关键岗位人员

关键岗位人员（精选6篇）

关键岗位人员 篇1

重组是现代经济活动中常见的企业重新配置资源的行为。重组的中心目的, 就是为了能够更好地调整企业内部产权关系, 将企业资产转移到能更有效地利用的经营者手中, 尽可能实现整个经济结构对资产的最高使用价值。在现实企业重组中, 许多企业往往更多注意和考虑诸如税负、存货、机器设备、硬资产、未充分估计的负债之类的因素, 与之相比, 企业重组成功所需要的人力资本因素却经常被忽视, 仅限于员工劳动关系的确认以及相关补偿等。

人力资本是企业经营发展中的主要生产要素, 它是企业内部不可替代的、具有内在价值的宝贵资源, 它可以创造收入、利润和稳定的现金流, 最大的发挥硬资产的效率和价值。据德国一家权威咨询公司的分析表明, 重组失败并不在于重组决策失误, 而是在于整合不当。一是过渡期长, 不能建立新的责任明晰的企业结构, 难以实现企业文化的有机融合;二是忽视了双方企业上下的内外沟通, 造成员工劳动生产率下降, 业务骨干跳槽, 合作企业离心倾向加重, 客户减少, 市场萎缩。从上述分析结果可以看出, 企业重组的整合工作是重组成功的关键, 而且都直接涉及到人力资源管理问题, 由此可见人员整合在整个重组工作中所占的比重, 抓住了人的问题就等于抓住了成功。

笔者通过大量的资料调研和数据分析, 并结合所服务的物流企业亲身经历的重组工作, 对企业重组过程中内、外部的主要影响因素进行了整理, 并进行简要地描述和剖析。

内部因素

企业的重组战略源自企业的发展目标, 也可以说是企业的重组动机导致了重组行为。企业的重组动机包括很多方面:扩大对市场的控制能力;实现经营战略转移和多元化经营;提高本企业的经营效率;实现协同效应;获得专项资产等等。笔者所在的物流企业为了配合集团整体上市, 重组的核心是符合上市工作要求, 完成土地的确权和资产的隶属关系, 因而重组的主要工作是资产的转移和人员的稳定。

人员安置问题主要包括高层管理者的委派、管理层的确定以及企业员工的去留方案。目前许多国有企业的人员安置方案都是以一些硬性指标来作为整合标准的, 一般来说, 学历、年龄、工龄等指标是比较常见的。笔者认为, 公司的经营性质是决定人员安置方案的主要因素之一。例如, 生产制造型企业的人员重组安置要更多关注工龄、技能等要素。从工龄的产权性质来说, 它可以使员工意识到工龄对个人利益的重要性, 将个人与企业的利益密切地联系在一起。只有为企业创造更多的价值, 自己所拥有的那部分产权的价值才会放大。而高科技企业的人员安置要着重考虑学历、专业和年龄等条件。如果在重组之前有详细的岗位分析及测评体系, 则会对安置方案的确定起着极大的主导作用。

企业在重组活动中进行人员整合的结果, 无非是决定各类人员的走向, 其中一种便是留住关键人才。人际关系也是一种特殊的企业资源, 它是在企业建成之后逐步形成、巩固和发展起来的。拥有这类特殊资源的人, 也属于关键人才。人际关系的范畴很广, 笔者这里简要地分为公众关系和领导风格。公众关系包括拥有特定的业务网络资源的关系和其它一些社会关系。领导风格是影响员工流动率的一项十分重要的因素。员工因为企业重组所产生的不安定感, 会由于是否与新任领导风格相适应而决定员工的最终走向。

对于改革本身, 部分员工自然会生出一种抵制情绪, 信心比较低, 因为他不知道改革后自己会怎样, 企业会怎样。所以企业的一个重要任务就是通过沟通, 来重新激发员工的信心和工作能力。通过沟通的过程, 可以澄清许多疑虑, 并建立信任感。在整个重组过程中, 沟通越主动越有计划性, 效果就越明显。

重组企业双方有着各自的企业文化, 双方企业文化的磨合会经过一段时期, 这段时期所产生的直接损失和机会成本, 称为文化风险。文化风险对人员整合的影响可以体现在两个层次上, 即个体层次和组织层次。在个体层次上, 整合涉及的员工和管理者都会遭受不同程度的企业文化冲突影响。这种文化风险由于重组战略的差异而导致影响的范围大小和力度强弱有所不同。在组织层次上, 如果重组企业总体或者某一部门的内聚性很强, 这往往反映出他们拥有比较强的文化, 如果强行要求其改变行为习惯和价值观, 所遭遇的抵制肯定也会比较强。企业的文化冲突不只是一种内部事务, 还会影响到企业同供应商、销售商和顾客的关系。因为文化冲突会影响到企业系统和网络的有效运行, 并且在一定程度上影响到与外部的连接和协调, 进而影响到重组后公司的经营绩效。

外部因素

在我国现实体制和市场环境下, 政府对企业重组的干预越来越不明显, 但对具有国有性质的企业来说, 改制重组工作还是政府关注的重点之一。政府相关机构在不同的职能和利益驱动下, 会产生正负两方面的效应。正面效应体现在替代中介机构、部门协调、产业政策导向和保障相关利益者几个方面, 负面效应体现在追求部门利益导致的资产交易的行政性垄断或资源配置不合理等方面。企业在重组之前应该分辨出哪些政府行为是有利的 (如人员安置的补偿金比例分配问题、沟通渠道等) , 哪些是不利的 (如控制失业率、干预整合方案等) , 从而充分地加以利用或规避。

我国的企业形态多种多样, 重组手段、过程更是复杂、繁琐。不同的法律部门在重组过程中从不同角度进行协调和调整, 从而产生多种法律关系, 即权利和义务的关系。职工安置方案在法律层面有明确的规定, 方案的法律内容应当包括:职工安置的基本原则;职工的就业和分流;职工的工资、福利、医疗保险、劳动保护;下岗职工的生活安置和再就业问题;职工的养老金和退休金等。更重要的是, 在整合过程中, 缺少法律法规的支持, 企业与员工的沟通会很不通畅。同样是一份相同的安置计划, 如果员工认为它具有法律效应, 他们接受的程度就要大得多。

企业所处的行业或地域的其它重组行为会很大程度地影响企业重组方案的设计, 这对于重组企业来说有利有弊。有利的是, 一方面, 重组企业员工会通过其它企业的重组结果来判断此次重组对于自己可能带来的变化, 从而在重组方案的沟通过程中将自己关注的问题表达出来, 可以实现最充分、有最效的ANALYSIS分析

沟通;另一方面, 对重组企业来说, 也可以根据先行者的重组整合策略和经验调整整合的思路和计划, 接受一些解决共性问题的措施和方法, 进行借鉴或改进。

中介机构在国外市场十分发达, 在企业设立、兼并、清算、重组中起着指导和帮助实施的作用, 但在国内市场还没有被充分利用。中介机构的介入会将重组方案可能引发的风险降到最低, 并在重组过程中, 用专业化的沟通对重组人员加以引导, 从而避免不必要的对立。

在现今世界范围内, 媒体对公众的观点起到了越来越重要的引导作用。目前, 媒体对公众散布信息的渠道越来越广泛, 互联网、报纸、杂志、视频、广播等等, 每一类渠道还存在若干个平台, 仅互联网, 就包括我们所熟知的新闻、评论、论坛、博客、微博、搜索引擎等, 不胜枚举。媒体有着不可估量的放大作用, 会将企业的经营决策, 尤其是上市公司的一举一动, 在第一时间进入到公众的视野中来。这种放大作用, 如果在企业重组中被正面地、有效地利用起来的话, 会对企业产生事半功倍的效果。

战略、计划、关系、沟通、文化, 政府、法律、行业、中介、媒体, 都在不同阶段、不同程度地影响着重组企业的人员整合, 但它的内、外影响因素还远远不止这些, 还要通过实际的重组案例去进一步分析和挖掘。

(郭春雨:中铁现代物流科技股份有限公司)

关键岗位人员 篇2

第一章 总则

第一条

为进一步加强公司各部门关键岗位人员的管理，促使关键岗位人员提高整体素质，认真履行岗位职责，促进勤政、廉政建设，依据有关制度，结合公司实际，制定本规定。

第二章

关键岗位人员的界定

第三条

本规定所称关键岗位是指在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，根据有关规定应当进行重点管理和监督的工作岗位。关键岗位依据岗位职责、业务处理权限、业务流程环节、发生风险概率和可能发生的损失等因素认定。

第四条

本规定所指关键岗位人员为，经营接单、物资设备采购、工程建设管理、外包外协管理、财务资金管理、人事管理人员；其他与本单位之外有钱、物等业务往来的有关人员。

第三章 岗位轮换

第五条

岗位轮换是指根据风险控制工作需要，有计划地安排关键岗位工作人员定期或不定期调换工作岗位的一种制度安排。

第六条

岗位轮换期限

（一）定期轮换。关键岗位人员在同一岗位连续工作时间达到轮换期限，须实施岗位轮换。依据岗位承担的风险责任和业务复杂程度等因素，轮换期限分为1年、2年、3年、4年、5年共5个档次。

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在同一职位任职满3年的中层正职原则上要进行轮岗交流，任职满5年的必须进行轮岗交流。

各办公室直接从事人、财、物管理等重要岗位的人员，在同一岗位上工作满3年的（特殊情况不超过5年），要进行轮岗交流。岗位交流轮换，由人力资源部门组织所在部门制定具体方案。

（二）不定期轮换。组织实施机构根据实际工作需要可以不定期地安排关键岗位人员进行岗位轮换。

第七条 岗位轮换方式

（一）本机构或本部门内轮换；

（二）跨机构或跨部门轮换；

（三）更换管理或服务对象；

（四）其他方式。第八条 岗位轮换流程

（一）制定轮换计划。各部门每年年初制定部门内人员的岗位轮换计划，并报人事行政部备案。轮换计划包括轮岗人员名单、轮换岗位、轮换方式、轮换时间等内容。

（二）宣布轮换决定。岗位轮换安排以书面形式通知轮岗人员并由其本人签收，轮岗人员应按通知要求及时到新岗位任职。

（三）落实交接手续。岗位轮换按有关规定办理交接手续，并在主管部门负责人或指定专人的监督下进行工作移交。

（四）变更劳动合同。实行岗位轮换的人员须变更劳动合同的相关内容。

第九条 对因特殊原因不能按时实行岗位轮换的人员（需经总经

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理批准），轮岗期限最长可延期1年。每年实行延期岗位轮换的人员不得超过应轮换人员总数的10％。

第十条 实行岗位轮换的人员必须符合拟任岗位的任职资格条件。实行岗位轮换的人员1年内不得回原岗位工作。

第十一条 岗位轮换由人力资源部、法务监督部和相关业务主管部门分工负责。

人力资源部会同相关部门制定岗位轮换计划，负责督促部门实施岗位轮换和强制休假制度，并对公司人员的岗位轮换资料进行维护和管理。

法务监督部负责监督和检查岗位轮换的进程，组织实施离岗审计并出具书面报告。

相关部门负责人负责组织实施本部门的岗位轮换工作，以及对关键岗位人员的业务管理、岗位培训和监督检查。

第十二条 关键岗位人员应服从并积极配合岗位轮换工作，对无正当理由不服从组织安排的人员要进行说服教育；对经说服教育仍拒绝服从岗位轮换决定的，符合解除劳动合同条件的，可以依法解除劳动合同。

第十三条 相关部门负责人对关键岗位人员的岗位轮换工作负总责，对因未按规定实施岗位轮换或强制休假而出现工作过失或发生案件的，要追究有关直接和间接责任人的责任。

第四章 关键岗位人员的管理

第十四条

建立定期学习教育制度。学习教育的内容以政策法规知识和党风廉政建设有关规定为主。学习教育活动由法务监督部负责

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组织，每季度至少集中进行一次。学习教育的形式可采取上党课、典型案例剖析、参观教育基地、观看电视录像等多种载体，促使关键岗位人员了解掌握法律法规知识、企业规章制度以及党风廉政制度规定，增强拒腐倡廉意识，在本职岗位上廉洁勤政，克己奉公，不谋私利，自觉维护企业利益。

第十五条

建立定期的分析排查制度。要坚持谁主管、谁考核、谁负责的原则，对关键岗位人员的岗位履职情况进行定期分析排查。具体方法为：关键岗位人员的上一级直接考核者，要对其日常思想工作表现进行动态分析检查，发现问题及时督导纠正；法务监督部会同人力资源部门每年组织一次关键岗位人员任职状况的分析，对岗位履职情况、廉洁自律情况以及工作、生活作风等，作出客观评价，作为人员管理考核的重要依据。对排查出的问题，要提出并采取措施进行整改。

第五章 责任追究

第十六条

对关键岗位人员实施责任追究，必须坚持实事求是的原则，分清集体责任与个人责任、直接责任与间接责任、主要领导责任和重要领导责任。实施责任追究的主要方式包括：批评教育、诫勉谈话、通报批评、组织处理、纪律处分。对关键岗位人员实施责任追究，由人力资源部门和纪检监察部门依据有关权限和程序进行。有下列情况之一的，应视情节轻重实施责任追究：

（一）不能按照聘用关键岗位人员的规定和程序，选聘关键岗位人员，造成不良影响的。其中情节轻微的，给予批评教育、诫勉谈话、通报批评；情节严重的，按有关规定给予组织处理或纪律处分。

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（二）不能执行任职回避制度，本人故意隐瞒社会关系的，给予组织处理，造成不良影响的按有关规定给予纪律处分。

（三）不能认真执行学习教育制度、廉政谈话制度以及对关键岗位人员日常监督管理失职渎职的，给予批评教育；造成不良后果和影响的，视情节轻重，分别给予诫勉谈话、通报批评、组织处理；违反党纪政纪的，给予纪律处分。

（四）无正当理由不能执行岗位交流轮换制度，拒绝组织安排重新上岗的，视情节轻重，分别给予批评教育、诫勉谈话、通报批评直至组织处理。

（五）工作中因个人失职、渎职、明知故犯、不按规定和政策办事、责任心不强等原因，给公司造成较大经济损失或恶劣影响的，按有关规定给予纪律处分。

（六）发现严重违纪问题隐瞒不报或压制不查，给公司造成较大经济损失或恶劣影响的，按有关规定给予纪律处分。

（七）关键岗位的直接领导人员，在其直接管辖范围内发生违法违纪案件，致使给公司造成较大经济损失或者恶劣影响的，按有关规定给予纪律处分。

第六章 附 则

第十七条

本规定由公司人力资源部负责解释。

第十八条

本规定自发布之日起施行。

选拔关键岗位外贸营销人才 篇3

性格测试

广大中国的企业都缺乏性格测试的模板，但我所知跨国公司都是有的。当我们翻开跨国公司的招聘广告，上面就对营销人才的性格要求时一定会有，IMMOTION、INDEPEND、AGGRESSIVE等字眼。别小看这些单词，我们感觉这些性格测试对我们在选拔人才的时候真的很起作用，避免我们招聘了很多性格上不适合做外销员的人进到公司。因为篇幅的原因，只举一个试题案例。

试题案例1：如果你参加一个数学考试，试卷上面只有三道题目，A题是60分、B题是30分、C题是10分。你会先选择哪道题目开始做？（提示：问题越难，分数越高。要求只能够选择一个答案。）

选择A的性格特征—优点：市场开拓攻击力强、做事主动、有使命感和责任感、成功欲望强烈；缺点：宁做鸡头不做凤尾、比较不守规则、容易冲动。适合岗位：成长阶段市场和组织体系当中的业务员、区域经理、总经理等目标任务很明确的岗位。

选择B的性格特征—优点：中庸之道、不露头来不出尾、不是跟着感觉走而是跟着领导意思走；缺点：目标责任感不强、独立处理问题能力欠缺、考虑问题犹豫不决。适合岗位：助理、办公室等行政类目标任务不是很明确的岗位。

选择C的性格特征—优点：做事稳健、脚踏实地、考虑问题比较周全；缺点：爆发力不够、危机事件反映速度慢、考虑问题太过周详、容易错失战机。适合岗位：成熟市场和组织体系当中的业务员、区域经理、总经理等目标任务不是太高的岗位。

了解应聘人员的的性格对于外贸营销这个岗位来说是很重要的，性格不适合这个岗位的人员很难有发展潜力和远景，公司再多的投入，最后的结果也是颗粒无收。性格也是隐蔽的，所以要尽快的建立企业的人才选拔性格测试模板。发展良性的、有创造力和生命力的企业还是要以选择A题的成员居多，选择B题和C题的要少，公司的整个性格类型分布要处于正态分布的这种类型。

营销知识和理念

中国外贸界营销人才的整体水平相对来说是比较落后的，这虽然跟中国企业在海外的实践少，层次比较低有关，但无可否认的是跟我们封闭的教育体制也是有关联的。国外商学院的教授大部分都是各大企业退下来的高管人员或者是在第一线工作过的资深专业人士，但中国的现实是整个商学院的教育还基本处于封闭的教学状态。这些教授基本上都有一个共同的特点就是，谁也没有真正的做过或者是经历过国际营销和贸易。这样的教授所培养出来的学生，其毕业之后来到企业工作，离广大中小生产企业所需要的实用外贸营销管理人才的要求存在差距。

另外高等教育外贸知识老化问题也是一个相当突出的问题。致使所教育出来的学生其所掌握的知识根本不能够适合现代企业外贸营销实际业务当中的需要。其中最著名的案例就是：100%L/C的付款方式结合FOB贸易术语对广大生产企业而言简直是顶级风险，但对贸易公司而言却是小菜一碟。

那么我们该如何测试一个应聘高管岗位人才的外贸营销水平？理论的测试办法肯定是不行的，因为背书对某些人员而言是他们的专长。所以我们必须要有一套我们公司自己的外贸营销水平测试方法。

试题案例2：我公司是生产重型建筑机械的，如果派你去某个国外市场进行为期7天的市场考察，你会怎么来安排你的行程和考察内容？

不要小看这道题目，这道题目可以说是包含了外贸营销当中很多经典的理论和实战的综合应用。比如说：时间管理、宏观行业国际情报如何收集、微观情报4PS的海外市场实地调研、报告的撰写等。当年中国某著名重工企业开出50万年薪、一套别墅、一台小车向全国招聘海外营销总监的考试题目之一就是这道题目。

2002年能够开出这样待遇条件企业在中国可以说是绝无仅有的，当时可以说是全国高手云集啊！很多人是公文袋里装着客户资料来应聘的，但两天测试下来的结果出乎所有人的预料，胜出的竟然是一个没有任何客户基础，并且不懂重工行业的家电背景的外贸营销人才。很多行业人士不明白为什么，但最后主办方向其他应聘人员展示这位胜出者作品的时候，他们全都自愧不如了。其实原因很简单，他做出了一份标准、规范的重工行业INTERNATIONAL MARKET REPORT范本。同时这份范本所体现出来的综合外贸营销专业水准也更加是其他竞争对手所不能够比拟的。

管理能力和手段

管理这个概念对很多人来说，看不着，也摸不见，管理能力与其说是学习来的，不如说是天生就具备的。我们在判断一个人的管理能力或者是管理手段是否高明的时候往往不是通过他写什么来判断，关键要看他是怎么来做的。

试题案例3：你空降到某大型同行企业属下事业部担任海外营销总监，你的到任让A同事失去了一次升迁的机会。你在到任后的一周之内，集团有1个献血的指标任务要求你们部门去完成，这时你去问A同事，过去你们是怎么样处理这类问题的，A同事说：“随意看人点名。”于是你点了一个看似比较年轻强壮的大学毕业生B去献血，但B却在你发出指令之后，当着所以办公室属下的面对你说：“我身体不好，要去你自己去好了。”问：你会怎么处理这个问题？A.在所有员工的面，当场斥责他，如果还是不听指令，立马开除。B.自己带头去献血。C.把他叫到办公室来，做他的思想工作开导他去，实在不行，再想抽签的办法叫其他的同事去。D.其他。

如果你选择了答案ABC中的任何一个答案，我都将视你天生所具有的管理能力不够强，上述案例就是我本人第一次空降中国大型家电企业的真实案例。下面来看看我是怎么来处理这一问题的。

我在B同事当着所有办公室属下的面，拒绝执行我的指令后的第一个感觉是惊讶、羞辱和愤怒。惊讶的原因是在这个等级森严的企业，竟能会发生一个刚刚大学毕业不久的业务员敢当面顶撞他的顶头上司，羞辱的是自己不该这样轻率的发出这样的指令，愤怒的是这后面一定是有人指使和教唆。

于是我做出的反映动作是：第一，我假装没有听见他说什么，不动生色的回到了我的办公室。第二，回到办公室大概考虑5分钟后，我打电话给A同事让他到我的办公室来。第三，A同事来到我的办公室后，我让他坐下，和风细雨的再次问他，以前本部门是怎样处理类似问题的？我观察他的眼神，他充满得意和幸灾乐祸的再次说：“以前他也是点名的。”第四，我面带笑容，但声音严厉的对他说：“你知道我能够下来坐这个位子，身上至少带了一把刀你相信吗？你现在出去叫B同事献血，他不去的话，你就去献。再不然，你去开除他，你不开除他，我就开除你。”我在讲这些话的时候，我感觉他在发抖和出汗。第五，10分钟后A同事做出了选择，他愤怒的指向B同事说：“你赶快去献血，否则我要炒你的鱿鱼。”15分钟过后，B同事离开办公室去献血去了。

管理能力和手段方法是两回事，能力带点天生和遗传，手段和方法可以后天学习和养成。

有些企业家白手创业起家，但是到了一定阶段之后，企业百病缠身，不是他天生的管理能力不够强，而是他后天学习和养成的管理手段和方法太少。

关键岗位人员 篇4

调度人员作为维护电网运行的关键角色, 其能力的一个重要表征为其值班期间的电网的运行情况。本文将基于电网运行关键指标, 构建调度人员的综合能力评价模型, 为电网调度运行管理提供决策支持。

电网运行关键指标

电网运行指标体系呈典型的树形结构, 以安全、质量、效益、公平四个数据主题为核心形成四个指标集, 在各指标集下根据评价时间、评价对象等不同需求划分成一系列指标子集, 在各指标子集下进一步根据评价内容细分为各指标类, 最终落实到具体单项评价指标上。电网运行指标体系结构如图1所示。

从图中可以看出, 电网运行指标体系非常庞大, 但是这个庞大的体系中, 关键指标相对较少。电网调度运行的首要任务是确保电网的安全稳定运行, 电网运行安全根据实际电网调度运行情况, 主要体现在负荷预测准确率、危险断面、设备负载率、备用运行、安全事故管理、检修操作、二次系统运行七个方面;频率和电压则是电网运行质量的集中有效体现。

调度人员能力评价指标体系

能力 (ability) 是耳熟能详但又难以准确定义的一个概念, 学者们从不同的角度给出了不同的定义, 但至今没有确切的公认的定义。国外学者对能力是这样描述的“能力是与职位和工作角色联系在一起的, 胜任一定工作角色所必需的知识、技能、判断力、态度和价值观的整合就是能力”。针对电力调度人员进行综合能力评价的主要目的, 是提升电网安全、稳定、优质、经济运行水平, 因此, 本文将基于调度员的职业来进行能力评价。基于此, 结合层次分析法的思想, 可以将调度人员能力评价指标体系划分为通用能力和业务能力两大维度。如图2所示。

通用能力评价指标

通用能力不是一种特定的工作能力, 表现为个体与具体行业无关但又能在不同场合都普遍适应的能力, 能够被运用到不同的主题领域和岗位上。国际劳工组织则指出, 职业通用能力是个体获得和保持工作、在工作中进步以及应对工作生活中出现的变化的能力。

但对于不同的工作岗位而言, 看重的通用能力也是有所差异的, 对于电网调度人员而言, 其工作内容涉及组织、指挥、指导、协调等方面, 结合电网运行安全稳定等要求, 构建了图3所示的电网调度人员通用能力评价指标体系。

业务能力评价指标

指专业技术人才在进行科学研究、工程设计、产品研制、技术革新、科学实验、科技管理等社会实践中, 探索认识自然界规律时, 表现出来的分析、思考、解决问题的研究方法和实际本领。它是对各种各类人才进行考核的一项内容。各类专业技术人员的业务能力、实际本领、研究方法表现形式是不同的, 因此要根据不同对象进行深入、细致的考核和评价。

对于电网调度人员而言, 其当值期间的电网运行情况直接反应其能力水平, 因此, 基于电网运行关键指标, 采用历史数据进行分析, 选择了与调度人员相关性最强的五个电网运行评价指标, 作为调度人员业务能力评价指标。建立了图4所示的调度人员业务能力评价指标体系。

调度人员综合能力评价模型

层次分析法的基本步骤

运用层次分析法建立调度人员综合能力评价模型, 可以按如下四个步骤进行:

步骤1建立递阶层次评价指标体系

调度人员综合能力评价指标体系分为三层, 目标层为调度人员综合能力评价A;准则层为通用能力B1和业务能力B2;对应不同的高层准则, 还可以分解为低层准则C1~C12。

步骤2构造各层次中的指标判断矩阵

准则层中的各个准则 (评价指标) 在目标衡量 (能力评价) 中所占的比重不一定相同。引用数字1-9及其倒数作为标度来定义判断矩阵A= (aij) n×n (如表1所示) 。

步骤3一致性检验

在构造指标判断矩阵时, 进行的是两两指标间的重要性, 为了避免判断矩阵存在逻辑问题, 需要检验对比矩阵的一致性。

计算矩阵最大特征根

A:表示判断矩阵, W:表示指标权重矩阵。

一致性指标CI (consistency index)

n:表示矩阵阶数

查找一致性指标RI

计算一致性比例CR

当CR<0.1时, 任务判断矩阵的一致性是可以接受的, 否则应对判断矩阵作适当修正。

综合能力评价模型建立

各层评价指标对能力评价的权重计算及排序

针对不同层次的能力评价指标构造判断矩阵A, 判断矩阵的各列能够反映权重的分配情况, 所以可以采用算术平均法 (计算全部列向量的算术平均值) 计算各指标权重W。

计算步骤:

判断矩阵A的元素按列归一化, 即求

将归一化后的各列相加;

将各列相加所得向量除以n, 得到的W为权重向量。

评价模型建立

由C1~C12计算可以得到, 对于评价指标C1~C12权重向量为

设调度员评价指标的决策矩阵为D, 则调度员综合能力评估模型可以表示为:

计算示例

设D1, D2, D3表示标号分别为1, 2, 3的三个调度员能力评价指标评分向量, 采用100制对各项指标进行评分, 各个指标得分如下所示。

计算DW=[83.493352 84.224052 84.703854]T

可以得知, 三名调度员综合能力评价结果为D3>D2>D1。表明, 在1, 2, 3号调度员中, 综合能力最强的为3号, 2号次之, 1号排在最后。

结语

本文采用层次分析思想, 以电网运行关键指标为基础建立了调度人员综合能力评价指标体系, 构造了调度人员综合能力评估模型, 可以比较全面、客观、有效地反映电网点的人员的综合能力。为电网调度管理提供了较为科学的参考依据, 在具体的应用中, 可以结合电网调度管理思想和政策, 结合电力大数据分析结果, 调整评价指标体系, 这样可以进一步增强调度人员综合能力的评价的准确性。

关键岗位人员 篇5

为了加强对重点领域和关键环节人员的管理与监督，增强各级中层管理岗位和关键岗位反腐倡廉工作的针对性和有效性，促进其勤奋工作和廉洁自律，制定了中层管理岗位及关键岗位人员轮岗管理办法，具体如下：

一、中层管理岗位及关键岗位范围与条件

1、中层管理岗位及关键岗位的范围，是指在公司经营管理活动中，掌握重要信息和资源，具有一定职权和事权，对公司经营和领导决策有较大影响，具有潜在影响廉洁从业风险的岗位。主要围绕公司在物资采购、工程招标、广告宣传、终端供应、成本管理、财务集中管理、重要通信资源管理、人力资源、手机入网管理、佣金和代理费发放、CP/SP 合作、代理商管理等，具有建议权和决策权的工作岗位。中层管理岗位人员是指所有中层干部、关键岗位人员是指从事关键岗位的工作人员。

2、人力资源部会同纪检监察部明确关键岗位，详见附件，根据业务情况和工作变化对关键岗位实行动态管理。在编制关键岗位说明书时，要明确廉洁从业和反腐倡廉工作职责，对于涉密的关键岗位人员，要与其签定《员工保守公司商业秘密协议书》。

3、中层管理岗位人员及关键岗位人员一般应具有以下条件：

（一）政治素质好，认同企业核心价值观和企业文化，对企业忠诚，具有一定的政策水平和法律知识。

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（二）作风正派，办事公道，对自己要求严格，有较强的自律意识，敢于坚持原则，自觉抵制各种腐败行为。

（三）热爱本职工作，积极主动，责任心强，处事公平公正。

（四）具备工作岗位要求的专业知识和技能，业务水平过硬。

（五）关键岗位人员原则上为合同制员工，但廉洁从业风险高的岗位必须为合同制员工，交流、借调、返聘人员不得从事关键岗位工作。

（六）因违纪违规受公司处分的员工，三年内不能安排到主要中层管理岗位及关键岗位上工作。

二、中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育

1、中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育是指提高中层管理岗位、关键岗位人员拒腐防变能力，增强廉洁从业意识为目标，有计划，有组织的引导和思想劝诫活动，主要包括：理想信念和宗旨观念教育、三严三实”教育、党纪政纪和法律法规教育等内容。

2、中层管理岗位和关键岗位人员的教育要紧密结合中层管理岗位、关键岗位人员思想实际，以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容。以“干净、干事”为核心理念、以“想干事、会干事、干成事、不出事”为价值导向。加深对党纪政纪和法律法规的理解，明确从业行为规范，清楚违纪违法行为的后果，增强遵纪守法的自觉性和坚定性，筑牢拒腐防变和廉洁从业的思想道德防线。

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3、人力资源部要在培训计划中充实中层管理岗位、关键岗位的廉洁从业教育的内容，并实现常态化、制度化。

三、中层管理岗位、关键岗位人员的日常管理

1、纪检监察部要建立中层管理岗位人员、关键岗位人员任前谈话、定期谈话、诫勉谈话、提醒谈话、信访谈话为主要形式的廉政谈话制度。要抓住中层管理岗位人员、关键岗位人员录用、转岗、晋升等重要环节进行廉政教育和提醒。

2、中层管理岗位及关键岗位人员的分管领导和相关部门负责人，加强对中层管理岗位人员和关键岗位人员的管理，对其工作进行关注，加强检查、及时沟通、经常提醒，对个人重大事项进行关心和了解。

3、人力资源部和关键岗位人员的主管部门负责对中层管理岗位及关键岗位人员的工作情况进行考核奖惩兑现工作。纪检监察部门应建立健全关键岗位人员廉洁从业的档案管理。关键岗位人员调整或晋升时，须听取纪检监察部门意见。

4、中层管理岗位及关键岗位人员应服从并积极配合岗位轮换工作，对无正当理由不服从组织安排的人员进行说服教育，对经说服教育仍不服从岗位轮换决定的，做待岗处理，符合解除劳动合同条件的，可以依法解除劳动合同。

5、中层管理岗位及关键岗位人员发生以下情况之一时，应及时调离岗位并根据法律、法规及公司规章制度进行处理：

（一）严重失职渎职、利用职权营私舞弊，给公司造成重大损害

－3－ 和不良影响的。

（二）有违反廉洁从业规定的行为，情节较轻，不构成处分的。

（三）严重违反劳动纪律和企业规章制度的。

（四）一年内2个季度考核或考核为基本称职及以下的。

（五）其他违规行为按照《员工奖惩管理办法》进行惩处。

四、中层管理岗位及关键岗位人员的轮岗

1、中层管理岗位及关键岗位人员轮岗是为了加强内控和廉政建设及为公司全业务经营发展培养更多的、掌握多种技能和业务知识的复合型人才而进行的岗位交流。通过丰富其多岗位的工作经验，培养其掌握全面的工作技能，全面地熟悉公司的整体工作流程，进一步调动中层管理岗位及关键岗位人员的工作积极性，并为其建立更好的职业发展。

2、中层管理岗位及关键岗位人员轮岗包括的主要方式包括：本部门轮岗、跨部门或跨单位轮岗。

3、中层管理岗位及关键岗位人员不得与近亲属及特定关系人形成直接上下级工作关系或风险较大的关联关系。

4、中层管理岗位及关键岗位人员职务晋升，原则上应具由两个以上不同任职或工作岗位的经历。

5、中层管理岗位及关键岗位人员有下列情情形之一的，可以不进行轮岗：

（一）距离退休时间不足1年的关键岗位人员；

（二）距离转非时间不足1年的中层管理岗位人员；

－4－

（三）孕期、哺乳期内的人员；

（四）公司认定的其他原因不适合轮岗交流的人员；

五、中层管理岗位及关键岗位及其他具有潜在影响廉洁从业风险的岗位人员轮岗实施细则

1、轮岗范围：

（一）中层干部以及关键岗位人员。

（二）具有潜在影响廉洁从业风险的岗位也要参与轮岗，由各部门、分公司根据实际情况确定出需要轮岗人员名单随时上报人力资源部，由公司认定后进行轮岗。

2、轮岗要求

（一）关键岗位人员在同一岗位连续工作3年后，必须在本部门内进行轮岗，工作超过6年必须进行跨部门轮岗，中层管理岗位人员在同一岗位工作超过5年必须进行轮岗。

（二）有关键岗位人员的部门每年11月份向人力资源部上报本部门轮岗计划，关键岗位员工超过3人的部门，每年至少提交1个跨部门轮岗员工，关键岗位员工超过5人的部门，每年至少提交2个跨部门轮岗员工。

（三）中层管理岗位轮岗由公司党组根据实际情况决定执行。

3、轮岗的程序

（一）每年11月份人力资源部根据部门提交关键岗位人员轮岗计划，结合关键岗位员工个人培养方向及公司的发展需要，编制

－5－ 下一年轮岗计划，计划的内容包括轮岗的岗位名称、人员名单、拟轮岗新岗位、接替人、时间安排等，向总经理办公会提交研究决定后执行，纪检监察部进行监督。

（二）关键岗位轮换安排以书面形式通知轮岗人员并由其本人签收，轮岗人员应按通知要求及时到新岗位工作。

（三）岗位轮换按公司有关规定办理交接手续，并在主管部门负责人或指定专人的监督下进行工作移交。

六、实行岗位轮换的人员必须符合拟任岗位的任职资格条件。

七、实行岗位轮换的人员1年内不得回原岗位工作。

八、本办法由人力资源部和纪检监察部负责解释。

九、本办法自发文之日起执行。附件：

关键岗位人员 篇6

关键词：关键岗位 廉洁风险 防范对策

国有企业关键岗位指的是国企中拥有重要权力和重要资源的审批、评审、安排、分配、调控的领导岗位和有直接初始业务主办权的岗位，如企业负责人、分管某些重要业务的副职领导、重要职能部门的领导、重要事项的业务主办人等。由于岗位关键，往往成为了一些不法分子腐败攻击目标，致使这些岗位处于廉洁风险的高危区。加强关键岗位廉洁风险问题的思考研究，探索致险因素、致险途径和防范对策，对于有效防范和降低廉洁风险，保持党员干部队伍纯洁具有积极的意义。

1 当前国有企业关键岗位廉洁风险状况分析

关键岗位廉洁风险点表现形式主要有思想道德风险、岗位职责风险、制度机制风险及外部环境风险等几个方面。

1.1 思想道德防线不严导致廉洁风险高危。据人民论坛杂志的一项调查结果显示，44%的受调查者认同“做官也是一种高风险职业”。在国企中，主要指领导干部及重要害岗位的人员，由于权力相对集中，容易成为不法分子重点攻击的目标，对于理想信念不够坚定、道德水准下降的人容易被“糖衣炮弹”击中，从而导致腐败。

1.2 岗位职责落实不到位易发生廉洁风险。岗位职责落实不到位包括不履行“一岗两责”，或履行不到位；违反廉洁自律相关规定；利用职务上的便利谋取私利；违反民主集中制，独断专行或软弱放任；失职渎职、不作为或滥用职权等现象，具有较高的职务风险和廉洁风险，这些岗位有可能成为高危岗位。拥有自由裁量权大的岗位也易发生廉洁风险。

1.3 制度机制不完善导致廉洁风险高危。制度机制不完善主要表现为一是制度建设存在死角，难以完全防范人为因素的风险，导致权力运行不够规范，而一些关键岗位权力制衡机制尚未形成，权力过于集中，缺乏制衡机制，是导致腐败问题发生的一个重要导火索。二是制度落实不到位。一些单位虽然制定了不少规定措施，但仅停留在纸上，挂在墙上，没有落实到工作上，致使制度规定形同虚设，违规违纪问题屡有发生。三是对高风险岗位的监督制约仍然欠缺，如在工作中还普遍存在“重授权、轻监督”倾向、监督力量不足、目标和责任不尽明确等薄弱环节，容易使高风险岗位的个别人员产生侥幸心理。

1.4 特殊时期也易发岗位廉洁风险。有些岗位廉洁风险在一年的任何时期都有可能出现，但是元旦、春节、中秋、国庆等特殊节庆时期，加上我国自古有节日送礼的传统，则易发廉洁风险。此外，在单位领导生病住院、子女亲属婚丧嫁娶等时间以及在项目、资金申报、审批阶段，年终干部考核、考察、推荐、调整、任免期间，也易发生请托、送礼、行贿、受贿等问题。

2 国有企业关键岗位廉洁风险存在的主要原因

2.1 从个人素质方面来分析，理想信念缺失是主要原因。一些关键岗位人员放松世界观改造，思想消极，信念动摇；作风飘浮，脱离群众；不思进取，得过且过；铺张浪费，追求享受等，成为廉洁风险的高危人群。

2.2 从社会外部环境来分析，社会的急剧转型是客观原因。当今中国社会正急剧转型，已进入了“矛盾凸显期”和“风险高发期”，风险性是这一时期的突出特征。加上中国社会特有的人情关系和中国文化中重人情轻法治的传统思想，凡事通过畅通关系，走捷径的行为方式，为滋生腐败提供了温床，也给廉洁风险防范增加了难度。

2.3 从企业内部体制机制来分析，存在权力集中、监督机制不完善的现象。在现行体制下，特别是一些大型国有企业，如同一个小社会，企业领导人拥有财权、经营权、人事任用权在内的广泛权力，加上纪检监察普遍存在的“上级监督太远、同级监督太软、下级监督太难”现象和企业信息公开、业务流程不规范、执行不力等因素影响。一些关键岗位容易出现廉洁风险。

3 防范国有企业关键岗位廉洁风险的建议及措施

3.1 创新岗位廉洁教育形式，筑牢思想道德防线。岗位廉洁教育的重点在于掌握关键岗位的人员能够树立廉洁风险意识，廉洁履行职责。

①教育做到有的放矢。针对一级岗位风险点，如工程招投标、大额资金使用、工程材料采买等重点岗位人员开展观看警示电教片等经常性警示教育；针对二级岗位风险点，如审批事项办理等重点部门工作人员实行政策法规学习等制度性的强化教育等；重点引导高风险岗位人员正确处理个人经济事务，调整消费结构，用合法的收入安排好生活，消除攀比心理和贪欲；对高风险岗位人员的超越经济结构和消费能力的不良苗头，应坚持原则、旗帜鲜明、及时教育。

②扩大教育的影响力。寓教育于活动之中，组织专家讲座、先进事迹报告会、文艺汇演、反腐题材的影视鉴赏，提高趣味性；采取焦点辩论、一事一议、难点辨析、现身说法、新闻评点等做法，提高教育点面；开展对比教育，组织党员干部参观烈士陵园，鼓励其下基层，感受基层的生活，组织党员到监狱看一看，想想那些罪犯可悲的下场，强化教育效果。

3.2 建立健全制度系统建设，防止利益冲突。利益冲突是廉洁风险产生的根本动因，通过分析廉洁风险点上可能产生的利益冲突，建立起相应的严密的防范制度，才有可能使关键岗位人员利用职权追求非法利益的欲望没有实现的空间和条件。

①规范权力运行。从源头做好权力配置，建立权力结构科学化配置体系，实现决策权、执行权、监督权相对分离，加强对权力的程序制约，形成权力结构配置标准。围绕权力过于集中的岗位和存在廉洁风险的环节，应推进合理分权，单位内班子成员之间、部门之间科学配置权重，系统内实行权力下放、分级办理，加强岗位之间、环节之间的监督和制约；加强对主要领导的权力制约，规范用权的具体措施，贯彻落实集体领导和分工负责制度。如班子讨论决定重大事项时，先由其他班子成员充分发表意见后，主要领导最后发言，且主要领导与其他班子成员一样，议事、表决都只有一票等。endprint

②建立健全防止利益冲突的各项法律法规制度。首先，针对重点岗位分析其风险点，制定具体制度，把防止利益冲突落实到各个具体权力主体、权力岗位、权力运行环节中；其次对关键岗位人员权力运行、薪金收入、财富增长等要实行有效的监督。进一步加大干部交流力度，消除干部思想上的惯性、工作上的惰性、人际交往中的近亲因素。要注意利益调整的及时性、合法性问题，根据企业发展的实际情况，依法依规对原有的利益格局进行相应的调整，促进公平和谐。

3.3 运用科学合理管理新模式，提高风险防范实效

①借鉴风险管理理论和质量管理方法建立廉洁风险防范管理模式。针对因教育、制度、监督不到位和党员干部不能廉洁自律而产生的风险，通过PDCA循环对防范工作实施质量管理的预防腐败工作长效机制。主要思路就是：针对廉洁风险，建立风险防范的前期预防、中期监控、后期处置“三道防线”，并实施风险防范的PDCA循环管理方法，即以年度为一个工作周期，将全年工作分为计划阶段、执行阶段、考核阶段、修正阶段“四个环节”实施系统管理。在修正阶段，针对前三个阶段出现的问题，结合综合考核评估结果，奖优惩劣，纠正存在的问题，改进风险防范措施，优化工作目标，完善风险防范体系，启动下一个循环。

②加快电子监控系统建设 筑牢廉洁风险防控“堤坝”。充分发挥科技在廉洁风险防控工作中的作用，加快电子监控系统建设，搭建信息化平台，着力构建制度+教育+科技+管理的“1+3”管理机制。通过实施“电子财务”，逐步建立和完善企业资金管理监控系统、工程招投标监控系统、安全管理信息监控平台等，实现重要项目的全程监管。运用科技手段加强监督，让权力留痕。如针对大宗物资采购招投标，可充分运用网络、计算机技术等现代化科技手段，根据计算机系统设置的流程，按照投标供应商的资质及现场或网上投标情况，实行供应商准入机制，由电子系统按供应商资质、信誉、质量、服务和招标报价进行评审，自动选定入围供应商，自动分配中标额度，现场公布中标结果，减少人为因素干扰，有效控制和解决暗箱操作、无序操作等行为发生，实现阳光采购。

总之，国有企业关键岗位的廉洁风险防控管理工作，需要在传统教育监督管理的基础上，赋予新的内涵，并通过各级组织高度重视、齐抓共管，全体职工群众齐心协力，就能更好地抓好廉洁风险防控管理工作，更好地为企业创效增誉，更好地服务社会，造福职工群众。

参考文献：

[1]毕赵慧.国有煤炭企业廉洁风险防控工作的实践与思考[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（01）.

[2]陶泓宇.坚持“五个注重”，推进企业廉洁文化建设[J].价值工程，2010（23）.