，然后其他的渠道管理的人，都需要配合他。

最后一个“一”，是一个SCRM

在移动社交的时代，营销的改变，其实就是从漏斗到波纹。而社交客户关系管理系统（Social CRM）就是帮助你触及到每一个波纹上。

为什么SocialCRM这么重要？到底它有什么作用？我用自己时趣的例子来做个解释。比方说，时趣赞助了Forrester的这个会。我们赞助这个会的成本假设是50万。然后现场，我们知道来了200名我们的潜在客户，Forrester已经是个非常精准的渠道。我们假设，10%的现场听众，可能会后和我们联系，变成我们的高质量的线索。然后再假设，最终会再有10%的客户和我们签约，然后合作的客户，我们差不多每个会产生100万元的收入。这就是所谓的“漏斗式营销”。在这样的营销方式里，我们的总成本50万，总收入是200万，那么我们的投资回报率（ROI）仅仅只有4。

那么“波纹式营销”是怎么样的呢？把我的帅照和我们官方微信的二维码放到一起，在我演讲的时候偷偷放到一页PPT上，然后故意停半天。这样可能会有一些观众会扫这个二维码，然后就变成我们官方微信的粉丝了。然后我们会每周给他们发我们最新的案例，这样他们未来转化成我们的客户机会就上升了。我们这个会的转化率可能就从1%，变成了长期来看的2%，那我们的ROI就能翻倍了。

再进一步，如果二维码一扫，就能获得我的演讲PPT和演讲全文呢？扫的人数又会增加。如果我们再增加一个鼓励分享的机制，拿出来一个很有价值的奖励，鼓励和感谢那些觉得我讲的内容还不错，愿意帮我们分享的人。比如说可以到时趣站台领取一天轻断食体验卡，名额100名。每个体验卡的成本只有500块，所以我们的总成本只是增加了5万。现场200名的观众有100个人分享了我们品牌的信息。保守估计他们每个人的朋友圈只有50个人。于是我们的曝光量增加到5000名的非现场曝光。还是按照刚才的推算方法，加上现场的收入，我们的总收入是1450万，而ROI高达26。

用一个公式来总结一下。我们发现，在波纹传播的时代，传播最终的效率ROI，会和自媒体的规模、效率、每次传播的转化率、分享的转化率、分享的激励成本和每次传播的用户收入贡献，都紧密相关。这比一个简单的漏斗，更加复杂，更加动态，更加需要测试、计算、实时的优化和调整，而且还需要持续的观察和分析结果，最终，才能真正的理解我们所有的移动社交策略，是否是有效的、是否是成功的。

海尔公司市场营销战略研究 篇4

随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的战略，家电行业的竞争已趋白热化。作为我国家电行业龙头企业的海尔公司如何清楚的认识战略的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应和改变战略，已成为海尔发展战略的核心问题。

一、什么是市场营销战略市场营销战略是指企业在市场营销活动中，在通过对营销内外部环境客观分析研究的基础，对企业末来营销土作的总体规划与安排，是实现规划所应采取的行动。

二、海尔公司市场营销中存在的问题及原因分析、海尔市场营销中存在的问题分销战略。海尔家电主要在全国各地大型商场如国美、永乐、苏宁、北京大中等商场设有销售柜台，还有海尔分店，网站几个团购等，但人型超市没有海尔品牌产品的销售，影响了海尔牌的认知度。(2)销售策略方面。在销传策略方面，海尔侮个厂家都会派最优秀的直销员在现场销售，这要求直销员要有良好的心理素质、白折不挠的精神，商场如战场，商场第一线的较从就体现拍终端促销员之问的较量。(3)多元化给市场背销带来困难。海尔因为搞多元化而忽略了自己的优势产线产品，而营销方面不可能做到兼顾所有产品，进而会使产品销量下降！通过分析如何做好解决问题!

贺强

中小企业的市场营销战略研究 篇5

一、中小企业的市场营销战略的发展态势

1.现状分析

一般来看，中小企业在推动国民经济发展，保持市场繁荣、增加财政收入，促进劳动就业和维护社会稳定等方面发挥着非常重要的作用，是国民经济必不可少的重要组成部分。一方面，由于中小企业经济效益差，技术力量不足，水平较低，难以和大企业进行正面的直接竞争和抗衡;另一方面，中小企业在激烈的市场竞争中也有其优势的一面，即较强的灵活性和适应性，进入或退出市场动作迅速。因此，中小企业在市场竞争中要想立足市场，发挥优势，必须要根据自身的特点，采取一套行之有效的经营对策和竞争战略，扬长避短。

2.存在的问题

(1)经营管理思想保守落后。中小企业领导人的市场经济意识较弱，市场营销或不被他们认识和接受，或被他们错误地将营销等同于推销或销售，仍然习惯于接受行政管理的旧体制，对现代企业营销的运作了解不多。

(2)市场营销战略缺乏科学的理论指导。虽然，越来越多的企业认识到营销战略的重要，但是由于缺乏科学的理论指导，无法形成适应市场的策划和决策，集中表现在:在重大经营战略、生产项目上，不做深入细致的市场调查和科学的市场预测和可行性分析，只凭某种经验、感觉和判断就做出决定，结果造成战略上的重大失误，使企业陷入困境。

(3)市场营销人员素质不高，专业技术水平低。中小企业的市场营销人员大多数没有经过专业培训，也没有系统接受市场营销方面的专业教育，对现代市场经济理论和营销知识理解不深，无法适应目前市场多变的环境。

二、中小企业的市场营销战略模式分析

营销活动是驱动企业运作和发展的引擎，营销活动中最重要部分是制定营销战略。营销战略的核心包括:市场细分（segmenting）、目标市场选择（targeting）和定位（positioning），即 STP。企业在对市场进行细分的基础上，确定合适的目标市场，然后进行正确的市场定位，这是企业进行营销活动的一般战略原则。中小企业的市场营销战略模式包括以下两种:

1.隙缝营销战略

随着生产力水平的提高和经济的快速发展,产品从开发、生产、成熟及被新产品替代的过程不断缩短，人们的消费需求和消费心理也

在不断发生变化，消费者的消费水平也各不相同。因而，人们消费需求的多层次、多样性和差异性特点决定了市场必然存在着空白、缝隙和盲点。因此,对于中小企业而言,就应该充分发挥自身优势,扬长避短，把目光投向那些小块的、未被大企业占有的市场，或虽有企业占领但并不稳固的市场，利用自身的优势，最大化地满足该市场的各种需求,掌握竞争主动权,最终在大企业的夹缝中求得生存和发展。这就是补缺市场营销战略,亦称“缝隙营销”,同时,这种有利的市场位置称之为“Niche”，即补缺基点。

一个好的“补缺基点”应具有以下特征：有足够的市场潜量和购买力;利润有增长的潜力;对主要竞争者不具有吸引力;企业具有占有此补缺基点所必要的桨和能力；企业既有的信誉足以对抗竞争者。中小企业由于规模、资金和技术力量等方向的界限。在与同行大企业竞争中难免处于劣势。因此，中小型企业在确定经营方向时，要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目，选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙”产品，充分发挥自己灵活性和适应性强的优势,以填补市场需求的不足。2.卫星营销战略

中小企业在市场竞争中,一方面要尽量减少与大企业间的竞争,另一方面还要利用大企业,以求得自身的生存。这就需要中小企业与大企业之间建立一种协作关系。许多大型企业有着产品优势和市场地位优势,它们是市场上光芒四射的“恒星”,但这些大企业也并不是万能的,它们为了获得规模经济,必须要摆脱“大而全”的生产结构的束缚,求助于社会分工与协作。这时,中小企业就可以为它们服务来争取发展的机会，充当它们的配角,即围绕大企业这些“恒星”旋转的“卫星”。这在客观上就为中小企业的生存发展提供了生存领域,增加了大企业对中小企业的依赖,同时中小企业也由于大企业的发展为其创造了生存发展机会,这就是所谓的“卫星营销”战略,实质上是一种生存互补的协作经营战略。

实施“卫星营销”战略的过程中，中小企业在一定要考虑到大企业发展的趋势和需求，力求与大企业发展同步，突出自己的专业化特色，取得较为可观的经济效益，为自身增强实力打下坚实的基础。

3.两种模式的比较

相比“卫星营销”战略，“缝隙营销”对中小企业是一种更为有效的策略，表现在：中小企业能够充分发挥自身优势，主动寻找未被大企业占有的市场或虽有企业占领但并不稳固的市场，能够掌握竞争主动权。但它也并非是万能的，中小企业不能盲目地进入一个陌生的补缺市场，必须经过严密的市场调查和分析，制定适当的策略发挥自身的优势，选择合适的市场才能取得成功。

三、中小企业的市场营销战略的选择

1.网络营销

网络营销战略，又称互联网营销战略或E－Marketing营销战略，是指中小企业利用互联网有效开展营销。选择理由在于:

(1)使中小企业实现快速、高效地促销，消除与大企业等竞争强

手在渠道资源上明显的差距。

(2)实现与顾客的双向互动，更贴切地了解顾客的特定需求，发现潜在市场，从而发挥自身机制灵活的优势，满足不同顾客个性化和多样性的需求。

(3)使中小企业将有关企业、产品和专长等信息进行快速、全面、多媒体的有效传播，增进顾客对产品与产品价值的了解,促进顾客对企业与产品忠诚度的提升。

2.品牌营销

品牌营销是现代营销的高级形态，品牌、产品与企业是紧密相连的统一体，好的企业必定有好品牌和好产品;好的品牌必须以好的企业和产品为生命根基;而好的产品也需要好企业来生产，并通过好的品牌来获得强化，并赢得优势市场竞争地位。这并不意味着存在一个产品经营阶段或品牌经营阶段，而是产品经营与品牌经营同时进行的市场竞争力培育与强化过程，即包括:

(1)同步化。要在产品开发、生产和销售等环节与品牌的规划和塑造保持同步。

(2)多元化。企业可以自创品牌，也可根据实际“借用”国内外采购商、代理商的品牌,还可采用与采购商、代理商共同创立“联合品牌”，以及收购其他知名品牌。

(3)标准化。企业在品牌塑造中，要坚持产品标准化和品牌运作管理的标准化，即按市场的标准化要求进行产品设计、制造和管理。中小企业在实施品牌战略时应注意将生产产品与创品牌融为一

体，通过高质量的产品及其他综合手段，逐渐建立起自己的品牌，品牌建立的过程是十分漫长的，而过硬的产品和服务则是品牌长期成功的真正关键。

3.创新营销

创新营销是企业为寻求新的实现营销效能最大化相关要素组合的活动过程。为了赢得“缝隙营销”的竞争优势，中小企业必须继续实施和提升创新营销战略。面对新的营销环境和发展目标，中小企业必须培育和创造新的竞争优势。中小企业创新营销的内容包括:

(1)营销观念创新。随时捕捉市场信息，更新观念，改进营销战略。

(2)技术和产品创新。根据市场的变化趋势，加大新产品的开发力度，把开拓市场同开发新技术、新产品、新产业结合起来，创造和引领市场，不断提高产品的科技含量，带动企业产品质量的提高和产品结构的优化，抢占市场先机。

(3)机制创新。以市场为导向，改革企业管理体制，提高营销效益。

(4)管理创新。推广信息化，利用市场公共资源、企业专长和先进管理工具等提升企业竞争优势。

营销战略框架研究报告 篇6

论文关键词:高校 扩招 买方市场 生源危机 营销策略

论文摘要:随着我国高考考生数量逐渐下降，高校间的生源争夺战开始上演，整体综合实力和办学层次相对较低的高职院校将最先受到冲击，面对的困难会更大。如何在这不利环境下提升实力，竞争取胜，求得生存发展，作者认为及时导入营销战略，扬长避短，找准定位，办出特色，善于宣传推广自我，是高职院校发展的必由之路。

一、后扩招时代高职院校生存危机分析

(一)人口红利弱化，生源危机开始突显。由于从上世纪90年开始，我国学龄儿童开始逐渐减少，导致全国高考学生数量明显。据《高招调查报告》显示，高考生源在达到历史峰值1050万，开始全面下降，最近两年累计下降了200万，并呈现出持续加速下降趋势。生源下降同时，由于大学扩招政策及职业教育发展，我国高中和高等教育毛入学率持续走高，于20分别达到79.2%和24.2%。相应的，生源减少会加剧高校的竞争和淘汰，没有特色或经营不善的学校会陷入困境，部分高职学院未来几年会面临着生存危机。

(二)高校数量和名校招生规模扩大，高职院校分到的蛋糕越来越少。年，全国共有普通高等学校2204所，其中高职专科院校约占六成。近十几年来，一方面普通本科院校重组合并或极尽能力扩大规模;另一方面，高职院校，特别是民办高职院校越来越多，平均到每所高职院校的考生生源蛋糕越来越小。如，北京市很多民办高职学院都没完成招生计划，部分民办学校只完成招生计划的1/3。有些学校用了多种手段抢生源，但降分已经到极限了，700多分满分，只要有200分就招。“蛋糕”不但越来越小，且质量越来越差。

(三)高职院校同质化严重。大多数高职院校由于办学实力不足、经验欠缺和资源限制，缺乏战略目标。办学思想，办学定位，办学方向大同小异，难有特色可言。大多数专业设置是随大流。如市场营销专业、物流管理专业、计算机应用专业、会计专业、旅游管理专业和国际商务专业等基本是每校必开。甚至一些有行业背景的学校也沦为通俗化、大众化一族，所开的都类似“万金油”式专业。这必然加剧学校间的竞争。

(四)高职院校投资主体单一，办学资金难以保证。虽然，学校不以“利润最大化为目标”，要兼顾经济利益和社会效益。但是对大多数高职院校而言，由于国家和地方政府把主要的教育经费投放在重点大学和一般本科院校上，高职院校，特别是民办学校得到国家的支持明显不足。学校要生存发展，经费是主要因素之一。可以想见，一旦生源不足，势必将直接冲击学校的日常运营，破产倒闭将不可避免。尤其是部分办学质量欠佳、社会声誉和就业前景不好的高职院校，肯定将面临更多惨烈的竞争压力。据测算，一个民办高职学校，仅仅就其办学基本经费而言，在校生人数在1.1万人以上的时候，才可能进入良性循环。而低于6000人就开始赔钱，就必然要压缩教师和设备维持运转。所有在校生人数如果低于5000人，这所学校可能就会难以维系，陷入财务危机和生存危机。

三、后扩招时代高职院校营销战略基本思路

(一)文化营销――高职院校不能没有大学文化。大学文化是高校的一种软实力，是大学核心竞争力的体现。但是，一些高职院校，由于建校历史短，办学规格不高，学校规模不大，对大学文化的建设不够重视或无暇顾及。甚至个别学校，不了解大学文化的内涵和作用。由于大学文化的缺失，一些高职院校没有自己明确的办学宗旨，办学理念，办学定位，办学特色。更有甚者，把大学当成培训机构来办。显然，没有文化的大学是没有生命力和竞争力的。当前新的历史条件下，进一步明确高职院校的办学宗旨，建设、发展、弘扬大学文化，重新取舍新的办学理念，是实现高职院校根本任务、完成人才培养目标的.需要，是统帅全校教职工思想，凝聚人心，提高学校综合实力与核心竞争力的需要，也是培育有思想，有信仰，有格局，有视野的大学生的需要。否则，高职院校就成为了社会培训机构。对高职院校而言，培育、营销、推广自身的大学文化，从来没有像今天这样迫切，而且任重道远。

(二)提高质量――打造核心竞争力，走内涵发展之道。质量是大学的生命线，也是大学发展的永恒主题。我国高等教育在经历了十多年规模扩张之后，已经到了必须切实提升质量、走内涵发展之路的时候了。不论是生源数量减少，还是参与国际竞争，高职院校面对的关键挑战实质是如何提高质量,把高职教育切实做“高”做强，推动高职教育健康、协调、可持续发展。要致力于打造高职院校本身的核心竞争力，所谓核心竞争力，就是一所大学经过长期追求和打造的，别的学校不可模仿和轻易超越的竞争力。这种竞争力，一方面取决于专业特色，教师的教学水平和知识、能力的提升更新;另一方面取决于大学制度、办学理念、大学文化等因素带来的形象地位的改变和各种效率的提升。

(三)找准定位――办出特色是竞争之道。高校扩招后，学校“扩招潮”、“合并潮”在全国刮起，“做大”了不少高校。部分高校，特别是一些名校在这两个“潮流”中享受到了政策和实际上的利益，也使部分高职院校，蠢蠢欲动，追求“大而全”“小而全”，分不清是先要“做大”?还是先要“做强”?在竞争中迷失了自我。如何突出自我，找准定位十分重要。定位，是为了竞争的需要，只有认清自己，才能发挥特长，办出特色，这才是高校管理之“智”。一所高职院校靠什么吸引学生?首先，要从自身实际出发，寻找自己最具特色和优势的专业，集中资源，重点突破，办出自己特色，力争在某一领域、某一专业做“强”，做“精”，成为某一专业的“领头羊“，其竞争力才突显出来。尤其更加注重校企合作，培养学生的社会实践能力和职业技能。

(四)好产品也要吆喝――高职院校品牌战略。创建品牌是高职院校脱颖而出，竞争取胜的法宝之一。高职院校的品牌是指学校在发展过程中逐步积淀下来的凝结在一所院校名称中的跨越时间和空间的社会认可程度。学校品牌可以从知名度、美誉度、忠诚度三个维度进行评价。知名度反映一所院校的影响力;美誉度反映了一所院校在公众心目中的坐标位置;忠诚度是指家长和学生对院校的信任和追随程度。高职院校可以通过一些重大事件来树立自身形象并提高知名度。如举办一些全国性会议;与知名企业联姻，开创工学结合办学新模式等。而美誉度、忠诚度则非一日之功，而是建立在先进的办学理念、优异的办学质量基础上的，依靠的是学校的整体实力。

(五)借鸡生蛋――要善于与知名企业结亲。校企合作是高职教育发展的必由之路，是我国高等职业教育发展的内在要求，是培养具备实践操作技能经验的应用型人才的直接途径。近年来，校企合作已经成为我国高等职业教育发展的方向，不少职业院校在校企合作方面进行了大胆地探索，并取得了一些宝贵经验，但距离真正理想的校企合作模式还有差距，在校企合作的过程中还有一些困难和不足。表现在校方与企业难找到长期合作的“共赢点”，企业参与校企合作的积极性和主动性不高，效果不明显。高职院校可以通过选择专业性强、技术领先的企业合作，共建高水平实训基地。一方面，可以提高学生实践动力能力和岗位技能;另一方面，可以提高学校的知名度，学校可以借助企业的影响力向社会宣传推广自我。

(六)另辟蹊径――开拓海外留学生市场。当国内生源市场竞争激烈时，对一些部分专业在国际上有影响力或国际交往中地理位置优越的高职院校，可以另辟蹊径，开拓海外留学生市场，这不失为一种生存发展之路。有必要促进教育部门和地方政府出台政策加大对留学生的吸引力，大力开拓高职教育国际市场，以国际留学生弥补国内大学生源荒。

参考文献：

[1]杨树兵民办高校发展战略和政策需求研究[m]?南京:江苏大学出版社.2009.3.

[2]李亚子谢延斌浅谈民办高校的营销策略月20日.

[3]贾彦玉民办院校发展不宜“大而全”[j]中国教育报10月26日.

[4]唐伟尧市场经济下的大学及其经营战略[j]理工高教研究201期

[5]孙贵聪西方高等教育管理中的管理主义述评[j]比较教育研究010期

营销战略框架研究报告 篇7

关键词：智能电网,电力营销,服务系统

0引言

随着我国电力事业的逐步发展,电力市场化进程也不断加快,大部分电力企业已成为自主经营、自负盈亏的经济实体,企业的性质也逐步从生产型转向经营服务型,从而使得企业的业务重心日益由单一的安全生产向经济效益为核心的全面发展方向转变,成为了现 代化智能 电网建设 的重要组 成部分。目前,随着我国全面推进智能电网建设,国家电网公司在2010年的“两会”上已经提出以智能服务用电为指引,着力构建起“大营销”的工作格局,基本建成智能用电服务体系。因此,在后期相当长的时期内,电力企业要逐渐转变电力营销服务观念,创新电力营销服务系统,提升电力服务质量及效率。同时在全面建设智能电网的新形势下,构建起全面的、面向客户服务的 电力营销服务系统,这既是推进我国智能电网建设的关键节 点,也是实现未来我国智能化电力系统的重要组成部分。

1电力营销服务系统的现状

随着国家电网公司在2009年提出“坚强智能电网”的发展战略规划,明确将其分成3个阶段来实施推进,即2009—2010年为规划 试点阶段,2011—2015年为全面 推广建设 阶段,2016—2020年为全面建成“坚强智能电网”阶段。依照国家智能电网发展规划目标,当前的电力营销服务系统必须与智能电网有机地融合。近年来,国家电网公司已对现代化的电力营销服务系统进行了一系列的有益探索,例如:华东电网顺利完 成“SG186工程”基础平台建设以及智能化表计研究与双向互 动式服务的探试;华北电网已经在智能电网下的数字化电表等相关方面展开研究。总之,虽然我国电力企业营销管理分工有所不同,但大部分电力企业都担负着电力市场的培育、电能的销售、电力营销售后服务等相关方面的营销管理,这也是电力 企业最核心的经营业务。从电力企业经营业务属性来看,可以将其营销服务系统划分为客户服务系统、营销业务系统、营销工作质量管理系统及营销管理决策支持系统等4个子系统。

2智能电网对我国电力市场营销服务的影响

在新形势下,我国电力企业的智能电网建设是以特高压电网为基础,以满足客户需求为导向,充分利用智能电网技术 资源,实现电力企业与终端客户的实时互动,进而为其提供优 质的增值服务,并结合分布式电源、新型储能技术及新能源开 发技术、反映电网价值的灵活化电价机制(如无功定价机制),提升电能的利用率,从而达到多层次优化配置电力资源的目的。

笔者参阅相关文献资料并结合自身工作经验,认为与传统的电力营销理念相比,智能电网对我国电力市场营销服务的影响主要有5个方面的体现:(1)电力企业要大力开展营销业务系统的标准化建设工作,主要包括营销业务组织机构的 建设、营销信息化系统的建设、营销智能化系统的建设等;(2)电力企业要促进营销技术装备的建设工作,主要包括终端客户用电采集信息系统的建设、数字化计量技术的研究等;(3)优化95598客户服务平台,进而完善电力营销基础性服务系统;(4)建立起电力售后服务管理机制,进行电力市场的分析与开发,大力推广电动汽车及储能技术装备;(5)加大电力客户需求管理力度,主要包括储能技术与分布式能源技术的研究与应用,促进电力企业与用户的实时互动,导入灵活多样的阶梯电价机制。

3电力营销服务系统的理念

随着我国社会经济及电力市场的不断发展,电力营销服务系统的理念也在不断地更新变化,其大概依次经历了电力生产的理念、电力产品的理念、电力推销的理念、电力市场营销的理念及电力市场社会营销的理念等5个发展阶段。尤其是全 面推进智能电网的建设,加快了由传统式电力营销向市场化电力营销的转变,发挥未来智能化电能供应的作用,完善电力 企业的电力营销服务系统,提升电力市场运营的效率水平,实现电力企业和客户实时互动的高度信息化。笔者由此提 出了智能电网框架下电力营销服务系统的理念,即整体性营销服务理念和智能化营销服务理念。

3.1整体性营销服务理念

要做好电力市场营销服务工作,其核心还是要解决面向客户市场需求的问题,进而合理配置相关资源。电力企业要加快由经济体制向市场化体制的转变速度,著名营销专家唐·舒尔茨教授认为:营销组织最大的调整就是要更多地去了解企业客户及潜在客户的需求。目前,我国电力市场的销售与电能输送渠道的通畅完全依靠电网系统,即发电基地、输电 线路、变电、配电及用电等关键环节同时运转的整体,这是一条实现电能生产与客户电能消费需求有效对接互动的重要渠道。在当前 的竞争市场环境中,电力企业的营销服务工作要由以公益性产品理念向以客户服务理念的转变,这就是整体性营销服务理念的核心所在。在实际中,由于用电客户所处社会环境、文化氛围、心理反应及个人因素等方面的不同,致使其在作出电力购买决策的需求及想法有所差异。因此,电力企业要设身处地地为客户着想,提供优质的需求服务,进而减小企业电力供给与 目标客户需求的差异。(1)关注和了解目标客户的需求变化,进而开发出使电能更加安全、便捷、节能环保的产品,为后期企业电力营销服务打好基础,创造更好的市场经济效益。(2)制作一些简单易懂的宣传资料,广泛利用宣传媒体向社会大众和目标客户传播电能使用及消费常识等信息,形成有效的沟通互动机制。(3)有机融合目标客户需求和电网建设更新技术,进而满足用电客户的消费需求,提高市场占有率,最终为企业创造更多的社会及经济效益。总之,电力企业要充分利用电力营销服务系统中的信息资源,做好用电客户的需求分析与研究,优化市场营销服务理念,完善服务方式,提升电力营销服务水平。

3.2智能化营销服务理念

电力企业应在智能电网框架下,有机地结合电力市场营销服务与智能电网技术,进而构建起面向电能客户需求双向互动的智能化营销服务理念,包括客户知识管理理念、客户关系 管理理念、客户负荷管控理念、客户资源价值评价理念及客户 信用风险管理理念等,同时要以智能化控制为核心、智能化交 互为终端,有网络通讯 及数据挖 掘系统等 智能化设 施的硬件 支持,从而实现电力企业与客户的能力流、业务流及信息流等 方面的实时互通互联,最终满足智能电网框架下客户智能化用电(如先进的技术、高效的经济效益、多样化的服务方式、灵活的互动体验等)的需求。电力企业的电力营销服务系统是以客户知识管理子系统为核心,并与客户信用风险管理子系统、客户资源价值评价子系统及客户关系管理子系统构建起的智能 化营销服务理念,形成其所有信息都可以通过客户知识管理子系统进行自动化的流转交换机制,进而实现智能化收集、处理、存储、反馈与更新电力营销服务系统信息数据。与此同 时,还在电力营销服务系统的整个过程中,形成了电力企业和用电客户实时的双向互动及电能供需平衡机制,完善了电力企业营销服务组织结构,提升了市场运营效率,提高了客户满意度,增强了企业盈利能力,最终实现智能电网建设多赢的目标。

4结语

我国中小企业营销战略研究 篇8

关键词:我国中小企业SWOT分析营销战略战略选择

0 引言

我国中小企业在促进经济繁荣,满足社会需求,增加就业等方面发挥着重要的作用。今年来市场竞争环境发生了重大的变化,但我国中小企业仍处于低水平上的过度竞争。这种局面的形成与我国中小企业营销战略的缺乏有重要的关系。我国中小城市企业要在市场竞争中生存和发展,就必须认真分析自身的优劣势,制定相应的营销战略。

1 我国中小企业营销现状分析

当今,我国市场环境发生了巨大的变化,我国企业已经从幼稚走向成熟,竞争格局明朗化,白热化。在此环境下单凭运气和胆量搞营销已经不能适应竞争的要求。我国中小企业开始注重营销,但很多我国中小企业仍处于“三盲”状态:①盲目:营销目标不清晰或高好鹜远,超越实际;②盲从:发现什么赚钱,就一哄而上,不考虑企业实际;③忙打:心中无数,不讲究策略,多面出击,急于求成。

这种“三盲”状态实质是无战略,即使能够获得一时的辉煌,最终必然被市场竞争所淘汰。企业经营成功的秘诀在于实施有效的营销战略,企业以市场需求为导向,在激烈的市场竞争中,为了充分利用市场机会,避免环境威胁,求得企业持续、稳定、健康、高效地发展,而在对企业内外营销环境分析的基础上,对企业市场营销的任务、目标以及实现目标的方案、重点和措施做出总体的和长远的谋划并实施与控制的过程。

2 我国中小企业SWOT分析

2.1 我国中小企业的优劣势分析 我国中小企业与大企业相比较,在资金、技术、人才和管理等方面都存在明显的劣势。具体在表现为:①生产规模小,无法取得规模效益,导致在产品成本上无法取得成本优势,缺乏价格竞争力。②品种单一,产品技术含量低。经营风险大。③由于资金、管理等方面能力不足,无法建立自己的分销渠道,因此只能依靠中间商实现产品销售,在与中间商的竞争中往往处于不利地位。④由于资金限制,无法承担高额的促销费用,很难建立自己的品牌,扩大经营的区域范围。

虽然我国中小企业在资金、技术、人才和管理等方面都存在明显的劣势,但组织结构高校、经营机制灵活是我国中小企业明显的优势,这使我国中小企业对市场反应敏捷,进出市场迅速。

2.2 市场竞争环境分析 随着经济全球化的发展,国内市场竞争更加复杂和激烈,竞争环境出现新的特点。①竞争主体的多元化。参与国内市场竞争的主体不仅有国内企业,还有国外企业;不仅数量众多,而且类型各异。②顾客需求的多样化、个性化。随着生活水平的提高,人们不断产生新的、个性化的需求。要求企业能够根据需求的变化及时提供针对性的产品,满足顾客需求。③市场竞争白热化。随着科学技术水平的发展,现代生产设备的广泛应用,企业生产效率提高,整个市场出现供大于求的状况,必然导致企业之间的竞争进一步加剧。④竞争趋于合作化。为了应对激烈的市场竞争,突出企业的核心竞争力,企业开始注重走合作营销之路,以谋取更大的竞争优势。

3 我国中小企业战略制定的基本原则

3.1 集中原则。由于我国中小企业在规模、资源等方面所固有的一些特点,它们无法与大企业在大的市场范围内竞争。我国中小企业集中和资源更好地服务于一种特定的细分市场,发挥其经营灵活、组织高效的特点,能够提供比大企业更有效和效率更高的服务,获得竞争优势。

3.2 补缺原则。我国中小企业在市场细分的基础上,积极寻求市场的空白领域,一方面避免与大企业的直接竞争,另一方面凭借快捷、灵活的优势,针对顾客需要,为其提供有价值和特色的专业化的产品,以此形成竞争优势。

3.3 合作原则。中小城市企业之间结成战略联盟,整合企业资源,培育和发挥核心竞争力,创造出单个企业无法具有的竞争优势。

4 我国中小企业的战略选择

4.1 采取填补战略,扬长避短 在竞争日益激化的行业中,越来越多的规模较小的企业都力图避开大企业的市场,专门关注被大企业忽略的或大企业不感兴趣的某一部分市场。在这些细小的市场上通过专业化经营获得最大限度的收益,也就是说在大企业的夹缝中求得生存和发展。在制定营销战略时,我国中小企业应避免与大企业发生正面的竞争,避开大企业的主要市场,寻求未被开拓的市场或未被完全开拓的市场,在这些局部的市场形成竞争优势。

4.1.1 寻求未被开拓的市场。未被开拓的市场是指对具对某种产品有潜在的需求,但没有供给的市场。如果我国中小企业能够开发出有效的产品满足市场的潜在需求,就能够将潜在需求转变为现实需求,引导需求偏好的变化,市场规模会不断增大。

4.1.2 寻求未完全被开拓的市场。由于需求的无限拓展性和多变性,任何一个强大的企业也不可能完全满足市场对某种产品的各种需求,我国中小企业充分利用进出市场的灵活性,生产出大企业愿意生产的产品项目,就能够为企业的生存和发展寻找到适当的空间。

4.2 采取联合竞争战略,创造竞争优势 联合战略通过我国中小企业之间的联合扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力。采用联合战略,企业可以有效地实现规模经济,快速获得互补性的资源和能力。此外,通过联合的方式,企业可以有效地建立与客户之间的固定关系,遏制竞争对手的扩张意图,维持自身的竞争地位和竞争优势。我国中小企业通过联合最大限度地利用外部资源,使其在激烈的市场竞争中处于相对有利的市场地位。

4.3 采用依附战略,谋取长远发展 依附战略就是我国中小企业可以依附下游的大企业,成为下游大的制造商或大的中间商的“生产车间”。在大企业的指导下,利用大企业的市场扩张力,获得规模经济,以降低产品的生产成本,提高企业经济效益。依附战略意义在于可以通过市场交易企业内部化缩短供应链的管理,降低交易成本,以获得供应链的整体利益最大化。实施依附战略过程中,我国中小企业一定要考虑大企业的长远发展战略需求,力求与大企业同步发展,突出自己的专业化特色,为增强自身的实力打下基础。

4.4 重视关系营销,巩固市场地位 关系营销,是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程,其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。我国中小企业抓住地理位置上的优势通过向企业的销售、市场和服务等部门与人员提供全面、个性化的客户资料,并强化跟踪服务,信息分析能力,使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”,从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务,提高客户满意度,吸引和保持更多的客户。关系营销可以中下企业从众多的竞争对手中脱颖而出,不断扩大销售规模。

总之,我国中小企业应探究自身的发展规律,分析自身的优势、劣势,扬长避短,更新观念,抓住环境机遇,制定适当的营销战略。充分调动各职能部门和全体员工的积极性,定能够取得长足的发展。

参考文献:

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