水电煤气成本（精选6篇）
水电煤气成本 篇1
近年来, 国家电网公司开始推行精细化、集约化管理, 对水电厂提出了测算机组检修标准成本的要求。在这一要求下, 水电厂应根据机组设备的检修方案测算出相应的检修成本, 从而为达到规范水电厂检修成本打下良好的基础, 以提高水电厂检修管理水平。
1 检修标准成本工作组织机构的建立
(1) 建立检修标准化成本工作办公室, 统一领导, 统一部署相关工作, 协调有关重要事项。办公室应从相关经营部门、技术管理部门和检修部门抽选专业对口的管理和专业技术人员来做具体的检修成本分析测算工作。
(2) 成立专家评审组, 负责标准成本的审查、审定工作。
(3) 标准成本建立工作要按照统一组织、分工协调的总体要求, 分阶段、按步骤, 明确分工、稳步推进, 并把具体工作内容分解、落实到相关的组织机构、职能部门。
(4) 标准成本制定的主要思路是将各资产设备按照大修、技改、维护进行分类划项, 对应每项资产设备的生产活动, 从直接的人工消耗成本、材料消耗成本、机械台班消耗成本、仪器仪表使用台班消耗成本和其他直接成本费用 (含相关转运、安装费用等) 几方面进行测算。
2 水电厂检修标准成本的建立方法
2.1 确定机组检修标准项目和非标准项目
以资产设备作为费用归集对象, 根据技改、大修、日常维护等作业类型, 分别进行标准项目与非标准项目确定, 编制标准项目与非标准项目清单, 形成标准项目库。
(1) 标准项目。以水轮发电机检修规程为准则, 按照设备检修程度不同分为A、B、C 3级。按A、B、C 3级检修下细分检修项目, 以细分后的检修项目为1个单位子项目, 在该子项目下测算人、材、机的消耗量。由于A级检修项目内容涵盖了B级、C级及其他项目子项目, 所以在实际操作过程中, 只需要将A级项目中子项目消耗量测算出来即可, 其余项目对应子项目进行勾选即可估价。
A级检修标准项目的主要内容包括: (1) 全面解体、更换或修理及调整过水、发电机定、转子定期检查; (2) 定期监测、试验、校验和鉴定; (3) 更换已到期的需要定期更换的零部件; (4) 各项技术监督规定的检查项目; (5) 消除设备和系统的缺陷和隐患。
(2) 非标准项目。非标准项目为标准项目以外的检修项目以及部分落实反事故措施、节能措施、技术措施等项目, 这些项目可能对设备的局部结构或零件的设计进行改进但不构成新的固定资产。重大非标准项目是指技术复杂、工作量大、工期长、费用在10万元及以上或对系统设备结构有重大改变的项目, 如果牵涉到设备变更, 则应列入技改项目。
凡是只有停机才能检修的主要设备附属设备和辅助设备, 其检修与机组检修同步进行, 均纳入机组标准项目。
2.2 确定单位子项目标准项目消耗量
对应单位子项目工作范围和内容的确定, 应召集班组维修技术人员, 请他们凭借多年检修的经验进行实地测量。按照定额人材机消耗量确定的原则, 初步确定单位子项目标准项目人、材、机消耗量, 在此基础上由部门专工审核后请生技部门进行复核, 将消耗量数据和历史数据进行对比修正校核, 最终建立消耗量分析表。
2.3 确定人材机单价
(1) 人工工作日单价确定:按照水电厂劳资部门印发的工资奖金发放标准执行, 确定人工工作日单价形式为:元/工作日。
(2) 材料单价确定:材料单价由材料原价、运输费、采购及保管费、包装费4项组成。一般根据物资部门物资采购台帐进行确定计算。也可以利用计算机手段建立起材料价格数据库进行数据调用。其它个别特殊以前未采购过的材料可以参考市场价格考虑。
(3) 机械、仪器仪表台班单价确定:机械、仪器仪表台班单价由折旧费、经常修理费、安拆费及进场费、燃料动力费用、人工费、养路费组成。可根据实际设备运行年限进行计算, 但在目前水电厂管理模式中多不计算。
2.4 标准成本的建立
(1) 将各个单位子项目下的人、材、机消耗量与其对应的单价合计便得出各个单位子项目的标准成本, 若干个单位子项目的标准成本与数量合计后便形成总的标准成本, 从而建立水电厂检修项目标准成本。
(2) 与信息中心技术人员讨论、沟通, 整合厂部信息系统, 建立标准成本信息库、材料价格库, 固化典型项目库及其工作标准, 实现项目计划和预算的在线编制。
(3) 建立成本分析模块, 通过数据挖掘进行成本差异分析, 为实施标准成本提供技术支撑, 为成本控制和考核提供依据。
3 结束语
(1) 通过建立水电厂检修成本, 可作为水电厂精细化管理的重要基础, 提高生产部门劳动生产率, 也将提高水电厂管理水平。
(2) 通过标准成本制定, 可在检修中控制各种消耗和费用, 控制检修成本, 也可以使管理部门较为准确地规划下一年检修计划及资金需求量。同时, 可根据标准成本中人工消耗量, 为各工种和各类人员的配比提供比较科学的数据, 编制出合理的定员标准, 优化劳动组织结构。
(3) 标准成本建立后, 可以标准消耗量来指导检修生产, 从中发现问题, 找出其影响因素, 从而总结经验, 推广先进技术, 改进检修方法, 提高检修水平。
(4) 水电厂标准成本建立后, 还须结合每年检修的实际情况及时对比, 及时校核修正标准成本内容, 以使标准成本更加准确。
水电工程项目施工成本管理 篇2
实践中, 主要是通过施工方案制定比选、经济以及施工组织管理与规章制度制度等活动, 实现预定的成本管理目标。
近年来, 随着社会经济的快速发展和建筑市场的竞争日趋激烈, 工程项目施工成本管理工作的重要性显得非常重要。对于水电施工企业而言, 加强施工企业的成本管理, 是对施工企业进行成本控制的最有效手段之一。在当前的形势下, 如果仍然沿袭传统的计划经济体制下的号召型成本管理模式, 则可能会因实际施工成本太高, 而在经济上使企业陷入一种非常被动的境地, 甚至会因各种经济方面的问题困扰而导致整个水电工程项目难以正常施工, 进而影响经济效益与社会效益的实现。
2 当前水电工程项目施工成本管理中的主要问题
随着社会经济的快速发展和国家对水电工程项目建设的不断投入, 当前水电工程项目施工成本管理水平虽然有了一定程度的提高, 但是实践中依然存在着一些问题, 总结之, 主要表现在以下几个方面:
首先, 企业定额没有科学的制定。实践中, 企业没有根据具体的施工现状, 制定科学合理的定额管理机制, 导致大量施工成本的严重浪费。工程项目成本管理主要发生在工程项目设计与施工过程中, 并且要将成本管理的理念有效地渗透到具体的施工工艺、施工技术方法以及管理实践之中, 并通过前期的设计和经济分析, 对水电工程项目施工建设中的各种消耗进行科学的调节与控制, 从而及时纠正实践中的各种偏差问题, 并将施工费用管理工作纳入到成本控制计划之中。但实践中却并非如此, 具体施工过程中的机器保养、材料耗损等, 都会对成本造成严重的影响。
其次, 管理方式方法相对比较落后, 而且没一套比较完善有效的管理机制。实践证明, 一套健全的管理机制是水电工程项目施工成本管理的核心所在, 但实践中有很多的施工企业单没有建立管理机制, 对水电工程项目投资的有效管理也没有严格按照监理规定及具体的实施细则进行, 责任难以落实到实处和个人。在具体的水电工程项目管理过程中, 根本没有强有力的管理机制。对于一个工程施工企业而言, 科学有效的管理机制是控制水电工程项目施工成本的重要途径之一, 因此应当从工程管理机制上建立健全投资控制系统, 同时做好工程施工进度款的审核工作, 以免投资失控。但实践中却并不理想, 不仅没有科学有效的管理机制, 而且在工程施工进度款应用审核方面也缺乏监理力度。
最后, 缺乏对合同成本管理工作的重视。合同中所规定的施工成本控制主要是以施工承包合同中的成本作为实际施工成本控制标准。实践中因标准总是以合同的形式存在, 所以具有较强的适用性, 而且在很多的工程项目管理过程中应用非常的广泛。但从实践来看, 合同价往往被作为限制成本价, 并且经常被切块、或者按照施工工序将其分解开来, 以切块价、工序单价为各部门的具体承包施工指标。然而, 并没有实行工程量清单招标, 水电施工企业投标策略没有进行适当的及时调整, 仍然沿袭着传统的盲目投标、降价以及具体施工, 因此难以通过技术与经济管理手段来实现预定的目标, 更难以实现对水电工程项目施工成本的控制与管理。
3 加强水电工程项目施工成本管理的有效策略
基于以上对当前我国水电工程项目施工成本管理中的问题及成因分析, 笔者认为要从根本上解决之, 就必须认真做好以下几个方面的工作:
3.1 加强合同管理
依据施工图, 承包合同为依据, 根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 及时申报, 尽可能的增加工程收入用合同赋予的权利合理的增加收入, 减少支出。
3.2 加强技术与材料管理
首先根据施工现场的实际情况, 科学规划施工现场的布置, 为减少浪费, 节约开支创造条件;依据自身的技术优势, 充分调动管理人员的积极性, 开展提合理化建议活动, 除了对技术人员的素质与能力进行有效的评估外, 还包括施工设备、原材料检测等来进行控制。材料决定着道路桥梁的质量和安全, 所以材料采购要遵循质量好、价格低、运距短的原则, 进场材料要正确计量, 认真验收, 最大限度的减少采购过程中的管理消耗。
3.3 推广项目成本核算, 降低消耗, 节支增效
从人、财、物的配置入手, 根据工程施工实际条件, 结合行业统一定额, 制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额, 逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理;同时, 实行多种分配方法, 对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析, 人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合;材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准, 严格控制采购库存量;机械费管理实行以设备运行费为基准, 充分发挥设备效率;同时, 在各作业队建立利益激励机制, 设立目标激励奖和安全质量专项奖;把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩, 严格考核奖罚, 从而增强作业队的成本核算意识, 做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用, 尽可能多的完成工作量。
3.4 确立成本控制原则, 强化成本过程监控
施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量, 并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则, 即:节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。为了有效降低项目成本, 必须采取以下办法和措施进行控制:采取组织措施控制工程成本;采用新技术、新材料、新工艺控制工程成本;采取经济措施控制工程成本;加大质量管理力度, 控制返工率控制工程成本;加强合同管理力度, 控制工程成本。
结语
对于水电工程项目而言, 成本管理工作主要是在满足合同对工程项目的施工质量、工期要求基础上, 对工程项目的具体施工实践中中的各项费用, 进行有计划、有组织的协调与控制, 从而有效实现预期的管理目标, 尽可能将水电工程项目的施工成本费用投资降到最低。
参考文献
[1]孟玲, 代玉旭.利水电工程项目施工成本管理与控制[J].中国新技术新产品, 2012 (10) .[1]孟玲, 代玉旭.利水电工程项目施工成本管理与控制[J].中国新技术新产品, 2012 (10) .
[2]杨帆, 夏婷婷.利水电工程项目施工成本管理与控制方法探究[J].源流:教育版, 2012 (1) .[2]杨帆, 夏婷婷.利水电工程项目施工成本管理与控制方法探究[J].源流:教育版, 2012 (1) .
[3]黄海平.水利水电工程项目施工成本管理与控制方法探究[J].中小企业管理与科技, 2010 (19) .[3]黄海平.水利水电工程项目施工成本管理与控制方法探究[J].中小企业管理与科技, 2010 (19) .
浅谈水电施工项目成本管理 篇3
所谓项目成本管理, 是指充分动员和组织项目全体人员, 在保证建筑产品质量的前提下, 对项目生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理, 力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。因此, 项目成本管理是一项系统性的工作, 包括从项目前期策划到最终完工移交的各个要素, 涉及的内容包括合同管理、财务管理、市场价格、国家法律法规、国家税收政策等。包含工程地质、水文、合同、市场价格、法律、保险等工程建设过程中的各个方面。
2 成本管理的基本原则
2.1 合理低成本原则
在项目目标管理中, 施工项目应尽可能寻求合理的低成本。一方面, 通过合理的内部组织, 缩短管理链条, 利用先进的管理方法和管理手段, 重点压缩降低可变成本;另一方面项目的从实际出发, 以平均先进水平确定合理的目标成本, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2 关系明晰
高效合理的生产组织关系是项目顺利履约的前提, 责、权、利明晰的经济关系是实施成本管理的基础。项目生产关系的建立, 要考虑资源的聚合效用, 减少管理层级, 实施专业分工, 倡导项目扁平化管理, 要以积极盘活内部资源、充分发挥专业优势为目的。经济关系建立, 要以责、权、利挂钩, 通过签订成本控制责任书, 明确各自的责、权、利范围, 以科学、高效、公正的经济关系, 调动降本增效的内在动力。
2.3 动态管理
施工项目具有临时性和一次性等特点, 针对具体项目, 施工成本必须实行动态管理, 在施工准备阶段, 根据施工组织设计的具体内容确定成本目标, 编制成本计划, 制定成本控制的方案;在施工过程中, 难免因工程变更、合同条件变化等造成项目成本偏差变化;而在项目竣工阶段, 由于成本盈亏已基本成定局, 过程中发生的成本偏差, 已经形成具体成本, 无法进行纠偏。
3 水电施工项目成本管理思路
3.1 合理的项目机构设置是降低成本的基础
在每一新水电工程项目进场施工以前, 首先应根据该项目的中标规模, 施工项目的工程量大小等实际情况进行管理层次和机构的定位, 以达到人力资源的使用效率和指令信息的传递快捷有效。为此, 对项目管理机构如何设置、作业层次如何划分以及相应管理层、作业层的资源配置 (包括人力资源和设备资源, 在此主要探讨人力资源) 显得尤为重要。
(1) 按照项目中标规模设置项目经理层, 确定管理模式。按照水电工程项目管理的一般贯列, 项目经理层的设置是由后方单位本部研究确定, 这里仅要求在项目经理层确定以后, 项目经理应及时对项目班子成员进行分工, 明确各自的职责和所负责管辖的范围, 以做到责任到人、责任到位, 使项目经理层人员各行其职、各行其事。但往往在项目运转过程中, 有很多项目的经理层人员分工不明确, 责任不到位, 由此造成在对下的职能部门管理指挥过程中形成管理上的多头领导, 职能部门不知道究竟该听谁的指挥, 进而造成项目管理混乱, 增加施工成本。
(2) 进行职能部门的设置及人员配置:职能部门的设置最好与业主、监理单位的部门划分基本一致, 避免由于部门设置的过少造成管理脱节, 而设置的过多又造成资源浪费。在水电项目施工资源的组建过程中, 为达到有效的成本控制, 应按照资源的合理搭配和有效的利用的原则进行资源配置。其中, 施工人力资源应按照中标工程的特点、规模进行配置, 按照不同的施工强度组织施工人员, 并组建作业队厂。作业队厂负责人则可以根据所掌握的作业人员的特点, 选择组建作业班组, 设定作业岗位, 形成项目的作业层。
3.2 合理确定项目目标成本
目标成本管理就是在预算的基础上, 根据项目的经营目标, 在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上, 进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心, 核算为手段, 效益为目的, 对成本进行事前测定、日常控制和事后考核, 从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系, 以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。
目标成本的确定是成本管理的基础, 需要结合项目的合同条件、价格水平、施工方案、资源配置等进行系统性分析, 制定出明确、量化、科学、合理的成本控制目标, 既要体现项目在不同阶段的过程目标, 又要有项目最终预期达到的总体目标, 对于施工项目而言, 由于采用了投标不平衡报价策略, 目标成本的确定往往容易受中标单价起伏的影响, 成本的确定未结合实际, 出现高中标单价确定高目标成本的情形, 造成投标策略形成的收益流失, 而中标单价低的项目, 在成本管理过程中, 由于成本预计不足, 实际成本与目标成本偏差过大, 造成按实际调整成本后整体目标的失控。因此, 确定目标成本要遵循实事求是、先进合理的原则。
3.3 关注成本管理的重要环节
施工合同一经签订, 在不考虑变更因素影响的情况下, 项目的总合同收入即已经确定, 项目要实现预期经营目标, 就必须加强项目的管理, 重点管控占项目成本支出总额70%以上的工程分包和设备物资采购, 通过合理的分包成本、高效低价的设备物资供应, 实现项目成本控制总体目标。
3.3.1 以合理的分包成本锁定项目利润
随着社会的不断进步, 社会各产业分工越来越精细, 产业化程度也越来越高, 水电建筑市场各种专业化的工程分包队伍也在不断的涌现, 这是产业化进程的必然结果。分包方式出现不但弥补了承包人在非本专业领域的资源和技术不足, 而且, 为实施专业化管理, 做大企业规模提供了有利条件。相关统计数据表明, 在目前的市场环境下, 采用工程分包方式完成的产值占比重在45%以上, 水电施工项目甚至会更高。因此, 分包成本对项目总成本起着至关重要的作用, 是重点管理对象, 重点做好以下几个方面的工作:
(1) 以合理低价原则确定分包价格。分包价格的确定, 是建立在分析合同, 充分了解市场资源行情、价格等基础上的。强调合理的低价, 主要是站在项目的经营目标和分包商需要获得一定的利润的角度出发, 解决两者之间的矛盾, 拟定的分包价格越高, 对项目而言, 经营成本就会上升, 整体经营目标实现难度加大, 对分包商而言, 利润可观, 反之, 则项目成本降低, 但分包商的预期利润下降, 可能影响项目履约。因此, 确定分包价格时, 要以合同价格为基础, 按照市场规则, 剔除投标策略对价格的影响, 对中标价格高的清单项目, 要留足预期利润空间;对中标价格较低, 无法形成规模的项目 (如排架、附属结构等) , 要适当提高分包价格, 以保证项目整体分包价格的平衡。
(2) 通过竞价机制选择分包商。工程质量优劣取决于包工队的素质高低, 工程成本取决于对分包队伍管理的好坏程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的分包商, 但又很难摆脱来自各方面关系的压力, 违心使用并不满意的队伍, 当分包商出了安全质量问题, 又难以处罚或清退出场。因此, 通过招标竞价选择分包商, 既可以降低分包成本, 又能选择综合实力强, 信誉好的分包商。
3.3.2 以科学的供货方式和渠道降低设备物资采购成本
设备物资采购成本主要包括三个方面, 即购买成本、采购管理成本和储存成本。其中, 购买成本是主要影响因素, 需要从以下几个方面进行管理:
(1) 结合项目工期、合同条件, 制定设备物资采购计划, 降低采购的盲目性、随意性, 确保采购物资购买成本、管理成本、储存成本最低。
与供应商形成战略合作关系, 打造物资供应链条, 关注物资供应链上相关行业的前景, 形成长期合作、风险共担、利益共享的合作关系。
(2) 通过集中采购来提高议价能力, 降低单位采购成本, 对生产性原材料和非生产性物品采用集中采购, 一定程度上减少了采购物资的差异性, 提高标准化程度, 减少后期的管理成本。
3.4 组织均衡施工降低施工成本
一个工期合理的施工项目, 均衡施工是成本最低的生产组织方式。实行均衡施工, 能使生产有计划、有节奏、有顺序地进行, 能减少施工资源的投入, 提高生产效率, 最终达到缩短施工周期, 降低施工成本的目的。从目前国内水电施工项目来看, 由于受工程地理环境、自然资源、工程投产收益等诸多因素的影响, 很难组织有效的均衡施工, 在工期方面往往形成前松后紧, 最后赶工现象, 进而造成资源浪费、效率降低、成本失控。在施工过程中, 强调均衡生产, 重点在于提高生产效率, 尽可能的使施工过程的各个部分、各个阶段、各个工序都能紧密衔接保持一定的比例关系;各个生产环节的工人人数, 机械设备、材料采购数量等, 都保持最佳的比例关系, 不发生生中断停歇待料和超额浪费, 影响效率的情况。
4 结语
施工项目成本管理是一项系统性工作, 涉及施工的各个环节、各个阶段。在成本管理过程中, 要以项目为管理对象, 以项目责任制为中心, 以施工合同为依据, 遵循科学规律, 实现优化资源配置和效率大幅提高, 最终达到降本增效的目的。强调成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核各环节执行到位, 最终实现成本管理目标。
参考文献
[1]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理.机械工业出版社, 2004, 02.
水电煤气成本 篇4
一、水电企业成本费用控制问题及分析
(一) 业主对工程成本控制重视程度不足
在企业运营过程, 有很多不可控的成本。往往在企业追求工程速度的时候, 造成资金的严重浪费。施工工程中的信息系统建设是否必要值得管理人员思考, 在赶工过程中, 往往建立庞大的信息工程, 但事前并未将需求和企业现状考虑在内, 造成系统修建后并未充分利用。追求工程速度的同时, 忽视了工程质量, 造成大量的工程质量返工, 反而提高了成本。工程质量问题是一再被强调的问题, 然而在施工过程中, 企业极易忽视这一问题, 造成的结果一方面是增加了成本, 一方面就是逃避责任。业主缺乏对意外事件的保护措施, 一旦施工过程遇到洪水等灾害, 会对现场造成较大的伤害, 修复和重建都需要大量的成本再投入。
(二) 定期检修形同虚设
定期检修是水电企业对其设备的计划性故障检查, 一般包括月检和年检。企业往往重生产而轻检测, 检测人员的素质不高, 不能及时发现设备的问题。另一方面, 在出台维修策略时, 不能选择最佳方案, 造成维修成本上升。未检修的设备还造成机器隐患大, 增加年度修理费用。在企业投保上, 中小企业不能合理的确定设备的投保原值, 使保险的支出费用增加。在水电企业设备更新过程中, 初次安装中设备故障较多。对这类故障未能及时保险保安, 资料不齐全无法获得保险公司的理赔, 造成间接的费用增加。
(三) 成本费用预算无执行力度
这一点主要体现在企业财务人员对工程施工缺乏了解, 不能做出正确的预算, 对于工程支出成本也无法进行适当的控制。成本预算刚性不足, 预算编制缺乏。成本考核方法脱离施工实际, 对于成本控制的执行能力不强。在企业运营过程中, 生产部门、营销部门、管理部门都被视为重要部门, 但财务部门和人力资源的作用却不那么明显, 这样造成的结果是一些管理人员利用职权挪用公款, 造成资金核算浪费。
二、对水电企业成本费用控制的相关思考
(一) 从源头抓起, 减少建设成本
工程设计和建设成本控制是企业成本控制的主要环节。因此要从源头抓起, 凑够设计、施工过程、监理等方面入手, 对企业的运营过程进行必要的监管。在信息系统的建设上, 要以企业的实际状况和需求进行建设, 建设要发挥系统的积极作用。并对系统的实用性和风险进行评估。在提高工程速度的过程中, 将工程质量作为前提, 以免由于赶工而造成设计施工质量欠缺, 增加维修成本。监理方面要提供高水平的驻场监造人员, 切实保证设备的质量, 延长其运营周期, 降低风险以控制成本。设备状态检修是指通过对设备的实时监控发现其存在的问题, 及时进行维修。这种检测方法能够将风险降至最低, 减少故障维修的成本。状态检修是目前较为先进的一种检修方法, 可以有效的克服定期检修导致的设备欠修。定期检修方法使设备检修质量得以保证, 提高了设备的运行效率, 确保其可靠性, 延长设备使用时间。
(二) 合理筹划生产设备保险投保原值, 获得设备出险理赔
容易出现故障的设备, 企业会进行投保。而对于不易出现故障的设备, 企业往往无法正确把握。对于成本支出较多的生产设备可以考虑进行投保。水电企业设备长期处于运转中, 出现问题在所难免, 因此合理筹划设备保险投保原值, 同时加强企业的设备保险理赔, 对设备运行和故障进行记录, 以为保险公司提供必要的资料。企业应建立由高层管理人员、财务和技术人员组成的团队, 提出投保方案, 进行出险相关处理以及具体的设备理赔保险工作。始终坚持成本效益原则, 在企业运营和投保过程中, 实现利益的最大化。
(三) 加强预算管理, 注重成本费用预算执行力的提升
在企业中构建成本预算体系, 制作统一预算项目和预算编码, 加强财务人员的管理和技术能力, 对每个项目进行合理的预算, 确保资金支出的合理性。各部门均要设置预算人员, 以便于减轻预算任务, 并确保预算的合理性。要求企业注重成本费用预算的执行力度, 对执行结果进行监管, 将责任划分到个人, 并制定必要的奖惩制度。
三、总结
水电站在我国经济发展和为人们提供服务过程中起着十分重要的作用。在经济形势不佳的情况下, 水电企业也面临着巨大的压力, 成本控制成为其可持续发展的主要方向。在企业运营中, 对意外事件把握不准, 缺乏必要的成本控制制度。定期检修制度不合理, 都会造成企业成本不合理, 都会造成成本提高。对企业来说, 要采取积极的措施应对成本提高的影响。
参考文献
[1]徐芳.关于水利水电企业财务内控问题的思考[J].经济视野, 2013 (24) .
试论水电工程项目成本管理 篇5
1 工程项目成本管理
工程项目成本管理是指为实现项目经济效益最大化, 在满足工程进度、质量等合同要求的前提下, 对工程项目成本进行系统有效的经营管理活动。对工程项目成本进行管理, 关键在于了解成本发生的情况, 然后经过与成本计划指标进行对比分析, 找出成本费用与计划指标的差距, 采取合理有效的措施加以控制, 达到成本控制的目的。
2 工程项目成本管理的具体措施
2.1 组建精干、高效的项目管理班子
项目能否盈利, 关键在于这个项目的管理班子是否精干、高效。施工企业在中标承建工程后, 应依据项目规模、工程特性等, 在取得建造师资质的人员中引人竞争机制, 挑选那些具有一定专业技术知识、管理知识和经济、法律知识的复合型人才参与竞聘, 通过严格的组织考核, 在民主测评基础上择优选聘项目经理。其他班子成员的选配, 要注重相互间的互补性, 尽量使项目班子结构合理。精干、高效的项目管理班子是做好成本管理工作的前提。
2.2 充分发挥人力资源的优势
工程管理人员与经营管理人员应加强沟通、密切配合。工程管理人员因其工作特点限制, 对施工成本的认识不够深入, 偏重于考虑方案的安全性和可操作性, 对方案是否体现了本单位的利益要求往往不够重视。所编制的施工技术方案虽然能够达到施工要求, 但从经济角度考虑, 可能会缩小施工单位的利润空间。因此, 工程管理人员与经营管理人员必须加强沟通, 并且还要体现在项目实施的各个阶段。设计人员往往由于工程施工经验方面的不足, 在某些情况下也会征求工程管理人员的意见, 这就为施工单位给设计人员一定影响, 为自己谋取合理利益提供了有利条件。在这种情况下, 成本控制人员更加应该积极参与施工方案的制订。通过方案对比和经济论证, 确定最优施工方案, 为最大限度拓展利润空间提供保证。
2.3 合理编制目标成本
所有的施工项目在工程开工前应根据预测的施工成本编制一个施工项目的目标成本, 目标成本的编制应根据投标时的工程量报价清单、工程量报价分析表以及甲乙双方签订的合同条件, 以及实施工程准备采用的施工设计对投标报价的测算, 做好单价平衡工作, 研究降低成本的措施, 编制项目目标成本并分解至各作业队。根据目标成本, 项目部与各作业队签订内部经营承包合同, 明确成本控制责任、进度、质量、安全、奖罚措施等指标, 并要求各作业队发动全体员工作好成本管理工作。
2.4 认真做好项目实施中的成本控制工作
根据目标成本控制的要求, 项目部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行严格的控制。做好施工、采购计划, 优化配置生产要素, 合理使用资金, 坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则, 采用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行严格控制。加强施工现场调度, 避免因施工计划安排不周或生产指挥失误造成窝工、材料积压、降低机械设备利用率、增大现场管理费等情况。实际施工中项目部要善于思考、总结经验, 认真做好施工方案及措施的经济对比分析, 最大限度地优化方案、降低成本。
2.5 认真做好成本核算及经营分析工作
成本分析是工程项目成本管理工作的重要内容之一。施工企业应实行工程项目经营分析月例会制度, 每月各作业队成本核算结束后即组织经营、财务、技术等人员举行成本分析会, 结合工程进度、工程结算、目标成本执行情况、费用控制等分析存在的问题, 制定相关措施及时予以纠偏, 纠偏过程中要及时反馈信息, 并在下次召开经营分析会时通报纠偏成效情况。
3 结语
浅议水电工程施工成本控制 篇6
成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。成本控制是水电工程项目管理的核心, 是水电工程施工项目全过程控制的关键环节。目前水电施工企业在成本控制中存在一些问题, 本文就这些问题及其对策措施进行探讨。
一、目前成本控制中存在的问题
1. 项目管理人员没有成本管理理念。
当前, 很多施工项目强调最多的是质量和工期, 而把成本管理和成本控制放在次要的位置, 而且在很多地方都存在项目管理人员各司其职的现象, 只顾生产任务的完成, 成本意识淡薄, 把成本管理看作可有可无。比如技术人员只负责技术, 材料管理人员只负责材料的采购工作, 合同管理人员只负责合同管理工作。表面上看起来职责清晰, 分工明确, 但是实际上他们只想着如何完成自己的工作, 缺乏整体的成本管理意识和理念, 或者说头脑里根本没有成本管理理念。如技术人员为了保证工程质量, 选用可行但不经济的施工方法和技术措施, 虽然保证了质量, 但增加了施工成本;材料人员只依据技术人员的材料计划, 从产品质量角度出发采购了优质高价材料, 也同样虽然保证了质量, 但也增加了施工成本。
2. 没有完善的项目成本管理体系和制度。
成本管理体系中项目经理有成本控制的最高权力, 负责指定各种成本管理制度和措施。项目管理各部门和管理人员都应有相应的责任、权利。而现行的很多项目成本管理体制, 都没有很好地将责权利结合起来。有些项目成本大大超出计划成本甚至亏损严重, 但项目经理却不承担任何责任, 在项目结束后也不给予任何处罚, 这就更助长了不注重成本管理的思想。
3. 不注重质量成本的管理和控制。
质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的必要费用, 以及因没有达到质量标准而蒙受的经济损失。项目部经常把质量和成本对立起来, 提出质量第一, 而常常忽视质量成本的管理和控制。有的项目单纯重视质量, 不注重施工成本, 在施工过程中不惜一切代价投入人力、物资和资金追求高质量, 造成不必要的资源浪费, 加大成本。有的项目片面追求经济效益而忽视质量, 采用质量低劣
●沈国芳陈红
的材料、采用不规范的施工方法、或者偷工减料使工程质量不合格, 造成质量事故, 导致返工, 这些不仅增加了施工成本, 而且对企业的声誉造成很坏的影响。
4. 不注重工期成本的管理和控制。
很多企业对工期成本的重视很不够, 特别是项目部对工期有明确的要求, 但是对工期与成本的关系很少进行深入的研究。工程施工合同都有特定的工期要求和工期的奖罚条款, 一些项目部为了得奖金而赶工期, 投入大量不必要的资源, 造成工程成本大大增加;也有些项目部在赶工期的时候忽视质量成本和安全成本, 也提高了工程成本。
二、成本控制对策和措施
1. 编制适用的企业定额。
以企业定额来进行成本控制, 是水利水电工程造价管理体制和投标市场竞争对施工企业的客观要求。企业实物量消耗定额是企业定额的最重要组成部分, 它是企业在自身的水平上充分考虑了人的积极因素, 在施工强度、质量以及人工、材料、施工机械等方面规定所能达到的标准。编制先进而又可行的工时 (工日) 、材料单位耗量、台时 (台班) 等项消耗定额, 是成本计划, 考核、分析施工消耗水平的重要依据。有了企业定额, 才能据以审核工程施工中各项消耗是否合理, 是否节约, 借以控制不必要的施工消耗, 因此, 施工企业必须建立、健全企业定额。随着新的施工技术、新的建筑材料、新的施工工艺和新施工设备在施工中的应用, 施工企业的施工技术和管理水平必将不断提高。所以, 为了准确掌握企业的竞争实力, 施工企业必须及时地对内部定额进行修订, 使其在日益激烈的市场竞争中处于有利的位置。
2. 确定施工成本控制标准。
施工成本控制标准是以施工企业自身的施工技术和管理水平编制出的项目实际施工成本的控制标准。确定施工成本控制标准, 是成本控制的基础, 对降低成本和提高经济效益具有重要的作用, 它是成本的事前控制, 是施工项目成本形成之前的控制。
对每一项中标的工程, 在正式开工前, 根据工程的实际情况和企业实物量定额对合同价进行调整, 确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量, 同时确定该工程项目和分项工程的人工、材料、机械费用和间接费用, 确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。并以此标准对项目总的盈亏情况和单价盈亏情况予以评价预测, 将其作为各施工队和部门盈利或减亏的承包依据。
3. 优化施工方案。
施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案的先进和合理, 不仅直接关系到施工质量, 而且直接影响到工程的施工成本和工程项目的利润。工程项目中标后, 必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济上合理的实施性施工组织设计, 结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选型、工期安排的实际情况, 应组织专家对施工组织设计进行审查, 对施工方案进行多方案技术经济比选, 努力挖掘工程投入的潜力, 控制工程成本。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全, 实现工程项目投入少产出最大, 提高经济效益。
4. 有效控制人工费。
施工企业必须要求全员牢固树立成本管理的理念。根据施工组织设计和施工计划的进度安排, 依据工序要求合理做出用工计划数量, 减少窝工浪费, 实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作, 提高员工的素质;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例;进行包干控制, 结合人工预算单价计算人工费控制标准。在施工过程中依据工程分部分项内容, 对每天用工数量进行记录, 完成一个分项工程后, 与投标时的用工数量进行对比, 考核控制指标完成情况, 找出存在的问题, 采取相应的措施。
5. 科学管理材料费。
材料费是施工成本最主要的组成部分, 对材料费的控制是施工成本控制的重要内容。材料管理包括材料采购控制和材料用量控制。
材料采购方面, 及时掌握建材市场的动态, 在保证质量的前提下, 货比三家, 择优采购, 采购人员把材料的采购价格控制在预算价格之内, 技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析;计算好经济库存, 考虑资金的时间价值, 减少资金占用, 要合理确定进货批次和批量, 尽可能降低材料储备;还要注意考虑材料的运输路线和运输成本, 合理组织运输, 就近采购, 选用最经济的运输方式, 以降低运输成本。
材料用量控制方面, 坚持按企业定额确定的材料消耗量, 实行限额领料制度;凡材料物资的收发、领退以及不同核算主体间的内部转移, 都要经过清点和填制必要的凭证, 并经一定的审批手续, 以防止乱领、乱用。施工现场的材料物资要按规定及时盘点、清查, 防止积压浪费、变质和贪污盗窃;严格按施工工艺流程的要求进行施工, 尽量避免由于施工不当造成工程质量缺陷, 从而减少返工的材料费损失;改进施工技术, 推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料。对工程进行功能分析, 对材料进行性能分析, 力求用低价材料代替高价材料, 加强周转材料的管理, 延长周转次数。另外, 加强材料质量管理, 材料在使用前必须严格按施工承包合同的要求进行检查, 合格的才能进入工地, 坚决杜绝因使用不合格材料而造成返工和增加补救措施费用。
6. 合理控制机械费。
机械费控制指标主要是根据投标报价计算出各类机械使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调配, 力求提高机械利用率。在设备选型配套中, 要尽量一机多用, 减少设备维护人员的数量和设备零星配件的费用。每月初依据计划量确定控制指标, 月末把实际使用台班数与控制指标进行对比, 分析原因, 制定相应对策, 采取措施, 以降低机械使用费。
7. 合理配置项目管理机构和完善管理制度。
项目管理班子的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 因事设职, 因职选人, 同时要提高管理人员的素质。管理人员素质的高低, 不仅影响到施工现场管理费用的高低, 而且影响到施工项目直接费用的高低, 还影响到能否有效的降低施工成本。所以应注重管理人员的业务培训, 着重培养管理人员成本管理的理念和方法。
必须完善项目内部管理制度, 包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等, 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制, 形成以项目经理为核心的成本管理体系, 明确界定每个部门、每位员工的工作职责, 对于没有有效进行成本控制的要给予相应的处罚, 对于优质完成成本控制的要给予奖励。彻底打破过去那种毫无成本控制的意识、干好干坏一个样的局面, 使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系, 为项目规范、有序、高效地施工和完成项目成本控制目标做好制度上的保证。
8. 加强质量与安全管理。树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故, 对事故的多发区域时刻监控。
确定适当的质量目标, 一定要严格按照施工规范和操作规程组织施工, 控制质量保证费用, 防止和杜绝质量不合格造成的故障成本。
现场安全生产管理的目的, 在于确实保护施工现场的人身安全和施工设备安全, 减少和避免不必要的损失, 要达到这个目的, 就必须强调按安全施工规定的规程和标准去管理, 做好劳动保护和安全生产的各项工作, 不允许有任何细小的疏忽, 否则将会造成不可估量的损失。发生工伤事故不仅个人受苦, 工程项目还要支付一笔可观的费用, 也影响工人的情绪, 导致劳动生产率降低, 施工进度受影响, 有时还会造成停工;发生设备事故, 不仅损坏了机械设备, 还给正常施工带来影响, 修理、重置, 浪费财力和人力, 增大整个项目的费用支出, 加大施工成本, 会给企业带来巨大损失。所以全员都要树立安全就是效益的观念, 积极预防和避免可能发生的安全事故, 扎扎实实做好各个方面的预防工作, 把一切可能发生的经济损失减少到最低限度, 力求提高工程项目最大的经济效益。
9. 加强合同管理, 控制工期成本, 做好索赔工作。
项目合同管理包括主合同管理和分包合同管理, 不仅要抓好主合同履约, 还要抓好分包合同的履约。及时办理工程结算, 做好合同文件的管理工作, 合同及补充合同协议、会议纪要、工作联系单等等, 都要完整保存, 建立档案, 对合同执行情况进行分析, 根据分析结果采取积极措施。
正确处理工期和成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。为了有效控制工期成本, 项目部要随时对项目进度进行监测和比较, 分析产生偏差的原因, 发现问题并采取相应必要的措施。
变更索赔的管理是成本控制的重要内容。通过积极有效的经营策略, 及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通, 及时编制、提交变更索赔报告, 积极做好索赔工作。
1 0. 加强检查监督。
必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。发现成本管理中的不规范行为, 要及时提出纠正措施和改进意见, 避免企业遭受更大损失。
因此, 应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和商务问题, 采取切实可行的办法, 最大限度地控制施工成本, 促使项目节约费用, 降低成本支出, 获取最大的经济效益;分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况, 挖掘降低施工成本的潜力;为企业投标和经营管理提供决策和预测的依据。