航空公司联盟（共12篇）
航空公司联盟 篇1
一、引言
随着各国国内逐渐放松管制, 国际航空运输自由化程度不断提高, 各航空公司间竞争日趋激烈航空公司联盟则成为发展最为迅速的合作方式之一。一方面因为航空公司联盟可以拓展航线网络, 满足旅客无缝隙服务的需求;航空公司互相提供设备和服务, 延伸服务区域, 降低了成本;另一方面规避了政府设置的进入壁垒为航空公司进入国际市场提供了机会。
二、航空公司联盟
(一) 含义
航空公司联盟广义上通常是指航空公司进行收购或不依赖内部增长时所采取的策略或手段。狭义上指两个或者两个以上的航空公司通过共享包括品牌资产、代码共享、市场扩展能力等企业稀缺资源, 共同提高彼此的竞争能力, 最终达到以提高利润为目的而组成的长期合作伙伴关系。
(二) 类型
航空公司间常见的合作形式主要有以下几种:1.成本共享, 这类合作主要涉及联合购买设备的两家或多家航空公司;2.资产联合, 这类合作主要发生在维护方面, 航空公司可能将他们储备的飞机备件共同存放在某个分站或合作仓库内;3.代码共享, 如A航空公司将其航空代码名下的某个航班出售, 由B航空公司运营, 即两个公司共用一个代码。4.市场联盟, 包括联合做广告、联合销售及联合的里程累计优惠计划, 这些通常与代码共享同时发生, 多是多边联盟。此外还有股权合作、联合支线、特许权经营、合营等类型。因此, 许多情况下, 联盟集团不仅仅是合作方之间签订一个协议那么简单, 而是同时会对联盟内各合作方之间的相互协调有较大需求。
三、联盟的动因
航空公司联盟的驱动力有多个方面, 从经济角度出发, 联盟产生的主要原因是联盟可以实现网络经济性、规模经济性、范围经济性、学习效应等。
由于起始点、终止点多且不同, 这将使得航空公司可以提供多种航空运输产品, 基于此种行业的特殊性使得其范围经济和规模经济难以区分, 而且他们利用交叉方式联合促成了民航业的网络经济。航空公司联盟后, 航线网络将得到有效拓展, 利于幅员广大以及航线上运量密度提升, 引发密度经济及幅员经济, 降低运输成本, 最终实现网络经济性。
航空公司联盟一个明显的结果就是经营规模的扩大, 更易于产品和服务标准化, 这样会利于维修企业和供应商提供较为低廉的价格。联盟后航空公司还可以共同使用机场设施、相互代理以及计算机信息系统等, 避免了重复投资建设节约租金, 节省物资资本和人力资本等, 此外由于地面设施共享、地面业务合作等将减少一部分员工, 这有益于提高全员劳动生产率。
此外, 航空公司在联盟过程中, 彼此可以学习对方的先进知识、理念及能力等, 如:先进的管理理念、市场开拓能力、技术开发能力等。每个航空公司都有其优势与劣势, 联盟有利于它们相互学习彼此优势, 规避劣势, 产生学习效应, 提高公司的竞争能力。
从面对的社会环境及其自身发展来讲, 联盟得以实现是因为经济全球一体化促进, 满足航空公司战略发展需要以及多样化需求等。经济全球化的加深使得航空公司面临一个全球市场, 市场的全球化虽然扩大了企业产品的市场容量, 但也增加了航空公司经营管理的风险与不确定性。航空公司无论是在国内还是国际竞争加剧, 国际性的航空公司就有必要结成国际化的联盟防御竞争风险。此外, 进入国际航空运输市场受政府间双边协定和多边协定的严格制约, 互相“开放天空”的国家很少。除欧盟成员以外, 大多数国家对于航空公司股权结构中外资的份额有严格的限制。这使得国际航空运输业不断调整经营策略, 从而使不涉及股权的多种多样的合作方式在航空公司竞争历程中成为主流, 其中最为突出的是纷纷组成战略联盟。而联盟则是较为有效的方式。
四、联盟的影响
(一) 对消费者产生的影响
联盟对消费者更多的是产生较为积极的影响, 一是联盟的航空公司在前后两个航班之间的时间协调, 方便使旅客从联盟的一个航班下机后, 转乘联盟的另一航班, 利于缩短旅客的整体旅行时间。另外, 联盟促使网络经济的优势更加明显, 这样使得航空公司可以在价格方面较大幅度地让利给消费者。据IATA调查表明, 在国际航线上, 联盟航空公司的票价比非联盟航空公司的票价平均低36%。
但是联盟也在一定程度上对消费者产生负面影响, 一方面旅客为了获得更多优惠, 在选择航班时, 前后航段都要选择联盟内航空公司的航班, 或者航空联盟有时会在某些航线上通过合并市场甚至合并管理能力的方式, 限制了旅客的选择。另一方面。当联盟达到一定程度后, 联盟航空公司的市场力量增到一定程度, 则可能控制市场, 抬高票价, 消费者剩余降低。
(二) 对航空公司产生的影响
联盟降低了航空公司的成本, 对其供给产生了较大影响。联盟之后, 航空公司可以通过改变航班的数量、飞行距离以及机型等改变其直接运营成本。例如代码共享可使航空公司在某条航线上存在, 但实际上它并未运营这条航线, 这样一来航空公司可节省燃油、劳动力以及其他可变成本。另外, 联盟中的一些合作形式可以节省一些间接营运成本, 如共用值机设备和地面设施, 代为维修飞机等。联盟也可影响其他的成本, 如计算机订座系统 (CRS) 需要航空公司投入很高的成本和追加成本, 而联盟可使参与方分享订座系统的资源从而节省这笔成本。而成本的降低则会直接影响航空公司的供给。
结论
航空公司联盟有利于降低运营成本、提高竞争力等, 但它依然有其负面影响, 所以航空公司在加入联盟之前要综合考虑和权衡各种因素, 扬长避短, 才能在联盟中受益。
参考文献
[1]李勇, 孙燕平.航空公司战略联盟管理[M].北京:中国民航出版社, 2009.
[2]文军, 方文清, 蒋由辉.航空公司联盟合作的战略分析[J].综合运输, 2009 (05) :64-65.
航空公司联盟 篇2
马来西亚国际航运公司MISC
铁行渣华集装箱运输公司P＆O Ned（2005年9月17日宣布、2006年2月
12日正式退出GA。）
2005年5月MSK耗资23亿欧元收购当时NO.3的P&O Ned，市场份额从12%提升到17%。GA当时运力80万TEU，其中PO占30%。PO的退出，将导致降低至56万TEU。
目前GA在欧洲、北美、大西洋3条航线上有112搜船舶，64万TEU的运力。主力航线：亚洲/欧洲航线，密度大，特点靠Southampton.二，新世界联盟(New World Alliance，TNWA)，成员如下，主力航线：泛太平洋航线。美国总统邮轮、现代商船
商船叁井
已于2005年决定将现有联盟协定的期限延长5年，即到2012年12月31日止。该联盟现营运近100艘船，在亚洲/北美航线每周有11航班（西岸9班、东岸2班），亚欧航线4航班，大西洋航线3航班。
三，CKYH联盟
由中国大陆、日本、中国台湾、韩国的4家航运企业组合起来的一支“联盟船队”，联盟成员包括
中国COSCO（中远集装箱运输公司）、日本K-Line（川崎汽船）、中国台湾YANG MING（阳明海运）、韩国Hanjin（韩进）四家海运公司。
在亚洲到西北欧/地中海航线上, CKYH将提供总共14条航线的服务,并进行航线运力升级和挂港优化，其中8条是亚洲/西北欧航线，6条是亚洲/地中海航线。该计划升级将加大亚洲和欧洲主要港口的覆盖面，并且增加港口的挂靠密度，以满足客户的需要。在这些航线中，CKYH将在2006年年底和2007年第一季度内新增2条亚洲/地中海航线，使亚洲/地中海航线总数达到6条。这样，CKYH加大了亚洲到东地中海和西地中海区域的港口覆盖面并加强了地区竞争能力。
在跨太平洋航线上，CKYH将总共投入17条航线。其中9条是亚洲/美西南线，4条是亚洲/美西北线，4条是亚洲/美东线。这些航线将缩短运输时间，扩大港口覆盖面，增加亚洲经济发展迅速地区的挂靠密度，为客户提供在美国西海岸更高效的进出通道和在美国东海岸一流的服务。
为了航线更好的稳定性，CKYH将不仅仅在干线合作，还将合作范围扩大至在2006年内联合建立支线网络。
四、船公司联盟的意义：
在于通过舱位互换、规模发展来实现提高航运企业竞争力，规避经营风险的目的，并通过联盟的方式影响某一区域的货源市场。航线挂靠的更加合理化将使得船公司对
港口的选择更具有针对性，更加看重港口的腹地集装箱生成量、地理位置及综合物流服务体系建设等因素。
五、船公司联盟的最新动态：联盟体合作 国际班轮公司两大盟体——大联盟与新世界联盟，2005年10月初在香港公布了一项新动向，经过七家公司长达半年时间秘密磋商，双方达成协议，决定在重点贸易航线上实行合作，由2006年初起两大联盟体合营泛太平洋线，并在亚洲至欧洲、亚洲至地中海航线上进行舱位互换安排。这种盟体合作做法，实际上是半全方位合作，一旦合作的磨合过程趋成熟或营运操作安排得宜，未来联盟体与联盟体的合作会更上一层楼，显示出联盟体合作的强大生命力，亦反映联盟体合作模式，将是新一轮班轮公司在激烈的竞争环境中，要保存实力和有所作为的新尝试和表达方式。
联盟公司：迷失下的失控 篇3
联盟公司以其4120亿美元的资产雄踞世界第8的资金管理公司之位。公司拥有2440个机构客户并管理着政府雇员和类似于福特汽车、辉瑞制药这样的大型企业员工的年金项目。联盟公司还管理着大学的捐赠和位于美国及其他地方的330个共同基金。
V理论屡建奇功
创立于1962年的联盟公司一直倡导增长型投资策略，这是它品牌的核心意义。该公司只做市值在50亿美元以上的股票，旨在通过其卓有成效的运作，为客户带来12%-15%的增长率。1995年，联盟公司资产1460亿美元，而到了2000年，已经发展成为4540亿美元的公司。“他们在这个领域如鱼得水，一家位于美国宾州费城的资产管理顾问公司的老总评价说。“客户的纯增长成就了联盟公司自己的成长。”
作为联盟公司增长策略的拥趸，64岁的艾尔·哈里森开发了一套被命名为“V理论投资法”，通俗的讲就是“逢低买进遇涨卖出”，即联盟公司在股票处于左边下行时大举买下，而当右边向上翘起即上升时将其卖掉。“我们的方法是逆投资势头而动”。哈里森曾经在2001年9月的一篇发往客户的文章中写道。说穿了，哈里森的V理论投资法玩的就是股票震荡。谁都懂得，投资就应当是投资那些估价不高，但预计很快就会暴涨的股票。但是，与那种以追求价格低廉赚得钱的价值导向的投资人不同，哈里森玩的是高市盈率的股票，豪赌该股票的暴涨。
如何确信投资别人不看好，但哈里森看好的公司一定能够稳赚不赔呢，联盟公司超强的研究能力在此凸显其优势。联盟公司拥有品质极高的研究团队，光分析师就有320人之多，公司CEO出身于分析师，所以，如果客户需要得到前瞻性极强的见解，他们可以请CEO亲自来办公室讲解市场情况，CEO也乐此不疲。2000年联盟公司收购斯坦福·贝恩斯坦，使得本来就很强大的研究能力更上一层楼，联盟公司可以提供比投资银行更加详尽的市场分析报告。“理解联盟资本是一个研究型的公司，这点很重要。”一位专家说。
正因为此，在牛市中V理论投资法屡试不爽，哈里森连连得手。例如，在1997年第三个季度，哈里森买下戴尔电脑的股票，当时股价跌了30%左右，尽管他的市盈率是39，而戴尔的竞争对手Gateway公司是24。后来的实践证明，哈里森是对的。哈里森负责的“联盟首选增长基金”管理着类似戴尔、泰科和好美佳这样的公司，从1993年到1999年其回报率是234%，相比之下，竞争对手Janus基金仅有136%的回报，而T.Rower价值增长股票基金则是78%。“他就好像是增长型股市上的巴菲特。”一位雷曼的顾问说。
但是，花无百日红。在世纪之交，联盟公司遭遇到市场寒流，熊市的突然降临使得市场形势艰难，网络泡沫重创了哈里森的V理论。“但是，太过看重自己投资方式的哈里森并没有对安然屡次的‘红旗飘飘’加以留意”，一位熟悉他的投资分析家毫不隐讳地说，“哈里森作为一个进取心极强的基金经理，做事情从来都是随心所欲。”
厄运开始
联盟公司的股票一年之内下降了36%，而当时整个纽约证交所同时期的下降仅为9%，这其中包括了848个资金管理公司、银行和其他的金融公司。在联盟公司的诸多主要竞争对手中，只有StillWell金融公司做得比它还糟，下降了53%。，其余基本都在平均值以上。联盟公司的颓势先是让负责年金的操盘手大吃一惊。养老金系统事关3万职工和退休人员，350亿美元的大盘子，“如果我们的年金管理失效，你让这些退休人员怎样生活？”一位项目经理说。“联盟资本的声誉很好，它是业界的老大。他们都做不好，谁又能做得好呢？”
联盟公司的CEO戴维·威廉姆斯从1977年到1999年担任此职达22年之久，他曾经是行业分析师，看重研究数据，并为联盟公司注入了一种自由的文化，他鼓励基金经理按照自己的投资方式行事，公司不要太多干预，公司给予这些项目经理充分的自由。所以，在联盟公司，基金经理可按照自己的分析独立操盘。而在大多数其他的资本管理公司，操盘手所走的路径与联盟公司不同，他们都是按照公司预先设计好的战略行事，千人一面，也就是说，无论客户情况怎样不同，公司对他们采用的是相同的投资方式。
哈里森是联盟公司最牛的基金经理，投资人对他关注度极高，因为他浑身绽放出感人的传奇色彩。哈里森来自英国曼彻斯特，这位著名的孝子每天下午陪父亲赛马赌马，在圈内传为佳话。哈里森1978年作为基金经理加盟联盟公司，办公室设在美国的明尼苏达州。
从2000年夏天开始，哈里森的V理论开始失手。在客户佛罗里达公司的项目上，他豪赌正处于颓势的科技股，他认为思科、北电网络和雅虎都会重新上涨，卷土重来，但是情况并不像他想象得那样。在6月30日结束的2001财年，哈里森账下记录了负31%的回报，成为17个私募经理中最差的一个。因此，佛罗里达公司将联盟公司放在了“观望”的名单中。尽管如此，哈里森仍然一意孤行，继续坚持V理论投资方式。2000年11月，他开始将这种理论应用在他最喜欢的那只股票——安然上，当时安然的股值正从78美元滑向30-40美元。他还为他负责的“联盟首选增长基金”和两个大公司的年金以及两只公共年金买下了安然的股票。哈里森告诉佛罗里达公司的负责人，他经常与安然主席肯尼思·雷见面，讨论他们的生意格局。是年10月24日，安然的CFO法斯特先生的任期结束，哈里森认为这个变动具有“积极”意义，在这种思想的指导下，哈里森以16.30美元每股为佛罗里达项目购买了30.25万只安然的股票。
见此情景，佛罗里达版的成员忧心忡忡，在一次与哈里森的电话会议上，他们要求哈里森直言安然到底是怎样盈利的。哈里森说，安然的营收是“暗箱操作”。12月11日，在佛罗里公司位于佛州首府塔拉哈西的办公室里，哈里森说他个人从安然CEO肯尼思·雷那里获得保证，安然的核心业务——能源贸易运转良好。“从肯尼思·雷那里，你根本看不到不好的痕迹。”哈里森对他们说。“哈里森相信，安然98%的高官都是可信的，他们对于安然今年及其以后的营收预估都没有错。”一位当事人如是说。
事实的确如此吗？为什么哈里森不是根据联盟公司自己的研究数据，而是以安然CEO提供的不靠谱的保证为事实依据呢？而根据联盟公司卓越的市场分析下注，这是联盟公司屡战屡胜的法宝，他们正是借此为客户提供高品质服务的。华尔街的报告、企业领袖的承诺和保证，都不应当是联盟公司的依据所在。看来，哈里森的失手是注定了的。
对外，联盟公司还是坚持说公司做足了家庭作业。“做出投资安然的决定，是基于联盟资本研究和主持安然业务的项目经理对于成长预期，以及企业当时的股值与市场基本状况的深入分析。事实上，联盟公司提供给客户唯一的研究结果是斯坦福·贝因斯坦的分析师写的报告。那是在2000年11月1日，美国证交会要求对安然进行正式调查时，贝恩斯坦向客户寄去的报告，标题为《安然：死亡因素激增，安然公司多报了公司业绩》”报告的结论是，安然的金融工程正在走向反面。与此同时，安然的股票从8月14日的42.93美元跌至11.99美元，跌幅达72%。
11月9日，DYNEGY公司提出要以230亿美元收购安然。DYNEGY公司和安然的总部都设在美国德州的休斯敦，它们是业务上的老对手，DYNEGY公司的规模只有安然的1/5左右，而且在能源业内经常以模仿安然公司的经营策略而闻名。这回，好像学生要抄老师的底了。很快，哈里森在纽约与肯尼思·雷和DYNEGY CEO查克·华生见面，讨论这单生意。哈里森在随后的两周里又买了120万只安然股票。联盟公司本来就持有DYNEGY公司10.7%的股票。11月28日DYNEGY公司发现安然的问题，宣布中止与安然的并购协议，因此没有给哈里森证明其V理论正确的机会。11月30日，哈里森以超低的价格将佛罗里达版的750万股卖给了雷曼兄弟公司，但是他没有通知佛罗里达公司的老大亨融先生及其下属。
此举惹恼了佛罗里达版负责人，因为哈里森没有让他们决定怎样处置自己的股票。11月28日下午，哈里森向国内私募单位的副总肯·蒙克发了一份电子邮件，说“我错了，我没有在这只股票呈下行趋势的时候将它卖掉，我们还在评估局势。”
在12月11日的会议上，哈里森说他中邪了。”他说他为没有与SBA（执委会）商量出售安然股票的事情表示歉意。两天以后，佛罗里达公司宣布中止与哈里森和联盟公司长达17年的业务关系。
安然不争气
标准普尔宣布将安然信托的商业票据信用等级从“BBB+”降级到“BBB”，而且持“负面观望”。在此消息打击下，安然的股价大幅跳水27%，盘中一度跌至7美元每股，这是1991年5月以来的最低价。
随后，安然在向美国证交会提交的一份报告中承认自己在过去3年中的财务报告多有不实之处，从1997年到2001年第三季度的所有财务报告都需要重做。根据初步的重新计算结果，从1997年到2000年，安然的实际盈利比原先的数目减少了20%即5.86亿美元，而实际债务上升了6%即6.28亿美元，而股东权益实际上减少了19%即22亿美元，这完全不是安然在10月16日所宣布的12亿美元。安然在这份报告中同时宣布解雇公司CFO和公司北美业务的首席法律顾问。
短短20几天时间，安然股价下跌近80%，近200亿美元的市值被蒸发，全美10大公司之一的能源巨人安然颓然倒地，无论对安然还是对华尔街来说，绝对是始料不及的巨变。
这正是问题所在，在业务高速扩张和大量进行投资带来了债务增加之后，安然不仅没有着手于调整扩张计划和消化债务，却选择了一个看似聪明的捷径：用了一个“遮眼法”使反映在其资产负债表里的债务少于真实债务。也就是说，安然没有设法减少债务，以卸下一部分债务负担，反而是少报债务。同时，安然将它与有限合伙之间交易为那些有限合伙带来的或将要带来的利润，通通计算在内。为了维持其增长的神话，安然在这条瞒天过海的道路上越走越远，直到东窗事发。
V理论接连失手
世界通讯公司很火。它的股票直到2001年下半年还很得斯坦福·贝恩斯坦价值经理的宠爱，当时它的股值从年初的22.34美元降到了12.18美元。“我们继续将目光集中在找寻电信和高科技股票震荡带来的机会。”联盟公司首席投资官路易斯·桑德斯2001年10月在写给客户的信中说。
自从当年3月12日美国证交会对世通公司的账目实践以及向高管提供贷款一事进行调查后，联盟公司的价值经理在4月和5月买下了该公司的1.12亿股票，为这场赌博花费了1.39亿美元，当时正值股值1.24美元每股的低值时期。而在上一个季度，联盟公司已经买下了1.02亿的股票，当时至少花费了6.23亿美元，最低点为6.11美元每股。
4月30日，世通公司为主席兼CEO贝尔纳·伊波斯以年利率2.3%贷出了4.08亿美元，并为其担保贷款的个人收益。
6月25日，世界通讯公司位于密西西比的子公司透露说，他们为2001年订下了38亿美元的花费，和2002年第一季度的资本支出，这个行为，美国证交会说是属于欺诈行为。8月8日，世界通讯公司宣布，他们从1999年起，共虚报盈利33亿美元。
而联盟公司在6月26日发布的声明中说，“斯坦福·贝恩斯坦的价值导向的资金经理为世通公司做了机构投资，每一股不到典型账目的1%。“联盟资本，作为世通公司比重巨大的股东认为，所言世通公司的欺诈不会对联盟资本的经营产生实质性的负面影响。”
7月10日，联盟受到了另一个打击，当时Qwest透露美国联邦法院派驻丹佛的大法官对Qwest会计实践进行犯罪调查。而在当年的第一季度，联盟公司再次注资买下1.174亿股票，使其拥有的股票占该公司的8.1%。
航空公司联盟 篇4
自2005年国家允许并鼓励国内外资本投资中国民航业后，我国民营航空公司赢得了前所未有的发展机会。但由于它们还处于起步阶段，公司规模小、资金少，缺乏经营管理经验，在机队建设和航线建设上也严重滞后。而民航运输业属于规模经济效应明显的资本密集型产业，它们仅仅依靠自己力量难以在当前环境中生存发展。因此，改善经营模式，参与航空联盟，利用自身和战略伙伴资源进行优势互补，降低运营成本、扩大生产规模，成为我国民营航空公司发展的有效途径。战略联盟首先要考虑的就是伙伴选择问题，是选择实力强大的三大国有航空公司，还是与兄弟民营航空公司组成联盟，或与地方性航空公司合作，就要确定伙伴选择的理性标准，对其影响因素进行分析。
民营航空公司建立战略联盟就是与联盟伙伴资源共享，从而提升自己的竞争力，在对伙伴进行选择时，必然要首先考虑潜在合作伙伴是否拥有对自身能力提高有帮助的资源和能力，并对其资源和能力进行评价。另一方面，如果将联盟的不稳定定义为联盟的清算、成员间兼并和联盟重组的情况下，战略联盟不稳定的比率高达30%～50%，因此，还要从战略联盟的稳定性考虑，以保证联盟持续的存在和发展。本文将结合我国民营航空公司的经营现状，从这两方面详细论述其伙伴选择时要考虑的影响因素。
1 潜在合作伙伴的资源和能力
根据国内对航空公司竞争力评价和联盟伙伴选择的研究，并结合民营航空公司经营现状，本文认为需要从以下几方面考察潜在合作伙伴的资源和能力。
(1）生产经营规模。
民航运输业是规模经济效应明显的行业，拥有较大的生产经营规模对于提高效率、降低成本有着很重要的影响[1]。一方面，在企业的规模达到一定程度时，航空公司才能能把飞机合理地配置到不同的航线上去，实现规模效益。另一方面，消费者对企业的规模总是有盲目的崇拜，总是认为大公司的产品、服务就是比小公司的更有品质、更有保证。此外，目前全球的金融危机给民航运输业带来很多的不利因素，资金雄厚、生产经营规模较大的企业具有较强的应对能力，可以降低联盟的经营风险。我国民营航空公司的发展还处于初级阶段，在生产经营方面存在着明显的劣势，寻找战略伙伴时要将生产经营规模作为重要因素来考虑。对于生产经营规模考查主要从资产总额、机队规模、市场份额、网络航线、运输量等方面考虑。
(2）人力资源水平。
对于航空公司而言，拥有优秀的飞行员可以保证飞机的飞行安全，提高飞机到达的正点率；优秀的空乘人员能给顾客提供优质的服务，并在发生状况时随机应变，化解旅客与航空公司间的矛盾；拥有优秀的地勤人员可以保证飞机的正常运转，提高航班出勤率，降低公司的运营成本等等[2]。民营航空公司在组建联盟时要从数量和质量上考察潜在伙伴各个工作岗位的人力资源总体水平，包括飞机驾驶、空乘服务、维修、综合管理等岗位的工作人员。
(3）营销能力。
我国民航运输业市场竞争越来越激烈，而拥有强大的营销能力可以不断扩展市场，形成持久的竞争优势。营销能力的内涵是企业通过统筹、利用内外资源满足目标市场消费者的需求以实现自身生存和持续发展的一种能力，即企业营销力是企业有效开展市场营销活动的能力。我国民营航空公司市场定位并不明显，没有明显的核心竞争力，且出现的一些负面新闻损害了民营航空的品牌形象，使得其品牌认知度较低，且受销售渠道限制，营销能力相对较低。因此，在寻找联盟伙伴时应注意从服务、定价体系、售票渠道、品牌形象、客户关系等多方面评价潜在伙伴的营销能力。
(4）财务管理能力。
在金融危机下，航空需求大量减少，这使得航空公司的资金周转速度降低，进一步加大了运营难度，这对于原本资金就缺乏的民营航空公司是更是雪上加霜。因此，在寻找联盟伙伴时，要关注潜在伙伴的财务管理能力，即联盟伙伴在筹措资金、投资决策、资金营运等方面的能力。只有具备较好的财务管理能力才可能使联盟顺利发展；而财务困难的企业自顾不暇，难以满足联盟伙伴的联盟目标，就会导致联盟失败[3]。
(5）成本控制能力。
航空公司的经营成本主要包括航空燃料成本、起降及停机坪费用、折旧、飞机及发动机经营租赁费用、飞机保养和维修成本、航空餐饮费用、雇员薪酬成本、营销费用、行政管理费用等。航空公司的成本控制能力很大程度上反映了公司的经营管理水平。高固定成本的民航运输业在遭遇金融危机以后，在资金短缺的问题显得更加突出，如果能从联盟伙伴身上学到成本控制方面的知识和执行经验，提高经营效率，就可以加快自身的资金周转率，缓解资金压力。
(6）与政府的关系。
目前，我国政府部门对于航空运输业的干预比较多，在航线审批、航班时刻等方面，国家都有着严格的规定。对于经营困难的国有控股的航空公司，国家会伸出援助之手，给予一定的资金支持以帮助其解决燃眉之急。而且，从我国的联盟实践来看，都能看到政府的背影，政府常常联盟中担任“红娘“的角色，提供一定的政策支持，促成双方达成联盟。因此，在进行战略联盟伙伴选择时，我国民营航空公司应将潜在合作伙伴与政府的关系也作为考虑因素。
2 影响战略联盟稳定性的因素
综合对战略联盟稳定性的相关研究和我国民营航空公司的现状，我国民营航空公司进行战略联盟伙伴选择需考虑以下几个影响联盟稳定性的因素。
(1）双方战略目标的兼容性。
战略联盟是由不同的独立公司通过契约结成的；如果战略目标不一致，联盟伙伴很可能在合作中产生冲突，进而导致联盟走向失败[4]。这是因为企业将战略联盟看作贯彻战略和实现战略目标的手段，联盟的合作必须要源于企业的战略并确保企业战略的实现。战略目标是否具有兼容性，是保持联盟稳定、实现长期合作的首要条件。虽然联盟各方的战略目标可能随着联盟的不断深入而发生改变，但如果一开始联盟双方战略目标就互相矛盾，联盟初期便存在很大风险，长期合作就更是希望渺茫了[5]。我国国内的航空公司由于实力上存在较大差异，各自有着不同的战略目标。例如，春秋航空公司就是要成为大众市场的领导者，以低价格、飞支线、青睐中、小城市为战略目标；而实力强大的中国国际航空则以做主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强、具有世界竞争力的航空公司为战略目标；具有不同战略目标的航空公司能否适应并融合彼此的战略目标，形成统一的联盟目标，是民营航空公司在进行战略联盟伙伴选择时一定要考虑的问题。
(2）双方资源的互补性。
企业建立战略联盟的目的就是通过不同企业的优势互补达到1+1>2的效果。联盟伙伴必须在某一方面具有优势，有对联盟投入互补性资源的能力，以实现凭借自身条件无法实现的目标。战略联盟失败的一个重要原因是合伙人不能向对方提供所期望的资源和能力。如果所有的合伙人都能够提供互补性资源，联盟的稳定性将会极大地提高。如果联盟各方都不具备优势或优势不明显，甚至有明显的弱点，都只想借助于对方发展自己，那么这样的联盟很容易走向失败。
(3）双方市场互补性。
企业存在在目的就是为了获得利润，它们做出行为决策的落脚点就是实现自身利益的最大化。而市场是具有竞争性的，在同一个市场中争夺市场份额，很可能会出现利益冲突。联盟伙伴的市场交叉程度越高，利益冲突就可能越大，利益冲突是造成联盟失败的直接原因。如果两个企业的目标市场不同，在不同的市场上拥有优势，就能起到互补的效果。我国民营航空公司受资金规模、航线网络的限制，通常只在较小的区域范围内占据较小的市场份额，需要借助联盟伙伴在其他区域内的市场优势最大限度的扩大本企业的市场。因此，在选择伙伴时就要对其市场互补性进行考察。
(4）双方实力对等性。
实力对等性是指建立联盟的双方在经营实力上要相当。通常，企业更愿意选择那些经营实力强、知名度高的大型企业作为联盟伙伴，因为它们拥有企业自身没有的知识、技能、经验，能借助它们的资源和能力使自己也变得强大。但实际上，如果联盟成员在各方面实力都不相当的话，很容易造成联盟中各方势力严重失衡，一方总是凌驾于另一方的之上，那么另一方将失去对联盟的控制权，进而使得联盟各方不能在平等、互惠互利的基础上进行决策，实力较弱的一方将逐步丧失自身利益，在很大程度上会造成联盟的不稳定性，最终导致联盟解体、瓦解。因此，在选择联盟伙伴时要潜在伙伴的与自身实力的对等性作为考虑因素之一。
(5）双方组织文化的兼容性。
企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，对企业的影响力广泛而深远。具有不同企业文化的企业之间存在着管理模式、处事方式、价值取向等方面的不一致性。文化差异对联盟伙伴的合作和有效交流至关重要，文化差异越大，联盟伙伴间进行合作的程度较越低，这就给联盟带来了一定的风险。我国航空公司因所有制、管理体制等不同，各公司都有自己独特的企业文化，在选择战略联盟伙伴时不能苛求对方一定要有完全相同的文化，但是伙伴之间应该具备对文化差异理解的态度，即企业文化要兼容，才能在文化冲突出现时双方较好地协调，并在结盟过程中积极融合联盟各方的企业文化，提高工作效率，这对于联盟成功至关重要。
(6）双方高层领导间的关系。
在我国经济活动中，关系一直都占据着很重要的地位，对企业行为产生着重要影响。高层领导人员之间紧密的人际关系，有利于企业更深入地了解联盟伙伴的能力和信誉，从而有利于企业间信任的形成。而企业之间的相互信任关系是保持战略联盟的稳定性很重要的一个因素，它能减少企业间的机会主义行为[6]。我国民营航空公司的私有制性质决定了企业家个人对企业行为有着更多的影响，他们之间的人际关系对联盟行为和合作伙伴选择的作用显得尤为重要。
3 结论
本文从民营航空公司潜在合作伙伴的资源和能力、战略联盟的稳定性两个方面分析了伙伴选择的影响因素，根据影响因素可建立如图1的评价指标体系，对于我国民营航空公司的联盟实践有一定参考作用。
参考文献
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航空公司联盟 篇5
论文关键词：中国跨国公司，技术战略，联盟
随着经济全球化的发展，市场竞争日益加剧，技术战略联盟成为中国跨国公司扩大市场、提高竞争力的重要手段。技术战略联盟是指两个或两个以上具有独立法人地位的企业联合致力于某一技术或产品的研发行为，是为适应技术快速发展和市场竞争需要而产生的优势互补或加强性组织，是为了适应日趋激烈的市场竞争而出现的产物。本文分析了中国跨国公司技术战略联盟的现状及影响因素，并提出了中国跨国公司进行技术战略联盟的对策与思路。
一、中国跨国公司技术战略联盟发展现状
(一)中国跨国公司技术战略联盟发展的概况
我国相对发达国家来说，跨国公司技术战略联盟发展却相对滞后。由于我国在很长一段时期内实行的是计划经济，公司的经营权是有政府控制的，即使有技术合作，也是政府安排，企业很少有自主选择权。因此，在计划经济时期我国企业在技术战略联盟是不多的，企业之间的技术战略联盟也只是行政上的安排的技术“公关”之类的合作。改革开放后，技术战略联盟有了发展。特别是1992年我国实行了社会主义市场经济体制后，企业技术战略联盟有了很大发展，我国的跨国公司已经与其竞争对手开展技术合作，这样可以有利于控制技术发展方向，加强未来的市场地位。在80、90 年代，许多产业的生产趋于知识密集型，不断推动企业增加研究与开发支出，加快新产品开发和推向市场化的速度，产品生命周期因此而缩短，追踪前沿技术所承受的成本、风险及不确定性增加。为了适应新的竞争条件，我国跨国公司已经在寻求并利用企业间技术协定作为杠杆来推动研究与开发投资的增加。例如海尔集团制冷产品本部与世界著名跨国公司美国的DOW、MOTOROLA以及巴西的EMBRACO在青岛结成面向21世纪的技术联盟。2月和3月，中国联通同美国高通公司以及韩国SK成立合资公司，共同促进CDMA1 x数据业务在中国的发展;2月中国联想集团与美国航空公司签署了一项战略技术合作协议，该协议主要涉及为美国航空公司AdmiralsClub(旗舰俱乐部)成员在候机室提供使用新型联想PC的服务。
(二)中国跨国公司技术战略联盟发展的特征
企业技术战略联盟作为企业全球技术创新的一种新的模式，它的出现并非是偶然因素所致，而是经济、技术、政治等因素促成的。中国跨国公司技术战略联盟发展过程中主要表现了以下几个方面的特征。
1.集中在高新技术产业
高新技术产业具有投资大、周期长、风险高的特性，面临着很大的研发的风险。由于技术是这类企业的重要资源，而技术本身就具有一定的价值，谁能够以更快的速度获取知识并开发新产品，谁就能获取时间上的优势，并在市场竞争中处于优势地位。因此，产品的研制与开发对企业的生存发展起着决定性作用。例如信息行业中如北京邮电通信设备厂先后与法国的Alcatel公司、芬兰Nokia公司、美国DMC等结成技术战略联盟。在新材料技中北京万能财务电算化工程公司，在决定选用IBMDB2作为其开发企业管理软件和大型财务管理软件的主体数据库后，与IBM合作，在IBM技术专家的协助下成功开发了万能财务和各种管理型财务软件共16个子系统，并分别完成了工业版、商业版、事业版以及多媒体教学版等。
2.具有战略导向性
由于目前中外跨国公司合作主要采取技术转让的模式，无论是中方还是外方，都彼此竞相争取建立技术战略联盟。那么要战胜其它竞争对手，与目标公司真正结成联盟并且尽快取得利润，双方就必须尝试站在对方的角度考虑问题，使技术转让项目都能在双方互利互动的前提下取得圆满成功。事实上，很大一部分跨国公司认为，中国科技人才其实很多，只是将技术市场化的综合能力和应用能力较差。因此，为了给双方的合作创造更广阔的空间，在合作项目上，跨国公司不仅考虑中方在技术引进后的实际应用问题，而且通常还主动培训未来开发与应用的团队，甚至包括补习英语。
3.联盟多元化
经济全球化要求一个地区、国家或跨国公司的发展必须站在市场全球化的高度合理配置和利用其有限资源，并且在世界范围内规划其发展战略。为了扩大市场份额，跨国公司竞争的重点已从国内或地区市场扩大到全球市场。为了增强公司的核心竞争力，对于中国跨国公司来说，不论对方具有何种实力，只要能与自身优势互补，产生综合效应，联盟就可行。因此，中国跨国公司已经开始追求更高层、更深入、更广泛的多元化技术战略联盟。
4.技术战略联盟的.网络化
随着中国跨国公司技术战略联盟的不断发展，跨国公司根据自己的价值链从传统线形联盟发展为现在的错综复杂的联盟的网络，即技术联盟各方围绕着具有主导影响力的某一方周围，根据各自的核心专长，以及所处的研发或经营的不同环节而形成距离不等、纵横交错的立体网络。联盟的伙伴不仅包括跨国公司本身，而且也包括了大学、研究机构等，甚至其他的联盟。例如中国第三代移动通信系统研发的技术战略联盟是在国家技术研究发展计划(863计划)的发起和主导下，是由北京大学、清华大学、东南大学、中国科技大学高校等高校，信息产业部电信研究所、武汉的邮电科学研究所等科研机构，以及大唐电信、深圳化为、上海贝尔、中兴公司、北京邮电通讯设备厂和深圳网科八家公司参加的“中国的三代移动通信系统研发战略技术联盟”。
二、中国跨国公司技术战略联盟形成的影响因素分析
中国跨国技术战略联盟的形成主要推动力是合作与竞争的相互作用、相互影响。但是联盟的竞争、利益的驱动等因素又会使联盟带来解体。因此，联盟的不稳定性严重制约其顺利发展。、影响中国跨国公司技术战略联盟成功的因素是多方面的，主要表现在技术战略伙伴选择、成本分摊、效益分配、信息不对称、风险等问题等方面。
1.技术战略伙伴选择问题
跨国公司在进行技术联盟时首先面临的问题是联盟伙伴的选择问题，选择合适的联盟伙伴可以促进该公司的技术快速进步，提高跨国公司的竞争力。表现在伙伴间的战略目标的冲突、伙伴间战略分析的深度、联盟伙伴的核心能力问题以及伙伴间的文化冲突。
2.效益分配问题
在业绩评价中，跨国公司技术战略联盟效益的内容增添了许多非财务性指标，存在大量难以量化甚至不可量化的效益种类。如无形效益，很难将联盟取得的核心竞争力用具体数字表示并在成员间分割。因此效益总量很难确定。虽然联盟总效益都是各成员企业共同努力的结果，应在各成员间实现公平分配，但部分联盟效益只能为公司或研究机构技术联盟这个动态组织所有，而无法转化为各成员间的联盟效益。
3.信息不对称
中国跨国公司技术战略联盟中的信息不对称指联盟伙伴交易双方对同一信息的认知程度差异。中国跨国公司技术战略联盟由于其组织形式的特殊性，联盟成员间的信息不对称普遍存在。由于信息不对称，公司在结盟时不能十分准确地评估联盟伙伴的资源、能力、利益目标。这增加了契约监管的难度，契约由于信息不对称的存在而不能设计得完美无缺。因此，中国跨国公司技术战略联盟间信息不对称会严重影响成员的信息共享、阻碍组织的隐性知识转化为显性知识，降低信任程度，增加管理成本，成为联盟发展的潜在危险，影响到联盟的稳定性，并最终会导致联盟的解体。
4.风险问题
中国跨国公司在技术战略联盟中风险具体表现在：(1)失去独自保持技术研发竞争力。调整后的公司技术研究与开发工作的目标主要是侧重与其他加盟公司的技术研究与开发部门分工合作，这样就使本公司以往独自存在的、技术研究与开发上与其他跨国公司竞争的气氛与实力容易有所下降，一旦联盟失败分解，公司将在很长一段时间内，难以恢复以往在技术上的竞争力。(2)R&D的失败。技术上的失败有时是一种无法克服的风险。组建技术联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。(3)人才流失风险。人才风险中最值得重视的就是公司里掌握某些关键技术和专长的职员的流失。在人才流动非常自由的今天，公司的职员可以自主地选择自己的职业，这为跨国公司的关键职员会被联盟对手挖走创造了条件。
5.成本分配问题
根据成本的外部特征，技术联盟成本可分为外显成本和内含成本两大部分。外显成本表现为技术联盟的获得所需资源而付出的资金额，这种成本可以量化，给公司联盟成本的分摊不会增加太大的困难。但是内含成本没有涉及现金支出，分析决策时常被忽略，而且内含成本一般很难被准确地分析及评估，一般包括机会成本、品牌资产以及竞争升级导致的成本消耗递增。例如，品牌是一笔难以正确估计其价值的巨大的无形资产，作为一种内含、无形的成本，与外显成本一样具有价值创造和增值能力，但是在成本评估时会给联盟伙伴带来了很大的困难。
三、中国跨国公司进行技术战略联盟的对策与思路
1.正确选择技术战略伙伴
由于选择技术战略伙伴关系到联盟成功与否，不能盲目选择，主要遵循以下原则：第一，确定联盟的技术战略目标。联盟伙伴为联盟所付出的以及他们通过努力将获得的回报都应该清楚，联盟协议可能涉及到联盟的各个方面，所以需要事先对联盟建立承诺，如果没有真正的承诺，任何协议都是空谈。第二，注重联盟成员间互补性优势。当跨国公司仅依靠自身实力已无法应付市场竞争，需要建立技术联盟时，那些资源能够互补的公司是最有可能走到一起的，联盟的目的也就是要达到一种“双赢”的结果。第三、尽量选择文化相类似的联盟伙伴。不少事实证明，联盟失败的原因可以归咎联盟成员在文化上的不兼容。
2.防范信息不对称
信息的不对称不利于建立稳定的技术战略联盟，因此为营造一个公平的市场竞争环境需要采取以下措施：第一，建立信息激励机制。在联盟内建立信息激励机制，使不对称信息条件下的合作能够产生更优的经济效率，并最终接近对称信息条件下的最佳状态。第二，建立监督机制。监督增加了跨国公司对伙伴施加奖励和惩罚的能力，限制了以信息为基础的机会主义行为，在已经存在的环境中，由于环境变量较为清晰明确，也较为稳定便于识别，因而监督能起到很好的效果。
3.规避风险，合理分配成本
中国跨国公司技术战略联盟的目的就是联盟双方利用各自的资源、技术优势，通过战略联盟开发出更具市场竞争力的技术和产品，以提高本本公司的市场竞争力。然而对于风险，应把各种联盟风险控制在预期范围之内。同时，尽量提高由联盟带来的“溢出效应”，降低联盟风险带来的额外损失。要建立健全保护制度和保护措施和加强技术联盟参与人员的技术保护意识
在刚性成本分配上，应在实现公平分配的基础上，结合成员特点，扬长避短地分配成本。管理费用分配与刚性成本不同，管理费用的支付形式比较单一，一般以货币形式给出，运用成本会计学理论，可将技术联盟管理费用类似于某一跨国公司的共同成本。无形成本的分配与前两项成本不同，无形成本很难或不可量化。因此，不可能建立无形成本的分配模式。但是，无形成本主要来源于外部环境所施压的压力。各联盟成员对这种压力的反响强度不一，从无形成本的定义出发，成员跨国公司感受到的压力越大，它所支付的成本也就越高，因此，无形成本具备自动分配性。
4.加强技术信息网络建设
信息是跨国公司技术联盟的重要资源，尤其是技术信息和市场信息更是联盟的基础。为克服缺乏技术信息和市场信息这一重大障碍，技术交易中心等有关部门应强化其中介机构的服务功能。转变工作机制，主动出击，利用优势，积极搜集国内外技术信息和市场信息，经常性组织有关技术成果的新闻发布会或展示会，让他们有更多的机会了解国内外技术动态，获取他们所需的信息。跨国公司技术联盟在寻找和评估联盟伙伴过程中，只有具备足够的相关信息，才能在更大的范围内寻找更加合适的联盟伙伴。
5.培育良好的法制环境
技术联盟是不同的市场主体之间的合作，经济上各自独立，处理和协调相互间的关系主要靠政策、法规的作用。健全、配套的法规和政策，在协调技术联盟各方的关系，保护各方的合法权益，规范各方的行为等方面发挥了积极的作用。
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大型班轮公司联盟化渐行渐近 篇6
2013年6月，马士基航运、地中海航运和达飞轮船三大班轮巨头宣布组建P3网络联盟，在业内造成巨大轰动，并引发新一轮联盟浪潮：G6联盟将船舶共享协议的服务范围扩大到亚洲―美西航线和大西洋航线；中远集团与中海集团签署战略合作框架协议；长期奉行不结盟主义的长荣海运加入原CKYH联盟，新成立的CKYHE联盟将在亚洲―北欧航线和亚洲―地中海航线上开展深度合作；赫伯罗特与南美轮船合并组建全球第四大班轮公司。如图1所示，目前P3网络联盟、G6联盟和CKYHE联盟的运力市场份额分别为43%、23%和19%，非联盟班轮公司的运力市场份额合计仅为15%，班轮市场呈现显著的联盟化态势，竞争格局从以往班轮公司之间的竞争逐步演化成航运联盟之间的竞争。
三大联盟的形成使得欧线、美线等主干航线的生存环境变得十分恶劣。以P3网络联盟为例，该联盟的周班航次和直挂港口显著增加，其中，亚洲―北欧航线8个周班航次，亚洲―地中海航线5个周班航次，大西洋航线5个周班航次，美东航线6个周班航次，美西航线4个周班航次，共计投入255艘船舶、260万TEU运力，无形中对竞争对手构成巨大压力。从运力来看，据Alphaliner航运咨询公司统计：截至2014年3月，远东―欧洲航线周运力合计，其中，P3网络联盟，CKYHE联盟，G6联盟，中海集运，阿拉伯航运，以星航运，其他班轮公司；同期远东―北美航线周运力合计，其中，CKYHE联盟，G6联盟，P3网络联盟，中海集运，以星航运，阿拉伯航运，太平船务，其他班轮公司。从船型来看：在亚洲―北欧航线上，P3网络联盟的平均船型为，CKYHE联盟和G6联盟的平均船型超过；在美西航线上，P3网络联盟的平均船型为9 500 TEU，G6联盟的平均船型突破，CKYHE联盟的平均船型超过。大船的成本优势将迫使小型班轮公司退出主干航线。此外，随着市场准入门槛的提高，后来者的进入成本也水涨船高，寻求合作伙伴的难度也将加大。
2 大型班轮公司加强联盟的原因
2.1 联盟有利于降低运营成本和风险
与干散货运输市场不同的是，集装箱班轮运输市场的合作传统由来已久。20世纪初，班轮公司之间开始出现互换舱位等合作形式；20世纪90年代，伟大联盟、新世界联盟等相继成立。近年来，虽然美国金融危机和欧洲债务危机逐渐平息，但欧美发达国家消费需求持续不振，导致航运市场需求低迷；而大多数班轮公司扩张意愿依然强烈，希望通过建造新型节能的大型集装箱船舶降低航线单箱运营成本，以便在航运市场占得先机。Alphaliner航运咨询公司的统计数据显示：2013年全球集装箱船舶运力增长5.7%，2014年、2015年和2016年预计分别增长5.7%、5.5% 和9.0%，其间7 500 TEU以上新造大型集装箱船舶预计交付运力的复合增长率远远高于同期新造集装箱船舶预计交付总运力的复合增长率（见表1）。随着大型集装箱船舶的交付使用，班轮公司成本控制的压力逐步提升，而联盟有利于班轮公司在主干航线上形成稳定的共同投船经营模式，从而降低班轮公司的运营成本和风险。
2.2 联盟有利于提高航线运营效率
班轮公司联盟的一大特点就是通过组合联盟成员的现有运力，使主干航线由原先的线状变为网状，形成规模化和网格化的航线优势。与班轮公司之间单一的航线合作和舱位合作相比，联盟合作通过干线流向的网格化运营减少成员之间航线重叠，消除港口重复挂靠，不仅扩大成员航线覆盖范围，而且提高船舶舱位利用率，对节能减排也有一定促进作用，使成员资源利用、成本控制等水平显著提升。
2.3 联盟有利于提高服务质量
在航运市场低迷的背景下，以客户为中心的服务理念日益受到班轮公司重视。联盟对成员运营保障能力的要求往往较高，其标准化操作流程也会对成员产生积极影响，使船舶准班率提高，更好地满足客户对运输安全性和服务稳定性的要求，为客户带来良好体验。
3 大型班轮公司联盟对班轮运输的影响
3.1 对支线班轮公司的影响
过去1年中，由于欧地航线需求低迷，运价持续处于低位，班轮公司对该航线运力投入并不积极，中海集运、以星航运和原CKYH联盟运力投入同比甚至有所下降。在此背景下，因班轮公司联盟而引发的运力升级对欧地航线等主干航线的冲击并不大；替换下来的船舶被班轮公司投入支线运营，反倒对经营支线运输的班轮公司产生较大冲击。据Alphaliner航运咨询公司统计，2013年底远东―欧洲航线、远东―地中海航线运力同比分别增长2.21%和6.65%，而欧洲―北美航线、大洋洲航线、亚洲区域内航线、欧洲区域内航线、非洲航线等支线运力均增长7%以上，个别支线运力甚至增长10%以上（见表2）。
此外，大型班轮公司旗下的区域性公司在支线运输市场拥有显著的竞争优势，这些公司包括马士基航运旗下的马士基新加坡、凡达通运、南非海运、巴西航运和马士基海陆等，达飞轮船旗下的达贸轮船、安达西非航运、澳洲国家航运和正利航运等。这些区域性班轮公司依托联盟庞大的支线网络，在支持干线运营的同时获得稳定的货源保障。相比之下，其他支线班轮公司受货源和航线网络的限制，在联盟支线网络的布局下难免处于劣势地位。据悉，在转运及支线运力布局方面，马士基航运已开始有所动作：开辟东南亚―华北航线，并投入3艘以上船舶，以实现远东―欧洲航线升级后对中国主要港口的全覆盖。对亚洲区域内支线班轮公司而言，这显然不是好消息。
3.2 对港口的影响
在港口网络布局方面，马士基集团首席执行官安仕年表示：“P3网络联盟将采用很多大型船舶，对不同的港口和码头有不同的货量处理要求；因此，我们将重新审视投资，可能出售、减持部分港口码头的股份，也可能扩大对部分港口码头的投资。总体来讲，P3网络联盟将改变我们的全球港口网络布局。”由于三大联盟的运力市场份额巨大，联盟的航线布局将直接影响港口地位。在船舶大型化的趋势下，特定区域内只有少数港口能够成为干线港口，相邻港口的竞争将进一步加剧，例如上海港与宁波港、洛杉矶港与长滩港、丹戎佩拉帕斯港与新加坡港等；与此同时，港口内部码头之间竞争也不会减弱，考虑到联盟内部的合作关系，联盟成员有可能牺牲部分码头利益。
在利益诉求方面，联盟在与港口进行合同谈判时处于强势地位。干线港口希望联盟带来更多中转货量，支线港口希望通过优惠费率参与主干航线直挂。
在装卸效率方面，由于大型船舶在港时间延长，港口需要通过各种手段调整窗口期，提升装卸效率，加快船舶周转速度。
3.3 对货主的影响
货主反对P3网络联盟的主要原因是担心联盟导致运价上升。美国联邦海事委员会有条件地通过P3网络联盟审核，提出将制定相应的监管程序，以确保联盟合规。联盟网络中心被设计为成员间的信息防火墙，以防成员就运价、协议等敏感数据进行交流。此外，为应对反垄断机构的审核，短期内P3网络联盟也不会谋求主动涨价。种种迹象表明，干线运价将在一段时间内窄幅盘整，货主不必担忧运价上涨；相反，货主将从航运联盟中获得更为高效、稳定的运输服务，并通过航运联盟的规模化运营降低运输成本。
3.4 对航线运营模式的影响
P3网络联盟首次提出联合船舶运营中心的概念，由联合船舶运营中心对联盟的255艘船舶进行统一调配，以提升航线运营效率。在这一创新的航线运营模式下，如何进行船舶调配和航线设计成为备受业内关注的焦点问题。
4 结束语
综上所述，在可预见的未来，干线网络中班轮公司联盟化经营模式将逐步替代现有的航线合作或舱位合作经营模式。然而，联盟并非班轮公司的最终目标。通过联盟实现高效运营，降低运营成本，发挥自身潜力，形成特有的物流服务产业链，进而提高公司效益，这才是班轮公司的真正目的。
跨国公司参与战略联盟的博弈分析 篇7
目前关于战略联盟的学术观点有两类:第一类:参与战略联盟会给跨国公司带来有利影响。Axelrod (1981, 1984) 提出跨国公司与其联盟通过相互合作可以获得比单方背叛或相互竞争更高的经济利益, 有利于核心竞争力的培养 (张永安、张盟, 2008) , 有利于联盟成员间资源共享 (谢海, 2005) , 还可以进行全方位、深层次的合作 (陈宏志, 2006) , 甚至是使企业获得制度上的合法化, 合法化反过来又促进了战略联盟的发展 (王作军、任浩, 2008) 。第二类:参与战略联盟会给跨国公司带来不利的影响。跨国公司战略联盟能带来新理念和核心技术的溢出 (杨云生, 2006) , 为了遏制竞争对手, 甚至不折手段不顾商业道德 (卢现祥, 2003) , 因为投机行为, 30%的战略联盟寿命不超过3年 (KOGUT, 1989) , 虽然目前强强联合联盟逐渐增多, 由于联盟各方的学习能力不同, 优势也会此消彼长 (辛思, 2005) 。
从以上可以看出跨国公司参与战略联盟的研究大都从理论上进行阐述, 并没有就跨国公司如何参与战略联盟进行深入的分析。本文主要通过一定的博弈论模型, 量化跨国公司参与战略联盟的利得和损失, 为跨国公司参与战略联盟提供确实的依据。
二、跨国公司参与战略联盟的优劣势分析
跨国公司在参与战略联盟的同时, 对于其本身来说, 也存在一定的风险, 但不可否认的是, 相当一部分跨国公司还是能从跨国战略联盟中获益。
(一) 跨国公司参与战略联盟的优势
1.利用组织化的优势, 降低市场交易费用
基于交易费用理论, 战略联盟从企业双方在市场领域的战略性合作中能节约纯粹市场交易中的各种相关费用。如有利于减少搜寻信息的成本, 降低交易中讨价还价的成本, 有效地节约交易中监督执行成本, 一定程度上抑制各自的机会主义行为, 同时还有利于提高双方对不确定性环境的应变能力。
2.利用资源互补的优势, 提高市场竞争能力
战略联盟可以通过相互学习从而降低新产品和新工艺开发成本, 减少开发时间, 加强企业之间联系和合作。企业通过互补资源的分享而降低成本, 通过风险有效评估和分担, 提高决策水平, 减少未来风险, 提高信用和社会内聚力。
(二) 跨国公司参与战略联盟的劣势
1.使跨国公司失去核心竞争优势
加入战略联盟后, 由于自身核心技术或市场知识外泄, 企业的竞争优势也将会弱化甚至消失, 当企业的竞争优势完全丧失后, 联盟也将会解体, 而且当联盟解体后, 企业将同以前联盟成员展开新一轮的剧烈竞争, 但此时由于企业核心竞争优势丧失, 企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置。
2.使跨国公司产生文化冲突
结成联盟企业时, 如果彼此之间文化差异较大, 且不能有效整和沟通时, 便会导致企业组织、员工在理念和行为上的意见分歧和冲突。当这种文化冲突无法协调时, 有的跨国公司将可能退出联盟, 最终以联盟的失败和解体而告终。
三、跨国公司是否参与战略联盟的博弈分析
在战略联盟实践中不乏有失败的先例, 同时也有不参与战略联盟保持竞争优势的成功案例。为此, 本文采用博弈论方法, 分析在完全信息动态博弈模型下跨国公司是否会参与战略联盟。
(一) 基本假定
采用Stack berg动态博弈模型来刻画跨国公司是否参与战略联盟 (假定战略联盟是一个已经存在, 并且包含两家跨国公司以上的组织) , 这是一个讨价还价博弈。战略联盟将提出希望跨国公司参与到自己的组织, 成为自己的成员的建议, 跨国公司可以选择同意或不同意。假定跨国公司先行动, 并做出了自己的最优战略选择, 战略联盟在跨国公司做出的最优战略选择之后做出自己的最优战略选择。然后, 跨国公司再根据战略联盟的反应函数确定最优的均衡选择, 最后达到子博弈精炼纳什均衡。
1.假定跨国公司参与战略联盟后, 从长远来看, 有逐年为正递增的利润, 这里不考虑跨国公司参与战略联盟后短期产生的内部不经济。
2.假定战略联盟要求跨国公司参与后必须从大局利益出发, 履行一定的义务, 开展一些能带来联盟利益最大化的业务。为简化分析, 假设将开展的业务量化为Dt, t=1, 2…, 用D1, D2…等数字来表示。
(二) 模型构建
参与人Ⅰ——跨国公司;参与人Ⅱ——战略联盟。博弈的行动顺序如图1。
假设参与后跨国公司的努力程度用参与后第一个生产经营周期 (如1年) 内的利润Y1表示, 随后各个生产经营周期内的跨国公司努力程度不变 (仍为Y1, 但因随后的各个生产经营周期内的投资不同, 故随后各生产经营周期内的利润将不同于努力程度) 。在图1中, 若跨国公司选择不参与战略联盟, 则跨国公司的支付较低, 用“0”来表示, 此时战略联盟也偏离了其目标任务, 故支付也较低, 用“0”表示。若跨国公司选择参与战略联盟, 则战略联盟所规定的业务1 (即D1) 业务2 (即D2) ……将得到履行。若战略联盟选择业务1, 则跨国公司可选择多种努力程度, 如Y′1, Y″1……, 如图1 (Y′1即为图中Y1, Y″1即为图中Y2) 。
我们用参与后跨国公司在第一年中获得的利润Y1表示企业的努力程度, 而履行战略联盟所规定的业务为D1, D2……, 假设剩余Y1-D1用于跨国公司在第二年的投资, 则跨国公司在第二年的利润增加额是Y1-D1的函数, 记跨国公司在第二年的利润为Y2=Y1+f (Y1-D1) , 类似有Y3=Y2+f (Y2-D2) , Y4=Y3+f (Y3-D3) , …… (Yt为t年的利润, t=1, 2, ……) 因为不考虑技术进步, 故f与时间变量无关, 假设f (0) =0, f′>0, f″<0, 当x→0时, limf′ (x) =+∞。实际上, 跨国公司在参与联盟后履行每一项义务时每一年中都要支出一个成本C-C (Yt) , 我们把时间因素考虑进去, 则这个总成本现值为TC=∑IundefinedC (Yt) , 其中, I1为跨国公司的贴现因子, 假定倒数C′>0, C″>0 (边际成本递增) 。我们假定跨国公司在谈判是否参与战略联盟中追求的是经济利益最大化, 成本最小化。于是, 我们可得参与人Ⅰ——跨国公司的支付函数为:E1=∑Iundefined (Yt-Dt) +∑IundefinedYt-TC, 其中从t=1求和至N, N为跨国公司加入联盟的年限, t为跨国公司关注的收益年限。
假定在战略联盟的支付函数中, 追求的也是联盟内部利益最大化, 所以不妨设战略联盟的内部利益与跨国公司所开展的业务成正比 (因为战略联盟之所以要求履行义务按照其意愿开展一定的业务目的也就是要求跨国公司能给其带来利益) , 则参与人Ⅱ——战略联盟的支付函数为:E2=∑IundefinedDt, 其中从t=1求和至N, 且I2为战略联盟的贴现因子。约束条件:0≤Dt≤Yt, ∑Dt≤D, Yt=Yt-1+f (Yt-1-Dt-1) t≥1。
跨国公司的战略空间为S1={ (参与, 不参与) , Y1, Y1∈[0, ∞]}
战略联盟的战略空间为S2={ (Dt) , Dt∈[0, Yt], ∑Dt≤D, t=1, 2, ……, N}
跨国公司若在参与后选择了努力程度Y1, 则战略联盟的最优选择满足:
MaxE2=∑IundefinedDt 0≤Dt≤Yt, ∑Dt≤D, t=1, 2, ……, N (1)
设 (1) 的解为{D*}, 则因:
故据 (1) 必有:
D*t=D*t (Yt) (2)
(2) 给出了战略联盟对于跨国公司选择了Y1后的反应函数。给定该反应函数, 参与人Ⅰ选择最优Y1后:
MaxE1=∑Iundefined[Yt-D*t]+∑IundefinedYt-∑IundefinedC (Yt) Yt≥0 (3)
记 (3) 的解为Y*,
若E1 (Y*1) >0, 则均衡为:{ (参与, Y*t) , (D*t) , t=1, 2, ……N}
若E1 (Y*1) <0, 则均衡为:{ (不参与, *) , (*) }, 其中*表示相应行动空间中的任意元素。
(三) 模型求解
解此模型需要使用复杂的非线性动态规划方法。所以不妨将C (Y1) 的形式具体化, 设N=3, 模仿信息经济学中通常的处理, 设C (Y1) =Yundefined/2b, 其中b>0为常数 (张维迎, 1996) 。
此时, 参与人Ⅰ的支付函数为:E1=Y1-D1+IundefinedY2-Yundefined (1+I1+Iundefined) /2b (4)
E2=D1+I2D2
下面求解 (D*t) ,
Max (D1+I2D2) 0≤D1≤Y1, 0≤D2≤Y2=Y1+f (Y1-D1) , D1+D2≤D
参与人Ⅱ的无差异曲线为:D2= (E2/I2) - (D1/I2) , 一般有0≤I2≤1, 为了避免复杂, 我们取最优解是参与人Ⅱ的无差异曲线与曲线D2=Y1+f (Y1-D1) 的切点, 故有:
D2=Y1+f (Y1-D1) =Y2 (5)
可设:Y1-D1=M>0为常数, Y2-D2=0, 由 (4) 式得:
E1=Y1-D1+IundefinedY2-[Yundefined (1+I1+Iundefined) /2b
令:dE1/dY1=Iundefined-b (1+I1+Iundefined) Y1=0, 可得Y1=Iundefined/b (1+I1+Iundefined)
故最优解为:
D*1=Iundefined/b (1+I1+Iundefined) -M, D*2=Iundefined/b (1+I1+Iundefined) +f (Y1-D1)
故均衡时, 参与人Ⅰ——跨国公司会选择参与, 子博弈精炼纳什均衡为:{ (参与, Y1=Iundefined/b (1+I1+Iundefined) ) , (D*1=Iundefined/b (1+I1+Iundefined) -M, D*2=Iundefined/b (1+I1+Iundefined) +f (Y1-D1) ) }
(四) 结论分析
1.由D1+D2≤D可知, 若D*1越大, 则D*2就越小, 说明战略联盟对跨国公司一开始只要求尽很少义务, 也即一开始对跨国公司的待遇很好, 等跨国公司一旦加入后, 要求尽的义务会越来越多, 即付出的会越来越多。
2.根据Y1=Iundefined/b (1+I1+Iundefined) , 可知I1越大, Y1就越大, 说明从长期来看, 跨国公司参与战略联盟还是能带来利益的, 如果跨国公司注重长远利益, 那么参与战略联盟的努力程度就会越高。而此时, 战略联盟也能达到其目的。
总之, 跨国公司与战略联盟的非合作性博弈中, 其是否参与联盟以及其努力参与联盟的程度取决于博弈双方的讨价还价能力, 合作式竞争将是有关各方最优的策略选择。
四、跨国公司参与战略联盟的政策建议
根据博弈分析, 从长期来看, 当战略联盟采取积极的政策来对待跨国公司的加入时, 跨国公司的最优选择是积极参与, 这时双方处于博弈均衡状态, 其结果也是双方都受益。因此, 为了鼓励跨国公司参与战略联盟, 战略联盟可以采取以下政策建议:首先, 制定跨文化风险管理策略, 消除文化差异;其次, 跨国公司积极创新, 永保竞争优势;第三, 政府要加强对跨国战略联盟的研究和指导;第四, 跨国公司转变企业经营理念, 树立竞合意识。
摘要：通过使用Stack berg动态博弈模型来分析跨国战略联盟及其成员间的运作, 最后得出跨国公司在与战略联盟的非合作性博弈中, 其是否参与联盟以及其努力参与联盟的程度取决于博弈双方的讨价还价能力, 合作式竞争将是有关各方最优的策略选择。
关键词：跨国公司,战略联盟,博弈
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[5]吴丹.如何应对跨国战略联盟的文化风险[J].知识经济, 2010 (13) .
航空业战略联盟中的代码共享 篇8
一、企业战略联盟的简要回顾
企业战略联盟从20世纪80年代开始大量涌现, 环境的变化、应对全球经济一体化是形成战略联盟的主要原因, 复杂的国际环境和技术发展对企业提出了多方面的挑战, 战略联盟是应对挑战的一种合理选择。众多企业的战略联盟实践表明, 战略联盟成功的主要因素包括:战略伙伴的选择、联盟伙伴的管理技能、治理形式的选择、管理者在联盟中的作用等, 这些因素也为中国企业实施战略联盟提供了参考, 中国国际航空公司的做法对其他企业就颇具借鉴意义。
战略联盟的概念是美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔首先提出来的, 战略联盟是指两个或两个以上的、有着对等经营实力的跨国企业之间, 为了实现资源共享、风险共担、优势互补等特定战略目标, 在保持自身独立性的同时, 通过参股或契约联结等协议的方式组成的较为稳定的、合作伙伴式的、网络式的松散型联合体。联盟是为达到一定战略目标而产生的, 是企业间资源整合的结果, 是战略资源需求和社会资源机会驱动的结果。联盟是介于独立的企业与市场交易关系之间的一种组织形态, 它既没有集中化的权威控制, 又不是市场上一手交钱一手交货的交易, 是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系。
美国著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的价值链理论是企业建立战略联盟的理论基础之一。价值链理论认为:企业是整个价值链的某些阶段从事分工活动的实体, 任何企业都只能在价值链的某些环节上拥有优势, 而不可能拥有全部的优势。在某些价值增值环节上, 本企业拥有优势, 在其余的环节上, 其它企业可能拥有优势, 为达到双赢, 在各自的关键成功价值链的优势环节上展开合作, 可以求得整体收益的最大化。我国的航空业在探索建立战略联盟的发展中已成为成绩斐然的排头兵。
二、国际航空业战略联盟中的“代码共享”
1. 国际航空业战略联盟的形式
航空公司战略联盟属于企业战略联盟在基础产业中的一种类型, 始于20世纪80年代, 航空战略联盟是航空企业应对经济全球化和民航业寡头竞争格局, 谋求自身发展的战略手段, 是企业的主要扩张路径, 是企业间利用伙伴关系, 对各自内部资源能力的杠杆整合, 是追求战略性互惠互利的市场行为。航空公司通过战略联盟以共同提高相对于竞争对手的竞争优势, 共享包括品牌资产和市场扩展能力在内的稀缺资源, 以建立全球航线体系, 形成市场一体化为目标, 从而提高服务质量, 并最终达到提高利润的目的。国际航空联盟作为一种新型的多边合作组织, 正在影响着国际航空业的格局, 发挥越来越大的话语权。从世界范围来看, 目前航空业的竞争已从单个航空公司之间的竞争延伸到了航空公司群体与群体之间的竞争, 也就是航空联盟之间的竞争。单一一家航空公司不能建立一个覆盖全球每一个角落的网络, 但是通过与其他航空公司建立联盟, 它就能够大大地扩展飞行网络的覆盖范围, 提高运作效率。目前全球航空业主要有三大航空联盟:即由德国汉莎和美联航为代表的星空联盟, 由英国航空公司和美利坚航空公司为代表的寰宇一家, 由达美航空公司和法国航空公司为核心成员的天合联盟。现在全球已有40多家航空公司加入联盟, 三大联盟的投入座公里 (投入) 占全球航空业的70%, 收入客公里 (产出) 占71%, 旅客份额占66%, 运营收入占76%。随着世界民航业的发展和中国航空企业在全球竞争中参与程度的加深, 中国民航也不可避免地步入联盟时代, 南方航空公司已于2007年11月加入了天合联盟, 国航和上海航空公司已于同年的12月加入星空联盟, 东方航空公司也已于2010年6月底正式展开了加入天合联盟的准备工作。通过战略联盟可以使企业获得诸如降低风险、增强实力、节约成本、共同受益等好处, 这些战略优势在我国航空公司加入全球航空联盟后尤为明显, 中国民航业的发展已经步入联盟时代。
2. 国际航空业战略联盟的“代码共享”
航空公司战略联盟的合作覆盖面很广, 如联合营销、联合运营、联合购买以及投资参股等, 其中, “代码共享”是航空联盟普遍采用的一种合作方式, 也是航空公司战略联盟最核心的内容。
(1) “代码共享”的具体做法。第一, 在重点干线上与联盟伙伴进行全面合作以维护市场地位。国航与美联航在两公司经营的所有中美航线上长期进行“代码共享”合作。目前共包括8条干线, 美国5个门户城市, 中国3个门户城市, 运力投入达到市场总体的50%。这种合作保证了国航在激烈竞争中的市场地位。第二, 合理利用国内“代码共享”以补充干线客源, 提高产品质量。国航与美联航在41条国内航线上进行“代码共享”, 涉及中国19个城市, 美国17个城市, 每周共1172个航班。由于中美两国的国内市场广阔, 这种互补性的合作有利于双方提供无缝隙的中转服务, 满足旅客对全程旅行产品的需求, 同时又为双方的干线和国内航线输送了客源。第三, 利用远点合作的“代码共享”, 以延伸航线开拓市场。国航与汉莎航除了双边及国内“代码共享”外, 还在德国以外的7个点上进行了“代码共享”合作, 涉及到3个国家, 12条航线, 每周共130个航班。由于欧洲国内市场狭小, 这种远点的合作为干线输送了大量客源, 实际上也拓展了国航在欧洲的网络覆盖。第四, 在不投入运力的情况下, 利用“代码共享”合作进入有潜力的市场。对于部分有潜力的市场, 由于现阶段市场规模有限, 或者公司战略的原因, 或者现阶段运力限制, 不具备开航的条件。在这种情况下利用“代码共享”, 在联盟伙伴经营的航线上进行销售, 达到进入市场、培养客源的目的。
(2) “共享”的益处。可以有效扩大联盟成员的网络覆盖;可以有效增加联盟成员的市场存在;合作伙伴通过减少重复的运力投入, 从而加强网络配合、降低成本;合作伙伴可以通过网络的匹配, 加强航班间的衔接, 为旅客提供无缝隙的中转服务, 从而提高产品的衔接性, 提高服务质量。
(3) “代码共享”对客户的便利之处。第一, 服务质量的提高, 对于那些没有直达航班的航线, “代码共享”相比传统的联运形式具有强大的优势, 消费者在订票、出票、值机、转机、行李转运等方面都可以得到无缝隙服务。第二, 丰富航班选择, “代码共享”一般说来将增加公众航班选择余地, 特别是在给定的航线上或邻近航线上, 但不代表现有航班是新服务。第三, 优惠的票价, 联盟可以使联盟内部的航空公司联合推出需要由几家共同联运的环球程票价, 其票价要比非联盟成员间的联运票价优惠, 因此使得此类票价降低, 方便了需要全球飞行的旅客。第四, 常旅客计划, 对旅客来说, “代码共享”航班能够赢得常旅客的累积里程奖励, 因为“代码共享”协议往往伴随相互参与这种常旅客奖励计划。
航空公司联盟 篇9
日经技术在线 (日) , 2014-12-17
日本东芝等5家公司组成的联盟, 在2014年12月12日就宜野湾净化中心的可再生能源发电业务与冲绳县签订基本协议。宜野湾净化中心设置了对宜野湾市、冲绳市及浦添市等产生的污水进行集中处理的污水处理设施。该业务利用处理污水污泥过程中所产生的消化气进行发电。该业务将在2016年正式启动。届时该中心将成为日本冲绳县内首个官民合作利用消化气进行发电的机构。
该中心的消化气发电能力最大为146 k W (设置了4台功率为365 k W的燃气机) , 年发电量预计约为6.40×106k W·h。据称, 通过用污水污物处理过程中产生的消化气取代化石燃料, 可将污水处理中心管辖范围内产生的二氧化碳排放量降低约20%。发电站启动运转时间预定为2016年10月1日~2036年9月30日。
航空公司联盟 篇10
2015年9月10日,中国电力发展促进会智能用电产业联盟在天津召开第二次成员大会。会上,国网天津市电力公司与智能用电产业联盟签署战略合作协议,按照平等互利、优势互补、合作共赢的原则,以建设坚强智能电网、 提升家庭智能化、促进节能减排、实现电网与用户的互动为目标,在提高智能用电服务水平、促进电网智能化建设等方面开展技术研究和商业开发合作,实现资源共建、成果共享。
国网天津电力表示,将按照国家电网公司部署和联盟要求,加强合作交流和探索实践,加快从传统电网向智能电网进而向能源互联网的升级跨越,带动智能用电产业更好发展。希望各智能用电产业单位以此次会议和签署合作协议为契机,不断拓展合作内容和领域,建立更多渠道、更多层次、全方位的合作常态机制,把最新的智能用电产品、技术和标准应用到生态城智能电网创新示范区等项目建设,共同打造国内乃至国际领先的智能用电产业发展样板,创造一批领先的经验、成果、模式和标准,实现多方攻坚、合作共赢。
智能用电产业联盟与国网天津电力签署战略合作协议。双方提出,将在“互联网 + 能源”领域开展深度合作, 建设坚强智能电网、提升家庭智能化、促进节能减排、实现电网与用户互动、提高智能用电服务水平,依托天津电网智能化建设,推动技术研究和商业开发合作,实现资源共建、成果共享,为跨行业的智能电网建设实践树立合作典范。
航空公司联盟 篇11
产业联盟长期存在
PTA，即精对苯二甲酸，是重要的大宗有机原料之一，广泛用于与化学纤维、轻工、电子、建筑等国民经济的各个方面。我国是全球最大的PTA生产国。2011年初，PTA价格上涨至12400元的历史高位，暴利的存在导致PTA行业产能在此后两年间大幅扩张。随着新装置建设的陆续达产，PTA行业迅速进入产能过剩的局面，PTA的价格也步入漫漫熊途。2013年，郑商所PTA指数全年下跌13.22%。
不过，在国内期货市场上，PTA的交易一直存在产业联盟保价的现象。即产业联盟利用对现货资源的控制制造阶段性货源紧张的局面，让期货价格维持相对高位，进而有助于现货价格的维持。
事实上，这种联盟在PTA1301、1305和1309合约上都表现得十分明显，在临近交割月的前一、两个月，价格就开始表现出抗跌特征，直至交割。
1401合约产业联盟破裂
然而，在2013年末，这种局面发生了变化。进入2013年12月后，尽管PTA1401合约价格依旧表现抗跌，但持仓量并未像以往那样迅速缩减。直到12月31日1401合约在进入交割月之前一天，竟然还有高达18万手的持仓，单边持仓达到9万手，折合现货45万吨。此前巨量持仓进入交割月的现象并不多见，市场一度传闻有资金欲接货，逼仓PTA。
然而，作为产能严重过剩的行业，PTA基本面并不存在逼仓的基础。以往临近交割月，由于产业联盟不愿意做空，导致投机空头被迫离场，价格相对坚挺。但这一次，空头没有大幅度减仓同时期货仓单库存大幅增加表明，大量PTA生产商在行业低迷、需求不足的背景下选择在期货市场上交割。这意味着PTA产业联盟在1401合约的博弈中宣告破裂。
有熟悉PTA产业链的业内人士表示，集中在中粮期货席位上的PTA1401合约多头资金，其实也是国内一家PTA龙头企业，做多是为了力挺PTA价格，但并没有得到其他企业的支持，相反其他生产商选择做空套保。
在进入交割月后，PTA价格大幅跳水，从2013年12月31日收盘7572元跌至1月15日的交割价6830元，跌幅高达9.8%。最终，PTA1401合约交割量约为30万吨。
1401合约交割后，市场预期这些交割的PTA最终会流入现货市场，导致PTA供应激增。因此，PTA价格继续保持跌势。截至1月22日，PTA1405合约收于6874元，创出本轮调整的新低。
更令市场担忧的是，在1401合约上做多的中粮期货席位，继续在1405合约上持有大量多单，引发市场对于1405合约可能重蹈1401合约暴跌的担忧。
荣盛石化、恒逸石化或遭遇重创
当前PTA价格已经创出2009年11月以来的新低。业内人士指出，由于还有大量PTA新建产能的释放，PTA供需面临进一步的失衡。按照银河期货的测算，2014年我国PTA的总产能可以达到4570万吨，而国内PTA每年消费不足2700万吨，这将导致PTA工厂从过剩走向更加过剩。
据了解，目前PTA企业的生产成本在7200元附近，6800元以下的价格意味着PTA将进入全行业亏损的局面。对于PTA行业生产商来说，这个冬天可能会更加漫长。
国内PTA行业上市公司中，比较有代表性的是荣盛石化（002493）和恒逸石化（000703）。
2013年上半年，荣盛石化PTA产品实现营业收入为97.8亿元，占营业总收入比重为69.21%，毛利率为3.24%。同期恒逸石化PTA产品实现营业收入为47.41亿元，占营业总收入比重为32.83%，毛利率为2.71%。可见，两家企业都处于微利状态。随着产业联盟的破裂和PTA价格的大幅跳水，今年上半年出现亏损的概率较大，投资者宜保持谨慎。
航空公司联盟 篇12
“长通物流对于物流、资金流、信息流三流融合的积极创新和成功应用,推动了河南物流业由传统向现代物流的转型升级,尤其物流模式创新方面在业内产生了强力的导向性。”长通物流董事长杨志萍介绍。
该公司在全国率先开发出具有现代化物流货款结算功能的全国性物流信息管理系统,使商品流、信息流、资金流强有力的统一起来,实现了向现代物流的快速升级。这也为中中联盟的快速拓展奠定了雄厚的基础。
联盟效益超预期
经过近半年的运作,中中联盟取得了超过预期的经济效益。
通过与安徽大中原联盟前后的对比说明,长通物流安徽合肥分公司成立于2004年4月,到2006年6月前自主经营合肥一河南境内往返业务。当时到货量为每月8万元左右,返程货量为每月5万元左右。2006年6明后与安徽中原快运建立初步松散式合作,此时到货业务量每月为16万元左右,返程货量为每月13万元左右。
2013年6月正式签约后,双方共同发展业务,依托合作方安徽的网络优势到目前2013年10月到货业务量每月为30万元左右,返程货量为每月28万元左右,业务继续保持上升态势。双方公司合作前,车辆运行费用为每月16万元,场地人工费用为3万元左右:合作后,车辆运行费用为每月8万元,场地人工费用为2万左右。
杨志萍介绍,中中联盟由各公司董事长组成联盟事业部,长通物流作为发起单位先后于2013年8月～9月奔赴到各盟员企业,就联盟中的信息技术共享、各自现有公共信息平台融合、运价核定和调节、网点撤并、代表设置等进行了深入细致的协议协商,达成了共识,签署了合作协议。
中部物流港是中中物流联盟的重要物流基础硬件设施,已完成《中部物流港项目建议书》的编制。建成包括物流集散区、仓储物流区、甩挂运输作业区、网商总部、云计算中心和生活服务配套区等在内的中部物流集散地,实现铁、陆、空物流的三网衔接与融合。
目前,国内物流还没有成型的标准化体系,中中联盟成立后,在联盟内推行物流管理、物流业务、物流网络、物流信息等标准化管理,如车辆、托盘、信息系统、运作流程、场站建设等方面实施标准化管理,致力探索和推进我国物流业的标准化建设。
开拓“中中网上商城”
针对市场新变化、客户新需求,长通物流拟定了新的拓展计划,横向吸引物流同行组建首家跨省物流企业联盟——“中中联盟”,纵向集聚省内中小物流企业打造“中部物流网”,帮助联盟内的会员客户拓展线上销售业务,打造“中中网上商城”。
中中联盟将基于国家交通运输公共信息平台,开发统一的数据交换平台,计划以蒲公英商贸物流模式为基础、中中联盟为载体,以推进商贸物流行业标准化建设作为联盟的核心目标。
“信息化是实现行业标准化的有效载体,而盟员企业的信息化系统均有各自的信息化发展历程和业务地域特色。同时,运输单据、操作流程、财务结算方式也不尽相同。”杨志萍分析,零担物流行业缺乏统一的业务标准和规范,缺乏统一的信息化标准和平台,导致不同信息系统之间的信息交换困难,联盟合作缺乏有效的信息共融、共享。在没有完善的行业标准的情况下,短时间内开发并实施统一的信息化系统是不可能的,而且分别开发2个系统之间的数据接口的工作量过大,因此运单的标准化、通用性较强的、统一的EDI(电子数据交换)平台的设计和开发成为现阶段的主要任务。
杨志萍认为,联盟各盟员企业可以根据要求,从该平台获取和推送需要相互交换的数据信息(如运单、回单、货物状态、货款状态、财务结算等),从而解决盟员企业异构系统之间的互联互通难题;可以向客户提供跨盟员企业的货物全流程的跟踪信息;可以实现盟员企业之间财务结算的自动化;可以帮助实现盟员间物流资源的有效共享和跨企业间的流程融合。
为了充分发挥甩挂运输的优势,同时通过建设“中部物流网”整合引领中部地区各中小物流企业,中中联盟拟开发设计一套适合本区域内各中小物流企业的SAAS平台,通过该信息平台实现对订单的集成处理,最终实现由甩挂运输车辆实行统一配送。该模式致力于解决物流管理中运输环节高成本、低效率问题。同时,该平台也将为商贸物流行业标准化建设提供平台支撑。
杨志萍表示,长通物流将帮助会员客户拓展线上销售业务与开发电商平台“中中网上商城”。随着电子商务的不断深入,电子商务多频次、小批量、高时效的购买特点导致其对物流服务的要求越来越高,目前我国B2C形式的电子商务物流存在的配送成本高、规模效益低等问题,已成为制约电子商务发展的主要瓶颈。
中中联盟拟开发自己的电商平台“中中网上商城”,该平台本着为会员客户提供增值服务的理念,尝试破解物流与电商融合的难题。
跨界融合新模式
长通物流在构建与国际接轨的现代物流服务体系下,创立集电子商务、产品展示、仓储物流、消费体验为一体的现代商业模式,在降低社会物流成本的前提下,实现产业、物流和市场联动发展,全面提升现代商业模式的经济运营效益和核心竞争力,并致力于中中联盟更广更深层次的联合。
该公司创建的“畅愚3G物流宝”物流信息平台,连接电子商务企业、物流企业、金融保险机构等,提供电子商务交易、信息采集与发布、仓储管理系统等服务。
中中联盟物流信息平台通过对共用数据的采集,为电子商务企业的信息系统提供基础支撑信息,满足企业信息系统对公用信息的需求;同时,通过与商贸企业共建电子商务物流配送信息平台,促进物流信息交换共享,实现物流配送全过程的实时信息服务。
“我们拥有10万个会员客户,这些是长通的宝贵财富,我们有责任也有义务为这些客户提供更多的增值服务。”杨志萍强调,目前,“畅愚3G物流宝”已聚集了一批业内大鳄,如郑州日初商贸有限公司、郑州爱心宝宝商贸有限公司、河南一度母婴用品有限公司、河南婴派商贸有限公司等,其下属品牌占有量占河南孕婴市场总份额30%以上,现经营面积均在上千平方以上,对项目的运营非常具有带动力和稳定性。
亟待解决的问题
在中中联盟飞速发展的同时,一些现实问题也成为联盟新的困扰,杨志萍介绍,中中联盟以郑州为中心,大量跨省运输货物以郑州为中转、分拨基地,长通现有的场站、分拣设备无法满足今后发展的需要。
另外,由于各个成员之间的具体情况、利益诉求、风险偏好不完全一致,成员之间利益分配机制、监督约束机制的建立就成了一个长期而艰巨的问题。
由于长通物流是部第三批甩挂运输试点企业,目前已购置LNG牵引车50台,挂车120辆。但是由于公司采购的全部是天然气新能源车型,牵引车驾驶室后配有2个LNG气瓶,此车型为发改委公告车型,车辆因后置燃气瓶导致车辆总长度却增加了0.9米,增至19米(国家规定列车总长度不允许超过18.1米,2004年制定),这也导致长通物流车辆经常被路政等部门处罚。
针对LNG新能源车辆因超长被处罚以及具体研究适合商贸物流企业使用的推荐车型问题,杨志萍认为国家交通运输部和省交通运输厅可以结合企业和行业发展实际出台相应政策,确保企业采用LNG新能源的积极性,促进节能减排真正能落到实处。
杨志萍同时提到,交通运输部甩挂运输推荐车型均为大型牵引车,且只有推荐车型才能享受交通运输部关于甩挂运输的相关政策。同时,河南省交通运输厅也出台了牵引车享受省内高速通行费减免30%的政策。
但是,由于长通物流的业务主要是以零担货运为主的商贸物流,而且运输半径距离均在方圆500公里之内,这就决定了企业只需采用中型马力牵引车头便可全程运输,不过企业一旦不采用推荐车型就无法享受到国家和省级两个主管部门给予的优惠。
“为了解决中中物流联盟的场站问题,以‘中部物流港’建设为契机,希望上级主管部门给予项目立项及用地方面的政策优惠。”杨志萍建议。
为了实现成员之间的信息交换、共享,各成员会对原有信息系统进行改造升级,杨志萍也希望上级主管部门对由此产生的部分费用以专项补助资金等形式进行补贴。还希望上级主管部门大力支持长通物流在物流行业标准方面的探索、尝试。
河南长通物流
河南长通物流成立于1993年,是一家集运输、仓储、物流配送、物流金融、产品代理为一体的大型综合性AAAA级现代化物流企业。
历经20多年的快速拓展,目前已经构建起以郑州为中心枢纽,南至广州、深圳,北到北京,东起上海,西达四川的全国综合物流配送网络体系,成为河南省最大的物流企业。是中国物流业的知名品牌。党和国家领导人陆昊、国家交通运输部办公厅、规划司、规划设计院、科学技术院等先后前往视察和调研指导,并给予较高评价。
目前,公司拥有四大辐射郑州全境的综合性自建配送中心,占地面积近20万平方米、自有仓库面积65000平方米,多层式仓储面积50万平方米,年货款流量120亿元,货物吞吐量350万吨。
下设广州、北京、天津、上海、西安、石家庄、太原、济南、武汉、郑州等15个全国区域配送中心,200余个分公司,800余辆各种类型配送运输车,近100000家稳定的会员客户,员工6000多人;年资金流服务(代收货款)120亿元以上;零担业务占河南省市场份额的30%,极大的促进了郑州服务业的经济发展。公司首创的物流业农民工由就业到创业的“五种创业模式”受到行业赞许和推广。
2013年,因甩挂运输的规模化和效益化推行,成为河南第一家被列为国家甩挂运输项目试点的民营物流企业。