失败的企业收藏

2024-12-22

失败的企业收藏（共12篇）

失败的企业收藏篇1

随着中国经济发展,有越来越多的人特别是民营企业老板加入到艺术收藏的队伍中。曾经有一位民营企业家说:“经过多年的商场追逐,我们这些企业家在物质生活上已经得到满足,现在要开始通过欣赏和品味艺术品追求文化精神上的享受。当然,我们也会抱有一种投资者的心态,期待自己所收藏的艺术品能够升值。”

专家评议,投资艺术品,对企业家们来说,有点鱼与熊掌兼得的意思。它既是保值的,又可以拿来赚钱。企业进行艺术品投资,正成为一种资本运作的新方式。

国外的一些知名企业很早就开始和艺术领域的接触了,他们介入艺术的方式是多种多样的。上世纪90年代中期,世界很多著名的企业角逐油画领域,像日本企业天价购买梵高的作品,其结果就是使得企业赢得了巨大的名誉和声望,这是通过资产运营的方式得不到的;美国洛克菲勒、日本的三菱等非常有实力的企业,本身就有非常好的收藏,并且开办了自己的美术馆、博物馆。因此收藏艺术品是大企业经常使用的自我价值提升手段,是投资手段与企业文化的一种结合,通过对艺术的介入和收藏来加强企业的文化素质和品牌。

我们再举大家比较熟悉的保利集团的例子。2000年,保利集团从香港回购了圆明园的三件兽首铜雕——牛首、虎首、猴首,放到了保利艺术博物馆,3300万港币的价格当时很多人都觉得太贵了,但是,这3300万港币的花费为保利带来了什么呢?是巨大的声誉,是品牌、责任、安全和可托付感,企业的无形价值被大大提升了。如果以企业的目光审视保利,从拓展企业品牌的角度来分析,这件事情引发了多少家媒体报道保利呢?如果保利不是用这些钱买这几件珍贵文物,而是去打广告,企业能打出这样的关注度吗?何况这个购买事件是一个标志性的事件,是可持续的话题,甚至是一个参考数据,随时会被各种媒体提及并不断强化,更重要的是,保利的3300万港币并不是花出去就没有了——几件文物还放在保利的博物馆里,它不仅没有损失,反而已经升值一倍以上了。保利对于圆明园文物的收藏就是一个标准的企业使用收藏手段进行有效放大的事件。中国的当代艺术还没有今天这么受关注的时候,美国、日本、法国的一些跨国企业已经开始收藏中国当代艺术家的作品,为他们办展览,支持他们的创作活动了。如果国内企业对艺术的介入有这样的前瞻性就更好了。

企业发展到一定阶段,其文化都会以不同的形态在各个方面显现出来。企业文化中需要加入艺术成分,因为艺术是一种创造,一种创新,它们常常是独一无二的,这一独特性使它们的象征价值显著增强,所以也成为企业文化的最佳表现方式。通过艺术的加入不但可以提升企业文化和企业形象,还加速企业文化建设。

现今企业艺术收藏是一种趋势、一种潮流、一种时尚、一种品位,收藏市场也正从个人投资收藏向个人、企业、社团、基金等多元方向转化,包括未来可能出现的产业基金,艺术收藏都将是其中重要的运作品种。从企业的方面分析,企业收藏目前主要还是两条考虑:一是投资获利,企业的存在就是赢利,这是企业初始阶段必然会考虑的问题;二是给企业形成独特的文化,当前社会总体的企业发展已经到了追求企业文化的阶段,艺术品也具有表达企业文化的条件。换言之,企业一定可以把收藏游戏玩儿大。

现任泰康人寿保险有限公司董事长陈东升曾经在16年前融资2000万元与人合伙创办中国嘉德国际拍卖有限公司,在此过程中,陈东升见证了中国企业家投身艺术收藏的潮涨潮起。转投保险业的陈东升依然是艺术品收藏的热衷者,他在公司大厦11层开设顶层空间,专营中国当代艺术的顶尖展览,在这里,企业家是最主要的顾客。陈东升的想法是:“把前门附近的老北京火车站改建成当代艺术博物馆也许是最现实可行的。”建设博物馆的梦想,不是只有陈东升一人,事实上,已经有不少企业家将此梦想付诸实施。企业家谢金松在海宁建立了宁谢氏艺术收藏馆,而在江浙地区,已经有100多个私人博物馆成功建馆。同谢金松一样,这些私人博物馆的主人全都是企业家。收藏艺术品乃至开办博物馆或美术馆,正成为企业家实力和品位的象征。越来越多的企业家有了一致的认识,他们在一起的主要话题就是“艺术”。

对于这些企业家来说,艺术品首先是一种消费;而很多企业家也乐意把它当做一种投资,甚至是金融工具。

当然不可能要求国内的大企业都去开美术馆,不过跟当代文化有关的企业,应该对当代艺术有些了解,不要再挂大美人的照片了,真的把当代艺术放在你的办公室里,这样才能和企业的文化、产品相对应。国内一些企业对艺术没有长远的眼光,没有兴趣去做纯粹的艺术,更多地是作低端消费,追求速成。为了短期目的去做一些包装。

可以断言,企业以它的资本力量和社会地位进入艺术收藏市场,会给整个行业带来更大的信心,会打开一个更大的容纳空间。对于企业来讲,支持各种艺术活动的同时,让人们接触和了解最好的艺术,而同艺术结合的企业的品位和形象自然就是非常高的。企业与进入收藏领域的投资机构不同,投资机构的目的比较简单,就是追求单纯的利益回报,而企业要相对复杂,诉求的东西也更多,因此,企业的当务之急是研究企业收藏的独特运营模式,这种模式最终为企业所带来的是一个综合性的效应,而不只是通常认为的经济和财富。不管是什么原因,企业收藏最直接的结果还是使得企业获取了知名度以及公众对于企业文化的敬重与仰慕。随着社会的发展,越来越多的企业认识到,企业的存在不只是简单赢利的问题,也要得到社会的认同和尊重,也可以说,企业收藏是在企业良性发展过程中进行的,是一种积极的表现。

失败的企业收藏篇2

2. 可进可退：让有能力的人随时可进，让想撤退的人随时可退，让不合适人随能够下岗，建立一个开放的团队。问渠哪得清如许，为有源头活水来;

3. 体现各个要素的价值和重要性：不仅仅是钱，还有时间、专利技术、人脉……屌丝创业团队往往是十八般武艺样样俱全，就是木有钱。体现量化各个要素的价值才能鼓励成员为公司带来更多资源，越是稀缺和重要的资源给他越高的权重;

4. 体现阶段性的成果：公司达到一个里程碑后，创业的风险有所减少，合伙人前期所冒的风险要体现出来，股权奖励到位;

5. 设有回购机制：能解决缺位持股人的问题(持有股权但不参与公司运营管理的人)，投资者并不愿意看到公司有太多的却为持股人;

6. 具有可操作性，不能过于复杂;

中国企业收藏纵览篇3

上海中凯企业集团：老莲书画院

2004年，上海中凯企业集团以2800万元，拍得明末清初画坛巨擘陈洪绶一直流落他乡的《花鸟图册》，之后以陈洪绶之号“老莲”为名组建书画院，现藏有吴昌硕、齐白石、潘天寿、徐悲鸿、黄宾虹等书画巨匠的艺术珍品。

中融集团：中融文化博物馆

藏品除了数量不菲的中国古董字画外，还有大量西洋古典名家画作、西洋古典雕塑，及进口红酒25000多瓶。

张江高科：张江当代艺术馆

2006年12月开馆，以当代艺术为主轴，具有举办展览、收藏艺术品、普及审美教育、促进文化艺术交流等功能。

中国民生银行：民生现代美术馆

2008年9月注册成立，面向全社会开放。民生银行首期投入资金3000万元，除用以运营美术馆之外，还成立民生当代艺术奖等。

北京

中国民生银行：炎黄艺术馆

炎黄艺术馆以收藏当代中国画为主，同时收藏古代中国字画、文物，近年来又收藏了数百件彩陶、陶俑和民间艺术品。

中国保利集团公司：保利艺术博物馆

1998年12月成立，是中国首家由大型国有企业兴办的博物馆。2000年春，保利艺术博物馆在香港收购了即将再次流失的三件圆明园国宝牛首铜像、虎首铜像、猴首铜像。

中国建设银行

目前建行总行和部分分行都拥有了一定规模的艺术和文物藏品。藏品中包含了油画作品《毛主席去安源》、东晋时期的“谷仓罐”、徐悲鸿的国画《奔马》和张大千的泼彩国画《泼彩山水》等。

今典集团：今日美术馆

2002年由今典集团董事长张宝全(微博)创建，收藏各类当代艺术作品5000余件。

泰康人寿保险股份有限公司：泰康空间

创办于2003年，收藏核心为当代艺术，具体分为三部分：毛泽东时代美术“1942—1976”、现当代美术“1976至今”，和青年专项部分。

天津

泰达大地资产管理有限公司：泰达当代艺术博物馆

始建于1996年，是中国最早从事当代艺术活动的民营博物馆之一，目前拥有天津、北京两个场馆，展览与收藏中国当代艺术，形成了以玩世现实主义、艳俗艺术、圆明园画家村等当代艺术潮流为标志的馆藏特色。

沈阳

东宇集团股份有限公司：东宇美术馆

1999年4月正式开馆，藏品多为中国当代艺术，其中又以油画作品为主。2000年初关张。

大连

大连万达集团股份有限公司：万达玥宝斋

创建于1993年，先后斥资数千万元收购了张大千、齐白石、徐悲鸿、潘天寿、傅抱石、林风眠、吴冠中等近现代大师的重要作品。

慈溪

浙江金轮集团：金轮艺术馆

创办于1999年6月，由金轮集团董事长陆汉振倡导成立，现拥有历代瓷器、青铜器、书画、杂件等藏品1000多件。

浙江徐龙食品集团

从2000年到现在，浙江徐龙食品集团董事长徐其明的藏品估计总值在数十亿元。他的藏品曾于2011年3月在中国国家博物馆(微博)展出。

长沙

湖南电广传媒：北京中艺达晨艺术品投资管理有限公司

自2006年开始艺术品投资业务，以中国近现代大师的作品为投资重点，目前已收藏了齐白石、徐悲鸿、傅抱石、李可染、黄宾虹、谢稚柳、林风眠、张大千、吴昌硕、靳尚谊等中国近现代名家创作的160多件艺术精品。

乌鲁木齐

新疆广汇实业：广汇美术馆

自上世纪90年代起涉足艺术品收藏，由苏州画廊协会会长包铭山全权代理，主要收藏近现代的顶级书画作品，每年在艺术品收藏方面的支出大约在1亿元左右。

南京

江苏弘业股份：爱涛艺术精品有限公司

1998年成立，该公司藏品包括木雕、玉雕、牙雕、石雕、根雕、水晶、刺绣、云锦、紫砂、泥人、漆器、红木家具、剪纸、名家字画等5000余件套。目前总价值在13亿元左右。

南京天地集团：长风堂博物馆

2004年8月开馆，藏品逾6000件。业内估算长风堂博物馆藏品总价值达15亿至18亿元，是国内最大的民营博物馆之一。

成都

成都豪斯物业公司：上河美术馆

企业收藏之公关手段篇4

文化作为意识形态从来都是与商业经济互动的。商业活动是人与人交往的公关行为,在有深厚文化底蕴的社会之中,文化给人之间的交流带来新的形式并赋予深层的内容。

在成熟的艺术品市场,艺术品收藏和金融资本的有机结合是比较普遍的情况。企业收藏艺术品可以有效地提升企业形象,以看不见的无形资产积聚巨大的力量推动业务的发展。在这方面,尤以日本企业为最,它们通常是用购买世界名画来启动“收藏式公关”,使公司在收藏后企业形象迅速提升,在相当一段时期内成为世界各国传媒的报道热点之一,从而借之名扬四海,之后更是客户盈门,订单暴涨,真可谓“一举多得”。

而在刚刚过去的纽约苏富比拍卖会上,中国富豪也再度阔绰出手,拿下顶尖级的西方艺术精品,再次登上海内外财经媒体的头条——“5月11日,在纽约苏富比的拍卖会上,大连万达集团以2041万美元,约合人民币1.27亿买下了莫奈佳作《睡莲池与玫瑰》”。这场拍卖会最终实现成交额3.68亿美元,其中约1/3是由中国买家贡献的。自从2013年大陆富商连续3年出现在国际拍卖会以来,中国富商藏家入主西方艺术品市场,俏江南张兰、华谊兄弟王中军等藏家频频出手收藏当代西方艺术,在国际拍卖会上掀起了中国旋风。中国众多有实力的企业进艺术品市场已成为大势,中国企业进行艺术品投资已成为新兴的资本运作方式。

失败的企业收藏篇5

罚款是没有用的

对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。

没有民主、刻薄之别

民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。

人才就是那些不听话的人一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。

一个优秀的企业管理者，请关注微信公众号人力资源管理师二级视频微课，最丰富最完整的考试题库和在线课程。

看问题，要深一层想

一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。

一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。

一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。

高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。

好人难做一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。项羽就是这样的人，像项羽这样有军事天才的人最后都失败，就是他做“坏人”的脾性。一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。

善于从大局出发

高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。

能够优秀的回答问题

一、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。

二、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。三、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少？

四、你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的？

五、老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支撑不下去了。为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做？

善于学习和发现

这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。言归正传。基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。

一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时的发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。

坚韧、坚韧再坚韧

这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢？

企业购失败的原因篇6

1、企业并购中政府干预过多，市场化水平低。这主要是我国的现实情况所决定的。企业并购的正常进行依赖于产权市场的形成，而我国目前产权市场还未形成和完善。由于传统观念的影响，一些企业经营者的扩张意识尚不强烈，一些劣势企业也缺乏危机感。所以，在企业的并购发展初期，政府以国有资产代表的身份自上而下地对企业进行引导和牵线搭桥，为兼并双方选择对象，甚至进行必要的行政干预，从而推动优势企业的优势转移与扩散，这是非常有必要的，在客观上也是合乎理性的。这可以说，政府在企业并购中也起到一定的积极作用。

问题在于“政企不分”的行政干预往往会偏离资本所有者的利益目标。政府的目标往往是出于维护社会安定、增加地方税收，或为解决其它亏损企业的问题积累经验。而企业之间的并购，则是为了特定企业发展或者兼并双方间的协同效应潜力。在二者目标不一致时，政府为获得企业在实现其社会目标中的“协助与配合”而向企业供应一定的行政资源，如给予税收、银行贷款利息上的减免等等。这种看似互惠的政策却存在着很大的弊端：第一、往往使这些企业永远都“长不大”。因为政府的这种扶持政策不利于市场的公平竞争，不利于这些特殊企业走向市场，自觉、有意识地发展企业的能力。第二、政府出于自己的目的所搞的“拉郎配”式的企业并购，很可能违背市场经济规律。这种人为地规定生产要素的流向，不利于资源的优化配置。且这种企业在并购后往往对并购后的整合没有积极性，也不利于并购的价值创造和企业成长。第三、一些优势企业由于听从政府的命令而兼并了一些劣势企业，必须花费大量的财力和资源去救济目标企业这条“坏鱼”，结果导致经济滑坡，甚至被拖垮。

2、并购企业与目标企业间的信息不对称所带来的风险。由于并购双方的信息不对称，不少企业收购的目标公司资产质量较差，长期以来沉淀了不少的不良资产，还存在大量的负债，收购时收购方对潜在的风险浑然不觉，结果为将来的重组失败埋下伏笔。此类情况大量存在于中国资本市场上针对绩差上市公司的“买壳上市”的收购中。不充分的信息披露导致收购方在收购前无法对上市公司资产状况和财务状况进行较为准确的评估，同时严重的信息不对称造成收购方在交易前对收购后的重组形成不恰当的预期，结果导致并购的失败。

3、并购企业在并购决策上过多地倾向于财务性并购而非战略性并购。财务性并购是以价值转移为目的，追逐的是短期财务目标，特别是现金目标，并不打算长期经营这个企业，因而无意将被并购企业的资源、技术和生产流程等整合为自己的一部分。相反，战略性并购是以价值创造为目的，双方以各自的核心能力为基础，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营，产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。企业在并购时若过多地倾向于财务性目标，则往往在并购后无心对被并购企业进行产品结构、组织结构和企业文化等方面的实质性改变，导致重组过程步履维艰，并购后反而效益下降。德鲁克认为，企业的收购应以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础，“以财务战略为基础的收购或多或少都会招致失败的命运”。

4、不顾自身实力，盲目进行不相关并购。很多企业在小有名气之后，尽管其主营业务不突出，实力不雄厚，但急于进行多元化，进入利润高的行业，而不管自身对该行业熟悉与否，结果并没有产生预期的经济效益且分散了企业的有限资源。在新的行业中没站住脚且把在原有行业中的竞争优势丢掉了，掉进了多元化“陷阱”，导致企业的综合经济效益下降。

5、忽视对并购后的整合。企业并购是一个复杂的过程，并购后的整合是并购取得成功的最为关键的一步，有效地并购后整合措施能够弥补和挽救前期并购战略和决策过程的欠缺和不足，使企业能对被并购企业进行“消化”，产生1+1>2的效果。相反，缺乏并购后的整合往往导致企业“消化不良”，使目标企业成为自身的负担。这正是我国企业在并购中常犯的错误。往往只是在并购前期特别认真，精心策划，并购后则掉以轻心，忽视并购后的整合使得并购失败在所难免。

6、并购企业间的文化冲突，原有的心理契约失衡。心理契约是存在于企业和员工之间的隐性契约，即员工与企业之间对双方劳动契约的相互认知、理解和心理上的依存与契约关系。企业并购使原来不同质的企业文化共处于同一时空环境之中，必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。处理不好，企业内常常会充满矛盾和帮派，造成内耗，员工重新考虑与组织间的交换关系，冲击了原有心理契约稳定结构的基础，增强了它朝不稳定状态转变的趋势。心理契约一旦被破坏，大量不利于并购整合和企业正常经营的员工行为就会在组织中出现，给企业造成巨大的经营损失和整体资源成本的增加。同时这些行为反过来又加重了契约的破坏，这样便形成了恶性循环。如下图所示：

7、人力资源冲突导致并购失败。由于企业职位有限，并购双方都希望保持自己的职位或权威。如果处理不当，会使被收购企业中关键人员包括高级经理人员流失。关键人员的流失不仅直接损害了企业的能力，而且会在留下来的人员中引起不利的反应，包括对未来前途的担忧。同时，并购还会对员工心理和行为产生不利影响，例如对管理层缺乏信任、缺乏工作热情等等。这都为企业并购的成功埋下了隐患，如果不予理睬，很可能导致企业并购的失败。

企业IPO失败的财务问题研究篇7

关键词：企业IPO,证监会发审委,财务问题

企业IPO过程中的财务问题,一直是证监会发审委的重点审查领域,我国中小企业在创立初期不规范的财务制度,为日后企业上市埋下了隐患。2014年12月,武汉中博生物股份有限公司IPO上会被否,原因是该公司存在财务数据前后矛盾、涉嫌利益输送等问题。截至12月31日, 2014年证监会发审委共审核120家企业的首发申请,其中首发获通过104家,首发未通过10家,取消审核5家, 暂缓表决1家,过会率约为87%,被否率约8.3%。企业IPO是一项长期且复杂的历程,需要在各个方面满足上市审核要求,而财务问题往往直接关系到企业IPO的功与败。本文对企业IPO过程中的财务问题进行研究,结合发审委审核要点进行说明,以期对拟上市企业有所帮助和借鉴。

一、发审委在IPO过程中的审核重点

一是公司在最近三年内是否存在重大违法行为。包括但不限于:公司发起人出资不实;公司未经批准发行或变相发行过股票、债券,以欺诈或其他不正当手段发行和交易证券;公司设立或运作期间未履行合法的审批、登记程序;其他重大的违法行为等。

二是公司在最近三年内是否连续盈利。包括但不限于:公司在最近三年内发生的重大重组行为(包括公司整体资产置换、公司分立等)对公司的资产、负债、经营业绩产生的重大影响,发审委委员可以判断公司是否可以连续计算重组前原企业的三年盈利业绩。

三是公司是否存在重大诉讼、仲裁、股权纠纷或潜在纠纷。

四是公司是否存在重大或频繁的关联交易,且关联交易显失公允,公司内部缺乏保障关联交易公允性的措施。

五是公司最近三年内财务会计文件是否存在虚假记载;所申报的财务资料是否合规,是否充分、完整、准确地反映公司的财务信息;公司是否存在重大的财务风险。包括但不限于:重要会计项目出现重大异常变动,且公司无法提供充分的依据对其变动的合理性加以解释;主要的收入、成本、费用间明显缺乏合理的配比关系,且公司无法对其进行合理的解释;有关成本、费用明显低于相关资产的摊销,且公司无法对其进行合理的解释;会计报表之间缺乏合理的勾稽关系,或财务数据相互矛盾,使得不能对公司的资产或收益的真实性和完整性作出判断;公司资产减值准备(包括短期投资跌价准备、委托贷款减值准备、坏帐准备、存货跌价准备、长期投资减值准备、固定资产减值准备、在建工程减值准备、无形资产减值准备等)的提取是否与公司资产质量状况相符,是否存在利用资产减值准备的提取和冲回调节利润的情况;公司非经常性项目盈利占当期利润比重较大,非经常性项目盈利包括贴收入、托管其他企业收入、资产重组获得收入、资产出让获得收入及其他非经营性收入等;公司营业收入构成主要为债权形式或易货形式,公司债权性资产(包括:应收帐款、预收货款、其他应收款)比重较大,存在过大的信用风险;公司资产负债率接近70%的规定上限,且短期负债金额较大,公司短期偿债压力较大;公司近期产品销售疲软、库存增加、应收帐款余额呈逐步增加趋势且账龄老化,同期公司营运资金减少或经营活动所需要的现金主要靠短期借款支持;公司营业收入主要来自关联方或者无法说清与公司关系的一方; 或有事项的确认、计量和披露是否符合会计制度和会计准则的规定;提供模拟财务报表的公司的模拟方法不合理(特别关注经过重组后的模拟)。

二、持续盈利能力

企业是否具有持续盈利能力,是企业发行上市的一项基本要求,可从以下几个方面来判断企业是否具有持续盈利能力:企业的盈利能力主要体现在收入的组成结构,营业收入、毛利率各期的增减变动,收入来源的持续性、稳定性等三个方面;从公司的自身经营来看,企业持续盈利能力取决于企业自身的核心竞争力、上下游企业的供求关系、企业所处的市场地位等内部因素;从公司的外部环境来看,企业持续盈利能力取决于其所处的政治法律环境、经济环境、行业环境等方面;公司的商业模式是否适应市场环境,是否具有可复制性,是否有足够的市场空间等,决定了企业的扩张能力和战略方向。

盈利质量直接影响企业的持续盈利能力,包括营业收入对关联方是否存在重大依赖,盈利是否主要依赖税收优惠、政府补助、资产处置等非经常性损益,企业是否对某些客户和供应商存在重大依赖。

三、营业收入与成本费用

营业收入是指企业销售商品、提供劳务、让渡资产使用权等取得的收入,是利润表的重要组成部分,反映了企业的盈利能力。在我国上市公司管理办法中,对企业营业收入有硬性指标要求,达不到要求是无法上市的。所以,许多企业为达到上市目的,曲解准则,虚列收入。按照企业会计准则,企业确认收入采用权责发生制原则,即商品所有权上的主要风险和报酬是否转移。企业的销售合同、销售发票、出库单、银行进账单等单据是否完备,票据流、资金流、实物流是否清晰可查,是IPO审计中判断收入真实性、完整性的要点。例如,企业已签订销售合同,发票未开具或已开具但对方未付款且货物尚未出库,商品所有权上的主要风险和报酬并未转移,企业提前确认收入,将影响企业收入的真实性。企业已签订销售合同并且货物已发出,但尚未开具发票,商品所有权上的主要风险和报酬已经转移,企业不确认收入或延迟确认收入的情况,将影响企业收入的完整性。

企业现金折扣、商业折扣、销售折让等政策的执行也是上市审计的重点,根据企业会计准则的要求,发生的现金折扣应当按照扣除现金折扣前的金额确认销售收入,现金折扣在实际发生时计入财务费用;发生的商业折扣,应当按照扣除商业折扣后的金额确认销售收入;发生的销售折让,应在发生当期冲减当期收入。

关注销售的季节性,产品的销售区域和对象,企业的行业地位及同业竞争,确定各期收入波动是否符合行业淡旺季,是否符合市场发展情况,是否与行业发展趋势相一致。企业不同期间的收入要相互比较、同行业企业间的收入也要相互比较。

成本费用直接影响企业的利润,其对毛利率的敏感性更大。应关注企业的成本核算方法是否规范,核算政策是否前后一致,建立健全存货与成本的内部控制体系,重点关注购货合同、购货发票、验收单、出库单等节点。应关注企业的费用报销流程是否规范,相关管理制度是否健全, 票据取得是否合法,有无税务风险。对于成本费用的结构和波动趋势,应有合理的解释,应符合配比性原则,重点关注与营业收入波动趋势、企业发展趋势的相关性。

四、税务风险

在税务方面,中国证监会颁布的上市公司管理办法中规定:发行人应依法纳税,企业享受的税收优惠符合国家法律法规的要求,发行人的经营成果对税收优惠不存在重大依赖。对于税收优惠,首先应关注其合法性,税收优惠是否属于地方性政策且与国家规定相符,税收优惠有没有正式的批准文件;税收优惠属于地方性政策且与国家规定不一致的情况,应积极寻找解决办法。纳税申报是否及时,是否完整纳税,避税行为是否规范,是否因纳税问题受到税收征管部门的处罚也应关注。

五、资产质量

企业资产质量良好,资产负债结构合理是企业上市的一项要求。其主要关注点如下:应收账款余额与同期收入相比增长是否过大,对应收账款进行账龄分析;存货余额是否过大、周转率是否过低、是否有残次冷背、账实是否相符;是否存在停工在建工程,固定资产产证是否齐全,是否有闲置、残损固定资产;无形资产的产权是否明确,计价依据是否充分;关注大额“其他应收款”是否存在以下情况: 关联方占用资金、股东资金拆借、隐性投资、费用挂账等, 关注大额“其他应付款”是否用于隐瞒收入,低估利润,金融资产占总资产比重,包括交易性金融资产、可供出售金融资产、持有至到期投资等占总资产的比重,比重过高,表明企业现金充裕,上市融资的必要性不足。

六、现金流动性

现金流量反应了企业真实的盈利能力和偿债能力,现金流量表更为清晰地揭示了企业资产的流动性和财务状况,更为真实地反映了企业的资金状况。现金流量主要关注点有以下几个方面:经营活动产生的现金流量净额直接关系到收入的质量及公司的核心竞争力;应结合企业的行业特点和经营模式,将经营活动现金流量与主营业务收入、净利润进行比较;经营活动产生的现金流量净额为负数的要有合理解释;关注投资、筹资活动现金流量与公司经营发展战略的关系。例如,公司投资和筹资活动现金流量净额增加,表明企业实行的是扩张型战略,处于发展阶段,需要关注其偿债风险。

七、重大财务风险

企业MIS开发失败的原因与对策篇8

管理信息系统这个名词已经被越来越多的有识之士所重视, 也为大众所熟悉和关心。软件商家为此竭尽全力, 力求制造出适应于各种类型企业的通用的MIS, 但现实证明, 这个理论行不通, 很多用户并不能给予应有的回报;而各个大用户在可能的情况下, 又花很大的精力和费用去研制属于自己的MIS, 却也总是感到没有多少是真正心满意足的;即使经济效益非常好的企业, 用大量的外汇买进国外的先进软件, 成功率也并不高。究其原因, 我们大多数人往往只看到问题的共性, 而忽略了问题的个性, 偏偏问题就出现在用户的个性上, 因为管理是没有统一的或固定不变的模式的, 我们无论如何也不能将某个特定的模式强加在任何特定的用户头上。因为用户所处的经济、政治、地理、人文环境决定了他的背景和个性。本文主要针对一般中型城市的中小企业自己组织开发系统失败的原因进行分析, 这里所提及的现象大都也是本人所见所闻或经历的。

二、系统调查和系统分析的失败因素

1.社会责任心方面

企业方面认为, 系统调查和分析是开发 (公司) 单位的事情, 企业方没有必要给予密切无间的配合, 所以采取的态度是从企业领导层至系统涉及具体单位和个人, 对调查和分析过程往往是“事不关己, 高高挂起”, 关键岗位上的事件失真度较大, 致使上下级之间和部门之间的组织协调及信息沟通容易失控。这种现象在行政管理部门和事业单位也普遍存在。

即使企业领导层突然感兴趣时组织企业自己的管理信息系统开发组织, 大都合作态度也并不非常积极, 他们把这项重要而又复杂的工程看做是一项简单的“文字工程”。

开发 (公司) 单位认为, 企业委派的配合系统开发的专题组的过多参与是对他们的不信任, 会阻碍他们的调查, 至少会影响协助调查部门的积极性;有的甚至认为企业对管理信息系统知之甚少, 配合的人多一个不如少一个, 致使工作刚刚展开不久便实行自我屏蔽。

持这种观点的大多是小型开发 (公司) 单位, 他们对企业的开发项目缺乏高度责任感;也有名气很大的开发公司, 他们过分地估高了能量, 他们缺乏对管理基本理论透彻的了解, 把对某些企业的成功推而广之, 认为管理的模式是一成不变的, 是“放之四海而皆准”的真理, 从而只按企业的需求说明书出发, 闭门造车。

2.人力结构配备上的不足

企业方面, 熟悉或了解管理信息系统知识的人才严重缺乏。一般企业的管理层对企业管理方面的理论和知识掌握的程度不理想, 即使他们是曾经创造过辉煌业绩的某个“专业化”人才, 由于教育界近些年来高考制度过分强调升学率, 造成中学阶段知识残缺不全, 大学阶段知识面过分狭窄, 理科类专业几乎不安排学习人文科学、哲学、管理科学、财会知识;管理或财会专业原本缺少数理化知识, 在高校即使安排学习工程类方面的知识, 也谈不上深度和广度;再加上企业正处于痛苦的转型期, 管理模式的畸形, 形成企业不中用的管理人员严重过剩, 而真正学习管理的人才又进不来;学习工程的也得不到管理知识的再培训, 从而造成企业所急需的具有综合性知识的专业技术人才, 即所谓的T型人才奇缺。

开发 (公司) 单位方面, 虽然他们人才济济, 技术力量雄厚, 但知识结构方面的症结在他们那里一样存在, 管理信息系统的研制所涉及知识的尝试和广度, 对他们来说同样是一道鸿沟, 加之, 他们对所面对的, 没有足够的时间和精力去探讨和研究, 因此, 虽然信息系统理论上知之较多, 而管理理论和生产实践知识又差得太多, 更缺少辩证法的思想。

3.企业内部因素

决策者并不完全知道, 企业内部各个层次之间、部门之间存在着极其复杂的内在联系和制约关系;数据量庞大、如何共享并不是一般人所想象的那么容易。他们习惯于落后的、传统的机械式的管理模式, 满足于现状, 缺乏积极向上的创新精神;而且企业领导者的个人意志往往表现得相当明显, 八十年代曾经盛行一时的各种现代化管理方法已几乎销声匿迹, 九十年代从国外引进的管理方法大多因为不符合国情、厂情而行不通, “鞍钢宪法”被束之高阁, “大庆精神”被视为过时。由于认识不足, 对项目展开深入调查和研究有厌烦及不合作情绪。再者, 管理信息系统的开发, 往往会对管理层产生较大的冲击波, 这在效益并不特好的企业或未来去向不确定的岗位, 抵触情绪是完全符合一般人们心理状态的。

三、对策

对系统开发者来说, 首先必须确立对企业安全负责的精神, 对参与人员的素质必须有严格的要求, “兵贵精而不在多”, 系统分析员必须强化对全过程的管理, 随时关注企业内部和外部环境的变化, 和企业紧紧地捆绑在一起, 抓住决策者不放, 特别是一把手, 品味企业的方针目标, 弄清楚企业的典型个性;强化对企业管理人员的技术培训, 提高他们的参与和积极性, 绝对不可发布有关裁减管理人员的消息 (这项工作应有企业在建立管理信息系统管理部门之后, 进行组织机构调整的同时完成) , 在极其友好的气氛中共同研讨、深入学习和应用最新管理思想和方法, 力求观念创新、制度创新, 注意各个岗位上关键人物的积极性的调动、意见的思考, 集思广益, 万万不可闭门造车, 系统分析员的组织水平和领导艺术在这里将得到最大的发挥和体现。

系统开发的过程无论采用结构化生命周期法、企业系统规划法还是战略数据规划法或是原型法、面向对象法, 在系统调查和系统分析阶段, 我们的开发人员, 都必须深入第一线, 做艰苦而又细致的业务流程调查和数据及数据流程调查, 不管你采用的是自上而下还是自下而上方法, 都必须避开无关的组织机构, 彻底弄清各类统计报表的具体内容和算法以及相关法规、政策, 在友好的气氛下可以提请企业对他的组织机构进行必要的调整, 以确保业务流程和数据流程的通畅;无论如何不要看重企业的需求说明书, 宁可自觉地付出比用户要求更多的代价, 因为企业不可能想得那么周到, 企业的要求修改性极大, 反复性也很大。

四、结束语

随着市场经济的发展, 企业所处的环境和自身的个性越来越占据矛盾的主导地位, CIMS也好, MRP-11、ERP也罢, 只有在大型企业集团才能发挥其明显优势作用, 对一般中小企业来说, 大部分可以就留在企业管理信息系统 (EIS) 上也就够用了 (只要求有强大的数据处理功能和决策信息分析、查询功能) 。即使引进CIMS、RP-11、ERP, 如果不按照企业的具体情况进行革命性的改造, 完全照搬国外的一套, 恐怕等待的唯有失败, 而且不能不计算使用成本。我国近几年来引进上的失败, 不能不引起我们的警觉。

企业管理信息系统的开发过程, 在实际操作上比教科书上的理论要复杂得多, 毛泽东主席的《矛盾论》和《实践论》确实值得一读, 作为信息系统分析员和开发人员, 必须深入基层、深入生活、深入实践, 补充知识, 提高技术水平, 增强认识问题和解决问题的能力, 善于使用系统的思想、辩证的方法论分析具体企业的个性, 自始至终将全面质量管理的方法和思想贯穿于系统的分析与开发工作中, 用一流的思想观念和一流的服务, 开发出一流的信息系统, 为企业带来良好的社会效益和经济效益, 也为自身的发展求得生存空间。

摘要：企业管理信息系统开发过程中失败的主要原因在于系统调查和系统分析的质量。系统分析员必须强化对系统开发全过程的管理, 对系统参与人员的素质必须有严格的要求, 随时关注企业内部和外部环境的变化, 和企业紧紧地捆绑在一起, 取得企业管理层的完全支持, 强化对企业管理人员在各个阶段的技术培训, 注意最新管理思想和方法的应用, 力求观念创新。

关键词：管理信息系统 (MIS) ,企业信息系统 (EIS) ,开发,系统调查,系统分析

参考文献

[1]中国软件行业协会考试指导中心.系统分析员教材[M].1990, 01 (第一版) .

[2]薛华成.管理信息系统[M].1995, 02, (第二版) .

荣智健的失败与企业风险管理篇9

正所谓成也萧何败也萧何。荣智健的辞职缘于中信泰富的巨亏,祸端可能要追溯到几年前。中信泰富因经营钢铁业务一直拥有澳元外汇合约,以寻求平抑澳元波动对铁矿石价格的影响。2007年8月到2008年8月间,中信泰富与花旗银行、汇丰银行、Rabobank、Natixis、Calyon等签订了数十份外汇合约,其中以澳元合约所占比重最大。澳元走高时,合约将使中信泰富获取高额利润。但在2008年,一向强势的澳元兑美元汇率大幅下挫,导致中信泰富在衍生品投资上出现巨额亏损。去年10月,媒体曝出中信泰富因外汇投机亏损超过百亿港元的消息。今年3月25日,中信泰富公布2008年业绩亏损127亿港元,其中外汇损失159亿港元。澳元衍生品的投资失败让荣智健30年的打拼成果几乎化为乌有,也给中信泰富带来致命一击。

中信泰富巨亏事件震惊了市场。4月11日,正在泰国出席东亚领导人系列会议的国务院总理温家宝,在记者会上回答中信泰富有关问题时表示:“在弄清事实做出处理后,要认真吸取教训。包括经营理念、经营方向、管理水平和加强监管等方面,都有不少教训值得吸取。”

一向胆大冒险的荣智健违背了“固守稳健、谨慎行事、决不投机”的祖训。尽管他事后表态称“20年来公司从来没发生过这种事……今后会尽量重新振作,要接受教训”,不过显然有些“亡羊补牢”的味道。业绩巨亏、股价大跌、股民指责、司法介入,按照荣智健所言,事前他对交易毫不知情,但作为中信泰富的掌门人,他显然难辞其咎。

接任荣智健职位的常振明对记者说,中信泰富有29000名员工,因此“只能成功,不能失败”。他说,中信泰富是个好公司,“中信泰富自90年代从事实业投资以来,没有做过投机以及对冲,显然这次是麻痹大意,风险管理极其薄弱,将来会成立风险管理委员会,确保事件不会再发生。”

中信泰富案并非孤例。事实上,企业因忽视风险管理而导致事故频发的现象由来已久。世界上最古老的商业银行一巴林银行倒闭于操作风险;全球第一大能源交易商安然因财务问题破产;长虹因为忽略信用风险损失44亿人民币;中航油因从事石油期权投机造成5.54亿美元的巨额亏损;三鹿集团则因为忽视运营风险管理导致破产……千里之堤毁于蚁穴,风险管理决定了企业的生死。

大企业、上市公司发展到一定阶段,风险管理作为企业发展战略和企业战略执行势在必行。一旦企业内控和风险管理出现了问题,企业就有可能一夜之间不复存在。神华集团总裁凌文认为,昨天的竞争靠成本,谁成本低,谁就有竞争力;今天的竞争靠技术,谁能创新技术,不断地研发出技术附加值高的新产品,谁就有竞争力;明天的竞争靠风险管理,谁少犯错误,谁不犯大错误,谁就有竞争力。在高度市场化的今天,判断企业的成败,最关键的是不能有大的失误。只要发生重大失误,企业就出局了。

失败的企业收藏篇10

(一) 市场失败的内涵

理解市场失败, 对于分析研究市场失败与战略转换的关系具有重要意义。刘升福认为“所谓市场失败指的是市场运行失去效率, 即市场在资源配置和资源运用方面出现低效或无效, 失去了市场应该具备的资源配置的功能”。樊纲提出“经济危机是个市场失败的问题”。本文认为市场失败具有丰富的内涵, 一方面包括经济周期、政府失职、市场失灵、经济泡沫和金融危机等经济现象, 另一方面也涵盖了国家重要政策的变化对于企业经营活动的影响, 比如新的产业组织结构恶化、竞争恶化、金融调控政策的出台等。

(二) 战略转换的界定

波特在《未来的战略》一书中指出“战略的本质是选择和转换, 战略转换的目的是为了使战略适应动态的环境变化”。学者王德鲁把战略转换定义为“企业为动态地适应内外部环境的变化或利用潜在的机会而从原有战略转变到新战略, 从而创造持续竞争优势”。本文认为战略转换是企业为应对内外环境变化对已有战略的调整和转变, 包括全局性的改变和突破、局部的微调和改进。当今世界信息技术爆炸式进步, 经济运行不会完全按照人们预想的方式去进行, 面对市场失败导致的战略风险的挑战, 企业必须动态地适应外部环境的变化, 适时进行战略转换, 利用潜在的机会对战略进行重新设计, 最大限度地规避风险。

二、市场失败要素研究

从宏观经济角度出发, 市场失败风险主要包括经济周期的变化、政府管理失败、产业组织恶化和金融危机与泡沫, 这些因素造成企业战略目标的偏离和竞争优势的衰弱, 导致企业战略风险增加。

(一) 经济周期

经济周期是市场经济的基本特征, 包括经济活动要经历的衰退、萧条、复苏和高涨四个阶段, 表现为总体经济活动扩张和收缩交替出现, 国民生产总值周期性的盛衰消长。近两百年来, 大大小小的经济危机出现过十多次, 波及范围越来越广, 影响力越来越大。经济周期对企业战略的影响主要表现就是通货膨胀和通货紧缩, 无论是通货膨胀还是通货紧缩, 大市场投资环境发生变化, 企业战略资源遭到损坏, 企业既定的战略目标难以实现, 企业必须相应做出战略上的调整。

(二) 政府失败

市场机制不是万能的, 经济健康发展必然需要政府的干预和调节, 政府的干预和调节初衷是好的, 然而存在失败风险。政府决策失误, 会伤害上下游企业利益;政府机构膨胀, 导致办事效率低下;官员权利滥用, 打击普通人民积极性, 破坏市场公平机制;权钱交易的寻租活动, 浪费资源、增加成本、败坏社会风气。这些政府失败行径导致企业环境的恶化, 影响企业的正常经营和发展, 使企业既定战略无法顺利实施, 所以企业在战略管理上要密切关注政府行为。

(三) 产业组织恶化

产业组织恶化包括产业政策的恶化和产业结构、行为和绩效的恶化。所谓产业政策就是“国家为了实现某种社会经济目标、促进各个部门均衡发展而采用的政策措施, 也是政府为进行宏观调控、修正市场机制作用、优化产业结构和提高产业素质所规定的行为准则”。在贯彻实施产业政策中, 往往会出现政策运用的实际结果与预期效果不一致, 政策的不完整性和实施的复杂性导致产业政策存在失败风险, 如果不能及时有效地调节和控制就会导致产业政策恶化, 这些都是市场失败的体现。

(四) 金融危机

金融危机的实质是整个社会的名义财富远大于实际财富。经济的不确定性、信息的不完全性, 经济主体的投机行为等主客观因素, 导致股票、债券、期货、期权和外汇交易等金融工具或金融资产超迅速膨胀, 最后促使整个社会经济资产的市场价值与实际价值产生巨大差距。当经济泡沫破灭, 金融危机降临时, 首先银行金融机构破产, 紧接着企业受到严重冲击、遭受巨大投资风险、无法获得新的贷款、出现大量的坏账和呆账, 违约风险增加, 在各种风险共同作用下, 部分抗风险弱的企业宣布破产, 企业的破产就表明企业战略的失败。

三、市场失败对战略转换的影响

一方面, 市场失败导致企业产生战略风险和原有战略失败;另一方面, 市场失败是促进企业进行战略转换推动力量。

(一) 金融危机促进企业实行战略转换

受到2008 年金融危机的影响, 劳动密集型中小企业像玩具类、纺织类企业受到巨大冲击, 有的企业突破难关存活下来, 有些企业在这场危机中消失了, 原因有很多, 但是中小企业抗风险能力比较弱, 面对外部环境的变化更应该提高警觉, 积极做出调整。例如联想, 在国际金融危机的直接冲击下, 国内本土和新兴市场形势低迷, 2008 年和2009 年连续出现季度财报大幅亏损, 2009年联想领导团队积极做出一系列战略调整。在2009 年第二季度扭亏为盈, 且全球市场份额创新高。

(二) 产业组织恶化促进企业进行战略转换

在倡导“厉行节约、反对浪费”的大环境下, 一些消费品行业面临产业组织恶化危机。以白酒行业为例, 自从2012 年以来, 围绕高档白酒消费“, 三公”禁令不断升级, 高档白酒遭遇“寒流”。同时, 高库存等一系列问题让整个白酒行业的形势变得扑朔迷离。白酒行业想要突破“寒冬”, 就必须深入了解行业发展形势, 目前白酒行业次高端市场有很大的挖掘空间, 定制和企业团购等也逐渐获得消费者青睐, 企业应适当做出战略调整。

(三) 政策变化推动企业实行战略转换

政府政策变化对企业战略有重要影响。目前人民币处于不断升值状态, 对进口业务比重高、外币债务规模大的行业而言是长期利好, 但对以出口业务为主、外币资产高的企业冲击较大。面对激烈的市场竞争, 许多企业积极进行战略转换, 灵活利用金融工具规避汇率风险, 通过进口原材料冲抵或向客户转嫁成本来降低企业成本, 许多缺乏品牌的企业走差异化、品牌化道路, 通过外销转内销或者开辟其他国家市场来实现市场转移等。

(四) 经济周期促进企业进行战略转换

经济周期主要通过贸易与金融的途径进行传导, 主要经济体 (主要包括美国、日本、欧盟国家) 的经济周期不仅通过直接的贸易和金融联系进行传导, 还通过影响世界经济波动对中国进行传导。比如“美国经济的衰退将直接导致美国减少中国商品进口, 影响中国对外贸易繁荣”。经济周期引起市场波动, 企业应积极进行战略调整应对挑战, 减少对海外市场的高度依赖, 加强自身的金融监管, 大力发展我国国内市场, 以内需促增长提高我国产品品质, 增强产品核心竞争力, 弱化经济周期对我国企业和经济的影响。

四、战略转换的方式

市场失败因素增加了企业战略风险, 促进企业进行战略调整。面对外部环境有利的或不利的变化, 企业主动或被动的进行战略转换以实现更好的发展或渡过难关, 有的企业选择进行局部调整, 比如改变生产计划、开发新产品、更新信息和技术、广告策略、服务和企业形象升级等;部分则会进行全局性的战略转换, 比如并购、业务多元化、差异化、组织结构扁平化、建立战略伙伴关系等。

(一) 建立战略伙伴关系

企业战略伙伴关系是企业为了实现双赢或利益而形成的一种合作关系, 建立战略伙伴关系可以有效改善企业合作基础, 降低伙伴成员之间交易的中间成本、增加信息共享, 创造较大的竞争优势。对于寻求战略转换的企业, 特别是资源和能力比较匮乏的中小企业, 为了实现新的成长, 可以在转换初期与其他相关企业建立战略合作联盟, 这是通过建立战略伙伴关系促进战略转换进而实现企业跨越式发展的最佳途径。

(二) 业务多元化

业务多元化可以是相关业务多元化也可以是非相关业务多元化, 企业走多元化发展道路可以有效降低市场失败风险, 企业不用过度依赖某一类业务, 当某一个业务市场需求受到影响或者失去市场时, 企业可以比较轻松地避免风险, 不至于陷入危机。根据不同市场定位、目标销售群体和细分市场需求, 提供不同的产品或服务, 占领市场。多元化有利于充分利用营销管理和其他资源实现企业多个领域的成功, 但是也会增加企业各方面成本和经营风险。

(三) 专业化或归核化

目前内地最大的房地产企业万科是走专业化道路非常成功的一个例子, 1993 年以前万科经营多个的产业, 走多元化道路, 在1993~2000 年战略转型中卖掉所有其他产业, 全心致力于房地产行业, 实现在房地产行业的飞速发展。专业化可以集中企业所有的资源和能力在某一个产业内实现领先, 在该行业内具有竞争优势。企业在决定走专业化道路之前, 要进行深刻的市场行情分析, 如若企业资源有限、某产业具有良性的发展前景且企业在该产业具有一定的经验积累, 那么专业化发展也是企业实现战略转换的重要可行方式。

(四) 并购

并购包括兼并和收购, 购并方通过兼并或收购可以在较短的时间内获取其之前不易获得的资源或竞争优势。寻求战略转换的企业如若为了较快地抢占市场先机, 且市场上存在可并购的对象, 则其选择并购可以促进实现目标。但是并购也存在很大的整合问题、失败风险和政策障碍, 所以企业进行并购时, 要了解企业自身情况、并购企业的情况和竞争对手的情况, 考察被并购的企业和并购行为是否具有促进本企业发展的关键因素和提升企业竞争地位的动力, 选择合适并购的时机。

摘要：在市场环境变幻莫测的当下, 市场失败导致的外部战略风险严重增加了企业内部战略风险, 阻碍了企业的健康发展, 研究市场失败对于分析企业战略风险管理和战略的制定及执行具有重要的理论和实践意义。文章概括了市场失败导致企业战略风险的主要因素, 提出战略转换是企业规避战略风险的一种重要途径, 进而指出市场失败与战略转换之间的密切关系。

关键词：市场失败,战略风险,战略转换

参考文献

[1]刘升福.企业战略风险理论研究及实证分析[D].武汉:武汉理工大学, 2004.

[2]樊纲.经济危机是个市场失败的问题[J].河北经贸大学学报, 2010, 31 (2) :27-29.

[3]迈克尔·科特, 加里·哈默.未来的战略:22位顶尖策略大师对竞争战略本质与策略的思考[M].四川:四川人民出版社, 2000, 4.

[4]王德鲁, 宋学锋.基于战略转换的企业战略风险预警模型研究[J].管理工程学报, 2010, (03) :7-12.

管理失误下的企业失败（下）篇11

第一种风险可以被称作“执行风险”。在他们将地球用光纤缠绕起来的竞赛中，电信新贵们忽略了一些主要的问题：有没有人需要所有这些光纤？是不是有太多的公司正在做相同的事情？这些公司的大多数是否会失败？研究动荡时期公司管理的咨询顾问里格比说：“每个人都认为自己能免于失败。”

在执行风险之上是另一类风险, 我们称之为流动性风险。由加里·温尼克所管理的环球电讯借了120亿美元高风险债务，这就迫使温尼克采取炮弹策略──必须一次击中目标，错过目标便会陷入破产。

环球电讯最终没有逃脱破产的命运。考虑到电信公司全线崩溃的严重程度，你可能会说，这是不可避免的。但的确有一些电信公司逃脱了毁灭的厄运。曾被指责为毫无希望的保守派的南方贝尔公司（BellSouth），最终向世人展示的是未受影响的资产负债表和强劲的竞争地位。其首席执行官杜安·阿克曼一直坚守这样的理念——“做股东金钱的优秀管理者”，这个理念何等出色！

错误五：并购贪欲

世界通信公司创始人艾博斯酷爱并购。他收购了MCI、MFS 及其子公司 UUNet，他还试图吞并斯普林特（Sprint）。华尔街廉价的资本和高涨的股价帮助他实现了这一目标。很快世界通信公司的收入便达到了390 亿美元，但是还存在着一个问题：艾博斯不知道该如何消化他吞下的食物。作为一个天生的并购交易专家，他好像更关心捕获新的并获对象，而不是将已存在的公司整合到一起。至少艾博斯在这一点上的观念超前——“我们的目标不是获得市场份额或成为全球性大公司，我们的目标是要成为华尔街排名第一的股票。”

结果通常是一片混乱。有一段时间，世界通信的销售人员与 UUNet 的销售人员为公司的电信合同展开了激烈的竞争。小客户抱怨他们必须为他们的因特网、长途和本地电话的质询给三个不同的客户服务代表打电话。如果存在着消极增效作用这种现象，世界通信显然已经受到了它的影响。

当然并购并不总是这样糟糕。通用电气将并购的天性与分拆被并购的公司并将其整合到企业原有运营部门的出色能力结合起来。但是首席运营官们通常会屈从于无节制的并购贪欲，只是为了积累资产而积累资产。为什么? 因为这中间充满乐趣。其间通常会召开许多的新闻发布会，这是大权在握的首席执行官们常做的事情。同损失了世界通信98%股票价值的艾博斯一样，很少有人怀疑他们的眼睛是否比他们的胃口更大。

错误六：战略盲进

当公司陷入麻烦的时候，人们通常都希望能够迅速地解决问题，结果便会产生柯林斯在《从良好到伟大》中所描述的那种摇摆不定的策略——“A&P 公司动摇不定，从一种经营战略游移到另一种经营战略，总希望能够找到迅速解决问题的单一行动方案。它召开打气会，举办各种活动，追逐潮流，开除首席执行官，雇用新的首席执行官，然后再一次开除他们。”在企业从一个解决方案转向另一个解决方案的时候，却并没有获得增长的动力。

柯林斯将这称为“厄运循环”，它是一个杀手。凯玛特是另外一个牺牲品。20世纪80年代末，凯玛特致力于多元化经营──从经营折扣店到收购Sports Authority、OfficeMax 和 Borders Bookstores等连锁店的股权。但是到了90年代，新的管理团队放弃了这些商店，决定在IT行业投巨资来改善凯玛特的供应链。这一战略持续了一段时间，直到新任首席执行官康纳威决定，凯玛特应尝试在自己的专业领域打败沃尔玛（Wal-Mart）。于是引发了一场灾难性的价格战，结果证明凯玛特无法再承受这一连串的错误。“当你观察深陷危机之中的公司时，”柯林斯说：“你会发现他们通常会采取大规模虚张声势的、一边倒的而非经过深思熟虑的行动。”

错误七：危险的企业文化

安达信、安然和所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）几乎或完全是被少数人的不正当行为搞垮的，而这些公司里的害群之马是在相同的环境──腐败的企业文化环境中成长并活跃起来的。无论制订多少会计及其它方面的管理措施，想监控每位雇员的行为都是不可能的。但无论是含蓄的暗示还是明确的阐述，一家公司的文化准则应该能够促使一线雇员在没有监督的情况下做出正确的决定。可在所罗门兄弟公司，企业文化却产生了相反的结果。这家公司的违规者是一个名叫保罗·莫泽的交易员，他以不正当的高价竞买美国国债。虽然后来他不正当竞标的劣迹终于败露，但关键性的事件则是发生在更早时候，当时所罗门兄弟公司总裁约翰·根佛兰德得知了莫泽过高竞价的事情，但却没有就此事件追究莫泽的责任。莫泽明显地将根佛兰德的无所作为当作是一种默许。

所罗门兄弟公司虚张声势的企业文化鼓励了没有责任感的冒险行为，安然的企业文化鼓励了秘密获利的不正当行为，安达信的企业文化则造成了没有安全措施的利益冲突。腐败的企业文化导致腐败的行为。

错误八：新经济的死亡螺旋

格林斯潘对企业失败有其独特的理论。在当初证实安然事件之时，他指出：“如果一家公司的附加价值源于无形资产，那么它天生就很脆弱，因为信誉和声望会在一夜间消失殆尽。而一家工厂则不会这样。”最近的一些公司破产的速度好像证实了他的理论。当有人提出问题（有时是以匿名的方式）时, 第一块多米诺骨牌被推倒，人们开始怀疑企业是否有不正当的行为，客户推迟订货，评级机构调低企业的债务等级，雇员们寻找退路，更多的客户也纷纷离去……于是便出现了安然前任首席执行官斯基林所称的“典型的银行挤兑”现象。

有可能中止死亡螺旋吗？是的，但只有在你阻止了螺旋加速之后。所罗门兄弟公司通过聘请沃伦·巴菲特作为过渡期的首席执行官而中断了这一循环──这实质上是注入了很大的可信度。而由于等待了数月之后才辞职，安达信公司首席执行官约瑟夫·贝拉迪诺则失去了避免灾难的机会。死亡螺旋一旦开始，足以使一家以人和观念为主要资产的公司蒙受灭顶之灾。

错误九：丧失功能的董事会

当初安然的董事会在想些什么？在通往企业终结过程中的所有不光彩的时刻里，也许最无法解释的就是董事会放弃安然的道德准则，以适应首席财务官安德鲁·法斯托合伙人地位的决定。“这就像是一面有阿拉斯加州面积那么大的示警红旗，”董事会监察组织企业图书馆的创始人内尔·明诺说，即便是安然的董事会成员最终也认同了这一评估。“在做出了可能导致较大风险的与企业利益相冲突的决定之后，董事会有责任密切关注随后发生的交易。但它却没有做到这一点……简而言之，没有人真正地负起了责任。”

尽管股东行动主义的价值观已经推行了多年，安然的董事会却并不是一个特例。令人悲哀的事实是，大多数企业的董事会成员依然受企业高层管理者的牵制。“我从不被允许在董事会上发言，除非我要汇报的情况完美无缺，”施乐的一位前任高级主管说：“你只可以报告好消息。每件事情都经过粉饰。”在许多企业的董事会上，首席执行官监控会议进程，自己挑选董事，填鸭式地向他们灌输信息。约翰·斯梅尔是宝洁公司（Procter & Gamble）的前任首席执行官，他还曾担任过通用汽车公司的董事长。斯梅尔说：“除了管理层告诉他们的之外，董事们对实际情况了解甚少。”

当然，除非董事会要求了解更多的情况，“首席执行官总是想将董事会议变成打气会，”明诺说：“你必须对首席执行官说：‘瞧，我是一个大忙人。我没有时间听好消息。我需要了解的是坏消息。’这句话应该打印到每个企业的管理政策单上。”

物流企业并购失败案例财务解构篇12

一、现代企业并购动机相关理论

目前, 市场经济即将渗透我国经济的每一个领域, 竞争成为企业发展中必然面临的压力。众多企业在各领风骚3或5年后在“红海”中消失, 也预示着我国“微利时代”的到来。残酷的企业竞争令企业家们不断地反思, 寻找“失落的蓝海”成为企业新的经济增长点, 在蓝海中“双赢”成了企业家们的共识。企业并购浪潮成了现代企业发展的方向。对企业并购动机的研究也成为企业并购的热点问题, 并购动机即并购目的, 企业购并动机是多元的。企业购并的动机在于将自身的竞争优势“送出去”, 或者将其他企业的竞争优势“拿进来”, 两方面都以巩固和提高企业的竞争能力为目的, 以实现企业长期利润最大化为最终目标。从财务动机方面将企业并购动机分为财务协同效应和避税效应等, 财务协同效应是指并购对企业财务的有利影响, 包括自由现金流量的充分利用、资本需求量的减少和融资成本的降低等。当然消除亏损、优化资源配置、组建企业集团、获取低价资产和降低代理成本等也是企业的关键动机。张玉珍 (2004) 建立了核心竞争力获取型兼并动机分析模型, 结论表明只有当兼并后企业的整合能力超过被收购企业一定的临界值, 或者核心竞争力的外部效应小于一定的临界值, 双方才有进行技术获取型兼并动机。杨晓嘉、陈收 (2005) 在总结了国外的企业并购动机之后, 结合我国上市公司的需求将并购动机分为保护上市资格、维护公司信誉、维护个人地位、维护竞争势力、分散经营风险、建立产业联盟等六个方面。

二、物流企业并购案例简介

(一) 公司简介主要包括:

(1) 昌大瑞丰。江西昌大瑞丰科技发展有限公司 (简科昌大瑞丰) 是由南昌大学和江西省核工业地质局所属二六一大队、二六三大队、海盐核工业核地服务中心、江西新瑞实业有限公司发起创立的多元化投资企业, 注册资金5000万元。昌大瑞丰物流中心占地面积150亩。中心距南昌火车站10公里, 距赣江水运港口10公里, 距昌北国际机场25公里, 东连京福高速、交通便利, 是从事现代物流的理想地段。中心计划建设30000平方米的仓库, 10000平方米停车场, 预计基建投资2200万元。目前基建项目已投入1300万元, 3号物流仓库12000平方米已建成并投入使用, 配送业务也已展开, 中心共有员工17人。整体工程在2006年5、6月份全部完成。中心主要从事货物仓储、运输、装卸、分拔、配送、普通货物的分包与包装、货运代理、代理报关和信息系统等。

(2) 长运股份。江西长运股份有限公司 (以下简称长运股份) 是1992年10月29日经江西省股份制改革联审小组赣股[1992]03号文批准, 由江西长途汽车运输公司和中国银行江西信托咨询公司作为发起人, 于1993年4月3日以定向募集方式设立的股份有限公司。现注册资本为6286.2万元。公司是以公路客运为主业的股份制企业, 主要从事公路客运、客运丫建设以及维护运营、旅游服务、汽车租赁、物业管理、物流等业务。江西长运物流有限公司是江西长运股份有限公司下属的专业物流企业, 是交通部评定的国家二级货物运输企业。2002年公司获得ISO9001:2000质量管理体系认证。公司地处南昌市京山北路32号, 位于城南地区, 井冈山大道南段, 紧贴环城干道出口, 北临南昌大桥, 是320国道和105国道的交汇处, 交通极为便利。公司占地面积130余亩, 现投入使用仓库面积有1.8万平方米, 堆场占地2万多平方米, 停车声占地2万多平方米。目前公司拥有一个国家一级货运站, 二个集装箱集散站 (占地60亩) 和一个货物运输大市场以及两家子公司, 分别是南昌大件公司和江西联运公司。公司主要从事通往全国各地的整车运输、大件货物运输、短途配送、公路货运代理、仓储、装卸、国际贷代、停车住宿, 以及通往全国各铁路车站集装箱、整车货物的到达和发送业务。

(二) 新公司组建方案具体包括:

(1) 合作的背景。随着我国经济的整体高速发展及政策、技术等外部条件的改善, 国内的物流市场需求旺盛, 业务蓬勃发展, 投资活动活跃, 整个产业也得到了长足的发展。自2004年12月11日以后涉及物流的大部分领域已经全面放开, 我国物流企业也在开放的市场中面临着更加激烈的竞争, 在高速发展的同时也暴露出越来越多的问题。如缺少真正有影响力的旗舰型优秀物流企业, 占行业多数的中小型企业的综合素质低下制约了行业整体水平的提高, 甚至有滞后于国民经济发展整体水平的迹象。切实提高江西物流企业 (都是中小型企业) 的信息化管理水平、服务水平及竞争能力, 从而提升整体水平, 已成为江西物流行业所面临问题。

面对当前物流行业所面临的机遇和挑战, 国家有关部门明确表示支持国内物流企业做强做大。江西省和南昌市政府对本地物流业的发展也制定了具体的优惠政策 (见洪府厅发[2005]127号文) , 鼓励物流企业向规模化、综合经营的方向发展。在此契机下江西长运物流有限公司和江西昌大瑞丰物流强强联手, 共同组建一家大型物流公司, 整合双方资源, 实现规模经营、共同发展的目标, 着力拓展综合物流服务领域, 满足国内和国际物流对需求。

(2) 新公司股权设置。新公司由长运股份与昌大瑞丰两家公司投资组建。长运股份先期购买昌大瑞丰1000万的资产, 然后再追加现金入股。新公司总投资额5510万元, 其中固定资产3700万元, 流动资产1810万元。长运股份共投资2810万元, 其中固定资产投资1000万元, 现金1810万元, 占新公司投资总额的51%;昌大瑞丰以固定资产共2700万元入股, 占投资总额的49%。主营业务范围为仓储、运输、装卸、配送及相关的物流服务业务。

(3) 新公司效益分析。根据合并后前三年经济预测, 新公司年均营业收入约为1400万元, 年均经营成本约为1100万元。对经营年度的投资效益进行评估, 合并后公司净利润在150万元左右, 资产回报率在2.5%左右。

(三) 谈判结果

昌大瑞丰通过举行股东大会讨论与长运股份的合作协议, 大部分的股东对长运股份提供的合作方案提出了质疑, 主要体现在:一是土地置换1000万元人民币, 对于当前地价来讲是贱卖行为。二是土地还有继续升值的可能性, 在未来能够获得更多的土地转让收入。三是长运股份所提供方案中的资产回报率太低, 未来收益太少。通过几次争论, 最后昌大瑞丰放弃了与长运股份的合作。长运股份与昌大瑞丰在进行了几次商榷以后, 最终以失败而告终。

三、物流企业并购案例分析

企业合作前提条件是求同存异、优势互补、合作双赢。昌大瑞丰和长运股份的合作基础是比较好的, 主要体现在:一是物流行业是21世纪的新型行业, 江西至今还没有一个大型的高质量物流平台, 这给双方合作提供了环境契机和合作双赢的机会。二是两个公司虽然都有自己的主营业务, 但各自对物流行业的钟情给了两个公司合作的可能性。三是昌大瑞丰有拥有土地资源, 长运股份具有物流网络资源, 两者的合作可以使两个公司的资源得到优势互补、充分使用。因此, 理论上两个企业合作是可行的。

然而, 事情往往不是所能够预测的, 昌大瑞丰和长运股份终究是合作失败, 其原因主要体现在昌大瑞丰反对合作的理由中。这些理由如果从财务角度加以深入分析, 可以看出有许多漏洞。可以根据财务管理相关理论提出以下反驳理由:

一是通过土地置换可以套取长运股份现金1000万元, 有利于缓解集团资金压力, 进一步用增量资金激活存量资产。

二是通过参股经营, 有利于降低经营风险和充分利用长运股份的存量资源 (主要是物流网络) 。

三是通过置换, 土地升值以后可以按照出资比例49%分享增值收益, 会比单纯因出售土地缴纳土地增值税带来更多的收益。

四是资产报酬率过低, 可以通过与长运股份谈判设置优先股, 并约定相应的权益, 公司既可以减少风险, 又能获得固定的投资报酬。

一个成功的合作、并购需要具备一定的条件, 但不是具备了条件就一定能成功, 昌大瑞丰和长运股份就是一个典型的例子。昌大瑞丰与长运股份的合作可以看成是一个博弈的过程, 遗憾的是博弈刚刚开始就结束了。两个企业如果成功合作完全可以将这一博弈过程持续进行, 因此, 笔者提出一套让企业成功合作的设想:

一是长运股份提供的合作报告太过于草率, 存在太多的纰漏和模糊因素, 因此应提出一套真正符合江西客观事实的并经实际调研的合作可行性报告。

二是两方可以在求同存异、优势互补和合作双赢的基础上, 充分地交换意见, 使论证更加符合双方利益, 而非像案例中的潦草收场。

三是一个成功的合作不仅停留在合作, 更多的体现在合作过程中, 可能涉及到更多运作模式选择问题, 包括人员组织、财务控制、资源整合等。

参考文献

[1]梁国勇:《企业并购动机和购并行为研究》, 《经济研究》1977年第8期。

[2]王春、齐艳秋:《企业并购动机与理论研究》, 《外国经济与管理》2001年第6期。