读书人看管理

读书人看管理（共5篇）

读书人看管理 篇1

一、“贾氏企业”兴衰的沿革

红楼梦中的家族之间很像我们现代的企业一样, 当然我们可以更确切地把这些家族看似当今的家族企业。有大的集团公司、小的家族企业。比如:贾氏集团、荣氏集团、薛氏集团等。不同家族 (不同企业) 之间往往形成某种联盟———利益链联盟, 正如当今的品牌联盟机构之类。这种联盟使得家族 (企业) 可以共同抵御外界 (竞争对手) 的干扰和蚕食。他们的兴衰, 就像当今企业的命运一样, 自有一番道理。

小说开始, 贾家已经从祖宗立身创业成功、打下了基业过渡到了一个世袭大家族。家里庭院森森, 四代同堂。老一代如贾母退出, 甚至连王夫人邢夫人等也很少管事, 宁府已经是第四代的贾蓉、秦可卿打理, 而荣府进入到了第三代的贾琏、王熙凤管理。书中冷子兴的口中道出贾府已经初露败象。不过他所谓败象, 并非说缺钱少粮, 而是内部管理不严, 上面行为混乱, 下面子弟管教不严, 任性胡来。虽然表面上贾府光鲜亮丽, 却是败絮其中。宁荣两府这面镜子里, 上下级关系, 也都是阿谀奉承, 腐败不堪, 助纣为虐。焦大刚开始骂上几句老实话, 立刻就被其他仆人用马粪堵住了嘴。任何家庭、公司、国家, 一旦人出了问题, 根子都在管理上。

王熙凤是两府中的女中豪杰, 但她做事, 如她所言, 向来不怕什么阴司报应。为了除掉尤二姐, 凤姐不惜叫尤二姐原来定亲的张家去告官, 结果张家不敢告, 凤姐便说出一句很经典的话, 你告诉他, 告我们家谋反也没事。人产生的问题, 最终体现在经济层面。为了讨好老一代人, 凤姐不惜一切铺张浪费, 极尽奢华。老一代人靠着贾府的俸禄, 生活都过得有余, 等到了王熙凤手里, 结果变成了进得少, 出的多。红楼梦中一句最经典的经济术语, “寅年吃了卯年的粮”, 形成了泡沫经济。

元春省亲后, 贾府势头达到了巅峰, 然而贾府多年积累下的亏空也越来越大。凤姐想节省, 又怕得罪上头, 继续下去撑着, 已经难以为继。正好自己生病之际, 让探春来管家。探春是红楼梦诸人中很有经济头脑和政治头脑的一位。她借着凤姐名头, 提出改革措施, 开源节流, 承包到户, 充分调动个人积极性。为了节流, 探春停了几个莫名其妙的支出, 一把火甚至烧到宝玉上学的费用上。为了开源, 她暗中学习赖大家的府里规矩, 开始把大观园每块地方, 实行承包责任, 让各位家中嬷嬷管理。探春的小改革, 加上宝钗的小恩惠, 果然一下子, 大观园的管理井井有条, 节省开支不说, 反而添出一些收益。

然而一切的改革, 有其好处也必有其坏处。改革后的大观园内不在如过去那么和谐, 丫头婆子的矛盾增加。收上来的利息, 本来是杯水车薪, 而人性的贪嗔痴, 被钱一旦勾起来, 引来更多的麻烦。越来越多的仆人要求承包, 甚至连一些远房子弟也来承包项目, 甚至不惜用银钱买通。腐败门一开, 把本来很好一件改革的事, 结果成了累赘。一旦大观园内闹事后, 王夫人撤走了宝玉, 加上死的死嫁的嫁, 大家一看大观园没有什么用度了, 改革的动力也没了, 底下人没有了向往, 都想来吃“公家饭”。于是下面人故意谣言有鬼, 结果全体撤出大观园, 所有支出立刻又要贾府的财政补贴, 王熙凤更加难以支撑。王熙凤知道这个家不好当, 谁的意愿都不能驳回。经常和平儿一算未来的几件红白之事, 越想越不知道该如何料理。知道自己一旦收手, 必然身败名裂, 从此无法在贾府做人。于是只能铤而走险, 越走越远。贾府最终也像她们的个人命运一样, 走上了一条不归路。

二、大观园涌现的两类管理人才

贾府的改革失败了, 事实上, 曹雪芹在《红楼梦》中提供了两种不同的管理模式:一是威权管理型, 主要以王熙凤为代表;二是创新分权型, 主要以贾探春为代表。

集权治理的代表———王熙凤

我们先来看看王熙凤的“管理权威”的属性。应该说, 在协理宁国府时, 王熙凤最出色地表现了她的管理才能。

首先, 王熙凤对宁国府做了一次家族诊断。她极其尖锐地指出, 宁国府存有“五大弊病”:“头一件是人口混杂, 遗失东西;二件, 事例专管, 临期推诿;三件, 需用过费, 滥支冒领;四件, 任无大小, 苦乐不均;五件, 家人豪纵, 有脸者不能服管束, 无脸者不能上进。”

针对这五大弊病, 王熙凤决定采用猛药。一到宁国府, 她就发表了措辞极其强硬的就职演说:“既托了我, 我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿, 诸事由得你们。再别说你们‘这府里原是这么样’的话, 如今可要依着我行。错我一点儿, 管不得谁是有脸的、谁是没脸的, 一例清白处治。”

根据这一思路, 王熙凤开始制定规则, 按岗定编, 强化监管。这一措施收到了效果, 宁国府的面貌立刻改变了。由此可见, 王熙凤的权威性确实是很强的。

然而, 同样是这个王熙凤, 在给贾母理丧时却出乎意料地陷入“权威性不足”的泥潭困境。她既调不动人, 也调不动钱, 只得哀求众人:“大娘婶子们可怜我吧!我上头挨了好些说, 为的是你们不齐截, 叫人笑话。明儿你们豁出些辛苦来罢!”尽管如此, 仍然玩不转, 被气得“眼泪直流, 只觉得眼前一黑, 嗓子一甜, 便喷鲜红的血来, 身子站不住, 就栽倒在地”。

为什么王熙凤在协理宁国府时威重令行, 而给贾母理丧时却权威不足、指挥失灵呢?这是因为, 其一, 王熙凤的权威主要依靠贾母和娘家做靠山。一旦靠山倒了, 王熙凤的权威便马上土崩瓦解。其二, 王熙凤肆无忌惮地以权谋私、行贿受贿、盘剥众人, 在贾府上下积怨极深, 毫无人缘。对于这一点, 她本人也意识到了:“若按私心藏奸上论, 我也太行毒了。也该抽回退步, 回头看看。”

显而易见, 王熙凤实际上并没有真正的权威, 有的仅仅是一时的权势而已;靠山一倒, 便寸步难行, 一败涂地, 任凭她再有管理才能也无力回天。

还应该指出的是, 正是王熙凤的这种贪婪和疯狂才给贾府带来毁灭性的灾难。

因此, 王熙凤并不是贾府的维持会会长, 而是贾府真正的掘墓人。在《红楼梦》里, 王熙凤的下场实际上是最惨的。这是完全符合历史逻辑的, 也值得王熙凤的崇拜者们不断地深思和反省。

开创新的改革者——探春

在《红楼梦》五十六回中, 曹雪芹以一个章回的篇幅, 完整地描绘了发生在大观园里的经济改革故事, 并塑造了与王熙凤完全不同的管理权威贾探春。

探春是一位创新型的领导, 自从在赖大家的花园之中考察参观了一番后, 偏巧又得着王夫人的授权, 探春丫头就大张旗鼓的在大观园里进行了一场大规模的改革。

探春所做的改革, 只有两件事:一是节用, 姑娘们已有二两银子的月钱, 丫头们又另有月钱, 则头油脂粉何必另外再有二两银子。何况此二两银子的头油脂粉是由买办经手去买, 往往买的不是正经货, 使不得, 所以探春把这一笔开支取消了。二是兴利, 把大观园内花卉树木交给忠实的老婆子管理, 凡姑娘丫头的头油、胭粉、园内所用的笤帚、簸箕、并所养鸟雀一年的吃食, “都由他们包了去, 不用向账房领钱”。如此一来, 开源节流, 园子里的花费少了, 而且“包产到户”还极大地调动了大小媳妇的积极性, 过去的大观园内, 攀柳折花无人管, 探春的改革举措一出台, 你看春燕的娘和姑妈一见别人糟蹋她们责任区的花草是何等心疼。而且她们自己的劳动直接跟经济效益挂钩, 多劳多得, 少劳少得, 对于探春的举措众人自是感恩戴德, 更加卖力地工作。同时, 探春也设法安抚那些不管地的人的情绪, 让承包的婆子们出面, 拿出钱来单散给那些人。探春由此得了便宜又卖了乖, 越发的赢得了人心, 俨然已是一位成功的改革家。

在一个销售团队里, 一个成功的领导者, 他不仅是制度的维护及改革者, 还是销售人员的老师、甚至是偶像。他应是一个进步、前卫文化的倡导及实施者, 他的思想要不落俗套, 具有前瞻性, 能够在变化出现之前提前预测到这种变化。这样, 跟随的人才能更好地挖掘自身的优势, 在与其它团队、特别是自己对手比较时, 能看到自己的飞速进步, 看到自身或团队中别人难以复制的人文优势。

为了克服贾府的经济危机, 贾探春凭借自己对当时正处于萌芽状态的市场经济的敏感, 富有创意地推出了一个全新的改革举措:采用公开竞标的方式, 把大观园分包给园中的老妈妈们。这样一来, 一个消费性的大观园就被改造成了一个生产性的种植园, 捉襟见肘的贾府经济也因此找到了一个新的生长点。当然, 探春等人的成功还有—一个不可忽视的条件, 就是王熙凤的理解与|支持。探春所干的几桩大事几乎都是针对王熙凤的管理不善而来的。探春本人也没有隐讳这一点。王熙凤对此并没有任何反感, 反而处处支持她。

作者除了写探春三人如何维持荣府的正常秩序外, 重点写了两件事从不同角度显示探春的品德和才能:一是处理赵姨娘兄弟赵国基丧事的赏银;二是蠲除了贾兰、贾环、宝玉的学里支的公费和包括她在内的小姐、丫环们的重叠开支的月钱。第一件事是对探春最严峻的考验。奴仆吴新登的媳妇等欺她不懂旧规, 报告她之后便不再言语;而外头却有不少人来打听:“若办得妥当, 大家则安个畏惧之心, 若少有嫌隙不当之处, 不但不畏服, 一出二门, 还说出许多笑话来取笑”。探春一句反问、一个“笑道”, 使得“吴新登家的满面通红”, “众媳妇都伸舌头”。一波刚平一波又起, 赵姨娘仗着探春是她亲生姑娘, 希望她“额外照看”, 并说了许多刻薄的话, 王熙凤也派人来试探:“若照常例, 只得二十两, 如今请姑娘裁度着, 再添些也使得”。但探春仍然按旧规办了事, 体现了她严于自律、公正无私的品德。第二件事则显示了他不怕得罪兄弟、姐妹, 力除宿弊的勇气。探春与王熙凤最大的不同就在这里, 王熙凤仅仅是借助铁腕以维持现状, 而探春则是兴利除弊, 以求发展。

说到管理, 我们可以看看《红楼梦》中王熙凤的管理魄力。其实, 从王熙凤短暂的一生来看, 她的治家管理是失败的。她是依靠皮鞭的惩罚来维持属下的劳动秩序的, 现代企业管理岂能效仿?

作为一个管理人, 探春博学文化, 看得远, 懂得历史, 了解现实, 洞明世事, 掌握信息, 知人善事, 会权变, 善应酬……, 她的管理之道, 实在值得当今管理人学习品鉴。

参考文献

[1]曹学芹, 高鹗著.红楼梦 (北京第一版) [M].人民文学出版社, 1990, 8.

[2]胡文斌著.<红楼梦>中的管理.

[3]大同红楼梦协会编.红楼我读[M].上海文化出版社, 2012.

读书人看管理 篇2

曾经两年从事人力资源服务业，天天和各类型企业接触，对企业招聘工作理解愈加深刻。各类型企业招聘随企业管理水平的高低效果大不相同。运作规范的企业总是给我们出示一份完整漂亮的简章，对企业介绍、在行业中的情况、企业文化、职位在组织中的位置、职责权限、薪酬福利、上升通路等尽可能详尽描述，让我们有的放矢的开展工作。进入这些企业的求职者会受到热情的接待，并得到耐心的交流，指定专门人员培训，人事部门定期谈话，把握新人的思想动态和实际表现，给予及时的帮助和指导。这样的企业员工的稳定性很高。相比而言，许多小型企业随意得多，有时口头说一下招什么人，待遇面议，剩下的就让我们自己去想；新人到企业也没有什么指导和培训，随便找个人带到车间先干着，工资就随表现来定，等到哪天想起来就关心一下，不过没等到去关心的时候新同志已经走了，然后打电话到职介中心“紧急招聘”！

招聘要求千奇百怪：“某省人不要，少数民族的不要，结了婚的不要，属相不对的不要，本地人不要，超过年龄哪怕1岁也不要”，要只要“吃苦耐劳的，有奉献精神的，听话乖巧的。。。”

小地方的企业待遇问题多多：同工同岗工资悬殊上千元；1000元请司机，1200请货车司机还有负责上下货；说好的工资标准到发放时少几百，给员工的理由是表现不理想；“稳定以后买社保”，“稳定”的周期可能达到一两年；“白班单休”往往白班长达14小时，单休的时段生产任务重就牺牲了吧，反正是计件工资制，多劳多得；工资发放时间原则上是次月，若回款不佳则顺延，最长有拖两个月发放的等等。

人员面试过程中处处充满随意：有时求职者刚进门便被扫地出门，原因是第一感觉不行；中高级岗位如“主管、经理”类型的，其实只是名义上的，有些企业还没弄明白这些岗位的真正功能，做的都是基础的事务工作，但在面试时要求却要求很高；有时求职者等一两个小时，没人倒水，没人过问，问谁都说等某个人来办，实在不能等的被认为是缺乏耐心，这种人刚好是不要的；有些企业不用面试，直接上岗干活吧，边干边看能不能用，求职者丈二和尚摸不着，基本情况都不清楚谁有兴趣先干着；有些企业面试了等通知，结果一等就一两个周，当求职者已经在别处上班才打电话来通知上班；有些老板自恃精明能干，自认为自己的企业强劲的很，于是花中选花，面试时盛气凌人，理念一大篇，求职者关心的实质的东西没有。和职介中心的关系有疏有密，职介业务对企业本是免费服务，理解我们的说声感谢，说话和气，不理解的把自己的姿态摆得很高，没有人应聘着急上火时逼问我们是怎回事，殊不知，我们服务的企业何止几百家。新人是否录用没有电话回复，只有我们打过去询问，导致电话费居高不下。有时，我们提建议涨涨工资吧，实在太低了，企业说够高了，要不你来试试。有些企业为了招聘人员，故意虚构待遇，等干了活发工资时才知道上当了，于是求职者威胁职介中心“我要投诉你们欺骗”。

以上现象不是我夸大其词，象这些情况很多小型企业都存在。我不知这样的企业如何治理的，招聘对企业总体运营而言只是一个小环节，但却能看出其内部的紊乱。究其原因：

1.老板自身运营管理水平和经营理念有待提升；

2.人事部门的功能还很薄弱，没有系统的人力资源管理机构和制度；

3.处于生存期的企业重点在市场，解决生存问题，内部管理还没有排上日程。

从一顿饭看管理 篇3

比如，企业内设立了行政部、营销部、财务部，那么在用餐上，对三个部门之间可以实行“三权分立”,互相制约。首先，由行政部负责确定用餐的定点餐馆，可以根据企業规模和需要，确定一家或几家，行政部只负责与餐馆签订用餐合同，但是自己不得在定点的餐馆用餐。营销部是主要接待部门，负责大多数工作用餐的接待，营销部有权签单，但只能在行政部定点的餐馆接待。财务部负责定期到定点餐馆结账。

为了保证“三权分立”的效果，还必须制定几条细则：一是行政部与餐馆签订的合同中，要确定用餐标准，这可以根据企业实际确定，比如，可以区别公务人员、相关业务人员、一般人员，分几个等级确定人均接待标准。二是营销部用餐接待后，参加接待的负责人签单时必须注明五方面内容，即接待时间、接待对象、陪同人员、金额、签名，如少签一方面内容，财务部有权拒绝结账，发生费用由接待人自负。三是财务部实行一月或一季度与定点餐馆结一次账，而且只是按行政部定的用餐标准结，超标部分由接待者自行承担。如财务部发现并核实一次定点餐馆与接待人员虚报接待人数或接待金额的，立即报行政部取消用餐合同，并拒付所欠一月或一季度的餐费，这样就增加餐馆对纵容违规的风险成本，使餐馆自觉协助公司加强对接待人员的监督。

这是今年笔者听精细化管理专家汪中求先生讲课时提到的一个案例，虽然只是用餐一件小事，但这样的方法和措施，适用的范围又何止用餐呢？

从节日福利看管理 篇4

中秋节将至，大家都免不了要晒晒中秋节的福利。

“我公司发了300元现金，还外加广州酒家双黄白莲月饼一盒。”

“我们只发了一盒月饼，没有现金。去年还有100元现金呢，今年不知道为啥就没有了!”

“你们算好的了!我们什么都没发，只有一份邮件，安慰大家的邮件……”

……

中秋节是我国传统的节日，在我们心目中仅次于春节。这样的节日，每个员工心中都有期待，如果企业不有所表示，员工多少会有些失落。从不同的福利发放情况中我们可以看到不同的企业管理文化和企业的状况。

什么都不发。这种企业很多，逢年过节，什么都不发放。节假日也能少就少，尽量不让员工休息，不停地干活。这种管理认为人是经济人，把员工看做只会干活的机器，没有人情味，也不讲究什么人性化，

这样的企业多见于一些工厂或者手工作坊，老板也大多是暴发户，没有太多的管理方法和手段，只知道一味地压榨员工。

发一些，但是很少。有些企业呢，不发觉得过意不去，发多了又舍不得，因此就意思一下，发一盒月饼或者干脆100元现金算了。而且每年都不会增加。这种企业的管理者认为，福利不在多，有点就行。重在表示个心意。按照管理的理论，福利不是激励的因素，只能是保健因素。但是，福利太少，太吝啬，反而更加让员工伤心。给员工的感觉是企业太小气，业务好的时候也是这么多，业务不好的时候的时候也是这样多，更加给员工没有奔头的感觉。所以，建议这样的企业应该跟着企业业绩的发展而增长企业的福利。

发，但时多时少。这样的企业也不在少数，高兴的时候就多发点，300现金加2盒月饼;不高兴的时候就少发点，200现金加1盒月饼。没有一个规律，给员工的感觉就是领导喜欢发多少就多少!这种企业的管理随意性比较大，没有一个长期的福利管理规划，随管理者喜欢怎么操作就怎么操作。这也一定程度上暴露同样的问题：福利是企业多给员工的恩赐，企业爱给多少就给多少，一种高高在上的管理思维。这样员工会觉得自己在接受施舍一样，拿了东西心理面也不爽。所以，建议企业不要时多时少，要有一个稳步的增长，哪怕增幅很少，给员工的感觉也不一样。这样效果就大不一样 。

透过平衡记分卡看管理业绩 篇5

我们知道，平衡记分卡是目前企业经营业绩评价方面最新、评价内容最全面的理论和方法，而它所评价的内容与我们的管理业绩恰恰有着多处的契合点，因此，尝试运用平衡记分卡进行管理业绩评价，这必定有益于企业提升管理水平。

那么，我们如何透过平衡记分卡看管理业绩呢？

从财务指标看获利能力

财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分。企业经营的目的是追求利润，企业管理者的管理业绩水平如何，通过财务数据就能得到一个直观的反映。典型的财务指标是和获利能力联系在一起的，它包括：营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等，甚至可以是更新的一些指标，如经济增加值（EVA）。对于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重，一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别。如传统产业企业的权重就可以高一些，设为30%-40%；而对于高新技术产业企业来说，由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销，所以其权重就应当低一些，如20%左右。再如在企业的成长阶段，由于各方面的投入数额巨大，财务方面的业绩衡量指标的权重应该低一些，如20%左右，而到了成熟阶段，则可以适当提高其权重，达到30%-40%。

从客户子模块看竞争能力

竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等效益、或者所提供的独特效益弥补高价后的有余。因此，尽量满足客户的需要是企业成功发展的必要条件。在平衡记分卡的客户子模块中，企业管理者要确定企业所要争得的竞争性客户和市场份额，并计算在这个目标范围内的业绩情况。对于企业管理者在客户管理业绩水平的评价，其核心指标应包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力，即在目标范围内的市场份额和会计份额。如果这些指标数据所反映出来的情况良好，则表明企业管理者的客户管理是卓有成效的，企业也由此取得了一个重要的核心竞争力。在整个管理业绩评价体系中，可依据不同类型企业设置不同的权重，如工农业企业的权重可以低一些，20%左右，而服务业企业权重就应该高一些，为30%-40%。

从内部经营看综合提升力

传统业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标往往是控制和改善现有职能部门的作用，而这主要根据财务指标评价这些部门的经营业绩，至多还包括评价产品品质、投资报酬率和生产周期等指标，但也仅仅是强调单个部门的业绩，而不是综合地改善企业的整体经营过程。与其相比，平衡记分卡则强调评价指标多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标。它能够综合地反映企业管理者在实施管理活动过程中的内部管理业绩水平，其指标可以包括企业推出新品的平均时耗、产品合格率、新客户收入占总收入的比率、生产销售主导时间、售后服务主导时间等等。设置的权重为20%左右。

从学习创新设计看持续后劲

客户和内部经营过程是企业实现目标、取得成功的重要保证，而企业现有生产能力与业绩目标所要求的实际生产能力之间往往存在巨大差距。为了缩小这些差距，保证上述两方面目标的实现，企业必须在平衡记分卡中确定学习与创新的目标和评价指标，这是企业实现长期目标的力量源泉。一个企业要创新，其管理者的推动作用不可忽视，而一个企业管理者要推动企业学习与创新的发展，首先他本人必须学会学习与创新。同时，相关的其他主要指标还可以是：为员工提供各种培训，提高信息技术，改善信息系统，营造良好的企业文化氛围等。而在具体评价时，可以用其措施落实的数量和质量来衡量。这个子模块对于企业管理者个人来说是十分重要的，它直接体现了管理者个人学习与创新的意识和能力，而对于一个有明确发展战略的企业来说，在这里设置的权重应该不会低于25%。

运用平衡记分卡的六步骤

运用平衡记分卡进行管理业绩评价，关键在于平衡记分卡的编制和实施。要编制和实施一套有效的平衡记分卡，主要要做到企业战略与经营策略相结合，经营业绩和管理业绩相结合，对管理者的奖励与惩罚相结合。为了做到这三个结合，平衡记分卡的编制和实施应遵循以下六个步骤：

（1）建立企业战略和经营策略。企业战略和经营策略应简单明了，并对每个部门均有实际意义。这可以采用一些评价指标去衡量各部门管理人员在达成企业战略、落实经营策略方面的努力程度和业绩水平。同时，成立一个平衡记分卡小组或委员会专门解释企业战略和经营策略，使每个管理者对企业战略和经营策略都有一个深入的理解。

（2）建立财务、客户、内部经营过程、学习与创新的具体指标，并为四类具体指标找到最贴切的管理业绩评价指标。一般来说，平衡记分卡的每个子模块制定3-5个指标比较合适，它们是每一类具体指标分解的结果，又是每个子模块的有机组成部分。

（3）确定每一阶段管理业绩评价指标的具体量化目标，并据此制定管理者的工作计划。计划制定好后，还须经常用指标去测评计划实施效果，并与预期目标相比较，从而去发现它们是否相符，不相符的应及时作出调整，使其不至于出现大的偏差。

（4）企业内部沟通与教育。利用各种不同的沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告、标语和会议等，让各层管理人员了解企业战略、经营策略和管理业绩评价的指标、动态，使管理者能及时调整自己的工作。

（5）将管理者每年相关的报酬奖励制度、处分惩罚制度与平衡记分卡相挂钩。由于管理业绩评价的计划从一开始就已经确定下来并保持不变，所以评价的结果具有很强的客观性，体现了“衡量什么，就得到什么”这个规则。业绩好，能得到应得的奖励；业绩差，该得到应得的惩罚，这样的平衡记分卡就有很强的激励约束作用。

（6）通过调查表等方式经常采纳员工意见，修正平衡记分卡指标并改进对管理者的业绩管理，充分发挥员工的主人翁精神，让更多的员工参与到管理业绩评价的监督行动中来，防止“官富民贫”的不合理现象的出现。