落地

落地（通用12篇）

落地 篇1

基本法的字字句句实际上就是任正非及其管理团队当年对华为未来的系统思考:我们是谁?我们要做什么?我们怎么做?

企业文化为何要落地?

企业文化是企业家及管理团队对企业未来发展的系统思考, 是企业发展的事业理论基础。熟悉《华为基本法》的人可能明白上述对企业文化的定义。基本法的字字句句实际上就是任正非及其管理团队当年对华为未来的系统思考:我们是谁?我们要做什么?我们怎么做?

《华为基本法》成就了现在的华为, 从文化大纲本身的架构来理解“管理文化”。大纲中的使命和愿景实际上和企业的战略相关联;大纲中经营和管理理念实际上与企业的差异化竞争能力、经营管理导向及其能力相关联;大纲中的核心价值观和企业精神作风等实际上与企业需要什么样的团队相关联……。如此种种, 对企业文化落地只想证明一个核心思想:落地必须与企业的管理实践相结合才能产生实效。这里所说的企业文化是狭义的概念, 讲的是企业文化的理念体系。所以, 今天分享的主题或者所说的文化落地, 大部分是指理念体系的有效落地以支撑战略的实施和企业的发展, 也是大部分企业正在做的事。

企业文化为什么要落地分三个小题来分享:

通俗性解释企业已有或新提升的理念体系只有落地才有实际价值。因构建成功的理念体系实际上是一整套价值假设体系。这套假设体系只有真正为企业家及其管理团队所认可、为全体员工所遵从并践行, 才能实现企业的战略意图和发展目标, 才具真正意义上的价值。所以价值假设体系须成为企业员工认同并践行的行为导向。文化落地, 就是将假设变为现实的过程。

概念性解释“内化于心、固化于制、外化于行、物化为场”既是企业文化落地的结果, 也是企业文化落地的途径。经多年实践, 我们将企业文化落地主要分为四大部分:价值观整合、价值观与制度的匹配性建设、价值观与行为的匹配性建设、基于价值观的领导力的提升。

1, 价值观整合——将企业内员工多元价值观逐步整合、统一到企业倡导并践行的价值观上, 使员工能按企业价值观想事做事, 成为企业人 (如“华为人”、“德胜员工”等) 。

2, 价值观与制度的匹配性建设——将理念假设体系与相对应的制度相匹配, 使公司倡导的价值观与制度呈现一致性、同向性。

3, 价值观与行为的匹配性建设——将理念假设体系与相对应的行为要求相一致, 通过组织或个人行为改进, 实现员工行为公司化。

4, 价值观与领导力的匹配性提升——培养基于公司价值立场的管理者的领导力。

除上述四种文化落地的主要内容之外, 还有另外一种基于企业文化内涵的文化落地的途径分类方法。我们确定的企业文化内涵是:企业文化是形成组织效能的共同认知系统、大家都能认可的习惯性行为方式、隐含在价值观背后的基本假设系统和企业成员间达成的团队心理契约。因此, 文化落地就是要打造全体共同的认知系统、强化大家都能认可的习惯性行为方式、实现价值观背后的基本假设系统、形成符合企业成员间达成的团队心理契约。通常我们会从不同的角度设计不同的落地模型。模型一:企业文化通过内、外部互动, 实现有效落地。模型二:依据“知信行”的企业文化落地模型。模型三:华夏基石主题文化4M落地模型。

第一种模型强调的是, 在认知认同理念的基础上, 以约束和激励来引导行为的改变。第二种模型强调, 在认知基础上, 强化“信”, 且通过行为改进技术强化符合价值观的行为习惯的养成。第三种模型较系统, 是上述两种模型的组合, 更适合系统的全方位文化落地或适合某种主题文化建设, 如绩效文化建设。这三种模型大同小异, 略有区别, 现着重介绍基于“知信行”的文化落地的基本方法。

企业文化如何落地

“知信行”模式是有关行为改变的较成熟模式, 其落脚点在“行为改变”上。企业文化理念最终是通过组织行为或个体行为表现出来的。从这个角度来看, 企业文化落地, 就是从价值观到与价值观要求相一致的行为过程。因此我们通常换一种方式来表达“知信行”, 即企业文化理念的认知、认同、践行。认知是行为改变的基础。但从接受知识转化到改变行为是一个非常复杂的过程, 其中有两大关键步骤: (1) 内心认同——信念的确立和态度的改变; (2) 行为改变——组织行为和员工个体行为的同向变化。

模式中“信”的涵义和内容:1, 发自内心的“信”——不是某一个或几个人, 而是企业中绝大部分人, 尤其是关键人物都“信”同一些理念、同一些规则和同一些行动。大家相信只要遵此而行, 结果一定是好的。2, “信”即“行动”的理论——“信”不是人们“拥护的理论”, 而是人们“行动的理论”。即人们不是在口头上说说, 而是真正依此而行动。信的背后必定是相应的行动。

模式中“行”的涵义和内容:1, 行动学习——行动学习能最好地导入企业文化理念。通俗说法叫“干中学”, 就是通过行动来学习, 即通过让参训者参与一些实际的工作项目或解决一些实际问题, 来发展他们的工作能力和行为模式。行动学习强调团队学习, 实现共同反省, 进而强化对文化理念的新共识。行动学习以文化落地为挑战和起点, 容易引发人们的注意和以特定的方式思考问题, 采取特定的行动, 进而产生特定的公识, 产生特定的行为模式。2, 行为改进——形成企业共同的行事方式和作风。行为改进包括综合能力的提升和不良文化行为的改进两个方面。据凯尔曼 (1961年) 提出的“服从、同化、内化”态度改变三阶段理论, 对严重的不良文化行为可依法采取制度强制手段促其态度转化, 进而同化, 使其感到愉悦, 最后彻底改变态度, 并把这一新观点纳入自己的价值观体系, 成为动机的内在行为标准。下面依次介绍文化落地的几个主要方法。

知, 从企业家的理念到大家的理念——企业文化价值体系是企业家及其管理团队对企业未来发展的系统思考。这些思考构成的文化理念体系首先需要为大家所认知。这个过程就是大家非常熟悉的文化宣贯过程。文化宣贯有三条路径:正式传播、非正式传播和标识物化。

1、正式传播:

让理念有胫而走。正式传播是指企业通过有组织有计划的传播方式宣贯企业文化理念。他主要依靠正式的传播网络实施。正式传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的, 包括组织的会议系统、公文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。如《华为基本法》出台以后, 为传播《华为基本法》, 华为编辑出版了《走出混沌》一书, 公开对外发行, 也是内部干部员工学习的指定教材。如联想的“入模子”培训, 是通过培训系统实施正式传播的典型案例。新人被联想文化同化的过程, 主要是通过“入模子”来实现的。通过“入模子”的培训, 每一名联想人都可以在认同企业的愿景和价值观的基础上, 把个人的能力更好地融入公司目标当中。柳传志认为:“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子, 进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来, 凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状, 使大家能够按照联想所要求的行为规范做事 (这种行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度) 。据联想的传统, 每一个联想员工, 在入职后三个月的试用期内, 都必须参加“入模子”培训, 否则不能如期转正, “入模子”的成绩会记入新员工档案并成为重要依据。联想对每一个新人“精雕细琢”, 希望他们不仅能适应岗位的要求, 而且能够认同公司的企业文化。不进入联想的“老君炉”, 被联想的企业文化同化的人, 就不能在联想的大熔炉里面修炼成“仙”。需要关注的是:传播的载体和手段、形式会有各种创新。前些时间群里发的《万达工作法微信书》, 即使用了移动互联的手机载体, 有改变了学习形式将碎片化学习变为学习的一种方式, 同时又能为万达员工喜闻乐见, 就是很好的创新实践。

2、非正式传播:

让理念不胫而走。通过非正式途径实现的传播往往更能赢得接受者的认同。非正式传播是通过非正式传播网络实现的。非正式传播网络是企业内部客观存在着的人际关系网络, 属于一种不受组织规定且相对自由的传播网络。它所传递的内容远比正式信息系统更丰富, 甚至有时更接近事实, 所以深得信赖。如讲故事就是一种非常有效的非正常传播手段。华为包专机抢救海外员工故事、海尔大脚印故事等。

3、标识物化:让理念变成氛围。LOGO、环境布置甚至建筑外形设计等, 都可以成为物化的载体。

信, 从大家的理念到大家的信念——信, 即对文化理念的认同, 是态度转变和行为改进的前提。在企业中, 能够让员工“信”的主要途径, 是干部垂范、制度匹配、仪式设计、焦点问题解决导向等。

1、领导垂范。管理者率先行动的示范和榜样作用, 也即我们通常所说的“上行下效”。要建立强有力的文化领导层必须使人们确信他们自己会忠诚和明确地坚持他们企图奉行的价值观, 对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量, 更会在员工中形成不良的影响。如果管理者的行为与价值观倡导的不一致时, 必然会在员工中产生迷惑、怀疑、惰性与偏离。这个大家在实践工作中一定有深刻的感受。华为任正非小比例持股, 是分享理念在企业家身上的典型案例。联想柳传志开会迟到, 主动受罚站着开会是对制度或规定的尊重。这样的案例有很多。很多企业的文化很难落地的原因, 是管理者自身存在着言行不一致、阴奉阳违等, 导致员工会产生领导都不这么做, 为啥我们要这么做的心态。

2、制度匹配。

理念是制度的精神内核, 制度是理念的有力体现。两者不能背离。缺乏制度保障的价值观是空洞的, 缺乏价值观支持的制度是乏力的。所以, 对广大员工来讲, 倡导的价值观有制度匹配才可信。华为的员工为什么有如此的激情和战斗力, 源于华为所倡导的价值观在制度中的充分体现。比如其“分享”理念、“以奋斗者为本”理念在其员工持股制度中得以体现。比如华为坚持的“让学雷锋者不吃亏”, 背后一定有着相应的支持制度。在实际工作中, 我们将制度匹配分为两个维度:一是将原有的制度与文化理念体系中的核心元素进行审计, 看看是否有相背离的;一是根据原文化理念体系中的核心元素设计原有制度中没有的新制度。前者称为价值观与制度的匹配性审计, 后者称为价值观与制度的匹配性设计。价值观与制度的匹配性审计:制度匹配性审计工作量大, 但是必须实施的。很多单位文化落地做得不好的原因之一, 就是现行制度和理念体系打架。比如团队协作理念与末位淘汰机制的矛盾, 共赢理念与低价中标制度的矛盾等等。制度的文化匹配性审计, 即对制度进行文化意义上的透视, 通过摒除制度的细枝末节而透视制度深层的灵魂以及制度背后的立法精神, 并将其与企业的文化理念相对比, 如果发现不符, 特别是相互矛盾的情况, 及时以文化理念为灵魂进行修订, 或停止与文化理念相矛盾的制度的运行。技术方法是:一般采取“文化”和“制度”两条线路并进的技术方法。两条线路中, 文化线路先行。价值观与制度的匹配性设计, 是直接根据理念的需要设计制度, 更加有的放矢, 更能保证制度的有效性。好的制度设计往往是企业文化建设的关键成功因素。如我们为某家银行做文化咨询服务时, 其新提炼的大纲中在人力资源部分有条大家很认同的理念:“优秀干部可以破格使用”。但之前此银行没有关于本行“优秀干部”的定义, 所以在制度中就需要设计增加“优秀干部基本定义及破格使用的相关规定”, 以此与理念相匹配。

企业的制度设计本身是系统思维下的系统工程, 这是另外一个大课题, 在此不细讲。基于价值观的制度设计之所以重要, 是因为它是文化理念能够落地的必要前提, 进而会影响到企业是否能够成功。著名的3M公司之所以能成为全球企业创新的典范, 关键不在于其创新理念的提法, 而在于其在落实“创新”理念方面所进行的一系列制度创新。比如15%的规定:科技人员可以把自己工作时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。如25%的规定:每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25%以上。还有宝洁招聘制度, 其核心价值观有四项关键要素:领导才能、诚实正直、责任、积极性和主人翁精神。其评价标准的核心都是围绕涉及人的自身品质特征和企业内在精神的适配程度上, 个人的价值观是否适合企业的文化、价值观, 在设置问题时, 标准也同时给予了设定。

企业文化落地, 合适的仪式是必不可少的手段之一, 根据企业自身的情况设计出适合、生动、有特色的文化仪式也是对企业文化管理人员的基本要求。

3、仪式设计。

仪式是由价值观改写成的剧本, 在每一个仪式背后都有一个体现文化的某种信念的虚构故事。仪式、活动是人类文化理念的重要载体, 是价值理念的形象化的主要表现。企业文化落地, 合适的仪式是必不可少的手段之一, 根据企业自身的情况设计出适合、生动、有特色的文化仪式也是对企业文化管理人员的基本要求。文化仪式的设计要注意以下几点:紧扣企业自身的文化理念、结合企业自身的业务特点、程序设计是仪式设计的关键。企业文化理念就是仪式的灵魂, 设计仪式前必须首先弄清楚为什么而设计, 要体现什么样的理念和思想, 这是正确设计的前提。如为东阿阿胶“传承”理念而设计的拜师仪式:立药圣像/悬挂司旗/全员穿司服佩司徽→全员礼拜药圣/宣誓中医药誓言和职业信条→宣布师徒名单→签师徒协议→行/受拜师礼 (古礼稽首三鞠躬) →敬/品拜师茶→徒弟代表发言→师傅代表发言→公司领导致辞 (祝福、鼓励) 。如为体现企业自身业务特点而设计的基于“厚道”的东阿阿胶的新员工入司仪式:立药圣像/悬挂司旗/全员着司服佩司徽——公布新员工名单——礼拜药圣 (古礼稽首三鞠躬) ——入行宣誓 (孙思邈《大医精诚》) ——入司宣誓 (《东阿阿胶职业信条》) ——公司领导致辞 (欢迎、鼓励) ——入司 (佩戴“东阿阿胶”司徽) ——新员工代表发言。仪式的使用华为做的很有特色。

行, 从大家的信念到大家的习惯——在“行”维度上, 我们基本确立了三个主要抓手:榜样树立、行为指引、行为改进。重点介绍下行为指引和行为改进。

行为指引——基于价值观导向和价值观立场的行为要求, 将抽象的企业文化理念落实到行为模式上, 引导和规范企业员工的行为, 不仅可以提高公司的管理水平, 也可以在长期的行为中加深员工对企业价值观的理解。行为指引可以通过系统演绎法和重点归纳法, 形成企业员工所共同拥有的行为习惯和模式。

系统演绎法:以核心价值观为起点, 将核心价值观置于系统的工作场景中进行行为演绎, 从而得出系统的行为要求。经典案例是《阿里巴巴员工行为规范》, 即阿里巴巴《六脉神剑》。

重点归纳法:以现实工作中出现的典型问题或以典型的不良行为为起点, 对典型问题和典型不良行为出现的地方按照核心价值观的要求在行为上予以规范。其原理是从企业制定行为规范的最终目的 (为了改变员工的行为) 得出的, 直接的目的是为了改变某些不良习气和行为。依照这一原则, 从当前企业中存在的不良行为出发, 先重点归纳, 然后再重点规范。重点归纳法的经典案例是《中央政治局八条规定》。

行为改进——与理念相适应的行为是企业文化形成的标志。行为改进是企业文化建设和理念落地的主要途径与方法。新制度经济学关于人行为的假设得出的结论是:行为是可以改变的。行为的改变来自于两方面:外在——企业文化 (制度和精神等) ;内在——个人的自我改变 (企业文化认同) 。行为改进对每个企业来说都有与其对应的要求, 一般按如下步骤进行:确定行为改进指导思想——寻找不良文化行为——制定改进方案——检查和督促改进方案的实施。

通常我们如此确定行为改进的指导思想:明确行为是可以改进的;按核心价值观或同一理念实施行为改进。行为改进有两个维度:综合能力的提升和不良文化行为的改进;从主要不良行为入手, 每期只改对企业影响最大的一项行为;找出不 (足) 良文化现象, 尤其要找出不 (足) 良文化现象的行为特征, 确定改进目标;只有这样才能实施行为改进;行为改进要有具体措施 (方案、支持改进手段和监控手段及定期效果评估) ;行为改进必须持续进行。

寻找不良文化行为:这步是能否实施行为改进的关键。因为只说某种意识欠缺要注意改进云云等于没说。还有, 即使知道某种意识欠缺, 与此相应的行为表现在不同人身上呈现出不同的特征。所以寻找不良的文化行为实际上是要寻找出不良的行为特征。如执行意识差——工作上打折扣, 可能会呈现出如下特征:对上级指示理解不到位, 执行结果必然不到位;对上级指示理解到位, 但不想做好, 能应付就可;对上级指示理解到位, 也想把任务完成好, 但事情实在太多只好应付了事。如做事不求一流, 其行为特征可能表现为:任务比较棘手, 不可能完成, 有畏难情绪, 片面强调客观条件, 或情绪好时干劲高, 情绪不好时不积极, 或任务时间较短情况下有急于求成心态, 或易自我满足, 认为自己做得已够好, 不需再多做什么, 或对熟悉的工作抱有经验主义, 产生思维定式, 安于现状不求创新。寻找不良行为文化特征尤其重要, 这步是能否实施行为改进的关键。

制定改进方案:行为改进方案设计主要分三个步骤:不良文化归纳、确定行为表现特征、制定改进方案。行为改进的方案要和具体工作和学习相结合, 具有可操作性和可控性。

强化行为改进——与价值观一致的行为将得到各种方式的激励。主要体现在:对于公司倡导的行为进行奖励, 可以强化员工对文化的理解和认同, 逐步内化为员工的理念。对于不符合公司倡导的行为, 进行负向激励, 可以强化员工对价值观与行为相匹配的的理解和认同, 逐步内化为员工的理念。鼓励和激励各部门就不良行为及其方式作出改进。通过研讨、修订、实施改进等方式强化正确的行为。强化行为改进有很多种方式, 如:即时奖励、物质奖励和精神奖励、结果导向养成法、品牌积分法等等。这里向大家介绍下现在正在开始流行起来的的“认可激励体系”。员工全面认可激励体系源于加拿大, 在美国一些大企业已经成功实现, 现在在国内也逐渐推广开来。全面认可激励体系实际上是一套系统, 通过此系统, 实现非物质手段对员工贡献的认可和激励, 使得被认可的员工行为得以持续强化, 进而能更好地激发和提升员工工作激情和工作主动性。

知信行

即企业文化理念的认知、认同、践行。认知是行为改变的基础。

仪式

设计仪式前必须首先弄清楚为什么而设计, 要体现什么样的理念和思想, 这是正确设计的前提。

落地 篇2

清秋锁住渐长的时光，却锁不住相聚相散的时光，林花谢了春红，太匆匆，­当往事成云烟，当双眼已漠然，谁还提起校园的从前?当再见成伤感，当拥抱已不安，淡淡一笑似胜过所有语言。记忆中稚嫩熟悉的笑脸，早已习惯的挂牵，形影不离的我们，感性的以为毕业的宣言。是我们腾飞的翅膀，天高路远何奇艰难，讲台上的身影，同桌的你，转身的时候走的如此决然，曾经太多的浪漫，只剩下我们最真切的心酸，花开又是春天，双眼早已望穿，谁还知道谁在默默地思念?昨日不再重现，生活渐趋平淡，太多太多的故事随风而散，就似生命中，你陪我走过一程，我却为你守候一生。丨

谁的理想，被时间打伤，摔成一地昏黄，昏黄的书海，说的永远是沉沦的彼岸，书包里的梦，醒来睡去都怛长，两点一线求学的路光，把日月都撒上欣慰的成长，谁踩醒黑暗里孤独的模样谁的清灯伴一纸久长，寂夜点燃不眠的星火，照亮漫漫学海征途，四月的雨丝敲开春逝的窗，点滴凝成过往，刻骨的曾经拿什么喝彩，校园里的故事汹涌着双眼。

我把青春的心，捏成梅花的模样，在无边的时光里，拼成我理想的形状，当青翠的滕蔓，爬出斑驳的.城墙，透过光影的眼，闻到了梅花的芬芳，晨曦的太阳让我们重拾起往日里的坚强，围城内外人人都在为我们鼓掌，夜色如水撒布下无限星光，我仰望星野而你的心却系满惆怅，长满忧伤美丽的童活，憧憬如丝般缠绕住千万颗学子的心，对末来的向往我悄悄凝望，一路向前。

一幕幕的场景就像一张张绚烂的剪贴画，串连成一部即将谢幕的电影，播放着我们的快乐和忧伤，记录着我们的青春和过往，校园的生活，像一层薄薄的云层，在各种选择里彷徨，一切仿佛是一首没写完的诗，匆匆开始就要匆匆告别。但那灰色云层里，却有记忆闪闪发亮。那些彩色的岁月，凝成水晶，在忙碌的日子里，它们是我们的资本，也是我们的慰藉，未来就像天空中一朵飘忽不定的云彩，而我们，从毕业这一天起，便开始了漫长的追逐云彩的旅程。明天是美好的，路途却可能是崎岖的，但无论如何，我们都有一份弥足珍贵的回忆，一种割舍不掉的友情，一段终身难忘的经历。

神奇的落地生根 篇3

落地生根的叶子深绿深绿的，叶尖打着卷儿。叶脉细细的，是淡绿色的，弯弯曲曲地顺着叶子“环游”了五六圈。叶子的边缘是波浪形的，上面有些圆头圆脑的青色家伙，它们小小的，密密麻麻地挤在一起，从远处看，落地生根的叶子一下子胖了一圈。哈，这就是落地生根的种子吧？真是好奇怪呀，它不像果树那样把种子藏在果实里，也不像别的花那样把种子藏在花蕊里。

过了几天，我又去看落地生根，发现种子变大了，变成了紫红色。它们沉甸甸地挂在叶子上，搞得落地生根低着头，似乎撑不动这些“孩子们”了。有几粒种子耷拉着脑袋，似乎马上要掉了。一阵风吹过，一粒种子摇晃了一下，轻轻地掉进了泥土中。还有的种子的身子已经沉下去大半，却不肯掉下去，似乎舍不得同伴们。慢慢地，种子们有一大半脱离了“母亲”，拥抱了泥土。而在落地生根的叶尖又生出嫩绿色的新种子。风一吹，叶尖微微晃动，它们似乎在与姐姐们打招呼：“嘿，我们站在你们原先的岗位呢。”

一个星期过去了，我忽然想起好久没有去观察落地生根，给落地生根浇水了。我急忙跑进阳台，发现被遗忘的落地生根却长得更加茁壮了。它昂首挺胸地对着我，似乎是一名军人。嫩绿色的种子长得更大了，它们换上紫红色的衣裳后，也会像姐姐们一样，把妈妈给压趴下吧？忽然，我惊喜地发现，落地生根宽大的叶片下，几株小小的落地生根昂着头，宣告它们正在长大！

我激动地抚摸着小落地生根的叶片：“落地生根的生命力真顽强！即使这一棵落地生根凋谢了，其他的小落地生根还会继续延续神奇的生命力！”

民营银行落地在望 篇4

今年6月以来, 金融监管机构频频为试办民营银行的金融改革措施吹风。7月31日, 银监会主席尚福林在2013年上半年全国银行业监督管理工作会议暨经济金融形势分析会议上, 首次对外提出“试办自担风险的民营金融机构”, 并披露设立民营金融机构的基本要求, 即自担风险民营金融机构的要义在于发起人承诺风险兜底, 避免经营失败损害存款人、债权人和纳税人利益。

从监管层对民营金融机构设立的条件来看, 政策相当审慎。对于想要发起民营银行的民营企业来说, 不仅要有能力还要有实力保证兜底风险, 而且必须向商业化发展, 同时地方政府也不再做担保。政府不做担保意味着民营银行成立之后, 很难继续享受到之前较为稳定的息差, 再加上风险兜底, 因此面对一样的利率市场化进程, 民营银行将比现有的商业银行承受更大的压力和风险。

万事开头难。我国利率市场化改革已进入关键阶段, 这时新成立的民营银行毫无经验可谈, 在吸储能力和客户资源等方面具有先天不足的劣势, 但随着未来存款利率的逐步放开, 民营银行将与现有的商业银行一起公平竞争, 届时才是民营银行大显身手的时候。

然而, 作为一个即将开放的新领域, 民营银行的发起首先存在一个关键节点未突破——监管层现阶段只是向外界表明民间资本可进入金融领域的态度, 而尚未出台相关细则, 关于民营银行成立的具体条件、要求和操作程序都不明确。摩拳擦掌的民营资本们还得再等等。这是从金融监管角度来讲, 要求有进一步的实质性变化, 但除了看得见的监管要求和准入准则, 还要落实到具体的实施层面上, 比如加快启动存款保险制度。

存款保险制度的推出, 是民营银行得以顺利发起的重要保障。根据银监会对自担风险的表态, 政府不为民营银行做担保, 民营银行主要发起人必须具有风险化解能力以及承担有限的责任, 故而民营银行面临的金融风险将明显增加。因此, 建立有助于存款人利益保护的金融保障机制即存款保险制度势在必行, 且越来越急迫。鉴于此, 有人断言, 在存款保险制度正式出台之前, 民营银行应该不会大规模放行。

落地便是幸福作文 篇5

春天来了，花园里的各种花都展示出自己最美丽的姿态。迎春花第一个露了面，只见她羞答答地开着;兰花也赶来参加春的宴会，随着微风散发出沁人心脾的香味;水仙花不甘示弱，穿上洁白无瑕的礼服，高傲地挺立在花丛中……我和弟弟禁不住春的诱惑，正在花园里散着步。

走着走着，我们便不知不觉走到了墙角。这里有一颗枯萎的老树，所以我和弟弟便经常到这里玩。我俩玩着玩着，竟意外地发现了几颗蒲公英的种子。那几颗种子小巧玲珑的，像一个个小型降落伞。我和弟弟想象着它们从天上飘下来的样子：毛绒绒的，轻轻的，慢慢的`从天上飘下来。一定是风把它们从妈妈身边带走了，我想它们现在一定非常想家，想妈妈。

“姐姐，听说蒲公英的生命力很顽强，你说是不是呀?”弟弟抬起脸疑惑地问着，又扯了我的衣角。他打断了我的思路，“是呀!它们的生命力是非常顽强的。无论在悬崖峭壁，还是在荒无人烟的地方，无论遇到狂风还是暴雨，它们都一如既往地生长着。”我对弟弟严肃地说。

此时，弟弟的心中早已有了一个计划。他郑重地对我说：“姐姐，我想亲自验证一下，蒲公英到底是不是有着顽强的生命力?所以，我想把那几颗蒲公英放在枯树底下，用枯树枝压住它，过一段时间再来看，它能不能长出新的蒲公英。”“那好吧”我回答道，但我心里还是非常忐忑的，毕竟我也只是从书中了解到它的顽强啊!

过了十天，我们又一次来到了花园。我和弟弟着急地跑到了墙角，想看看蒲公英到底有没有长出来。到了墙角，我们惊呆了。蒲公英竟真地长出来了!那几颗蒲公英不仅长出来了，而且长势很好，细细的身体在风中摇摆着，似在和我们打招呼。从此以后我们只要见到蒲公英便会停住脚步凝视一会儿，心中满是佩服。

想不到它真的长出来了，它们离开妈妈了这么久，妈妈一定非常想它。现在呢!它虽然不能回家找妈妈，却独立地生存在天地之间，我想它们现在一定十分幸福。为此，我也感到了幸福。

落地的空姐 篇6

公主

十几年前，我高中毕业，当上了许多女孩子梦寐以求的空姐。众所周知，空姐几乎是美丽与端庄的标志，不仅体面，收入也丰厚。于是，我的身边早早聚集了大批的追求者，我十分享受被追求时的优越感。

在庞大的追求队伍中，有一个叫张珩的男孩子，当时他连大学都没考上，后来经过补习才勉强考上了大专。毕业后分配到一家民办企业，据说也是他父亲走关系才找到的工作。介绍人安排我们见面的时候，我都没用正眼看过他，答应见他，只不过是为了应付我妈。当时我妈与张珩的父亲同在一家单位，他爸爸是局长，而我妈只是个小科员。

我想，别看你爸牛，在我眼里，没什么了不起，有本事自己创业，没本事的人才啃老。因此，见了一面后，我跟妈妈说“性格不合”，算是拒绝了。

两年以后，我结婚了，选择了一个大我7岁的男人。

虽然我妈不接受他，还总后悔我没跟张珩，可我没太往心里去，因为老公处处听我的，对我十分体贴。可自从有了孩子，他就像变了个人似的，经常出差在外。我越抱怨，他就越不回家，即使偶尔回来，也总是醉醺醺的。我说他几句，他不是冲我吼，就是堵上耳朵，躲进屋里。有一次我实在气不过了，就把他往门外推，谁知他非但不求饶，反而一脚把门踹开，一个巴掌打在我脸上，接着还踢我、骂我，全然不顾孩子在一旁吓得浑身发抖。

较劲

我承认自己好强，时常给他压力，抱怨他没出息，可我那是恨铁不成钢。原因有二，一是我对他的期望值比较高，从认识他的时候就依赖他，指望他并信任他，可他的表现却越来越让我失望；二是我妈曾向我预言过跟了他不会幸福，还总说她一直看好的是张珩。其实我知道，她是想攀局长的高枝，所以我一心想证明我的选择才是正确的。可老公后来的表现，反而证明了我妈的预言不错，无形中给我造成了很大压力。

我不想指望别人，也指望不上，所以在孩子断奶后，我把孩子送到父母那里，自己又回到空姐的岗位。跟那些刚进这行的漂亮女孩们一比，我越发感到失落，沮丧的情绪直接影响到工作态度。

邂逅

一

那天我上了飞机，感到浑身疲惫，因为前一天晚上刚和老公吵完架，气得我一宿没怎么睡。

当我神情恍惚地为乘客递送饮料时，突然在头等舱看见一张熟悉的面孔。他靠窗坐着，衣着笔挺的西装，虽然戴上了眼镜，可我还是一眼认出他就是张珩。显然，他也认出了我，冲我笑笑。

我一怔，因为面前的他与印象中的他判若两人，那个坐机关、吃饱了混天黑、处处依靠老爹的傻小子，突然变成了坐头等舱的气派男人。诧异之余，旁边的一个女孩子问他：“张总，您喝咖啡还是喝茶？”

他点了杯咖啡，随手递给我一张名片，我仔细打量，好家伙，他已经是一家传媒公司的总经理，办公室坐落在北京最繁华的中央商务区……下了飞机，回想起飞机上衣冠楚楚的他，以及他身边那漂亮的女秘书，不觉生起一丝妒意，同时也对他产生了强烈的好奇心。过了几天，我忍不住给他打了电话，约他出来坐坐，他欣然同意了。

我提前来到咖啡厅，隔着窗户，看见一辆奔驰车缓缓驶来。张珩从车上下来，示意司机把车开走，转身步入咖啡厅。

见到我，他礼貌地笑了笑，坐下来点餐，先问我想喝点什么，又为自己要了杯“卡布其诺”。整个过程既干练又文雅，天晓得那份自信、高贵的气质是从哪儿学来的。

我装作不经意地问起，得知他已结婚多年，女儿上幼儿园。他妻子是位记者，如今已经提前“退休”，在家做全职太太。谈起家人时，他显得十分兴奋，看得出，他是个好爸爸，也是个好老公。

我不禁羡慕起他的太太，也对自己当初的选择深深懊恼：自己怎么那么蠢，怎么就没听母亲的话？如果跟了这个男人，今天的一切就会大不一样。

后悔

回到家时，我的心还在怦怦地跳个不停，照照镜子，脸怎么会泛出红晕？我坐下来，回忆着我们的谈话内容—

他说特别感谢我，因为自从被我拒绝后，便从那家民办企业辞职下海。虽然遭到了父亲的强烈反对，可还是和几个朋友合开了一家公司，一直发展到今天这样一个不错的规模。

他说他的创业和婚姻都是自己的选择，那时候他才知道，原来摆脱父母的依赖也能活，而且活得更好更轻松。

我越想越感到自己简直就是一个大傻瓜，竟从手心里放走了一支“潜力股”。对，我要嫁的就是这种男人，只有这种男人才配得上我，我本来不该是这种命，可如今，我又该怎么办呢？

半个月后，我又飞了回来，给他打电话，说从国外给他女儿带了礼物，并约他共进晚餐，地点就是我们十几年前第一次见面、也是唯一一次见面的那家餐厅。他迟疑了一下，虽然语气上有点勉强，可还是同意了。

这一次他穿得比较随意，可令我尴尬的是，他怀里还抱着个小姑娘。不用说，那一定是他的闺女。我下意识地看了看他的身后，他冲我笑了笑，说：“就我和闺女来的。”然后对女儿说，“宝贝儿，叫阿姨！”

我赶紧拿出一个娃娃，说是从马德里买的。小姑娘接过去看了看，再看看我，叫了声“阿姨”。我随声应和着，可还是显得有点局促。客套之余，差点碰倒桌上的茶杯。

我们的谈话显得比较无聊，因为除了过去的一面之交以及后来各自的经历之外，我们再没有更多的共同语言。他搞的是传媒，我则成天在天上飞，他的家庭令人羡慕，而我的老公是个酒鬼……

坐在那里，看着他们父女俩温馨有爱的场面，我真想找个借口一走了之。可毕竟是我约他出来的，又找什么理由提前退场呢？

狼狈

我如坐针毡，不知道的，还以为我们是一家人呢。可我心里清楚，自己的世界与他们相比，一个天堂，一个地狱。

一直到回家，我仍感到特别狼狈。约在那里，原本是想和他叙叙旧，再找找当年的感觉，其实我也没什么目的性，如果一定要说出理由，不过是为了证明自己在他心中还有一定的位置。然而，我连这个机会都没有，他们父女俩一直在展示他们的幸福美满，就如同在告诉我说：“你就算了吧，瞧你那副狼狈相，真可笑！”

我越发无地自容了，这种感觉与自诩高贵的我之间反差极大，想到这儿，我甚至有点儿恨起这个叫张珩的人来，感觉他今天是有意给我难堪。

回家

坐在沙发上，我环顾四周，那双拖鞋、那条毛巾、那个茶杯、那面镜子，以及地上儿子的足球，还有他那双脏兮兮的旧球鞋……

猛然间，我的目光落在一幅镜框上，那是我们一家三口的照片，儿子在我怀里甜甜地笑着，老公搂着我们，那是前年给儿子过生日的时候在公园的合影，也是我们唯一一张全家合影。此刻，我仿佛听到一家人的欢笑声，看到我们捉迷藏和看马戏时的情形……

不知不觉，我的眼睛湿了，望着窗外。此刻，我特别想念他们—这个世上唯一爱着我的两个男人。

于是，我挽起袖子开始收拾屋子，脑中全是老公和儿子的一颦一笑。

正胡思乱想着，老公推门回来了。看见我，愣了一下，问了声：“回来啦？”又想转身出去。我马上赶上前，一把关上门，他吓得往旁边一闪。

我看着他，有种久别重逢的冲动。我突然抱住他，哭了，任他不知所措地拍我的后背，问我出了什么事。

我摇头，当时我只觉得这个男人才是我的一切。只不过，我一直太任性，只想着向我妈妈证明自己的选择没有错，忽略了他的感受。而他，一直在默默地承受着这一切。

想到这里，我从心底里发出一声呐喊：“对不起，老公！”

他的身体一颤，双手紧紧地抱住我，抚摸着我的头发和肩膀，说了一句让我哭笑不得的话：“今天，我没喝酒！”

外国云中国难落地 篇7

忽如一夜春风来,千树万树梨花开, 一时间,无论是互联网巨头还是通讯设备巨头都盯上了云市场。

近日,阿里巴巴集团在北京与用友网络战略合作的发布会上,宣布将对旗下阿里云战略增资10亿美元,用于国际业务拓展, 云计算、大数据领域基础和技术研发,以及生态体系的建设。这也再次确定了阿里集团对其云业务国际扩张与发展的决心。而华为也在7月底举行的公有云大会上发布了云图战略,计划在多个领域展开公有云的服务。

然而,对于起步较早的“外资云”却在中国市场上难以落地。

外资寻求落地方案

8月7日上午,全球调研机构IDC在发布的新闻稿件中指出,在中国的云服务商寻求海外扩张的同时,外资仍在艰难探讨中国政策,寻求云落地的实施解决方案。7月17日美国信息产业机构(USITO)召开云计算论坛,活动汇集Microsoft、Oracle、AWS等外资企业代表,就公有云业务在中国市场的相关政策及落地实施进行探讨和信息分享。

IDC指出,面对快速增长的市场需求, 外资企业对进入中国云服务市场的意愿越来越强烈,但如何面对中国政府对云计算及数据安全的监管,仍然是亟待解决的问题。目前运作成功并在国内落地正式商用的仅有微软Windows Azure,以及亚马逊AWS中国区有限预览服务。

“外资企业提供公有云服务最主要的问题在于难以获得数据中心等电信业务增值牌照,此类牌照多为国内互联网数据中心服务商持有,并一度停发;2012年重启之后, 阿里、华为、浪潮等一批国内互联网和IT厂商也相继获得了持牌资格。但对于外资厂商,牌照管理和发放一直有着严格的管理规定。根据《外商投资电信企业管理规定》, 经营增值电信业务的外商投资电信企业的外方投资者在企业中的出资比例,最终不得超过50%,意味着外资企业需在国内成立合资公司,而实际执行中即使是合资公司能获取此类牌照的企业数量也是屈指可数。”

外资企业对此项规定的普遍争议在于,基于互联网提供的公有云服务在中国是否应归属电信管理范畴。因为这与美国相对开放的云服务市场形成了差异。

此外,中国数据中心牌照更侧重于强调基于互联网数据中心、IT设备及带宽资源的基础服务,对平台即服务(Paa S)和软件即服务(Saa S)尚没有明确规定,对于更多层次的云计算服务的管理是否应由单一牌照统一管辖也成为外资企业关注的重点。最后,外资企业也在寻求通过世界贸易组织和中美双边投资协定的渠道,来促使中国监管部门开放相应的云服务市场。

中国公有云市场不及美国3%

“利用华为的全球服务能力,中国的一些厂商也可以更好的出海。”华为企业云服务负责人如是说。

而阿里也发布了其美国西部和中东数据中心的计划,未来还规划了美国东部、欧洲、新加坡、日本等节点,一方面服务中国企业的国际化之路,另一方面也开始尝试服务当地客户。中国其它的主要CSP(云服务供应商),也纷纷计划在海外建立自己的数据中心,将自己的云业务拓展到全球,这其中包括UCLOUD,青云和腾讯云等在香港和北美的数据中心部署计划。

但IDC指出,阿里云的全球业务其实才刚刚起步。

“国内云服务商在海外提供云计算服务,将面临各个不同地区的市场监管和数据跨境流动问题。不过美国市场对云服务的监管相对宽松,虽然有针对电信服务运营牌照限制,而对互联网市场则较为开放。”

IDC认为,以上成长型云服务供应商距离对全球云服务商形成威胁还有一定距离。 据IDC统计,2014年中国公有云服务市场增长迅速,整体市场规模达到9.03亿美元,同比2013年增长61.9%,但即使如此,2014年中国整体市场规模其实还不到同年美国的3%。

品牌错位“红旗”落地 篇8

红旗轿车曾在2005年6月份的一次最有价值的品牌评估中，以54.56亿元的品牌价值雄踞轿车行业榜首，然而，耀眼的光环并没有给红旗带来骄人的业绩。

尴尬的处境

2007年8月，一汽轿车发布的半年年报显示，一汽上半年净利润1.3亿元，与去年同期相比净利润下降近60%。和我国汽车市场销售状况渐入佳境极不协调的是，红旗轿车的销量近年来逐年下降。从2002年到2005年，红旗销量由近2.7万辆减少到9000辆，2006年红旗和奔腾一共才销售了1万辆左右，2007年上半年，红旗品牌轿车不足1600台。

新红旗HQ3上市境况也不容乐观，2007年7月，北京一家红旗轿车的经销商反应，“好的时候，红旗HQ3每个月的销量有一两台。”

曾几何时，红旗曾是国人心中尊贵的“领袖车”，而今神秘的面纱揭去，红旗已经辉煌不在。在一汽轿车的一次展示会上，一位国家某部委机关采购官员直率地说：“我们现在基本不再考虑购买红旗车了，觉得它的档次不够。”

其实，这也反映了许多消费者的心声。

品牌的错位

红旗轿车从昔日的辉煌荣耀，变为今天的步履艰难，应该说有整个民族汽车工业弱势、自主研发和创新乏力等原因，然而更致命的硬伤还是品牌战略管理的失误，红旗品牌错位，偏离了自己品牌核心价值的主线。

面对激烈的市场竞争，红旗经不住诱惑，弃“官”从“民”，昔日的尊贵的“领袖车”今日自贬身价，服务于普通大众。为了短期利益，更是进入城市出租车市场，虽然提升了一定的销售量，但看着大街小巷陈旧的红旗出租车，谁还会想到它曾经是集尊贵、权力和地位于一身的“领袖车”呢?难怪红旗在许多人眼里成为低档货，其销量逐年下滑也就不足为奇了。

品牌高、低档之间的垂直延伸往往是死胡同, 红旗的失误其实早已被许多品牌失败的案例所证明。20世纪80年代，美国通用汽车公司曾把凯迪拉克品牌延伸到档次较低的汽车上去，取名凯迪拉克.雪马龙。然而，不仅凯迪拉克.雪马龙未能取得预期的销售业绩，而且过去购买凯迪拉克的顾客也渐渐失去了对它的兴趣，到80年代中期，凯迪拉克的销量显著下降。

为了避免陷入品牌垂直延伸的泥潭，国际成功的汽车公司的高档轿车都是以独立品牌出现的，同样是系出名门的劳斯莱斯轿车的成功经验值得红旗借鉴。劳斯莱斯轿车一百多年来一直维护自己尊贵的品牌形象，特别是成为英国皇室御驾后，劳斯莱斯公司对轿车购买者的身份及背景要求极严，后来条件虽然有所放松，但还是针对政府高官、贵族、富豪等高端人群。正因为如此，一辆技术含量并不超前、造型几十年不变的劳斯莱斯轿车却成为世人心中尊贵的终极标志，劳斯莱斯幻影LWB(元首级)进入中国，一辆车的价格高达1888万元人民币。

除此之外，丰田公司推出高档车取名雷克萨斯，菲亚特旗下的高档车是法拉利，福特旗下是林肯，大众旗下是奥迪和兰伯基尼，本田旗下是阿库拉，宝马收购劳斯莱斯依然保留它的独立性。这些国际汽车公司之所以要保持高档车品牌的独立性，就是为了保持其高档车尊贵血脉的纯正，避免受公司其它中档车品牌的稀释影响。

CIFA落地 篇9

经过1年多的努力,CIFA终于落地。2009年12月17日,中联重科·CIFA供应链中国基地在中联重科长沙麓谷工业园正式建成投产。这标志着,经过500多个日夜的努力,中联重科终于让CIFA实现了由品牌向产品的成功着陆。

“詹式融合”

2008年,美国次贷危机引发全球金融海啸,受此影响,欧美等发达国家的经济发展首先遭受重创,大批企业陷入破产泥淖。正当经济学家们激烈讨论是否应该乘机进行跨国并购以加快打造国际化企业的当口,2008年6月25日,中联重科率先起锚,联合其战略投资者斥资2.71亿欧元,一举收购全球排名第3的混凝土机械制造商——意大利CIFA公司100%的股权,从而坐上世界混凝土机械头把交椅。虽然当时的中联重科已经是中国颇有影响力的工程机械制造商,但是一个年仅1 6岁的新兴企业要想一举吞并拥有80年悠久历史、且技术实力超前于自己的欧洲前辈绝非易事。因此,这场“以小博大”的历史性并购一开始就备受质疑。有专家认为,跨国并购的成功与否首先取决于企业间融合的是否顺利,这种融合包括文化、技术和管理等诸多方面,对于年轻的中国企业而言,中西方巨大的地缘文化差异很有可能成为一道不可逾越的鸿沟。

对于这样的担心,作为中联重科的掌门人,詹纯新显然已经做好了准备。早在2001年,为了寻求更为广阔的国际技术合作和资本运作平台,中联重科在詹纯新的带领下率先走出国门,整体并购全球非开挖机械行业的知名企业英国保路捷有限公司。这一收购不仅使中联重科在技术、市场和资本领域实现了与国际市场的全面接轨,更为重要的是,中联重科从中学到了跨国经营的本领。对于詹纯新而言,这是一笔无价的财富。

经过7年管理保路捷的历练,詹纯新对国际化企业的管理实现了从学习到超越的历史性进步。2008年,当中联重科第二次进行跨国并购,詹纯新早已在企业融合管理上变得如鱼得水。詹纯新说,"由于地域不同,中西方文化存在巨大差异,这种差异往往在个体沟通上体现的较为明显,而对于两个目标和核心价值相同的企业而言,这种差异就会变得简单。”现在看来,的确如此。

2008年9月28日,中联重科在长沙举行中联重科整体收购CIFA交割仪式。詹纯新提出了3大原则,即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定;保持CIFA公司独立、自主经营;在全球技术市场实现资源共享。这3大原则的提出,不仅仅是出于实现平稳过渡的目的,更重要的是詹纯新已经学会并且能够利用文化差异来经营跨国企业,这为并购之后两家企业的全面融合奠定了坚实基础。

彼此的信赖与赏识始终是合作的基础。股权交割之后,2008年12月,中联重科在bauma China 2008上首次向中国用户展示了代表欧洲领先科技的CIFA混凝土泵车,此后一直到2009年9月28日,中联重科的CIFA项目始终鲜为人知。但是有一些事件仍然值得我们注意:2009年,中联重科的混凝土产品研发速度突然加快,相继研发出了X支腿混凝土泵车、欧3标准绿色混凝土泵送系列产品、3桥最长臂架混凝土泵车、全球首台4桥6节臂50 m泵车等。在管理层方面,Maurizio Ferrari先生升任中联重科副总裁,Stefano Marcon先生出任中联重科混凝土机械国际管理公司副总经理兼CIFA董事长,Davide Cipolla先生出任中联重科混凝土机械国际管理公司研发总监。由此可以看出,尽管在过去的1年里,中联重科对于CIFA项目行事低调,但低调背后是全面融合。

当提及并购1年所取得的成果时,詹纯新表示,“企业并购的失败是因为两家企业没有真正联系在一起,而现在的事实可以说明中联与CIFA是完全融合在一起了。这表现在,第一,形成了良好的沟通机制,员工在文化上已经相互认同;第二,理顺了管理结构,组建了全新的国际化的管理团队;第三,协同效应逐渐发挥作用,中联重科的成本、产能优势逐渐开始与CIFA技术、工艺相互植入;第四,中联与CIFA的技术开始共享,产品的技术平台得到了升华。”对于詹纯新的这一说法,中联重科混凝土机械国际管理公司副总经理兼CIFA董事长Stefano Marcon先生表示赞同。当记者问及Stefano Marcon先生对中联重科的核心文化“至诚无息、薄厚悠远”的理解时,他用了诚实和勤勉两个词来概括。

协同效应发挥效力

经过1年时间的酝酿,2009年9月28日,在中联重科17岁生日的当天,CIFA品牌在中国正式发布。这意味着,具有80年欧洲经典设计的CIFA36 m、41 m、48 m、52 m混凝土泵车,集混凝土输送和泵送于一体的28 m搅拌臂架泵车,以及适用于隧道、涵洞等工程施工的CSS3型混凝土喷射机械手等产品首次全线登陆中国。这说明曾经飘忽于用户脑海中的欧洲经典品牌终于实现了从品牌到产品的落地。F 1月3日,BICES 2009期间CIFA 58 m泵车实现首台销售;12月17日,中联重科·CIFA供应链中国基地建成投产。CIFA中国基地将移植CIFA在欧洲的全套生产工艺,完全按照CIFA的质量标准进行零部件的试制、生产和检测,并在中国范围内甄选优秀的供应商合作,实现CIFA零部件的中国化制造。据中联重科相关技术负责人表示,CIFA全球供应链中国基地的建成有望通过中国制造的低成本优势降低CIFA产品15%左右的制造成本。

对于设立CIFA全球供应链中国基地的目的,詹纯新表示,“CIFA中国基地的建成对中联重科的未来发展有着极其重要的战略意义。首先,CIFA中国基地建成之后,可以利用中联重科长沙基地的优良制造条件,完成CIFA的设计、工艺以及现场管理优势平移。利用中国制造的低成本优势生产、供应CIFA零部件,进而提高CIFA产品的性价比;其次,基地建成后,将逐渐完成CIFA产品的本土化制造,为中国市场提供急需的带泵送的混凝土搅拌运输车、混凝土喷射机械手等先进产品;第三,基地建成后,将完全按照CIFA意大利工厂的模式由CIFA团队进行管理,这种设在中联生产基地的‘厂中厂’模式相当于将老师请进了中联重科,从而实现CIFA先进工艺制造技术向中国的输出。”在詹纯新的战略思维中,中联重科将以CIFA供应链作为模板与标准,消化吸收来自欧洲的先进研发、制造和管理经验,逐步向中联重科产品链渗透、延伸,着力提升自身产品技术和制造水平,最终实现中联重科的跨越式发展。

CIFA研发总监Davide Cipolla先生表示,“CIFA中国基地的顺利投产是双方更深层次的融合与协同,未来中国基地制造的零部件,将在意大利本土工厂组装,以满足欧洲及全球市场,从而实现全球范围内的市场资源整合、优势互补。”显然,中国基地的建立,将全面优化CIFA的全球供应链体系,降低全球采购与运营成本,提高CIFA产品的全球竞争力。

坚实的千亿元大目标

业界普遍认为,中联重科·CIFA供应链中国基地的建成投产让中联重科的国际化进程再迈坚实一步,也使其千亿目标变得更加现实。按照中联重科的发展规划,到2015年,中联重科要建成混凝土、工程起重机等6大百亿级事业部,从而实现千亿市场目标。然而,随着国内市场的不断发展,仅仅依靠本土市场实现这一伟大目标的构想似乎有些不切实际,这就需要全球化视野的助力。詹纯新表示,“从目前中国工程机械行业来看,与日本上世纪80年代的工程机械行业和90年代的中国家电行业极其类似,在蓬勃发展中需要巨大的市场来支撑。对于中联重科而言,要继续紧盯国内市场加快发展,紧盯国际市场谋求持续发展。”这一理论或许可以解读为中联重科千亿目标的核心方案。

中联重科是在研究院基础上改制成立的大型国有工程机械企业集团,成立1 7年来,在以技术为先导的发展模式下,詹纯新依靠“裂变”加“聚变”的核心思维,通过体制改革与兼并重组实现了跨越式发展。从2001年开始,中联重科就进行跨国并购,借此来提升企业的国际化水平。詹纯新将企业的事业部改革称之为“裂变”,而将兼并重组后的整体提升称之为“聚变”,“裂变”与“聚变”的最终结果就是全球化的企业。詹纯新认为,"中联重科与CIFA的聚合形成了全球最大的混凝土机械企业,中联重科其他事业部或者产业单元也可以按照这一成功模式进行复制,缔造出一个真正的跨国企业”。

在詹纯新看来,“全球化不仅仅是一个个简单的全球网络,这些网络一般都由线条构成,对于全球化企业而言,重要的不是单个的线条,而是一个个的节点,这些节点实际上就是企业在全球不同的制造、仓储、采购和营销基地,只有对其进行合理布局,才能真正形成全球化网络”。网络的调整与布局在中联重科的整体战略中扮演着极其重要的角色。据悉,CIFA在欧洲具有6大产业基地,这意味着经过整合中联重科在欧洲拥有了永久性工厂,借助于CIFA完善的制造和服务体系,中联重科产品在欧洲具备了先天优势,此外将先进技术放到低成本国家也将从根本上提高CIFA产品的性价比和竞争优势。可以想象,在全球经济复苏后,成本优化的CIFA将一举占据欧洲市场,而通过技术协同获得质量提升的中联重科也将进一步稳固国内市场。另一个值得期待的是,CIFA全线产品通过中国基地登陆中国,也将为中国用户带来全新的欧洲品质和产品。

“任何事情都会有曲折和困难,但是只要方向对就能闯过去。事实证明,中联重科的国际化道路是正确的”,詹纯新对于中联重科的国际化发展充满信心。在这样的信心面前,201 5年实现千亿级企业的梦想就变得有章可循,而CIFA的落地可能就是一个新的起点。

CIFA中国基地将移植CIFA在欧洲的全套生产工艺,完全按照CIFA的质量标准进行零部件的试制、生产和检测,并在中国范围内甄选优秀的供应商合作,实现CIFA零部件的中国化制造

“云计算”落地广电 篇10

“云计算”助力广电网络改造

以浪潮、思科、华为、大唐为首的通信设备商, 借助“三网融合”的有利时机, 将“云计算”引入广电网络改造设备和方案中。

浪潮在CCBN2011首次全面展示了包括高端服务器、海量存储在内的云基础架构、视频云应用软件及视频终端高清双向机顶盒在内的完整解决方案。该方案先利用“云计算”构建了视频云, 将多种音视频节目、电视读报等几十种应用, 以及人民网、新华网、央视网等主流网站的内容都整合到了视频云上, 保证了内容的丰富和及时更新。同时, 在浪潮视频云的支撑下, 机顶盒作为一个云端设备, 通过接入云服务的方式, 丰富了内容与业务应用, 同时降低了机顶盒本身的配置和成本。据悉, 通过浪潮视频云计算解决方案, 济南广电系统顺利完成了市区60万有线电视用户的高清电视平移, 且用户满意率始终保持在98%以上。同时, 该方案让中国网络电视台 (CNTV) 首次在广电网落地, 改变了过去只能用电脑收看的方式。

思科依靠网络技术上的优势, 基于云技术推出了融合了数字电视、线上内容、社交媒体和通信应用的全方位电视平台Videoscape, 产品包括家庭内部、在云端和在网络3部分。其中, 家庭内部的新产品包括Videoscape媒体网关, 用于音频、线性的在线视频、高速数据、无线以及网络通信路由的融合;Videoscape IP机顶盒, 支持来自付费电视、有线电视频道、付费频道、Vo D视频点播和互联网的所有视频形式在电视上的播放;Videoscape软件客户端, 将Videoscape视频体验扩展至多种家庭和移动设备, 涵盖互联电视、平板手持设备及智能手机等。在云端部分包括Videoscape媒体套件提供整个周期的内容管理服务, 以保证电信运营商能够在多样化的屏幕终端上实现高效、低成本的管理和内容发布。在网络部分包括Cisco Conductor for Videoscape, 将多种服务和用户管理功能通过云计算、网络和客户端设备进行协调应用。

华为基于“云管端控”战略, 推出了媒体云平台系统的关键硬件产品“高性能视频服务器MX8910”, Eo C一体化头端MA5631和3款全新的机顶盒产品。利用华为在云服务、接入网、核心网、终端机顶盒业务的基础和优势, 满足广电运营商在流量控制和内容控制方面新的需求。

大唐电信发挥自身产品线丰富的优势, 采取产业协同推进策略, 致力于为客户提供“端、管、云“相结合的整体解决方案, 包括物联网、新媒体产业的业务支撑平台和支付平台等“云”产业, 提供运营商级的IP网络、全场景宽带接入方案和新型光缆光纤电缆等产品的“管”产业, 以及桌面虚拟化终端、互动高清电视和无线监控、传感器等面向个人用户和行业用户的“端”产业。

“云计算”协助台内数字化管理

高清制播和媒资管理对电视台内数字化管理提出了更高的带宽要求。“云计算”的引入能很好的解决这一问题。

中科大洋公司展示了将“云计算”与媒资管理相融合的“云媒资”解决方案, 该方案是在“浩瀚”媒体资产管理系统 (D3MAM) 成熟应用的基础上, 结合先进的“云计算”技术和理念推出的视音频存储、管理、运营解决方案, 为电视台提供面向台内应用的“私有云媒资”。“云媒资”采用“云”+“端”架构, 除上下载工作站等专用设备外, 媒资系统大部分服务器及工作站, 如传输服务器、转码服务器、技审服务器、流媒体服务器、导入导出工作站、编目工作站等, 都将构建在“云”端, 其站点数量和性能可根据业务需求动态调整, 随需应变。云媒资的“端”可以是通用的PC工作站或i Pad等手持平板电脑, 也可以是专用“瘦客户端”, 用户不论使用哪种“端”设备, 都可以安全快捷的访问“云”端的媒资应用与服务。

东方盛行展示了近期推出的基于云存储为核心的高清制播解决方案。通过该方案, 可实现高清制播网的数字化、网络化、流程化及一体化运行, 不但能透明整合不同公司的各种类型存储设备、平滑的存储容量扩展、提高存储利用率、透明的数据迁移外, 还能化繁为简, 支持大量的非结构化数据的管理、存储、检索等需求。“云计算”为运营商带来新商机

中国网络电视台作为新媒体运营商首次提出了基于“云计算”理念的“网络视频联盟云平台”。通过该平台, 各级广播电视台及内容机构不必重复投入, 就可以共享网络视频数据库, 借助遍及全球的央视网CDN覆盖, 通过统一的数据发布接口, 为中国网络电视台、IPTV、手机电视、车载电视、桌面客户端、联合运营合作方、用户自建网站等多平台、多业务、多终端提供视频内容服务, 从而迅速扩大国际影响力并且通过网络传播获取经营收益。同时, 网络视频联盟云平台还将开放一系列应用编程接口, 即Open API, 为第三方提供一切合作可能。据悉, 目前该平台对各级广播电视台提供免费接入。

企业文化如何“落地” 篇11

企业文化的“落地”，要落在企业的经营管理上

应该说，企业文化的提出，体现了现代经济文化一体化发展的根本趋势和客观要求，也可以说是现代市场经济发展的内在要求。企业文化本质上就是以人为本的管理文化，企业文化被称为管理理论的第四个阶段或者叫做企业管理的新阶段、新模式。

管理是企业的永恒主题。有企业就有管理，有管理却不一定有理论。在改革开放的大潮中，西方管理理论也被传入中国。过去，我国企业长期处于计划经济体制之下，管理理论研究被禁锢。WTO前总干事穆尔曾经公开说过，中国企业的管理，相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。话语虽如此难听，但企业管理落后是大家普遍承认的事实。有人对中国企业管理归纳了四大弊病：一是所谓的情感式管理；二是所谓的中国人聪明导致了管理的缺陷；三是企业领导决策的随意性；四是企业家普遍管理素质低下。管理问题往往成为制约企业生存发展的瓶颈。前年在成都企业文化协会举办的企业文化培训班上，一位厂长深有感触地说，我们工厂的管理基本上还是实行的泰勒制。这些虽然是几年前的观点，这些年来企业的管理已经发生很大的变化，但是我们不能不承认这些问题的普遍存在。

企业文化“落地”必须探索和建立有中国特色的社会主义企业管理理论与实践结合起来。把握当代经济文化一体化发展趋势，我们应当把建设企业文化的根本目标定位在建立有中国特色的社会主义企业的企业经营管理上。以科学发展观为指导，把握中国先进文化前进方向的要求，继承企业文化的优良传统，学习借鉴世界发达国家企业管理的成熟经验和先进管理理论，在实现企业的可持续发展进程中，从经济与文化融合上不断创新经营管理。随着有中国特色的社会主义企业经营管理实践经验的不断丰富和发展，我们应该有这样的自信：有中国特色的社会主义企业管理理论一定能够建立起来。

企业文化的“落地”，必须突出重点

突出重点就是企业文化建设与企业可持续发展战略融合，围绕战略发展目标更新经营理念，培育企业的文化力并不断提升企业核心竞争力，实现企业的持续发展。

未来学家托夫勒讲得好：“对于没有战略的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向。因此，必须随时注视经营环境的变化，寻找可能出现的战略脱节的信号，并仔细分析可能出现的情况和问题，善于把握企业战略的主动权，去争取和赢得企业的持续发展。”没有战略的企业，在市场竞争中往往处于盲目、被动状态而陷入危险境地，更谈不上发展了。事实上，企业发展战略是企业经营者从企业的实际和根本利益出发，着眼于企业的可持续发展，在认真分析研究行业和市场的发展趋势基础上，审时度势而制定的。国外企业家花在战略思考、战略研究上的时间约占其全部工作时间精力的一半或者更多，而我国企业领导花在这方面的时间精力却少得多。当今世界，正在呈现经济与文化融合一体化趋势。联合国教科文组织的一项统计表明：文化因素占经济增长方式中50％的份额，即经济的一半是文化，这足以说明企业文化在经济发展中的重要性。一流企业靠文化，二流企业靠质量，三流企业靠价格；小型企业靠权利，中型企业靠制度，大型企业靠文化；小型企业做事，中型企业做人，大型企业做哲学、做文化；企业最后的竞争是文化的较量，是文化力的竞争。这些观点已经被越来越多的企业经营者们所接受。不难看出，企业发展战略最核心的是经营者的价值观、经营哲学，是文化。进入WTO之后，我国中央企业纷纷在实施大集团发展战略的同时，不失时机地全面加强企业文化建设，在集团文化贯标、在并购重组、把企业做大做强过程中实施文化整合，在建立现代企业制度等方面积累了不少经验。深入推进企业文化建设，就是要在制定企业发展战略的同时，适时对企业文化进行必要的再造和创新，真正实现用文化管企、文化兴企。

企业文化“落地”必须抓住关键

企业文化“落地”的关键在于企业领导班子，决定于董事长、党委书记、总经理，在于能否形成有共同价值观和经营理念的企业家文化。在经济全球化和激烈的市场竞争中，董事长、党委书记、总经理们的价值观和经营理念决定着企业的发展方向。从一定意义上讲，企业家文化决定着企业文化的方向和发展水平。

抓住关键，就是要大力推动企业经营者和各级经营管理部门负责人的学习，不断进行知识更新。在日新月异的知识经济和信息化时代，不注重学习是跟不上的。建设企业家文化或者叫企业领导班子群体文化的途径，就是建设学习型团队。建设企业家文化，关键在董事长、党委书记、总经理的身体力行、以身作则的表率和示范，要从纷繁的事务中挤出时间进行学习。学习型团队要学政治、学法律、学现代经营管理科学，每个成员都应当通过学习和培训，成为合格的职业经理人。一个企业从上到下都重视学习，就能够不断提升企业的整体素质。学习型企业才是真正有希望的企业。

企业文化“落地”必须积极推进三个转变

一是企业文化建设从精神文化向管理文化转变，真正解决企业文化在企业中的地位问题。从严格的意义上讲，企业文化属于管理科学范畴，管理文化体现的是以人为本的管理思想。不容置疑，国内自上个世纪80年代中期以来兴起的企业文化热，普遍都是把企业文化建设作为加强和改进企业思想政治工作、精神文明的载体，重点放在提炼和倡导企业精神、调动职工积极性、塑造企业形象上，这种精神文化是党的优良传统作风在企业中的体现。但是，这种企业文化应当说还局限于精神文化范畴。必须明确精神文化仅仅是企业文化的重要组成部分，精神文化不能等同管理文化。企业文化有着鲜明的企业性质和企业个性特色。建设企业文化，特别是再造、创新企业文化，必须在继承传统的优良精神文化的基础上，按照以人为本的管理思想，构建现代管理文化。我认为，有中国特色的社会主义企业文化，就是融入优良传统精神文化的现代经营管理文化。有中国特色的社会主义企业文化，离不开企业在精神文化方面的政治优势，而精神文化只有真正融入经营管理，成为管理文化的重要组成部分，地位才会更牢固、有更强的生命力。

二是企业管理从经验管理、科学管理向文化管理转变。这些年来随着企业改革的不断深入，企业管理得到不断加强。无论从管理理论还是管理实践上讲，企业经营者的素质都在不断提高，许多企业积极推进管理创新，实施流程再造，推行6西格玛和5S管理、精细化管理，推崇时尚的管理理念和方法等等，企业经营管理水平不断获得改善和提高。这些先进管理理论和方法的引进，是企业经营者的经营理念的更新和发展的结果。但是，我们的企业经营者们往往并没有意识到经营理念是企业文化的核心问题，当然也就不可能从文化角度审视企业经营管理问题。建设企业文化的一个极其重要的任务，就是要启发企业经营者们的文化自觉，坚持以人为本管理思想，把已经形成的企业文化规范下功夫融入经营管理的方方面面，培育出有鲜明个性特色的质量文化、品牌文化、营销文化、制度文化等等，只有这样，企业文化才能真正“落地”。

三是企业文化建设由党委主导向党政共同主导、行政主要负责转变，解决企业文化的领导体制和工作机制问题。在有中国特色的社会主义企业中，企业党组织围绕生产经营加强思想政治工作，加强精神文明建设，对企业实现改革发展和稳定，发挥着政治核心作用，这是企业的政治优势。这些年来，发挥政治优势建设企业文化，企业尤其是绝大多数国有企业党组织发挥着主导作用，但是，多数企业的主体是企业党组织而不是企业行政，工作职能机构是党群部门而不是经营管理部门，工作目标是政工目标，而目前企业文化能够纳入企业经营管理方针目标的还是少数。显而易见，这样的领导体制和工作机制是难以保证企业文化建设深入发展的。经营管理是行政的职能，是企业永恒的主题。以人为本的文化管理的主体也理所当然应当是行政。有中国特色的社会主义企业管理体制已经通过《企业法》、《公司法》加以固定下来。建设有中国特色的社会主义企业文化，既要发挥企业党组织的主导作用，更要发挥企业经营者的主导作用。只有董事长、总经理这样的主要企业经营者真正认识到文化力的作用，具有文化自觉，善于运用经营管理理念、企业精神、企业价值观、企业道德等企业行为中的这支看不见的手，企业文化建设才能够不断深入发展。

（作者系成都企业文化协会副会长兼秘书长）

行业云起基础落地 篇12

Gartner数据显示,2009年全球云计算市场的销售额达到563亿美元,较前一年增长21%,到2013年,云计算市场的销售总额将达到1500亿美元。对于中国,当前云计算产业尚处于导入和准备阶段,处于大规模爆发的前夜,一些地区和核心企业也已经将云架构战略订立为下一代IT基础架构的方向并纷纷着手实施,如河北廊坊正在建设全球顶级的云计算基地、山东东营正在建设的黄河三角洲云计算中心、中国电信正在推进的“星云计划”等等。

“2011年是各行业企业级基础云大规模落地的起步年。”韩忠恒先生在上海2011 IBM Power Systems云计算解决方案论坛上表示。此发布会IBM正式推出了全新的Power基础架构云解决方案Power Cloud-Box。

“云计算”谈论了已不是一两年的事情了,各种有关“云”的概念被提出来。首先是诸如IT、传媒、电信等先锋行业的企业级用户对云计算发生兴趣,因为行业的特殊性它们可能会首先接触到云,但是有很多企业级用户并没有真正的对此发生兴趣。而随着时间的推移,会有越来越多的企业级用户因为节能以及业务的各种各样的需求,会对“云计算”发生越来越多的兴趣。如何把最新的“云计算”技术和行业的发展做一个结合,让云落地,让“云计算”真正在不同行业的企业里面发挥更大的、独有的作用,应当是目前“云计算”发展的关键所在。

一方面,从地方政府的角度出发,建设大规模的“云计算”数据中心,在此基础之上为企业级用户提供各有特色的“云服务”,不仅能够吸引更多的投资,创造更多的本地就业机会,更能在未来打造智慧密集型产业,优化产业结构等方面发挥重要的基础作用。

另一方面,从中国企业的角度来讲,也一直存在着这样一个说法:中国企业虚拟化的程度,比国外的水准要稍微低一点。确实,中国企业对于资源灵活的调配还有很多的顾虑,怕技术一灵活出什么问题,所以其虚拟化的水准比国外有差距也就不足为奇了。

那么,如何在中国现有的环境之下,企业级用户如何向云开始迈进呢?

IT厂商们也注意到了这一点。“首先,要虚拟化优化系统性能(Power Cloud Basis):虚拟化技术是构建云计算的基础,是优化系统效率、提高系统性能的有效手段。”李红女士表示。

从行业及企业的角度,首先建立一个池的概念,把基础架构虚拟化,再往上,建立池的管理,把“云计算”分成若干部分、过程一步一步去走,前期不要投入很大,先做一些尝试。先看看效果,效果好再追加。其次,就是在不改变现有IT基础架构的情况下最大程度的虚拟化。如果说,能够做到以上两点,中国的虚拟化程度将得到更多的提升,中国的企业级“云计算”之路才能走上正轨,“云计算”才能真正的落地。