关键在执行力

关键在执行力（共6篇）

关键在执行力 篇1

美国西点军校建校202年间, 共培养了1531位CEO、2012位总裁、5000多位副总裁, 培养的工商界卓越人物比哈佛商学院还要多。同样, 海尔、联想、华为、万科等中国著名企业也存在一个共性, 那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石等都是军人出身。为什么军人能在商界创造如此多的神话?这就是所谓的“军人之谜”。这个谜底, 就是执行力。近年来越来越多的企业意识到, 执行力是决定企业成败的一个重要因素, 是企业形成核心竞争力的关键。

随着企业竞争的不断加剧, 执行力已经成为一个企业经营成败的重要因素。不管这个企业处在多好的商业环境, 其战略多么正确, 只要执行力不强, 绩效是不可能达到预期的。

要真正理解“执行力”

大部分人对执行力会有一个比较通俗的理解就是“执行并完成任务的能力”, 这是比较简单的解释, 其实它的内涵和外延都大得多。执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。“执行不力”是企业的通病。其实“执行”就是“做”, 我们可以从两个不同层次去理解“执行力”, 一是个人执行力, 另一个就是企业执行力。

个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力, 对于企业中不同的人要完成不同的任务, 需要不同的具体能力。

企业执行力整体上体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。

执行力存在的问题

近来有研究表明, 在企业成功的要素中, 决策占30%, 执行则占60%, 其他要素占10%, 所以很多企业纷纷开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训, 但其中仍有不少问题。

1. 不知“执行力”为何物

有些企业把执行力曲解为权威或权力, 高层管理者说了算, 什么事都亲力亲为, 可下面的人要么干起来不得力, 要么没事干, 而高层管理者却疲于奔命, 执行效率不高。

2. 管理制度不合理

有些企业的管理制度“朝令夕改”, 缺少针对性和可行性, 领导层出台管理制度时不严谨, 没有认真的论证就仓促出台, 致使制度时常更改, 让员工们无所适从。这是企业当前面临的最为普遍的执行问题。很多企业都有这样一种困惑:我们有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针, 但为什么效益就是不够理想?这其实就是与没有合理的执行系统有关, 导致执行不力。再好的东西如果不能执行下去, 它就等于零。所以企业在设定相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则:所有的制度和规定都是为了让员工更好的工作, 发挥员工的积极性, 提高员工工作的能力。企业给员工更多的应是提供方便而不是约束, 是为了规范其行为而不是负担。制定制度时一定要实用, 有针对性。

3.工作中缺少科学的监督考核机制

在这方面, 一般的企业有两种情况:一是没有人监督, 二是监督的方法不对。前者只要做了, 做得好与坏没人管, 或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做, 职责不明确, 所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题, 导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理, 使监督乏力或没有形成真正的监督。

4.企业文化没有一致的认同

现在企业家大都很注意企业文化, 也不乏投巨资建设企业文化的。但是成效各有不同, 很多企业文化只是形象工程, 没有深入人心。长此以往, 企业文化就是一纸空文, 没有起到应有的作用。

提升执行力的对策

1.明确角色定位

要真正推动企业执行力建设, 首先需要明确执行是企业组织里的系统工程问题, 需要科学的系统。一般可以把执行分成三类:一类是对高层管理人员的, 他们的任务主要是“制定清晰的战略、提炼和传播能激励与约束行为的企业文化、建设合理健全的企业制度制衡和控制体系、从宏观层面创造较好的大环境以及全员的精神导引和形象塑造、用好关键人才”。第二类是对于中层管理干部的, 他们的任务是将高层制定的战略展开并具体化, 做好各部门间及外部相关单位的协调, 完成将各类资源转化为现实生产力和企业价值实现的职能。中层干部的重要职责之一是选用合适的人将其放到合适的职位上去, 并提供必要的资源, 帮助其完成工作。这项工作做好, 才是真正有效率和效益的执行。第三类是对于基层执行者的, 他们的工作是执行、执行、再执行, 用心去做事。

2.建立绩效与结果考核辅助

企业的管理制度从初创时期的建立和不完善, 到成熟期逐步建立和健全, 是一个动态的过程。由于企业的行业、规模、管理水平、人员素质等方面的差异, 使企业管理制度有较大差异, 没有哪个企业只要照搬别人的先进管理制度, 就可以在竞争中稳操胜券。管理制度也要随着企业具体情况而做出对应的调整变化。绩效管理是一个事先承诺与事后兑现的循环。企业战略落到实处的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人。通过绩效考核等制度来进行督促检查工作, 使每个岗位职责分明, 不断增强凝聚力, 心往一处想, 劲往一处使。这样, 才能使绩效考核有实效。

3. 树立正确的经营管理目标

企业的战略和目标是企业面对激烈的变化、严峻的经营环境, 为求得长远生存和发展而进行的总体谋划, 是企业愿景的总体体现。企业目标是企业发展远景明晰化的结果, 一个优秀的企业, 执行力必然是很强的, 但无论多么优秀的企业, 也是需要明确的、能够通过持续不断地努力实现的战略和目标, 同时这个战略和目标还应保持一定时间的稳定。企业目标应具有具体性、决定性、连续性、集中性和激励性。细节决定成败, 所以建立的目标必须经过精心设计, 把目标、责任人、完成时间等各细节具体化, 并要制定出具体方案, 在方案中可同时把员工的责任具体规定, 把考核内容也可添加进去, 使员工能尽职的努力完成任务。在这个环节要避免在下达任务时是豪言壮语, 在完成不了的时候是胡言乱语。管理者要做到前期策划和明确分工, 责任承担等, 做到凡事必有人负责, 凡事要追踪到底, 凡事要举一反三。

4. 提升员工的整体执行能力及员工的工作意愿

要提升企业员工的整体执行水平, 一方面在招聘过程中, 要挑选具备较强执行能力的员工;另一方面在企业内部进行持续的职业化训练, 主要是通过执行能力培训和对职业能力运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行能力训练, 还包括很多其他职业技能的训练。提升企业员工的工作意愿, 从根本上说就是要提高员工对企业的满意度, 调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始, 人的需求是有差别的, 是动态的, 不同的人在不同的时间需求不同, 但是企业员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量, 我们要做的工作实际上也是三点:具有竞争力的薪酬体系和激励机制, 良好的职业发展通道, 以人为本的企业文化氛围。

企业文化与执行力

“执行力”建设实际上是企业一种向心力文化的建设。实际上“执行力”的基础是在企业经营活动过程中逐渐形成的一种企业文化, 一种“敬业、责任、高效”的企业文化。要在职工中大力培养快速反应、雷厉风行的执行意识和“言必信、行必果”的工作作风, 克服拖拉、懈怠的不良习气。要建立健全考评、考核制度, 将工作任务细化、量化、具体化的精细化管理理念贯穿到企业各项工作之中。要严格遵守“公平、公正、公开”的原则, 提高执行的透明度。要加强督察力度, 进一步落实责任追究制度, 增强执行效率和质量。要加强学习, 不断提高执行者的专业理论水平、实际操作能力、组织能力、管理能力等综合素质, 增强执行能力。

确立明确的目标, 并让所有的人都清楚地了解。确定评判工作任务的客观标准, 要达到最起码的刚性要求, 需要对完成目标所有的工作进行分解, 同时把责任也分解下去。

企业实行现代化管理, 执行力将起到“催化剂”的作用。只有高度重视执行力的功能, 切实增强执行力在企业管理中的功能, 才能实现管理的新飞跃, 使企业走上可持续发展的道路。

关键在执行力 篇2

2018云南红河选调生考试申论贯彻执行题的得分关键点在哪里

【导语】：中公选调生考试网为帮助广大考生高效备战选调生考试，整理了选调生考试申论热点等申论备考资料，助您高效备战选调生申论考试。

选调生考试中，申论是测查从事机关工作应当具备的基本能力的考试科目。其中贯彻执行类题目重点测查公文写作和应用文写作，所涉及文种也是多种多样，如：短评、讲话稿、编者按、网络短文、倡议书等。下面中公教育专家就一起揭开贯彻执行的神秘面纱掌握贯彻执行的得分关键。

一、行文格式的确定

是否要书写成文格式。对于贯彻执行这种具体成文类的题目，拿到题目不能盲目马上思考该怎么写格式，而是应该要先判断是否需要书写格式，不需要书写格式的情况：内容要点、重点方面、主要内容、提纲、纲要、提纲挈领、重点、不必拘泥于成文格式。需要注意的是：如果文种交代不清也不必书写成文格式。

如何正确书写成文格式。常规文种格式书写。如：公开信、倡议书、指导意见、建议书、通知。标题：居中，如果题干给定标题的话直接去书名号，居中即可，如果题干没有具体给定我们可按照“关于+内容+文种”。主送机关即发文对象，左顶格。如何确定主送机关呢?判断文种是上行文还是下行文，来确定发文对象。如作为某街道办事处工作人员，请拟写一份《某街道关于改进老年人服务工作的指导意见》。指导意见为上级给下级指导工作的文种形式，街道办的下级是各社区居委会，故主送机关为社区居委会。正文部分：根据行文思路合理划分段落。正文=发文背景+发文主要内容+结语。落款与日期在文章的右下角，呈轴对称落款，落到单位一级即可，日期书写可以为XX年XX月XX日也可以撰写考试当天日期如“2018年4月21日”

二、贯彻执行的作答思路

对于贯彻执行这种题目他的命题形式是有具体的工作情景多是作为……在什么情景下拟写一份……。贯彻执行的作答过程中需要运用概括能力、归纳能力、解决问题能力、逻辑加工能力。整体做题思路分为三步走。

第一步：看清题干内容提示。近几年贯彻执行命题虽然越来越灵活，但题干中一般都会出现一些直接或间接的内容提示，这就要求考生在审题过程中要抓准题干明确提出的发文内容。如2015年真题：假设你是制博会组委会的工作人员，请根据给定资料3，就本届制博会的亮点，草拟一份备询要点，供组委会领导在制博会开幕日的记者通气会上使用。命题较为新颖，仔细审题后发现工作任务为草拟一份关于本届制博会亮点的备询要点，那么也就是说这个备询要点中必须分条概括清楚本届制博会亮点，故此题采分关键就是本届制博会亮点。

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第二步：根据题干给定情景揣测行文思路。一般在贯彻执行中都有明确的工作情景，我们需要入情入境审清题干赋予身份、工作任务、发文对象、组织意图，进行推测大概需要书写什么内容。比如：作为某市市委市宣传部工作人员，请拟写一份节约用水的宣传材料。进行审题身份为宣传部工作人员，工作任务为节水宣传材料。通过审题便可明确身份为市委宣传部工作人员，工作任务为拟写一份宣传材料，对象为广大市民朋友们，发文意图及组织意图为倡导大家节约用水。进行思考写什么才能达到发文效果，可能要告知群众当下为什么要节水，以及怎么节水，形成一个初步大体思路。

第三步：根据行为规律初步形成行文思路。通过理念考到的贯彻执行题目的文种，我们专门为广大考生准备了一些行文规律。

1、讲话稿=开场白(问好、自我介绍)+讲话主要内容+结语(展望、寄语、呼吁)

2、倡议书=发文背景(现状、意义、政策背景)+倡议内容(对策分条撰写)+结语(呼吁号召)

3、指导意见/建议书=发文背景+对策建议分条撰写+结语

4、宣传类文种=具有宣传功能的文种(宣传材料、公开信、新闻报道、短评、网络短文)思路=现状+分析(原因、影响)+对策

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关键是提高政府的执行力 篇3

的确，这种倾斜性规定蕴涵了公众对体面劳动的诉求。针对经济全球化所引发的经济和社会问题，国际劳工组织在1998年提出了体面劳动的口号。所谓体面劳动，主要是指在自由、公正、安全和具备人格尊严的条件下，获得体面的、生产性的工作机会的权利。体面劳动作为一种战略目标，主要包括促进工作中的权利、就业、社会保护和社会对话四个方面的内容，这一口号目前不仅已经成为世界劳I运动的基本目标，也成为各国政府的经济和社会政策的重要内容。

近年来，中国工会的作用已发生明显变化——包括工资、工时的谈判，工会都发挥了重要作用。作为弱势一方，单个职工一个人诉求往往是没有用的，工人们团结起来才有力量。“这是一部接近欧洲标准的劳动法”，《劳动合同法》得到了欧美主流媒体的肯定。《纽约时报》说“它赋予工会同用人单位谈判的权力，这是二十多年来中国劳工管理制度上意义最重大的改变”，

与原有的《劳动法》相比，新的《劳动合同法》无疑是一个巨大进步。这部法律多处赋予了工会参与权利和监督权利，如企业制定规章制度须经过职工代表大会讨论，与I会协商；企业解除劳动合同事先须将理由通知工会；企业裁员须听取工会意见等等。据透露，劳动合同法一审稿和现在的四审定稿变化较大，如在裁员问题上，一审稿要求：要不要经济性裁员都应听取工会意见，与工会协商确定。但由于在操作中有一定难度，因为工会也很难判断裁员多少人可以渡过难关：要求企业裁员应听取工会和职工的意见，如果职工不同意，决定权还在企业。而且，企业在一次性裁员20人以上或者达到企业职工人数的10％才要经过这个程序。

应该承认，目前国内劳动者的生存状况与许多发达国家仍有一定距离，在立法上也只是接近欧洲的劳工法标准。由此看来，对于这部新法所取得的进步，仍然不可乐观。的确，在《劳动合同法》这部法律的讨论过程中，就受到了资方的强大压力，并被迫作出某些调整。这是中国在与全球资本抗衡中的真实处境，在这方面，不应对中国的立法苛求太多。但是，法律不是“面子货”，它不能只是用来遮一时之丑，应一时之急现在，全世界都在看着中国将如何对待和实施这部新法，有博弈之后的外企，更有那些心里打着小算盘的企业主，可能会以自认为违规但不违法的方式对待《劳动合同法》。据了解，深圳一家企业从去年9月底开始，便“鼓励”近万名员工与公司解除劳动合同，然后再竞争上岗，重新受聘后待遇不变。这是什么意思呢?因为《劳动合同法》规定，工作满十年的员工可与用人单位订立无固定期限劳动合同，变相成为永久性员工。一旦员工与公司重新签约，原有多年积累的工龄也就丧失了，这实际上是想让员工的工龄“归零”。这种做法是否违反法律规定?以及《劳动合同法》实施前后，劳动合同和劳动关系如何衔接等等问题，我国立法机关——全国人大常委会的法制工作委员会负责人，在《劳动合同法》正式实施前已经作出了具有权威性的回答，足以消除种种误解误读和种种疑虑。那种把员工的连续工龄“归零”的做法，即使形式上是“主动”“自愿”，也改变不了劳动关系连续的事实，用人单位也规避不了法定义务。损害劳动者的权益，既影响社会和谐稳定，也不利于企业的发展。

此时此刻，让人不能不想起不久前发生的山西黑砖窑事件。其实，黑砖窑事件并不是孤立的。从华为集团员工的过劳死，到肯德基等洋快餐员工的超时劳动，再到黑砖窑事件，都显现一个共同问题。即政府在这方面的反应能力和执法力度都存在问题。因为，立法仅仅是解决问题的开始，如果有法不依、执法不严、违法不纠，那么，法律将成为一纸空文，可见关键是提高政府的执行力。类似黑砖窑这类严重侵犯职工权益事件的出现，或许可能是个转机，理应对于政府在劳动关系领域的执法意识和能力带来一定的改变，更应为工会在依法维护职工合法权益方面提供更广阔的空间。

执行力是成功的关键 篇4

执行是战略而不是战术，执行能力只能从执行中获得，不可能通过思考获得。只有把知识力和执行力结合起来，你才能拥有知行合一的能力，你才能真正拥有强大！只有执行力才是一切有效战略的关键要素。没有执行力你不可能做好任何事，执行力必须成为你事业的核心成分。操作不能成功，总是在屡战屡败中徘徊就是没有执行力的表现，执行力是一切的关键。

对于优秀的交易员而言，执行力不是某种单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种思接千载、思野万里，深谋远虑、明察秋毫的洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种设定目标，坚定不移，捍卫信念的态度；一种雷厉风行、快速行动的做事风格；一种勇挑重担、敢于承担风险面对失败的顽强作风。

执行力的最重要的表现，第一是速度，快速行动，它是决定成败的重要因素。迅速源自能力，简洁来自渊博。交易者的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的交易者，应能从不同事物的因果关系中找到内在的联系，能够从新的角度看待问题，找到解决问题的办法。第二是坚韧，坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。这样的人具有挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制和意志力等，能在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。”（克氏语）

要想成为拥有良好执行力的优秀交易员，必需从自己的行为方式和思维方式上同时入手，在制定市场操作计划的同时，也应把个人的发展战略计划纳入其中。在制定战略计划时其本身应该是简洁明了的，不会产生矛盾的信息，不会导至行动的迟缓。伟大的交易员应该是在黑夜中能够率先找到亮光的人。

陷入困境失败不断的人的知识理论、文化结构、方法论上与成功人士并无太多二致，然而在执行的力度与持续性上缺差之毫厘而失之千里。那么执行的核心要素有哪些？什么样的交易员能够跨越执行的鸿沟？

优秀的交易员应该有这样的哲学观：按原则操作而不是按程序操作；以市场的实际变化迅速行动；注重分析问题注重解决问题；坚信理念同时敢于把握时机。他应该具备这样的特征：有明确的投资（投机）思想、坚持不懈的核心价值观、卓越的执行力和灵活的操作艺术。

优秀的交易员应该首先是爱打仗，在任何时期都不怕失败不畏艰难，对人生充满热情，对事业保持积极向上的态度；其次是会打仗，通过持续的练兵不断提升自身的综合素质和专业化素质；最后是勤于思考善于决断，拥有不断创新的青春活力，不沉湎于过去和现有的成功，不断扬弃过去，超越自我、展望未来，坚持创新、改造自我、追求卓越。

优秀交易员的执行力应该从下面着手：

1.了解市场、了解社会。对市场和社会已存在的各种重大问题，有清醒的认识和深入的了解，并且不限于已有的通常的渠道。要多听、多问、多想，不论在现实社会还是在虚拟社会，与人交流都应该做到知无不言，言无不尽。对提出的问题要有针对性，要尖锐，不要空泛之词，空泛的谈话不能收集到有用的信息。2.面对事实，实事求是是执行力的核心。面对重大问题或难堪问题不能含糊其词，避重就轻，不能缺乏面对现实的勇气，从而欠缺实事求是的精神。面对现实有时确实不那么容易，因为现实在很多时候与“理想”并不一致。

3.设定人生目标。是因为业余爱好而加入这个市场，以便自己了解社会经济活动的兴趣；是想通过自己超凡的能力将自己不算多的资金在可见的时间内累集到一个较满意的程度；是想经历一定磨难后能够拥有管理较大规模的资金并能够长期稳定的增值以此做为自己的终生职业。目的不同，学习的方法和训练的方法不尽相同，所耗用的时间精力也不相同，后者更是个长期艰巨的目标，需要划分若干小目标建立先后顺序脚踏实地的逐步实现。

4.了解自我。具有执行力的人，必需具有一定的情感强度，要有坚强的性格，这是非常重要的。

只有具备了一定的情感强度之后，才有可能有勇气去面对现实，接受各种压力，接受各种不同的意见，从而对事情作出正确的判断。只有这样才能有勇气采取必要的行动，面对亏损，面对不利局面，也才能够有勇气坚定的捍卫自己的信念，直到最后的胜利。

相反，如果不具有一定的情感强度，往往就无法面对残酷的现实，因而采取躲避的态度，从而使整个事情变得更糟。

有研究表明，情感强度有四个核心特征：真诚、自我意识、自我超越和谦虚。这四个特征越明显，表明情感强度越强，否则表明情感强度较弱。一个优秀的交易员应该对自己的情感强度十分清楚，但事实上并非如此，许多人都对自我了解不足。

另外，除了情感强度以外，情感智力（情商）也与一个人成功与否有很大关系。情感智力包括五个方面：熟知自己的情感、控制自己的情感、自我推动、承认他人的情感、处理人际关系。人的情感极为复杂，如担忧、害怕、着迷、嫉妒、责任感、信赖、防卫、生气、孤独、乐于竞争、挫折感、满怀希望等等，要努力将消极情绪转化为积极情绪。

执行力在策略分析中的重要作用：

策略分析为交易者指明了方向，并为交易者制定了行动纲领。交易者的一系列交易活动都是以策略分析为基础的，其目的都是以最小的损失换取最大的利润，以至于策略分析中的基本分析、技术分析和政治（政策）分析，在交易者的头脑中是如此的重要。然而许多交易者在精深了这些方面后依然操作不顺，最终难逃失败的厄运，问题在于执行不力。

策略分析它不应该只是一堆数字的简单堆砌，它更应该是一份详细具体的行动指南。它应该能够告诉交易者如何为了实现目标而配置资金、应用何种手段防犯风险、采取哪些措施来确保目标的完成。在整个的分析和操作计划过程中最费神最困难的不是策略分析本身，也不是计划的难以制定，而洽洽是分析和计划的执行。许多优秀的策略分析（包括计划）最终遭到失败，不是分析和计划有问题而是执行不力。策略分析如果不能演化为具体的“操作步骤”就不能称为策略分析，不能执行的计划那还叫计划吗？那只能算是一个梦想。

一份好的策略分析应当在充分考虑风险的基础上具有可操作性，也就是能够执行。它应当充分考虑到了市场和社会的各种重要因素（有利的和不利的），清楚的知道对市场的最大威协可能会来自哪里，也清楚的知道市场的处境和自己目前的处境，同时能够不失时机的察觉到将会遇到的机遇和挑战。一份好的策略分析计划必须保证其假定的前提是合理的，在保证长期目标的同时又能兼顾短期目标，在情况发生变化时应能即时进行适当的修改，要保有一定的弹性。除此之外，一份好的策略分析计划还应该考虑到它是否有其它的替代方案，以及是否有能力实施它。

计划下的执行：

计划的制定本身就应该考虑到市场和社会的各个层面，包括政治环境、经济环境、社会环境，充分考虑博弈的主要对手是谁，可供利用的资源有哪些。考虑到这些问题之后，应当注意到这些问题是在不断变化的，而变化的环境会反过来对计划的执行产生影响。因此，优秀的计划应该是对环境进行了正确的假设，并且还具有足够的调整空间。作为计划执行的交易者必须密切注意外部环境的变化，以便做出正确的假设，并在环境变化时即时对计划进行适当的调整。计划的终极目标是赢取利润，这个利润应该是宽幅利润而不是最大利润，最大利润的获得应该是每项计划的连续完成。优秀的计划也就是在能够保证利润的前提下实现稳定的（高）增长。

计划的制定不能难于执行，必须把大的目标划分成若干小的目标，把困难的目标划分成若干简宜的目标来执行，要做到在赢利中成长而不是在失败中不停总结。

中层干部素质是执行力提升的关键 篇5

关键词：中层干部 执行力 提升

一、执行力的概念和执行不力的主要表现

执行力就是在既定的战略目标前提下，有效利用各种资源，充分发挥主观能动性，保质保量达成目标的能力。执行力可以分为个人执行力和团队执行力，对个人而言就是办事能力，对团队而言就是战斗力。执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。执行力不但因人而异，而且还会因时而变。个人执行力主要取决于个人的态度和能力，团队执行力不仅取决于团队中的个人执行力，更主要的是取决于整个团队的凝聚力和优化组合度。

“三分战略，七分执行”一个好的执行部门可以弥补决策的不足，完美的决策必须在执行中才能体现优秀。执行力不强通常主要表现在以下三个“度”上：

1.高度

组织的决策方案在执行的过程当中，重视不够、要求不严，标准逐渐降低，甚至各取所需、完全走样，越到最后离既定的标准越远。

2.速度

组织计划在执行过程当中，轻重缓急不分，时间观念不强，出现推诿扯皮，直接影响了计划的执行速度。

3.力度

组织制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，甚至不了了之，没有成效。

二、执行力提升的关键是中层干部素质

在任何一个组织中看决策能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。尤其是中层干部，作为高层决策的执行者和基层工作的领导者，在组织执行过程中起着至关重要的作用。

1.决策过程的参谋者

一个科学决策的出台，都是基于对客观事物和存在问题认真分析、研究的基础上作出的。作为中层干部，是否了解基层情况、是否掌握真实资料，能否及时反映真实情况，积极为领导出谋划策，为高层决策提供充分的第一手材料，会直接影响决策的科学性和合理性。

2.领受任务的执行者

决策一经做出，领受落实任务的首先是中层干部。此时，作为领受任务的中层干部能否深刻理解决策的真实意图和意义、是否明白决策的目标和要求就显得尤为重要。在一知半解的情况下就开始带领下属埋头苦干，力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃，直接导致决策不能够正确落实或者适得其反。

3.落实任务的领导者

中层干部在正确领受任务之后，能否及时有效地传达落实，能否把任务的目标要求、关键问题明白无误地告知下属，是否能够与下属达成共识、充分发挥主观能动性，是否能够适时对下属指导、督促，纠正执行过程中的偏差，加快决策的落实，这就直接决定着决策的落实效果。

由此可见，一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与中层干部的态度、思路、方法和素质有着直接的关系。所以，一个组织中的中层干部素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上直接决定着整个组织的执行力和战斗力。

三、中层干部执行力不强的主要因素

影响中层干部执行力的因素有很多，但在工作实践中，常见的有以下几个方面的原因：

1.学习不够，能力不强

作为一名中层干部需要具有一定的领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新能力等，但少数中层干部由于个人学习不够、经验不足，致使个人基本能力不能够很好地满足中层岗位的需要，从而造成执行力不强。

2.晋升无望，缺乏动力

有些中层干部由于年龄等客观条件限制，感觉到没有职务进一步晋升的希望，个人前途缺乏目标，导致工作上失去激情和动力，遇到工作和困难能推则推、能拖则拖，从而导致执行力大大减弱。

3.薪酬绩效相互脱离

如果工资奖金不能体现工作能力、工作性质、工作付出和工作绩效，干得太多反而可能招致非议和指责，就很容易造成有些中层干部不想也不敢积极承担任务、多付出、多奉献，这也会直接影响执行力。这类问题在机关事业单位存在比较普遍。

4.患得患失，怕担责任

不少中层干部不敢大胆、创新工作，担心大胆创新，出了差错，承担责任，怕影响个人前途、引发职工不满，因而不管决策是否符合实际，领导要求怎么做就怎么做，反正是领导要求做的，即使出了错也是领导的错，从而导致执行力不强、工作创新不够。

5.相互协作不够紧密

中层干部年龄、性格、工作方式方法各异，工作中难免会出现一些摩擦和误会，这也可能致使中层干部之间相互支持配合不够，甚至是袖手旁观、故意刁难，即使配合也不出真心、动真劲，导致工作达不到应有的效果和力度。

6.管理制度不够健全

组织对中层干部的考核、监督、惩处机制不够健全，不能够使优秀的干部得到应有的褒奖与肯定，从而影响优秀干部的工作积极性；不能够及时有效地发现个别中层干部存在的问题和不足，不能够使作风浮夸、工作不力的干部受到应有的惩戒，这也都会严重影响中层干部的执行力。

虽然影响中层干部执行力的因素有很多，但归根结底还是中层干部的素质问题。

四、教育、制度、监督并重，提升中层干部素质，增强执行力

1.多措并举，在“育”上下功夫

学习、教育、培养是干部素质提高的重要途径，这就需要决策层有计划、有步骤地对中层干部实施有效的教育培养，全面提升中层干部素质，增强执行力。一是集中培训和自学提高相结合。对于中层干部应该具备的共性的基本知识、领导艺术、管理方法、团队精神等，可以通过领导、专家集中讲授、作报告、开展拓展训练等形式进行培训提高。同时，也可以配发实用有效的书籍、资料，并严格检查考核，督促干部自学提高。二是外派学习和内部交流相结合。对中层干部，特别是重点岗位、重点培养、专业较强的中层干部要结合实际，有计划地选派到各级党校、高校和业务培训机构、兄弟单位进行学习、培训、提高。同时要通过学习成果汇报、讲党课、作报告、业务讲座等形式开展内部交流，以内部交流促学习提高。三是外派锻炼和内部轮岗相结合。对于在同一岗位或同一部门任职满一定年限的中层干部，实行内部轮岗交流或外派实践锻炼，让他们经历更多的岗位，在不同工作环境中得到磨练，这样既能开阔视野，增长才干，又能较好地激发干部新的工作热情和潜能，克服人的“岗位惰性”，促进干部实践能力全面提高。endprint

2.创新办法，在“选”上做文章

任用和提拔中层干部，作为一种对干部奖励和肯定的手段，既能在干部队伍中起激励和榜样的作用，也是干部成长成熟的必然需要。首先，积极探索和创新选人用人方式。进一步完善“双向选择，竞争上岗”“三票制”（群众推荐票、素质测评票、表决任用票）等竞争性选拔制度，为优秀、成熟的中层干部脱颖而出创造机会、搭建平台。其次，不断开拓选人视野，扩大选人范围。按照“五重五不简单”（重群众公认，但不简单以推荐票取人；重干部“四化”“德才”，但不简单以求全年龄和文凭取人；重干部政绩，但不简单以一时一事的数字取人；重公开选拔，但不简单以笔试和面试取人；重干部资历，但不简单以任职年限取人）的要求，本着公开、平等、竞争、择优原则，注重考选和组织推荐相结合，注重民主测评和平时考察相结合，注重德才表现和群众反映相结合，注重优势特长和岗位实际相结合，坚持“干什么，考什么”的原则，科学设置考试内容，提高考察分值权重，使实干者不吃亏，使成熟者有出路。第三，敢于重用实干型、创新型人才。要善于发掘默默奉献、踏实工作的老实人，敢于起用锐意创新、拼搏钻研的能干人，做到唯贤是举，知人善任，为组织发展构建一支能力突出、德才兼备、敢于创新、勇于实践的中层干部队伍，为单位发展储备优质的后备力量。

3.建章立制，在“管”上谋提升

建立和完善干部管理制度，是建设高素质干部队伍、培养造就优秀中层干部的治本之策。第一，建立学习考评制度。把中层干部的学习情况纳入年度考评内容，使考评内容由原来的“德能勤绩廉”扩展为“德能勤绩廉学”。同时把学习成效与工资、奖金、职务晋升等联系起来，引导干部积极学习新知识、掌握新本领，不断提高自身素质。第二，建立激励帮扶制度。精神激励：领导要对表现优秀的中层干部，及时进行褒奖与肯定，提高中层干部的工作满意度和成就感，从而激发其工作热情与活力。薪酬激励：根据目标管理考核标准，将中层干部的工作绩效与薪酬相联系，以适当的经济利益激发中层干部的工作积极性。谈心交流：要建立单位主要负责同志定期与中层干部谈心交流制度，定期沟通思想，解惑释疑，肯定成绩，指出不足，指明努力的方向。关爱帮扶：对于家庭有困难的中层干部，要及时提供必要的帮助和关心，使其真正感受到组织的关怀和温暖，增强其为单位勤奋工作、多做贡献的自觉性。第三，建立监督惩处制度。要建立健全中层干部的监督、惩处机制，加强对中层干部日常工作的监督检查，掌握中层干部工作动态，尤其是对重点岗位的中层干部要予以重点监督，及时发现并指正存在的问题，使个别问题干部及时有效地受到应有的惩戒，督促中层干部扎实高效地开展工作。第四，建立优胜劣汰制度。完善目标管理考核机制，提高干部评价的客观性和公正性，要创新选任办法，适时让那些年龄偏大、积极性不高、工作能力不强的中层干部逐步退出岗位，让更优秀、更适合的人才走上中层岗位，对于特别优秀的中层干部适时提拔到更高的领导岗位，促进中层干部合理流动、优胜劣汰，不断优化中层干部队伍结构、激发中层干部工作积极性和创造力，有效增强组织的执行力和战斗力。

关键在执行力 篇6

宴会的程序分为3个阶段，即准备阶段、进行阶段和结束阶段，这3个阶段又可细分为受理预订、计划组织、执行准备、全部检查、宴前接待、开宴服务、结账送客、整理结束等几个环节。

在客人订餐时，应向客人了解所有同宴会有关的要求，如举行宴会的日期、参加宴会的人数、宴会的形式、每人消费的标准以及所需提供的额外服务和物品、客人口味特殊要求等。如果客人决定预订，可将这些信息直接记入宴会登记本，这样可以防止与其他宴会重叠。对未确定的宴会，要与举办者保持联系，了解有关进展情况。对已预订宴会的举办者同样需要保持联系，以便及时了解人数、日期的变更信息，如果客人取消预订，则应和蔼地了解取消的原因。

对于大型宴会和高档宴会，必须与客户签订合同，合同中要明确双方的权利和义务，所有经双方同意的特殊项目亦要记入合同。签完合同后，通常应收取一定比例的预付金，假如举办者临时取消宴会，则根据合同规定将全部预付金或部分预付金还与客人。收取预付金及退回预付金的数目各餐厅不同，一般由餐厅根据情况确定。

接受宴会预订后，宴会部应根据宴会的人数、要求、标准做好准备工作，并以宴会通知单和工作程序的形式通知有关部门。通知单是安排厨房人员和服务人员工作的依据，可根据合同制定，有些规定很细的合同复印件也可作为通知单使用，但应将价格抹去。对于大型宴会和高规格宴会，还应画出宴会的场地安排图，并在宴会前召集所有的宴会服务人员和厨师长开会，介绍宴会程序，安排任务，使所有工作人员都了解相关情况，包括特殊菜肴的制作过程和上菜技艺。这样可以防止宴会服务过程中出现手忙脚乱的情况，确保宴会有条不紊地进行。各项准备工作完成后，宴会经理应逐项检查，及时发现并处理存在问题。

宴会开始后，厨师便可按照通知单开始菜肴的烹制工作，服务员上菜时要按照菜单的顺序一道道上。对于大型宴会，上菜的时间要听从宴会负责人统一安排，以免错上、漏上或造成各桌进餐速度不一致的现象。上菜的速度与节奏必须掌握好，太快会显得仓促忙乱，客人享受不到品尝的乐趣，太慢则可能使宴会中断，造成尴尬局面。服务员每上一道菜都应向客人介绍菜名和烹制方法，如客人有兴趣则可简单介绍与地方名菜相关的民间故事。有些特殊的菜肴应介绍食用方法，在介绍前，将菜放在转台上展示菜的造型，使客人能领略到菜的色香味形，边介绍边转台，让所有客人都看清楚。

宴会结束后，宴会负责人应以文字形式征询客人的意见，这将加深经营者与顾客之间的感情，为进一步合作奠定基础。通过客人的负面反馈可以了解餐厅需要改进的地方，正面反馈则可增强餐厅的信心。 宴会部门每月还应统计一份详细的业务表，它有助于分析宴会的收入和成本，并可作为今后的宴会预算依据。

最后要建立客源档案系统，为今后的业务提供历史资料，如某企业的周年庆典日、某老板生日等，这样宴会销售人员便可有目的地进行推销。