企业信息化失败案例

企业信息化失败案例（共8篇）

企业信息化失败案例 篇1

信息失败典型案例分析 导读：本文分析了信息化失败典型案例，总结出八种信息化项目失败类型，问题集中于软件产品、客户、厂商三个方面。

关键词：信息化失败信息化项目软件产品软件企业

幸福的家庭总是相似，不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化项目背后，隐藏着怎样的心酸和无奈？“独家策划”栏目记者组长期广泛搜集信息化失败案例，并深入挖掘其后深藏的症结所在，总结出八种信息化项目失败类型，问题集中于软件产品、客户、厂商三个方面。

调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。

由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，是造成此类失败的三种类型。来自软件企业的因素也很重要。最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。

一：现炒现卖

失败理由

使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌

“走吧走吧，我们不上信息化！”

烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。两年前在B公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。在2000年的时候，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。保管公司图纸，是老王他们技术部的重头活儿。但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。

老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。2000年3月，领导拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。

2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户单位也没少跑。说实话，老王他们虽然是设计方面的专家，但对信息化实在一窍不通。不过，一看别的企业搞得这么好，心里羡慕极了，没顾上反思这样“一片大好”的形势是不是有点不太对劲，再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的，老王他们很快就选定了，领导拍板：总投资150万，项目上马。

从2001年1月签约开始算，已经3个月过去了，软件公司先后派来了三批项目人员。但是让老王大失所望的是，他们提出的方案根本无法通过，执行过程中更是显得经验不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也没有办法完成中期验收目标，完全没有了当初投标时那种“一切包在我身上”的气势，只是一味地要求拖延时间。

来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟：原来PDM是最近开始发展起来的一个新方向，该公司自身也对PDM一知半解。但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫，为了能够抢占市场，只好临时组建一支队伍，现炒现卖。

项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知。2001年12月，软件公司干脆就中止了项目推进，老王他们开始自己录入数据。直到2002年4月，又一批项目人员进入公司，才开始重新整理前期工作。卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本，都因与系统冲突较多没有投入使用。

到此时老王确信，这个产品的开发管理明显成问题，由于缺少测试环节，产品不成熟，项目执行过程怎么可能不反复！

2002年5月，分管行政的副总经理终于对项目失去了信心，决定暂停使用PDM，老王也被领导痛批，要求他对这件事情负责任。2002年6月，老王终于递了辞职信，离开了公司。

后来，老王听说2002年8月A公司正式结束了项目。而直到结束的那一天，各种信息化模块离规划方案仍然相差甚远，一百多万元都打了水漂。

点评

转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。但是上信息化系统，要赶时髦，您还是悠着点儿吧。不成熟的产品成为国内信息化项目失败的一个重要原因，“什么叫成熟产品？只要有一个成功案例的产品就是成熟产品！”某国内大型软件公司CEO的这个经典观点为人们所传颂，其中显而易见的逻辑错误不提也罢。PDM？我们做！PLM？我们也做！刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。而没有经过严格测试等环节的软件产品只能给客户带来悲剧。

二：小脚穿大鞋

失败理由

产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化

在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。但像双汇那样，把“杀猪卖肉”做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。

双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在“十五”期间发展到2000家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。无奈之下，双汇集团向信息化求助。

1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。该ERP公司经过调研后，系统采用C/S结构，在数据同步问题上，设立Modem池，一天同步一次或两次。可是事实上，双汇有100多个办事处，几十个分公司，200多个连锁店，如果每个门店都要装前台，要装一年才能完成，费用大不说，实际操作也是有困难的。而且，如果系统要升级，还得每个门店跑一回，万一前台出点故障，就是去那调试也是不现实的。

系统设计还有一些其他的缺陷，比如它对计算机型号有要求—双汇当时的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正实现数据同步—领导不能及时掌握销售状况，无法做出快速响应。

意识到这些问题之后，该ERP公司试图进行修改。可是一旦真的开始修改，ERP公司就发愁了。因为双汇的模式非常特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于

工业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，因此系统复杂，还要能形成模块，可以随时升级。更重要的是，由于大部分职工对计算机的认识程度有限，还要求软件能够易操作，好管理。那家ERP公司不知道该怎么完成任务，只好交白卷走人了事。双汇从第一次信息化失败中吸取了经验教训，开始了第二次信息化之旅。采用J2EE平台，B/S四层结构；ERP软件采用了“一次编码、到处运行”的纯Java语言编写，可以在主流硬件环境及操作系统平台上运行，实现了跨平台应用；双汇集团真正实现了内外数据共享，协同商务，工业与商业一体化。

点评

杀鸡用牛刀，那是大材小用，不过也出不了什么大问题。但要是搁在信息化领域，如果小脚穿了双大鞋，那可就走不动路啦。

由于对信息化项目的不了解，信息化项目中产品不匹配的现象时有发生。由于产品不匹配而造成的信息化项目失败比比皆是。

对于企业而言，信息化的大鞋既要花不少银子，还要在实施过程中伤筋动骨，可不是一件小事。双汇集团的案例或许能够给您一些启发，无论是小脚还是巨足，只要找准了自己的尺码，信息化就能带企业行万里路。

企业信息化失败案例 篇2

一、现代企业并购动机相关理论

目前, 市场经济即将渗透我国经济的每一个领域, 竞争成为企业发展中必然面临的压力。众多企业在各领风骚3或5年后在“红海”中消失, 也预示着我国“微利时代”的到来。残酷的企业竞争令企业家们不断地反思, 寻找“失落的蓝海”成为企业新的经济增长点, 在蓝海中“双赢”成了企业家们的共识。企业并购浪潮成了现代企业发展的方向。对企业并购动机的研究也成为企业并购的热点问题, 并购动机即并购目的, 企业购并动机是多元的。企业购并的动机在于将自身的竞争优势“送出去”, 或者将其他企业的竞争优势“拿进来”, 两方面都以巩固和提高企业的竞争能力为目的, 以实现企业长期利润最大化为最终目标。从财务动机方面将企业并购动机分为财务协同效应和避税效应等, 财务协同效应是指并购对企业财务的有利影响, 包括自由现金流量的充分利用、资本需求量的减少和融资成本的降低等。当然消除亏损、优化资源配置、组建企业集团、获取低价资产和降低代理成本等也是企业的关键动机。张玉珍 (2004) 建立了核心竞争力获取型兼并动机分析模型, 结论表明只有当兼并后企业的整合能力超过被收购企业一定的临界值, 或者核心竞争力的外部效应小于一定的临界值, 双方才有进行技术获取型兼并动机。杨晓嘉、陈收 (2005) 在总结了国外的企业并购动机之后, 结合我国上市公司的需求将并购动机分为保护上市资格、维护公司信誉、维护个人地位、维护竞争势力、分散经营风险、建立产业联盟等六个方面。

二、物流企业并购案例简介

(一) 公司简介主要包括:

(1) 昌大瑞丰。江西昌大瑞丰科技发展有限公司 (简科昌大瑞丰) 是由南昌大学和江西省核工业地质局所属二六一大队、二六三大队、海盐核工业核地服务中心、江西新瑞实业有限公司发起创立的多元化投资企业, 注册资金5000万元。昌大瑞丰物流中心占地面积150亩。中心距南昌火车站10公里, 距赣江水运港口10公里, 距昌北国际机场25公里, 东连京福高速、交通便利, 是从事现代物流的理想地段。中心计划建设30000平方米的仓库, 10000平方米停车场, 预计基建投资2200万元。目前基建项目已投入1300万元, 3号物流仓库12000平方米已建成并投入使用, 配送业务也已展开, 中心共有员工17人。整体工程在2006年5、6月份全部完成。中心主要从事货物仓储、运输、装卸、分拔、配送、普通货物的分包与包装、货运代理、代理报关和信息系统等。

(2) 长运股份。江西长运股份有限公司 (以下简称长运股份) 是1992年10月29日经江西省股份制改革联审小组赣股[1992]03号文批准, 由江西长途汽车运输公司和中国银行江西信托咨询公司作为发起人, 于1993年4月3日以定向募集方式设立的股份有限公司。现注册资本为6286.2万元。公司是以公路客运为主业的股份制企业, 主要从事公路客运、客运丫建设以及维护运营、旅游服务、汽车租赁、物业管理、物流等业务。江西长运物流有限公司是江西长运股份有限公司下属的专业物流企业, 是交通部评定的国家二级货物运输企业。2002年公司获得ISO9001:2000质量管理体系认证。公司地处南昌市京山北路32号, 位于城南地区, 井冈山大道南段, 紧贴环城干道出口, 北临南昌大桥, 是320国道和105国道的交汇处, 交通极为便利。公司占地面积130余亩, 现投入使用仓库面积有1.8万平方米, 堆场占地2万多平方米, 停车声占地2万多平方米。目前公司拥有一个国家一级货运站, 二个集装箱集散站 (占地60亩) 和一个货物运输大市场以及两家子公司, 分别是南昌大件公司和江西联运公司。公司主要从事通往全国各地的整车运输、大件货物运输、短途配送、公路货运代理、仓储、装卸、国际贷代、停车住宿, 以及通往全国各铁路车站集装箱、整车货物的到达和发送业务。

(二) 新公司组建方案具体包括:

(1) 合作的背景。随着我国经济的整体高速发展及政策、技术等外部条件的改善, 国内的物流市场需求旺盛, 业务蓬勃发展, 投资活动活跃, 整个产业也得到了长足的发展。自2004年12月11日以后涉及物流的大部分领域已经全面放开, 我国物流企业也在开放的市场中面临着更加激烈的竞争, 在高速发展的同时也暴露出越来越多的问题。如缺少真正有影响力的旗舰型优秀物流企业, 占行业多数的中小型企业的综合素质低下制约了行业整体水平的提高, 甚至有滞后于国民经济发展整体水平的迹象。切实提高江西物流企业 (都是中小型企业) 的信息化管理水平、服务水平及竞争能力, 从而提升整体水平, 已成为江西物流行业所面临问题。

面对当前物流行业所面临的机遇和挑战, 国家有关部门明确表示支持国内物流企业做强做大。江西省和南昌市政府对本地物流业的发展也制定了具体的优惠政策 (见洪府厅发[2005]127号文) , 鼓励物流企业向规模化、综合经营的方向发展。在此契机下江西长运物流有限公司和江西昌大瑞丰物流强强联手, 共同组建一家大型物流公司, 整合双方资源, 实现规模经营、共同发展的目标, 着力拓展综合物流服务领域, 满足国内和国际物流对需求。

(2) 新公司股权设置。新公司由长运股份与昌大瑞丰两家公司投资组建。长运股份先期购买昌大瑞丰1000万的资产, 然后再追加现金入股。新公司总投资额5510万元, 其中固定资产3700万元, 流动资产1810万元。长运股份共投资2810万元, 其中固定资产投资1000万元, 现金1810万元, 占新公司投资总额的51%;昌大瑞丰以固定资产共2700万元入股, 占投资总额的49%。主营业务范围为仓储、运输、装卸、配送及相关的物流服务业务。

(3) 新公司效益分析。根据合并后前三年经济预测, 新公司年均营业收入约为1400万元, 年均经营成本约为1100万元。对经营年度的投资效益进行评估, 合并后公司净利润在150万元左右, 资产回报率在2.5%左右。

(三) 谈判结果

昌大瑞丰通过举行股东大会讨论与长运股份的合作协议, 大部分的股东对长运股份提供的合作方案提出了质疑, 主要体现在:一是土地置换1000万元人民币, 对于当前地价来讲是贱卖行为。二是土地还有继续升值的可能性, 在未来能够获得更多的土地转让收入。三是长运股份所提供方案中的资产回报率太低, 未来收益太少。通过几次争论, 最后昌大瑞丰放弃了与长运股份的合作。长运股份与昌大瑞丰在进行了几次商榷以后, 最终以失败而告终。

三、物流企业并购案例分析

企业合作前提条件是求同存异、优势互补、合作双赢。昌大瑞丰和长运股份的合作基础是比较好的, 主要体现在:一是物流行业是21世纪的新型行业, 江西至今还没有一个大型的高质量物流平台, 这给双方合作提供了环境契机和合作双赢的机会。二是两个公司虽然都有自己的主营业务, 但各自对物流行业的钟情给了两个公司合作的可能性。三是昌大瑞丰有拥有土地资源, 长运股份具有物流网络资源, 两者的合作可以使两个公司的资源得到优势互补、充分使用。因此, 理论上两个企业合作是可行的。

然而, 事情往往不是所能够预测的, 昌大瑞丰和长运股份终究是合作失败, 其原因主要体现在昌大瑞丰反对合作的理由中。这些理由如果从财务角度加以深入分析, 可以看出有许多漏洞。可以根据财务管理相关理论提出以下反驳理由:

一是通过土地置换可以套取长运股份现金1000万元, 有利于缓解集团资金压力, 进一步用增量资金激活存量资产。

二是通过参股经营, 有利于降低经营风险和充分利用长运股份的存量资源 (主要是物流网络) 。

三是通过置换, 土地升值以后可以按照出资比例49%分享增值收益, 会比单纯因出售土地缴纳土地增值税带来更多的收益。

四是资产报酬率过低, 可以通过与长运股份谈判设置优先股, 并约定相应的权益, 公司既可以减少风险, 又能获得固定的投资报酬。

一个成功的合作、并购需要具备一定的条件, 但不是具备了条件就一定能成功, 昌大瑞丰和长运股份就是一个典型的例子。昌大瑞丰与长运股份的合作可以看成是一个博弈的过程, 遗憾的是博弈刚刚开始就结束了。两个企业如果成功合作完全可以将这一博弈过程持续进行, 因此, 笔者提出一套让企业成功合作的设想:

一是长运股份提供的合作报告太过于草率, 存在太多的纰漏和模糊因素, 因此应提出一套真正符合江西客观事实的并经实际调研的合作可行性报告。

二是两方可以在求同存异、优势互补和合作双赢的基础上, 充分地交换意见, 使论证更加符合双方利益, 而非像案例中的潦草收场。

三是一个成功的合作不仅停留在合作, 更多的体现在合作过程中, 可能涉及到更多运作模式选择问题, 包括人员组织、财务控制、资源整合等。

参考文献

[1]梁国勇:《企业并购动机和购并行为研究》, 《经济研究》1977年第8期。

[2]王春、齐艳秋:《企业并购动机与理论研究》, 《外国经济与管理》2001年第6期。

[3]张玉珍:《基于核心竞争力的企业并购动机研究》, 《财经问题研究》2004年第5期。

企业信息化失败案例 篇3

不论是内涵式的发展还是通过并购等外延式的扩张，企业能持续保持快速发展的关键因素是具有优秀的企业文化，企业的技术创新、体制创新和管理创新一般都根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化就像是个隐形的纽带贯穿于企业发展的每个环节。然而，也有不少企业因文化建设或者文化整合而陷入发展的困境。对于我国企业而言，在当今激烈的市场经济竞争条件下，企业要做大做强，企业文化建设是其中的根本所在。同时，我国企业并购海外企业后的文化整合也是困扰我国企业对外扩张的难题之一，更具挑战性的是我们的东方文化与西方文化现在还缺乏足够的共识，即使在相近的东方文化范畴内的并购亦面临着诸多的难题。联想集团原董事长柳传志对于联想并购IBM的PC业务这一事件，也感慨到：对境外并购交易中文化融合的难度，估计多高都不算过分。他甚至由此发出感叹：“文化磨合决定收购的成败。”

可见，企业文化的建设与整合并不是喊喊口号或者做做广告就能形成的，而是企业在长期发展过程中一以贯之、积淀下来的被企业内各成员共同认可的价值观。成功的企业往往具有与企业发展相匹配的且富有特色的企业文化。并且一旦企业形成了其独特的企业文化，就很难为其他企业所获取或模仿。因此，成功的企业文化建设的案例往往具有独特性。而失败的案例则更具一般意义上的启示意义。我国企业在走出去的过程中并购失败的案例比比皆是。据国际并购联盟的相关数据显示，中国企业海外并购案例失败率高达70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。实现企业的发展与文化整合的有效一致也成了我国企业在开疆扩土的过程中需要逾越的障碍。上汽并购韩国的双龙以及明基并购西门子手机业务均因文化整合上的不力而损失惨重，其中的经验教训也对中国企业具有可资借鉴的意义。

上汽收购双龙：折戟于文化差异

上汽收购韩国的双龙汽车一度被视为中国企业走出去的标杆，而且，上汽并购双龙也被认为是在战略以及业务组合上比较契合的。对于上汽而言，并购双龙一是希望通过跨国兼并，尝试构筑全球经营体系，实现全球化战略；二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。2004年年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92%的股权；2005年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。

但并购后双龙并未给上汽带来理想中的业绩，反而因为文化上的差异导致了整合的步履维艰。一方面，这一并购并没有很好地解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高，并购后的双方存在着何方企业文化为主的选择。在这样的基础上去推进技术与品牌的融合，难度可想而知。实际上，收效也几乎没有，并购以来双龙的发展一直不佳，结果导致当初上汽设想中的技术引进与合作几乎成为泡影。而且，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线等“精兵简政”的计划也遭到了双龙工会的反对。韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系也大大超乎了上汽的想象，这也是上汽并购整合过程中另外一个最为棘手的问题。韩国工会动辄以罢工相要挟，要求分享管理层的利益。工会之强势，到了上汽难以想象的地步，管理层的经营决策须经过工会许可，而且工会每年的劳资谈判都会伴随着罢工，这些都让上汽身心疲惫，使本来就整合不顺的并购更是雪上加霜。2009年1月，双龙申请法院接管，上汽正式放弃对双龙的经营权。2009年2月6日，韩国法院批准双龙的破产保护申请，正式启动双龙“回生”程序，这也意味着上汽对双龙的并购失败。

上汽折戟韩国双龙，首要原因在于上汽对韩国的文化以及双龙的企业文化还缺乏充分的认识。韩国具有典型的岛国特征，其具有强烈的民族自尊心，所以，当其被来自于比自己不发达的中国的企业并购时，在心理上就难以接受，因此在整合的过程中其也一直持消极的态度。对双龙的研发与技术转移具有强烈的戒备心，而上汽对此没有很好的应对策略。其次，上汽对韩国国内复杂的工会关系、劳资纠纷估计不足，上汽没有充分理解韩国的工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。与同工会处好关系相比，上汽更注重政府和公共关系，上汽显然对韩国的企业文化理解不够，还是按照中国文化的思路办事，最后导致与双龙以及其工会关系进一步紧张，到了无法挽回的地步。

上汽并购双龙这一事件对我国企业海外扩张的文化整合具有普遍的典型意义。目前，中国企业主要并购的是发达国家的企业，在这一过程中，中国企业面临的主要问题在于如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势，去适应、容纳乃至统领处于较高位势的被收购对象。一般而言，较强势企业的文化往往也是最后合并后的企业文化主体。这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，如何化解其中的文化抵触、文化冲突，怎样将自己的文化导入，重新整合适合公司发展的企业文化，获得主导话语权。这些都是中国企业在文化建设与整合中需要学习、需要提高的方面。

明基收购西门子：“闪败”于文化“冲突”

企业融资失败案例 篇4

案例1：七喜4年漫长等待终上市

2000年，七喜电脑正式向广发证券发出了协助改制上市的请求。2001年初，七喜电脑完成了股份制改造，进入为期一年的上市辅导期。资本市场似乎已经近在咫尺。然而，七喜电脑未能得到广发证券在2002年度仅有的8个推荐上市名额。七喜电脑仍需等待。2003年，命运再次捉弄七喜电脑。在获取了推荐资格并向证监会提出上市申请后，国家对新股发行数量实施限制，七喜电脑再次进入漫长的主板排队期。

上市主板看来遥遥无期，呼之欲出的深交所中小企业板却搅热了中国股市。中小企业板较短的排队期和较低的审核门槛，以及转型至创业板股票全流通的前景，让七喜电脑转移了募资阵地。其实，与其说是七喜电脑主动移情中小企业板，倒不如说这是一次无奈之举。

七喜股份2004年上市当天以14。50元开盘，最后报收于14。63元。作为新股，七喜股份交易首日的收盘价仅略微超过开盘价。对此，有股评人士建议“原始股东兑现离场，场外投资者观望”。交易首日的表现就让人看淡其未来发展前景。

案例2：金蝶4年错过融资好时机

1997年，金蝶就萌生了上市的想法，起初目标是国内的A股市场，不过在仔细阅读了上市的条件后，金蝶自动放弃，把目光转向海外的资本市场。比较了纳斯达克和香港创业板之后，金蝶选择了后者。徐少春说：“香港是一个华人世界，与内地交流没有问题，我们只要有一点声音，马上就会反映给投资者，这有利于股票市场与公司业绩挂钩。同时香港作为自由港也属于全球开放市场的一部分，未来金蝶成熟了，要从这里去更大的市场也不难。”

为此，金蝶在开曼群岛注册了一家公司，由它来控股国内的公司。不过有了裕兴绕道海外上市被证监会叫停的先例，2000年3月金蝶规规矩矩向证监会递交了申请材料，2000年7月得到批准，到2001年在香港创业板挂牌，整整过去了一年。此时的海外资本市场早已不如昔日的阳光明媚，对科技股也不再是满面春风，纳斯达克指数从最高的5130点跌到了最低时1660点，缩水70%，香港创业板也有同样的跌幅。金蝶一上市，就跌破发行价。

点评

创业板一直是引入风险投资，将科技产业化的重要渠道。作为最适合在创业板上市的高科技与高风险相结合的创投型中小IT企业，目前在国外的创业板上都占有相当比重。例如美国的纳斯达克就汇聚了很多人们耳熟能详的IT企业，如美国本土的微软、英特尔，以及中国的盛大、新浪、搜狐、网易等。而在中国的“准创业板”——中小企业板，这种现象却无迹可寻。

早在中小企业板开盘之初，“新八股”中就没有一家是IT企业。当时有业内人士分析说，IT企业的“弱势”应该是排队的先后顺序问题，并预计，在接下来上市的几批企业名单中，很可能IT企业的比例会大幅上升。然而开盘一年以后，中小企业板上市公司已达50家，其中信息技术类企业却始终只有七喜一家，一直颇显弱势。

作为国内中小IT企业中的幸运儿，七喜的上市之路并没有经历大起大落，上市后发行股票2900万股，IPO近3亿元人民币，为自身的发展营造了更大的发展空间，同时也打开了资本市场的平台，进入了一个新的发展阶段。金蝶也经过5年努力终于在今年7月20日由香港创业板转向主板，接触到了更大的资本市场平台。

七喜和金蝶毕竟是已经处于业务发展和盈利阶段，颇具规模的创业企业，在上市融资的路上都花费了四年时间来等待。而对于更多处于起步阶段的创业企业来说，这漫长的等待过程中，很难想象会错过多少生存和发展的机遇，这并不是每一个IT企业都能消耗得起。一些早期曾经热衷于中小企业板的IT中小企业，面对如此光景也只好放弃了漫长的排队。

事实上，IT企业大都是技术兑现的过程，不像传统行业那样是通过原始资本积累发展起来。比如说互联网企业，最初拥有技术的人基本都是没有资本的，风险投资让技术与资本结合。科技性与风险性决定其不符合国内上市标准的同时，互联网企业的性质决定了其必然要被国内证券市场排除在外。

武汉科技大学文法与经济学院经贸系主任董登新教授认为，与真正的创业板相比，我国中小企业板上市的门槛还比较高，能按现行的发行审核标准审核通过的IT企业还比较少，因此，一些好的中小企业因达不到上市条件而被拒之门外。目前我国股市要求公司上市前的最近三年必须是连续盈利的。这一规定有悖于真正意义的高科技、高风险企业直接上市融资的初衷。

“天使”魅力何在

事实上，包括天使投资、创业投资在内的权益资本投资已经成为个人、企业、甚至金融机构的投资发展趋向。

据国外资料显示：大多数国家认为天使投资对于创业企业来说，是企业融资的最主要而且也是最简单的渠道之一。在我国，由于产业结构的调整，社会经济的发展，企业改革的深化，越来越多的人将要加入到创业的行列中去，但这些创业者在发展过程中，几乎无一例外地都会遇到资金缺乏的问题。

对我国社会来说，天使投资是一个全新的概念，但它决不是一种全新的经济行为。改革开放以来，一个相对比较富有且具有一定风险承受能力的社会阶层已经形成，许多具有经济头脑又具有经济实力的个人，有意无意间已经从事了天使投资的事业。有专家预言：随着经济的发展，风险投资环境的改善，必将促进天使投资的规模增大。天使投资代表了现代经济生活中一种新的趋势，事实上，包括天使投资、创业投资在内的权益资本投资已经成为个人、企业、甚至金融机构的投资发展趋向。

宏创投有限公司总经理陈友忠表示，企业在不同的投资阶段，接受投资的形式也不一样。在项目发起阶段除了有朋友、亲人的帮助以外，国外一般还会有天使投资者。之后随着项目的扩大，需要大规模的商业化时，才需要风险投资机构的介入，然后才是项目的IPO。公开上市以后，股民大众就是投资人。

但是陈友忠也指出，天使投资在中国还不太成熟，应该鼓励越来越多的人成为“天使”。有关资料显示，天使投资者在美国IT产业发展过程中发挥了重要作用。一项在1996年由Freear和Wetzel进行的研究显示，美国每年大概有25万名“天使”对3万家企业进行投资，投资总额在100亿美元到200亿美元之间。

在1995年创建文思创新时，陈淑宁就接受了一个“天使”的投资。这个“天使”是一个中国人，他投入10万元作为天使投资，另外再借出20万元作为“过桥贷款(BridgeLoan)”。文思创新是IT外包和软件服务企业，先后在1999年和今年3月接受过两轮风险投资，现在公司人数已过千人。

优秀的天使投资者往往能够获得巨大的回报。陈淑宁尽管不是专业的天使投资者，但他也曾经在朋友的怂恿下，进行过一笔12万美元的天使投资，整个项目的总投资额为60万美元。这个项目最终取得了成功，并且以1500万美元卖给了一家英国企业。但是陈淑宁并没有获得最终的回报，因为他在中间犹豫过。

更为重要的是，天使投资者投入的不仅仅是资金，还有他的人际关系和管理经验。陈友忠指出，一般的天使投资人，都有一二十年的产业经验，对某个行业的技术、产业动向非常了解，拥有丰富的人脉和良好的资金基础。他们通常会给被投资企业提供众多的管理建议，帮助企业招聘高层管理人员和介绍客户，甚至介入到企业的一些运营活动。

在美国，那些自己创业成功的企业家，相当多的人都愿意成为天使投资者，帮助那些有潜力的创业者走向成功。陈友忠表示，如果以后有机会，而且不跟工作冲突，他也会乐于成为天使投资人。“天使投资人最大的乐趣，就是慧眼识英雄，也就是有从沙蚌里挑珍珠的能力。一旦成功，就是人财两得，名利双收，会有百倍千倍的回报。”

天使投资拓展了中小企业的融资渠道，加快了科技成果的转化，为初创企业的生存打下了坚实的基础，也为新项目的迅速启动与发展赢得了空间和时间。在业内有丰富经验的“天使”们还为初创企业提供成功的经验和有益的指导，在这个过程中赢得创业者的信任与尊重。

企业战略管理失败案例分析 篇5

20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。

从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……

最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。

从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？

一，长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

二，组织架构不合理。

健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。

三，流程管理僵化。

企业信息化失败案例 篇6

一、案例背景

A集团公司于2000年6月完成对山核桃加工企业长久公司的收购，收购时，长久公司考虑进行两项投资，主项投资是建设山核桃基地林，此外还有200余万元投资规模的雪米饼项目，合作双方同意合资后延续此两项投资。

2000年7月14日，公司总经理王二明将投资计划上报股东会，并提出项目前期工作已经完成，希望能在近期完成投资。

股东会审核后，认为预期投资效益可行，于8月26日批准。2000年8月20日，公司支付了145万元的设备款。

2000年8月，集团公司派出本部人员担任该公司新任财务经理，不久，发现该公司存在相当多的经营不规范的问题。

2000年9月以后，雪米饼市场价格开始下降，公司的雪米饼开始滞销。

2001年春节时，市场价格继续下降，已跌至生产成本线，雪米饼已无法盈利。2001年中，公司原总经理王二明被撤消职务，A集团重新聘任了新的总经理。

2001年12月，长久公司正式报告雪米饼投资失败，并要求报损购置不到一年半的雪米饼设备145万元，股东会经过审核，确认公司雪米饼生产无法继续盈利，批准报损，后雪米饼以40万元的价钱转让，该项目投资损失超过100万元。

二、相关资料：长久公司提交股东会的雪米饼投资计划

关于建立山核桃系列产品雪米饼生产线的投资报告

鉴于本公司自94年建厂以来，所生产的主要产品是椒盐、奶油山核桃果，多味、奶油山核桃仁及山核桃糖之类，该产品的特点是保持的山核桃的原汁原味和醇香。但对如何开发更深层次的产品，取得更好经济效益还在进一步开发之中。，经过近半年时间探索、考察和论证，目前已选定了由山核桃仁为主要原料之一的雪米饼食品将期待上马，对拟建这条生产线的投资说明如下：

山核桃系列产品——雪米饼是在主要的原料中配有山核桃仁成分。该产品应为老少皆宜的休闲食品，在雪米饼的原料中掺有山核桃仁的配比，其产品超越了市场上原有的雪饼，起到降血功B、补肾、清心的保健功效，预计它的消费对象主要面向中老年，尤其对熟悉山核桃的人来说会更加喜爱，因此，开发山核桃雪米饼出发点在于此，预计通过广告效应促销，市场前景是好的，也是可行的。

销售方式可与山核桃其他产品一样，通过办事处销售网点，特别是进入超市，可以最快速度全面登场，面向消费者，减少中间环节。另一种方式是直接与批发商成交，根据出厂价批发。第三中方式我公司将在大城市建立零售专卖网点，打出自己的品牌，扩大影响面，提高市场占有率。

作为膨化食品来说近几年发展较快，特别是江、浙、粤及河北、湖南等地，上规模，上档次生产厂家有知名品牌“旺旺”，国内有湖北的“银欣”，广东的“米利”，临安的“小王子”，市场竞争较为激烈。但尽管如此，我公司上马山核桃仁雪米饼为期不晚，因为，我们生产的雪米饼原料成分与众不同，有自己的特色，其二，该类产品从全国来讲还未饱和，尤其在西南、西北地区此类厂家还很少。其三，销售成本可低于同类厂家，我们可利用现有的销售渠道运作，对拓展市场已是轻车熟路的事。为此，对上马山核桃系列产品——雪米饼基本成熟，风险不会太大，能为企业产生一定的经济效益，成本测算和投资方案如下： 雪饼成本计算： 每吨成本构成： 原料：

大米0.8吨×1600元/吨=1280元 食糖100公斤×2200元/吨=220元 油200公斤×7500元/吨=1500元 山核仁200元 添加原料100元 小计3300元 能源

耗煤1吨/班

260元 电90度×12小时×0.8元/度=864元

液化气26公斤×12小时×2元/公斤=624元 小计1748元 包装: 小包装10000×0.26元/只=2600元 纸箱800×2.6元/只=1300元 小计3900元

工资 30人×15元/班=450元 税金800元 折旧费80元 总成本10278元

每公斤成本 10278/100公斤=10.278元/公斤 效益分析: 按日产量2.5吨计算:(月生产24天)按现行出厂价15000元/吨计算×2.5吨=37500元 成本价10278元/吨×2.5吨/天=25695元 增值:绝对值:37500-25695=11805元 每吨增值:11085元/2.5吨=4722元 增值率:11805/37500=31.48％

全年按288天计算年增值11805×288天=339.984万元 总产值37500元×288=1081万元 主要设备投资: 雪米饼成套流水线设备140万元 包装机2台×5500元/台=11万元 小计

151万元 扩建厂房投资: 征田2亩×18万元/亩计36万元

新建车间1022平方米土建部分35.259万元 厕所浴室36平方米2万元 厕所浴室36平方米2万元

水泥坦600平方米×55平方米=3.3万元 小计 76.599万元

上两大项合计投资227.559万元

三、案例分析问题

1、此响投资失败的根本原因在哪里？

2、长久公司提交的投资项目计划是当时决策的主要依据，请仔细阅读该计划，并指出作为投资决策的必要条件，该报告存在着哪些需要进一步论证清楚的问题？如果又你来审核这份投资计划，你会提出什么审核意见？

两例汽车营销失败案例分析 篇7

从这些失败品牌的产品投入、营销策略上可以充分看出, 这些品牌自以为看透了中国消费者和中国市场, 却没有了解到中国消费者的真正喜好。比如:一说到中国人喜欢什么车, 这些品牌就会说:中国人喜欢三厢车, 结果就出来标致207三厢的这种怪胎。这种言论多了, 这些品牌就犯了懒, 推出了一系列自以为中国人喜欢, 但国人并不买账的车型。这就是的典型的“自以为是”。这失败的案例里面有两个品牌值得关注, 那就是DS和观致。

这两个品牌失败之处在哪里?

1. 对中国人的消费心理判断失误

中国人喜欢随大流, 但绝对不是盲目的随大流。比如iphone, 要不是iphone具有无可比拟的流畅度, 再有人吹捧, 中国消费者也是不买账的, 这种优秀的品质必须是独特的, 而不是简单的堆砌表面。而再看这两个品牌, 应该说这两个品牌的产品很出色的, 但是是足够“独特”的出色吗我们看到DS在无休止的在内饰上堆积真皮, 以造成足够的豪华感;观致不厌其烦的再说自己的设计理念, 但根本没有注意到汽车的本质是驾驶工具, 是发动机, 是变速箱, 是新的驾驶科技, 而这两个品牌一概没有, 所以消费者在潜意识里面会认为这两个品牌有点名不副实了。再有, 背景很重要。中国人买东西喜欢买“大厂家”出的东西, 因为大厂家的实力强, 能给人以安全感, 从人性的角度看无可厚非, 因为“抱大腿”对自己来说风险最小。这种背景是拥有和某权威联系起来的一种特质, 而拥有这些特质以后, 消费者会觉得这些产品立刻高大上起来。举个例子:英菲尼迪作为一个日系豪华品牌, 在中国增长势头明显, 原因是什么?除了那大气的设计以外, 英菲尼迪最划算的就是那和奔驰千丝万缕的关系。而这两个品牌, 都缺乏某种权威基因, DS本来是可以的, 比如他的悬挂技术, 但这些却被抛弃了;观致更为典型, 安装了一台产自奇瑞的涡轮增压发动机, 变速箱使用的是福特都抛弃的那台, 不是格特拉克和奇瑞东西不好, 但对比他不算便宜的售价确实有点名不副实了。虽然有人说这两个品牌设计很不错, 但是中国人也是最现实的民族, 中国人也许可以为几千块钱的设计咬牙买上一部手机, 但几十万的产品没有人只是去买个设计。何况, 汽车的贬值速度太快, 最后真正值钱的还不是那些核心的器件。所以, 设计只是一件优秀产品的附加品, 而不是真正的核心。从这些就可以看出, DS和观致是自以为是认为自己看清了消费者。

2. 自以为是的产品定位

DS和观致的定位比较接近。DS定位于豪华品牌, 目标人群是都市新中产阶级人群;观致定位于28-35岁之间的有小资情节的年轻人, 从产品上来看没错。但却有很多不对。先说DS, 什么是豪华品牌?为什么会有人买豪华品牌?豪华品牌之所以为豪华品牌, 这个品牌必须是优质且是独特的特殊价值的产品, 奔驰汽车的豪华, 宝马的操控, 奥迪的科技感……DS有什么?除了那真皮以外, 豪华品牌的独特享受感缺失。再说观致, 观致的独特气质在年轻人之间确实有一定的吸引力, 还到不了下决心购买的地步。这个年龄段, 不是是事业有成, 就是在打拚阶段囊中羞涩, 从哪个方面看观致都不是他们要购买的那类。所以当DS自己定位为次豪华品牌, 观致是都市精英专车的时候, 失败就早已确定。

3. 自以为是的营销

DS不厌其烦的使用苏菲去代言, 把自己的形象往LV式的法式奢华上靠。但是在不同的阶段的营销却混乱不堪, DS5的广告不说看不到, 即使有, 也根本和奢华靠不上边。而新出的DS6却又莫名其妙的打出“狂野”牌, 但知情人都知道这部车和“狂野”根本不沾边, 这样混乱的营销, 不可能让消费者对这个品牌产生什么清晰的印象。观致营销更是失败, 营销活动没有系统, 苏州观致更是大跌眼镜, 让观致做了出租车。殊不知雪铁龙在中国的品牌没落, 那满山遍野的雪铁龙出租车当真是“功不可没”了。再加上两者的营销网络较少, 对两者的营销更是雪上加霜。

4. 对自己产品那深深的自以为是

在DS和观致的各种言论中, 都看到这两个品牌对于自家产品的自信。DS在任何媒体声音里面都会强调自己对那副非独立悬挂调校的自信, 但作为一个普通消费者我只能认为那是对消费者的糊弄, 因为非独的成本确实要低于独立悬挂。而那台1.6t, 到了如今除了和宝马那点关系以外, 没有任何亮点。看看DS的竞争对手们的产品, 作个比较, 动力、油耗等方面都不占优。一个品牌的旗舰产品和中低端产品用的核心器件没有本质差别, 产品力就无从谈起。观致也是如此, 得奖无数, 但只有核心器件用的是低成本货, 就是一个简单的多功能方向盘却只有顶配上有, 观致说自己是优秀的产品, 但是几乎所有的车媒体都不约而同地说观致的动力弱, 变速箱换档逻辑奇怪, 油耗不低, 这几个普通消费者最在乎的几个方面观致做的恰恰不够好, 那观致说自己的产品有竞争力那就该打个大大的问号, 毕竟, 观致的目标消费者就是普通消费者。

作为一个从事设计工作的人员, 对于DS和观致的理念曾经十分认可, 但对于它们各自的产品又感到十分的失望, 希望这两个品牌可以痛定思痛, 找到自己的问题所在, 提供一个真正能打动人的产品来。

摘要：DS和观致品牌在产品定位和中国消费者认知上犯了“自以为是”的错误, 导致了在产品的推广和销售上遭遇了失败。

失败的案例会说话 篇8

在营销界，我们都知道“终端为王”，在美容业，美容院就是终端。从某种意义上讲，企业的品牌营销可以分为两次：第一次是招商营销，打开营销渠道才能拥有终端；第二次是终端营销，能够直接带动产品实现价值、体现财富。世纪良谋营销策划传播机构通过2010年服务于全国20多个省、自治区、直辖市的终端美容院，对其生存状态有了深入而细致的观察和了解，并对其经营中存在的问题进行了以下梳理和总结，希望能够和广大读者产生共鸣。

红灯区1：辛辛苦苦忙了一年，到头来算算账，减去各项开支，美容院的钱袋子依然空空如也。

案例回放：福建宁德时尚美美容会所在2010年举行了8次会议营销，也就是我们常说的终端会，情况好的时候每月营业额可以高达30万元左右。但是，年底的盘点却让店老板心惊肉跳，把整体销售收入和整体投入一统筹，剩下的不足5万元，几乎没有什么纯利润。

危险指数：★★

状态分析：很明显，这一类型的美容院不在少数。事实上，他们的营业额并不低，只是营销成本太高了!他们的会议营销是取得了一定效果，但问题的关键在于经营者本身没有细算盈利率，忽略了商业的本身价值趋向，没有时时刻刻以盈利为前提。营销虽是开店的重中之重，但是我們不能忘了营销的目的是为了更好地盈利，为了营销而营销只能让我们原地打圈、陷入困境。

解决之道：陷于这种状态的美容院应该加强成本意识，学会控制营销成本，貌似明星会、专家讲座的会议营销，偶尔为之尚可，太频繁就会增加经营负担。回报是要算盈利率的，做营销规划的时候应该遵循小投入、高回报或高投入、高回报的原则。

红灯区2：化妆品公司的扶持以进货打款为前提，美容院为了获取公司支持，即使自己不缺产品也要给公司打款，而且必须按公司的方案走，到头来美容院沦为美容公司的中转仓库。

案例回放：广西桂林百莲凯美容机构从加盟品牌到每一次活动，1年下来按进货价计算，累计有30～40万元的产品积压。如果按一般进货价5折左右计算，进货30～40万元，总营业额必须在65～85万元以上才可能有钱赚。可是该店总营业额才不过50万元左右，毋庸置疑，这是在赔钱做买卖。

危险指数：★★★★

状态分析：上述这种情况其实是美容院最为常见的状态之一，这种美容院的老板一般都是刚入行的。由于他们不懂行，因此比一般美容院更需要化妆品公司的支持和帮助，很容易一直跟着化妆品公司的思路走，结果美容院就演变成了化妆品公司的仓库。其实化妆品公司的这种表现也是目前绝大多数行业企业的一贯行为，从厂家的角度来看并没有什么不妥，关键在于美容院老板本身。

解决之道：美容院的进货一定要量力而行，不能太盲目，任何公司的方案并非放之四海皆准，管理者一定要全盘考虑，千万不要一味为了获取化妆品公司的支持而盲目进货。

红灯区3：把美容师当亲闺女对待，可是美容师却非常无情，甚至走的时候连个招呼都不打。

案例回放：河南省平顶山市鲁山县亮丽美容院张老板说起这件事，眼泪差点都要掉下来了。为了留住美容师，她给她们买零食、带她们吃大餐、给她们买衣服，甚至带她们出去旅游，简直就像亲闺女一样对待。可是，那些美容师一点都不领情，走的时候连一声招呼都不打，最后还是只剩下她一个人。

危险指数：★★★★

状态分析：老板受制于员工，这简直是滑稽可笑的，但也确实是一个行业现实。如果店里没有美容师，店面就无法运营。

解决之道：首先要改变经营者自己，知道自己的角色定位，而且要让美容师深刻认识这一点。其次，把人员招聘作为一项长期工程来做，招聘途径要多种多样，门口海报、报纸广告、亲朋介绍、美容师介绍、网络招聘、现场招聘会等，即使暂时招不来人，从管理角度来讲也会给美容师一种威慑。再次，要规范管理，人性化不等于一味给好处，应该属于她们的就要兑现，不应该得到就不要给太多。

红灯区4：为了让美容师学东西、长见识，老板每次参加公司活动都带着美容师。1年后美容师突然辞职，然后在自己的店旁边开了个美容院，成为直接竞争对手。

案例回放：河南濮阳市天润美容会所的老板说，当初自己出去学习，总要带上那个美容师，一方面是想让她多学知识、提高能力、创造业绩，另一方面也是让她有被重视的感觉，加强她的忠诚度。可是，现在倒好，那个美容师就在她的店旁边不到200米的地方开了一家新的美容院，不仅拉走了一批老顾客，搞得其他美容师也都人心惶惶，而且其经营的产品品牌也是之前自己带她参观考察过公司的，真是悔不当初啊。

危险指数：★★★★★

状态分析：这种情况即使在企业界也不少见，给自己培养竞争对手的事情，哪个老板都不愿意干。但是，这只能怪老板自己，谁让你没有“老板心术”呢?人都会有野心，而且都有想当老板的野心，这无可厚非。真正想开店的人，挡也挡不住。关键在于要让她的开店不会对你形成威胁，不会给你带来不好的影响。

解决之道：首先带员工出去参加各种学习培训是没错的，但是一定要注意不要总是带同一个人，而且最好把参加学习培训当成一种销售奖励和福利。其次，进货渠道、进货价格，包括提价幅度，最好还是不要让一般的员工轻易掌握。再次，经常给美容师灌输一种支持她们开店的思想意识，告诉她们自己能够为她们提供什么样的帮助，反过来也要强调一些职业道德。美容院的老板还要多多关注店内黄金顾客的维护，搞好客情关系，让顾客忠于店面、忠于老板，而非忠于某一个美容师。

红灯区5：美容院陷入进退两难的地步：继续干吧，不挣钱；放弃不做吧，已经投进了那么多钱。

案例回放：辽宁省朝阳市仙妮美容院老板周女士本身是街道办事处的一位工作人员，兼营这家150m2左右的店面。店里仅有3个美容师，其中一个还打算辞职。开业将近1年，固定顾客只有30个左右，月营业额不到5000元。周女士上班时间不在店里，管理像一盘散沙。这个店对她来说简直成了鸡肋，不干吧，自己参加工作以来的积蓄几乎全部投进去了：继续干吧，不能一直往里面贴钱啊，感觉是个无底洞。

危险指数：★★★★★

状态分析：周女士面临的问题首先是经营管理问题，而不是营销问题。因为现在店里美容师匮乏，即使来了顾客，一看到这种情况也会马上走掉。周女士本人只有下班后才到店里，平时基本处于“无政府状态”。管理的基本框架根本就没有搭建好，基础当然不牢固。

解决之道：针对这样糟糕的事实，周女士必须在短时间内完成3件事：第一是要高薪聘请一个有能力的店长，尽快结束“无政府管理”状态；第二是要紧急招聘美容师，组建一个健全的团队；第三则要进行全面的营销规划，懂得借助外脑，从形式上建立一个有血有肉的美容院，也为下一步的营销策划活动夯实基础。

红灯区6：美容院业绩下滑了才想起来要做促销活动，快支撑不住了才想起来找救星。

案例回放：内蒙古赤峰市丽达美容院张女士每隔一段时间就会很纠结，因为业绩很差。不做活动就赔钱，而长期做活动又有些支撑不住，看见别的美容院做活动更是着急上火。

危险指数：★★★

状态分析：这是一种典型的缺乏营销规划的表现，一遇到问题就会“头痛医头、脚痛医脚”，不从根本上找原因。我们都知道营销的三角架是经营者、顾客、竞争对手，这三者是互动的，任意两方发生变化都会引起经营者自身的变化。关键要看这种变化是主动还是被动的，如果你自己有规划就可以以不变应万变，那你就是主动的。

解决之道：美容院一定要建立自己的营销系统，首先要有整体的营销目标，一切营销活动都围绕这一目标进行。其中，纵向的营销规划要知道自己一年当中大型活动需要几场、小型活动该怎样做；横向的营销规划则要明确纳客活动有哪些、店内活动推广什么项目、会员顾客怎么做营销追踪、出现突发情况应该怎样及时调整计划并制定应对措施等。

红灯区7：美容院经过了一场疯狂促销，结果是死撑一个月后，连续几个月饿死。

案例回放：广州市娇雪贝儿美容院黄经理感慨道，VIP顾客卡上充的钱足够做两三年的护理了，销售没法繼续推进。这就是典型的“饥一顿饱一顿”，因为该店经常搞类似“充2000送1000，充3000送3000”的充值卡活动，这样做确实当场能够见效，但是后遗症也很明显，这个月业绩上去了，下个月必然下降。

危险指数：★★★★★

状态分析：做这样的促销活动，其实店面总体的业绩并没有上升，只是把顾客的消费集中到1个月。美容院不仅不怎么赚钱，反而还会增加成本。因为顾客这个月充值3000元你就送3000元，加起来是6000元，那顾客接下来要消耗掉这6000元就需要一个过程了，在这个过程里，美容院是很难再促成消费的。消费在于引导，这就体现出美容院引导的不合理。业绩忽高忽低最终是不会赚钱的，只有持续稳定增长，美容院才能赚到更多钱!

解决之道：要解决这个问题，有两个渠道：第一是每次的活动分群体，每一次针对不同的群体。比如这次针对小区群体，下次针对白领群体；这次针对机关事业单位人员，下次针对个体户老板；这次针对新顾客，下次针对老顾客。第二是每次的活动分项目，按照季节的不同，促销不同的美容项目。比如这次针对美白祛斑，下次就推广防晒补水；这次针对减肥，下次针对丰胸；这次针对肩颈，下次针对肾部保养。只有这样，才能保证每个月都有经济增长点，而且也会集中店内美容师的销售力量。

红灯区8：美容院的经营陷入一种恶性循环：生意越不好，美容师越难找；越没有美容师，生意越不好。

案例回放：湖北孝感植美园美容美体生活馆开业1年时间，前几个月生意还不错，后来因为管理方面的问题导致美容师不断跳槽，顾客陆续流失，店内业绩下滑。而生意越是不好，美容师就越是留不住，导致顾客流失更多，甚至传出了美容院要倒闭的谣言。

危险指数：★★★★★

状态分析：管理无小事。“缺了一枚铁钉，掉了一只马掌；掉了一只马掌，失去一匹战马；失去一匹战马，损了一位将军；损了一位将军，丢了一次战斗；丢了一次战斗，输掉一场战役；输掉一场战役，毁了一个国家。”这就是细节决定成败的连锁效应。在美容院经营过程中难免会出现管理失误，处理这样的问题关键在于快速弥补，要让问题消失在萌芽状态或者成长初期。

解决之道：其实，一旦出现了这种恶性循环的发展势头，一定要采取紧急措施，一方面以厂家培训全体美容师为名告诉顾客暂时停止营业，并且开始全面招聘，拿出招不来人决不营业的决心和气魄；另一方面，要进行策划营销活动，吸引老顾客回头进店，同时大规模吸纳新客源。

红灯区9：美容院卖出去的产品没利润，有利润的产品卖不出去。

案例回放：贵州省都匀市御颜芳疗会所店内主要经营品牌有直销品牌完美、高端产品思妍丽、安婕妤，这些产品确实很好卖，因为有全国性的广告宣传，所以美容师几乎不需要费太多口舌，顾客就能相信产品从而去购买。但是高端顾客毕竟是少数，最重要的是这些产品进货折扣很高，虽然销售了，但是利润率很低。像一次性投入的能量养生房、瑜伽等项目，几乎没有顾客单独办卡。1个月销售额5万元，光产品成本就3万多元，所以整体状况还是有销售无利润。

危险指数：★★★★★

状态分析：这个问题涉及到了美容院的盈利系统，一个美容院完整的产品结构组合应该具有明星产品、现金母牛产品、高利润产品和瘦狗产品。御颜芳疗会所明星产品太多，造成产品成本太大，而有高利润的能量养生房和瑜伽，又被当作明星产品的赠品送了，导致整个盈利系统失衡。

解决之道：第一，要增加一些非知名品牌产品，包括面部的和身体的，而且要保证进货折扣低、利润空间大；第二，取消购买产品赠送瑜伽和能量养生房，要设置单独的能量养生房疗程卡、次卡和瑜伽的年卡、次卡让顾客购买；第三，适当增加仪器项目(如电波拉皮、E光嫩肤之类)，使整个盈利系统相对完整完善。

红灯区10：对美容师的培训是有激励无方法，美容师听课的时候热血沸腾，下课以后无动于衷。

案例回放：河南郑州佰年瀚方会所，之前有三四个美容师，不经常培训，营业额是3～4万元左右；现在是8个美容师经常激励培训，营业额依然是3～4万元左右。最有意思的是一天里顾客少的时候还能产生销售额，但凡是一天里顾客多达15个以上时，反倒很少产生销售额。

危险指数：★★★★

状态分析：事实上，美容师销售业绩上不去，并不是因为缺乏激励和培训。美容师并不是不想销售，而是太想销售了，但是她们找不到有效的方法，听课的时候很有信心、很有激情，可是一旦面临实际销售问题还是束手无策。经常培训销售额还上不去，这说明不是美容师心态有问题，而是销售方法有问题。