企业失败

企业失败（精选12篇）

企业失败 篇1

合并是并购的一种形式, 并购是当前企业做强、做大, 实现规模化经营、增强竞争能力的手段。物流企业已成为21世纪重要的产业之一, 使物流、资金流、信息流能够有效畅通是物流企业向现代产业过渡的客观要求。因此, 物流企业应强强联手, 跨区域组成战略联盟, 实现物流资源的优化配置。本文通过对昌大瑞丰和长运股份合作前的谈判、合作过程以及合作结果进行回顾, 从财务角度解构合作的可能性、原因和成功的关键。

一、现代企业并购动机相关理论

目前, 市场经济即将渗透我国经济的每一个领域, 竞争成为企业发展中必然面临的压力。众多企业在各领风骚3或5年后在“红海”中消失, 也预示着我国“微利时代”的到来。残酷的企业竞争令企业家们不断地反思, 寻找“失落的蓝海”成为企业新的经济增长点, 在蓝海中“双赢”成了企业家们的共识。企业并购浪潮成了现代企业发展的方向。对企业并购动机的研究也成为企业并购的热点问题, 并购动机即并购目的, 企业购并动机是多元的。企业购并的动机在于将自身的竞争优势“送出去”, 或者将其他企业的竞争优势“拿进来”, 两方面都以巩固和提高企业的竞争能力为目的, 以实现企业长期利润最大化为最终目标。从财务动机方面将企业并购动机分为财务协同效应和避税效应等, 财务协同效应是指并购对企业财务的有利影响, 包括自由现金流量的充分利用、资本需求量的减少和融资成本的降低等。当然消除亏损、优化资源配置、组建企业集团、获取低价资产和降低代理成本等也是企业的关键动机。张玉珍 (2004) 建立了核心竞争力获取型兼并动机分析模型, 结论表明只有当兼并后企业的整合能力超过被收购企业一定的临界值, 或者核心竞争力的外部效应小于一定的临界值, 双方才有进行技术获取型兼并动机。杨晓嘉、陈收 (2005) 在总结了国外的企业并购动机之后, 结合我国上市公司的需求将并购动机分为保护上市资格、维护公司信誉、维护个人地位、维护竞争势力、分散经营风险、建立产业联盟等六个方面。

二、物流企业并购案例简介

(一) 公司简介主要包括:

(1) 昌大瑞丰。江西昌大瑞丰科技发展有限公司 (简科昌大瑞丰) 是由南昌大学和江西省核工业地质局所属二六一大队、二六三大队、海盐核工业核地服务中心、江西新瑞实业有限公司发起创立的多元化投资企业, 注册资金5000万元。昌大瑞丰物流中心占地面积150亩。中心距南昌火车站10公里, 距赣江水运港口10公里, 距昌北国际机场25公里, 东连京福高速、交通便利, 是从事现代物流的理想地段。中心计划建设30000平方米的仓库, 10000平方米停车场, 预计基建投资2200万元。目前基建项目已投入1300万元, 3号物流仓库12000平方米已建成并投入使用, 配送业务也已展开, 中心共有员工17人。整体工程在2006年5、6月份全部完成。中心主要从事货物仓储、运输、装卸、分拔、配送、普通货物的分包与包装、货运代理、代理报关和信息系统等。

(2) 长运股份。江西长运股份有限公司 (以下简称长运股份) 是1992年10月29日经江西省股份制改革联审小组赣股[1992]03号文批准, 由江西长途汽车运输公司和中国银行江西信托咨询公司作为发起人, 于1993年4月3日以定向募集方式设立的股份有限公司。现注册资本为6286.2万元。公司是以公路客运为主业的股份制企业, 主要从事公路客运、客运丫建设以及维护运营、旅游服务、汽车租赁、物业管理、物流等业务。江西长运物流有限公司是江西长运股份有限公司下属的专业物流企业, 是交通部评定的国家二级货物运输企业。2002年公司获得ISO9001:2000质量管理体系认证。公司地处南昌市京山北路32号, 位于城南地区, 井冈山大道南段, 紧贴环城干道出口, 北临南昌大桥, 是320国道和105国道的交汇处, 交通极为便利。公司占地面积130余亩, 现投入使用仓库面积有1.8万平方米, 堆场占地2万多平方米, 停车声占地2万多平方米。目前公司拥有一个国家一级货运站, 二个集装箱集散站 (占地60亩) 和一个货物运输大市场以及两家子公司, 分别是南昌大件公司和江西联运公司。公司主要从事通往全国各地的整车运输、大件货物运输、短途配送、公路货运代理、仓储、装卸、国际贷代、停车住宿, 以及通往全国各铁路车站集装箱、整车货物的到达和发送业务。

(二) 新公司组建方案具体包括:

(1) 合作的背景。随着我国经济的整体高速发展及政策、技术等外部条件的改善, 国内的物流市场需求旺盛, 业务蓬勃发展, 投资活动活跃, 整个产业也得到了长足的发展。自2004年12月11日以后涉及物流的大部分领域已经全面放开, 我国物流企业也在开放的市场中面临着更加激烈的竞争, 在高速发展的同时也暴露出越来越多的问题。如缺少真正有影响力的旗舰型优秀物流企业, 占行业多数的中小型企业的综合素质低下制约了行业整体水平的提高, 甚至有滞后于国民经济发展整体水平的迹象。切实提高江西物流企业 (都是中小型企业) 的信息化管理水平、服务水平及竞争能力, 从而提升整体水平, 已成为江西物流行业所面临问题。

面对当前物流行业所面临的机遇和挑战, 国家有关部门明确表示支持国内物流企业做强做大。江西省和南昌市政府对本地物流业的发展也制定了具体的优惠政策 (见洪府厅发[2005]127号文) , 鼓励物流企业向规模化、综合经营的方向发展。在此契机下江西长运物流有限公司和江西昌大瑞丰物流强强联手, 共同组建一家大型物流公司, 整合双方资源, 实现规模经营、共同发展的目标, 着力拓展综合物流服务领域, 满足国内和国际物流对需求。

(2) 新公司股权设置。新公司由长运股份与昌大瑞丰两家公司投资组建。长运股份先期购买昌大瑞丰1000万的资产, 然后再追加现金入股。新公司总投资额5510万元, 其中固定资产3700万元, 流动资产1810万元。长运股份共投资2810万元, 其中固定资产投资1000万元, 现金1810万元, 占新公司投资总额的51%;昌大瑞丰以固定资产共2700万元入股, 占投资总额的49%。主营业务范围为仓储、运输、装卸、配送及相关的物流服务业务。

(3) 新公司效益分析。根据合并后前三年经济预测, 新公司年均营业收入约为1400万元, 年均经营成本约为1100万元。对经营年度的投资效益进行评估, 合并后公司净利润在150万元左右, 资产回报率在2.5%左右。

(三) 谈判结果

昌大瑞丰通过举行股东大会讨论与长运股份的合作协议, 大部分的股东对长运股份提供的合作方案提出了质疑, 主要体现在:一是土地置换1000万元人民币, 对于当前地价来讲是贱卖行为。二是土地还有继续升值的可能性, 在未来能够获得更多的土地转让收入。三是长运股份所提供方案中的资产回报率太低, 未来收益太少。通过几次争论, 最后昌大瑞丰放弃了与长运股份的合作。长运股份与昌大瑞丰在进行了几次商榷以后, 最终以失败而告终。

三、物流企业并购案例分析

企业合作前提条件是求同存异、优势互补、合作双赢。昌大瑞丰和长运股份的合作基础是比较好的, 主要体现在:一是物流行业是21世纪的新型行业, 江西至今还没有一个大型的高质量物流平台, 这给双方合作提供了环境契机和合作双赢的机会。二是两个公司虽然都有自己的主营业务, 但各自对物流行业的钟情给了两个公司合作的可能性。三是昌大瑞丰有拥有土地资源, 长运股份具有物流网络资源, 两者的合作可以使两个公司的资源得到优势互补、充分使用。因此, 理论上两个企业合作是可行的。

然而, 事情往往不是所能够预测的, 昌大瑞丰和长运股份终究是合作失败, 其原因主要体现在昌大瑞丰反对合作的理由中。这些理由如果从财务角度加以深入分析, 可以看出有许多漏洞。可以根据财务管理相关理论提出以下反驳理由:

一是通过土地置换可以套取长运股份现金1000万元, 有利于缓解集团资金压力, 进一步用增量资金激活存量资产。

二是通过参股经营, 有利于降低经营风险和充分利用长运股份的存量资源 (主要是物流网络) 。

三是通过置换, 土地升值以后可以按照出资比例49%分享增值收益, 会比单纯因出售土地缴纳土地增值税带来更多的收益。

四是资产报酬率过低, 可以通过与长运股份谈判设置优先股, 并约定相应的权益, 公司既可以减少风险, 又能获得固定的投资报酬。

一个成功的合作、并购需要具备一定的条件, 但不是具备了条件就一定能成功, 昌大瑞丰和长运股份就是一个典型的例子。昌大瑞丰与长运股份的合作可以看成是一个博弈的过程, 遗憾的是博弈刚刚开始就结束了。两个企业如果成功合作完全可以将这一博弈过程持续进行, 因此, 笔者提出一套让企业成功合作的设想:

一是长运股份提供的合作报告太过于草率, 存在太多的纰漏和模糊因素, 因此应提出一套真正符合江西客观事实的并经实际调研的合作可行性报告。

二是两方可以在求同存异、优势互补和合作双赢的基础上, 充分地交换意见, 使论证更加符合双方利益, 而非像案例中的潦草收场。

三是一个成功的合作不仅停留在合作, 更多的体现在合作过程中, 可能涉及到更多运作模式选择问题, 包括人员组织、财务控制、资源整合等。

参考文献

[1]梁国勇:《企业并购动机和购并行为研究》, 《经济研究》1977年第8期。

[2]王春、齐艳秋:《企业并购动机与理论研究》, 《外国经济与管理》2001年第6期。

[3]张玉珍:《基于核心竞争力的企业并购动机研究》, 《财经问题研究》2004年第5期。

[4]杨晓嘉、陈收:《中国上市公司并购动机研究》, 《湖南大学学报》 (社科版) 2005年第1期。

企业失败 篇2

蔡先生是华中某城市的一个体经营者，经营餐饮业已有好几年时间，近几年发现火锅的市场不错，在经过了一番走访和考察后，打算加盟一家知名火锅店.蔡先生就在当地找了一个位于步行街尾的黄金口岸，在大家都积极参与和配合下，蔡先生的火锅店很快就开业了，由于有强大的品牌优势和完善的管理手段，生意自然是火爆的不得了!

但是好景不长，10月下旬的某天，有人就向当地报社媒体反映，蔡先生的火锅店将顾客吃剩的红油回收重复利用.顿时掀起轩然大波,一时间，顾客对红油回收使用是因为“越熬越香”的说法让顾客也难以接受.生意也是一落千丈.

蔡先生赶紧联系公司总部反映了情况，公司积极作出回应，表示将对工艺流程进行改进，启用一次性锅底，以求消除影响.经过调整后启用的一次性锅底还是没有让顾客抹去心理的阴影，生意大不如前，后来也不得不含恨推出了火锅市场.

企业为何遭遇经营失败等 篇3

疏远顾客：管理者在企业成长之初都会注重了解顾客、接近市场。但随着企业的逐渐壮大，他们会慢慢疏远顾客并懒于倾听顾客的声音。建议通过咨询中心设立一套增强对顾客的了解的系统，或者利用销售力量作为市场情报中心。

忽视变化：企业应当对市场变化时刻保持警觉对新趋势作出迅速及时地反映。许多企业对变化反应迟缓， 以至于失去了最好的顾客和利润。

过分门信：许多企业与对手竞争多年，战略很有重大变化，自以为相互之间了解透彻。一旦某个对手发掘了传统竞争对手没有满足的市场需求，他就会在这场持久战中取得胜利。

过于傲慢：一些企业由于多年的成功，开始变得对顾客傲慢和苛刻。即使是新产品，一旦饱和，也、能在一夜之间被其他产品替代，这是市场规律。因此企业对顾客傲慢不得。

自视高贵：此类企业的官僚主义产生在公司内部复杂的结构和无力对市场作出快速反应，主管部门关注的是松软的地毯，优雅的家具和豪华的办公室，凡做决定，就要召集董事会。记住，70年代是大公司吞并小公司，现在则是反应快的企业摧毁那些行动慢的。

合理挑选人才三步走

1． 把公司的产品书面介绍交给受聘者，并让他卖几天。不要给他更多的信息，之后在下一次见面的时可以评估他在公司产品和供求方面调查的深度，投入的时间，销售产品过程中的活动能力，以及对产品的创意程度。

2． 在下一次见面时，可以要求受聘者带来一份今后30天能够确保成功的详细推销计划，这样可以评估出他用于思考和制定活动安排的努力程度。

3． 在第2次或第3次见面之后，要让这名受聘者同企业中最有经验的代表一起工作半天。这对受聘者了解工作全貌是个极好的学习机会。

不变革，就死亡

危险和恐惧并不能促使员工下定变革的决心。专家认为，甚至是在那些很注重分析和定量测量的组织中，成功的变革也是由于情感的因素，而不是思想的因素在起作用。

1、框架变革：每个人都有自己的观点，而且这个已经形成的思想框架是很难打破的。当某件事情不符合我们固有的思想框架，我们就会排斥它。要打破员工的思想框架，促使他们接受变革，创造一个强烈的感性诉求是一条可行之路。

2、激进变革：小范围的、逐步的变革，并不会带来很大的利益，因此，这种变革并不会容易被员工接受。相反，那些大规模的、激进的变革，能带来巨大的利益，当员工明显感受到这些益处的时候，他们就会很容易接受变革。

3、支持变革：要给变革提供支持。如果员工没有得到变革所需的足够的支持，变革就很难继续进行，他们就会对变革持反对意见。

如何使团队创造力最大化?

成功的企业的管理团队在两个方面做出了正确的选择。首先，将一些有经验的资深人士和一些刚刚涉足此领域的新人恰当的组织在一起。事实上，这一点并不奇怪， 因为吸纳“新鲜血液”向来被公认为企业取得成功的重要因素。但是第二点就并非所有企业都能做到的，那就是让一些从来末在一起合作过的资深人士在一起工作。西北大学研究人员路易斯·阿马拉尔指出：“人总是希望与自己熟悉的，以前曾经合作过的人在一起工作”。他认为，“这一点恰恰是一个想要成功的企业所要避免的。”

企业IPO失败的财务问题研究 篇4

关键词：企业IPO,证监会发审委,财务问题

企业IPO过程中的财务问题,一直是证监会发审委的重点审查领域,我国中小企业在创立初期不规范的财务制度,为日后企业上市埋下了隐患。2014年12月,武汉中博生物股份有限公司IPO上会被否,原因是该公司存在财务数据前后矛盾、涉嫌利益输送等问题。截至12月31日, 2014年证监会发审委共审核120家企业的首发申请,其中首发获通过104家,首发未通过10家,取消审核5家, 暂缓表决1家,过会率约为87%,被否率约8.3%。企业IPO是一项长期且复杂的历程,需要在各个方面满足上市审核要求,而财务问题往往直接关系到企业IPO的功与败。 本文对企业IPO过程中的财务问题进行研究,结合发审委审核要点进行说明,以期对拟上市企业有所帮助和借鉴。

一、发审委在IPO过程中的审核重点

一是公司在最近三年内是否存在重大违法行为。包括但不限于:公司发起人出资不实;公司未经批准发行或变相发行过股票、债券,以欺诈或其他不正当手段发行和交易证券;公司设立或运作期间未履行合法的审批、登记程序;其他重大的违法行为等。

二是公司在最近三年内是否连续盈利。包括但不限于:公司在最近三年内发生的重大重组行为(包括公司整体资产置换、公司分立等)对公司的资产、负债、经营业绩产生的重大影响,发审委委员可以判断公司是否可以连续计算重组前原企业的三年盈利业绩。

三是公司是否存在重大诉讼、仲裁、股权纠纷或潜在纠纷。

四是公司是否存在重大或频繁的关联交易,且关联交易显失公允,公司内部缺乏保障关联交易公允性的措施。

五是公司最近三年内财务会计文件是否存在虚假记载;所申报的财务资料是否合规,是否充分、完整、准确地反映公司的财务信息;公司是否存在重大的财务风险。包括但不限于:重要会计项目出现重大异常变动,且公司无法提供充分的依据对其变动的合理性加以解释;主要的收入、成本、费用间明显缺乏合理的配比关系,且公司无法对其进行合理的解释;有关成本、费用明显低于相关资产的摊销,且公司无法对其进行合理的解释;会计报表之间缺乏合理的勾稽关系,或财务数据相互矛盾,使得不能对公司的资产或收益的真实性和完整性作出判断;公司资产减值准备(包括短期投资跌价准备、委托贷款减值准备、坏帐准备、存货跌价准备、长期投资减值准备、固定资产减值准备、在建工程减值准备、无形资产减值准备等)的提取是否与公司资产质量状况相符,是否存在利用资产减值准备的提取和冲回调节利润的情况;公司非经常性项目盈利占当期利润比重较大,非经常性项目盈利包括贴收入、托管其他企业收入、资产重组获得收入、资产出让获得收入及其他非经营性收入等;公司营业收入构成主要为债权形式或易货形式,公司债权性资产(包括:应收帐款、预收货款、其他应收款)比重较大,存在过大的信用风险;公司资产负债率接近70%的规定上限,且短期负债金额较大,公司短期偿债压力较大;公司近期产品销售疲软、库存增加、应收帐款余额呈逐步增加趋势且账龄老化,同期公司营运资金减少或经营活动所需要的现金主要靠短期借款支持;公司营业收入主要来自关联方或者无法说清与公司关系的一方; 或有事项的确认、计量和披露是否符合会计制度和会计准则的规定;提供模拟财务报表的公司的模拟方法不合理(特别关注经过重组后的模拟)。

二、持续盈利能力

企业是否具有持续盈利能力,是企业发行上市的一项基本要求,可从以下几个方面来判断企业是否具有持续盈利能力:企业的盈利能力主要体现在收入的组成结构,营业收入、毛利率各期的增减变动,收入来源的持续性、稳定性等三个方面;从公司的自身经营来看,企业持续盈利能力取决于企业自身的核心竞争力、上下游企业的供求关系、企业所处的市场地位等内部因素;从公司的外部环境来看,企业持续盈利能力取决于其所处的政治法律环境、 经济环境、行业环境等方面;公司的商业模式是否适应市场环境,是否具有可复制性,是否有足够的市场空间等,决定了企业的扩张能力和战略方向。

盈利质量直接影响企业的持续盈利能力,包括营业收入对关联方是否存在重大依赖,盈利是否主要依赖税收优惠、政府补助、资产处置等非经常性损益,企业是否对某些客户和供应商存在重大依赖。

三、营业收入与成本费用

营业收入是指企业销售商品、提供劳务、让渡资产使用权等取得的收入,是利润表的重要组成部分,反映了企业的盈利能力。在我国上市公司管理办法中,对企业营业收入有硬性指标要求,达不到要求是无法上市的。所以,许多企业为达到上市目的,曲解准则,虚列收入。按照企业会计准则,企业确认收入采用权责发生制原则,即商品所有权上的主要风险和报酬是否转移。企业的销售合同、销售发票、出库单、银行进账单等单据是否完备,票据流、资金流、实物流是否清晰可查,是IPO审计中判断收入真实性、 完整性的要点。例如,企业已签订销售合同,发票未开具或已开具但对方未付款且货物尚未出库,商品所有权上的主要风险和报酬并未转移,企业提前确认收入,将影响企业收入的真实性。企业已签订销售合同并且货物已发出,但尚未开具发票,商品所有权上的主要风险和报酬已经转移,企业不确认收入或延迟确认收入的情况,将影响企业收入的完整性。

企业现金折扣、商业折扣、销售折让等政策的执行也是上市审计的重点,根据企业会计准则的要求,发生的现金折扣应当按照扣除现金折扣前的金额确认销售收入,现金折扣在实际发生时计入财务费用;发生的商业折扣,应当按照扣除商业折扣后的金额确认销售收入;发生的销售折让,应在发生当期冲减当期收入。

关注销售的季节性,产品的销售区域和对象,企业的行业地位及同业竞争,确定各期收入波动是否符合行业淡旺季,是否符合市场发展情况,是否与行业发展趋势相一致。企业不同期间的收入要相互比较、同行业企业间的收入也要相互比较。

成本费用直接影响企业的利润,其对毛利率的敏感性更大。应关注企业的成本核算方法是否规范,核算政策是否前后一致,建立健全存货与成本的内部控制体系,重点关注购货合同、购货发票、验收单、出库单等节点。应关注企业的费用报销流程是否规范,相关管理制度是否健全, 票据取得是否合法,有无税务风险。对于成本费用的结构和波动趋势,应有合理的解释,应符合配比性原则,重点关注与营业收入波动趋势、企业发展趋势的相关性。

四、税务风险

在税务方面,中国证监会颁布的上市公司管理办法中规定:发行人应依法纳税,企业享受的税收优惠符合国家法律法规的要求,发行人的经营成果对税收优惠不存在重大依赖。对于税收优惠,首先应关注其合法性,税收优惠是否属于地方性政策且与国家规定相符,税收优惠有没有正式的批准文件;税收优惠属于地方性政策且与国家规定不一致的情况,应积极寻找解决办法。纳税申报是否及时,是否完整纳税,避税行为是否规范,是否因纳税问题受到税收征管部门的处罚也应关注。

五、资产质量

企业资产质量良好,资产负债结构合理是企业上市的一项要求。其主要关注点如下:应收账款余额与同期收入相比增长是否过大,对应收账款进行账龄分析;存货余额是否过大、周转率是否过低、是否有残次冷背、账实是否相符;是否存在停工在建工程,固定资产产证是否齐全,是否有闲置、残损固定资产;无形资产的产权是否明确,计价依据是否充分;关注大额“其他应收款”是否存在以下情况: 关联方占用资金、股东资金拆借、隐性投资、费用挂账等, 关注大额“其他应付款”是否用于隐瞒收入,低估利润,金融资产占总资产比重,包括交易性金融资产、可供出售金融资产、持有至到期投资等占总资产的比重,比重过高,表明企业现金充裕,上市融资的必要性不足。

六、现金流动性

现金流量反应了企业真实的盈利能力和偿债能力,现金流量表更为清晰地揭示了企业资产的流动性和财务状况,更为真实地反映了企业的资金状况。现金流量主要关注点有以下几个方面:经营活动产生的现金流量净额直接关系到收入的质量及公司的核心竞争力;应结合企业的行业特点和经营模式,将经营活动现金流量与主营业务收入、 净利润进行比较;经营活动产生的现金流量净额为负数的要有合理解释;关注投资、筹资活动现金流量与公司经营发展战略的关系。例如,公司投资和筹资活动现金流量净额增加,表明企业实行的是扩张型战略,处于发展阶段,需要关注其偿债风险。

七、重大财务风险

企业管理失败案例 篇5

知识管理软件上线以后，这位人力资源经理制定了相关的制度，要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作，销售部门人员则是坚决不做。老总支持该人力资源经理，认为知识管理就是要共享，强制推行。

三个月后，该经理向老总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等。但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。知识库变成了垃圾库。

成君忆 企业失败是因为人品 篇6

最近，成君忆又推出两部新作品《战国——竞争力时代的慷慨悲歌》和《牛郎织女》。再次回归读者视线的成君忆，能否再创畅销书新纪录呢？答案不得而知。成君忆似乎也已经不再在乎畅销书作家这个名头。但谈起擅长的管理学，成君忆引经论典，滔滔不绝。他坦言，现在很多企业走向失败的原因，都是管理者自身问题。

“很多企业做不好，不是环境因素，而是企业家格局不够大，视野不够宽，简单讲就是他们见识不足，读书太少。”

因果

“总结历史经验，管理好一家企业的基本原则是什么？”采访一开始《英才》记者便抛出一个“大”问题。

“人品”没有片刻犹豫，成君忆脱口而出：“现在很多企业家人品不好。许多特别成功的企业家，最后结局却是以巨大的失败告终，都是因为人品不好，种下恶的因，一定结不出善的果。”

吕不韦是成君忆认为体现因果的典型代表人物。“吕不韦从一介普通商人官至一国之相，被很多商人推崇，并且只看到他获得了利益，而忽略了他悲惨的下场。实际上，吕不韦正是因为功利心太重害了自己，正所谓‘机关算尽太聪明，反误了卿卿性命’。”

另一个反面例子是秦始皇。“秦始皇统一了六国，也做了一些被冠以‘伟大’的事情，但秦朝从来没有过盛世，百姓更没有过安居乐业，秦始皇在位期间危机四伏，他死后两年多，秦朝就灭亡了。”

成君忆把秦国比喻成了一家公司，秦始皇是这家公司的董事长。董事长为了方便管理，制定了标准化的制度，统一了货币、文字、度量衡等等。“标准化是管理最基本的常识，并不是伟大的创新。秦始皇不是改革家，也不是优秀的管理者，他只是强迫症患者，保守、固执、强硬，把秦国的制度强加给其他六国”。

“统一六国后，疆域的辽阔，并未使他个人的格局变得足够宽大。相反，他的控制欲反而愈加强烈，所有细节都希望在自己的把控之中。他所做的一切都是为了证明自我的存在，所以才自称为皇帝。”成君忆说，很多企业家性格中都存在和秦始皇一样的问题。虽然这种性格也有一定的优势，比如更容易控制住局面，做成一些事情，运气好利用某个机会可以一飞冲天，但最终酿出的一定是苦酒。

“怀着虚荣心做老大，和怀着海纳百川的心做老大的人是不一样的。有些企业家总喜欢证明自己，认为找个明星陪吃饭，甚至陪睡觉，自己就很了不起。对于这种人，根本不必羡慕他们在聚光灯下的夺目，因为等待他们的几乎都是失败。”

成君忆推崇的管理学来自孔子的一个观点“修身齐家治国平天下”。“很多企业家都没有把自己的人品看成企业成败的必要条件，但管理学最大的技巧就是先管好自己再影响别人，一个连自己都管理不好的人，根本没办法管理别人。”

如果想达到成君忆所述的管理境界，制度显然只能是附加品，文化占据了主导力。成君忆的理想中文化治国的典范是汉朝，因为那一朝代国民道德观念是很强的，官就是做好官，民就是做好民，男人就是当好男人，女人就是当好女人……总之每个人对自己都有要求。

不过，成君忆也强调，仅仅心怀善念不足以当好管理人，还得学会做个明白人。

边界

官与商，自古以来都有着剪不断、理还乱的关系。

学者吴思曾比喻说，商人一直被政治关在笼子里，活动范围有多大，取决于政府对笼子开放的边界有多大。第一位在日本创业成功并上市的中国企业家宋文洲曾撰文表示，企业家都是政治高手。越是成功的企业家，其政治手腕越高。一呼百应的企业家，必是政治博弈的高手。

是在商言商？还是深入政治？关于此类的争论从未停止过。回顾中国历史，贬商的统治者比比皆是，中国古人讲究的阶层四民“士农工商”，商人排在了最后一位。但成君忆则认为商人一直扮演着重要的角色。

“历史上的确有一些统治者会刻意抑制商业的发展，那是因为他们意识到商人的力量太强大时，想控制商人，并掠夺他们的财富。这就造成了商人地位低下的错觉，但实际上商人的地位从来都是很高的，原因很简单，所有政治问题都是经济问题，金钱才是政治最大的力量”。

为了佐证自己的观点，成君忆举了两个例子，一个是战国时期各霸一方的诸侯，几乎都是地主出身；另一个是有着100多年历史的兰芳大统制共和国，前身是客家商人罗芳伯建立的兰芳公司。

“从战国到三国再到晚清，都可以找到商人的力量足矣超越国家的例子，所以在官商之间，商人的地位并不低下，但前提是为商的人知道边界在哪，并且能控制好局面。比如，现在仍然有一些百年传承的企业活跃在市场上，他们并没有因为政治的变化而销声匿迹。反而很多消失的企业都是管理者自身发生了问题。”

说易行难，边界红线在哪？如何控制局面？

虽然自己也做过企业，开过公司，但成君忆并没有大谈政商理论，转而谈起了人生哲学。“现在很多企业家没有安全感是因为无知，他们不了解生命的真相是什么，不是企业不安全，是企业中的人不安全。人要懂得去顺应自然。”

成君忆又谈起了庄子。“庄子的智慧完全可以成为魏国的宰相。他的朋友甚至怕他竞争而想伤害他。但庄子并没有因为爱慕虚荣卷进权力斗争的旋涡。他宁愿一辈子做一个穷到吃了上顿没下顿的小百姓。但他活得非常自在快乐。这就是因为他了解了生命的本质，自然来自然去。”

采访接近尾声。成君忆又一次提到了企业家的格局与人品，“格局小一定会自作聪明，人品差一定会自寻死路。外来的灾难，坦然面对，如果自作聪明让企业毁在自己手上，那就只能自己解决”。

企业失败 篇7

中秋佳节, 是中华民族的传统节日, 虽然也有别的民族想将这一节日占为己有, 但它无法取代中国人固有的那种骨子里向往团圆的渴望, 无疑, 这是中华民族的优良传统。诸如此类的优良传统, 还有很多。

可是, 不知何时, 我们开始更加关注外来文化, 看到它们在世界舞台上大放异彩, 于是乎就认定, 人家的一切都是先进的。这在农机行业, 也普遍存在, 尽管有时候我们抱着满腔的爱国热忱不愿意承认。

原因很简单, 跨国农机巨头, 带着先进的技术和管理理念进入中国市场, 他们甚至牢牢占据中国农机的中高端市场, 这是我们中国农机行业需要学习的地方。可是, 笔者以为, 我们也应该保持自己的一份文化和理念, 而不是照抄照搬。

为何这么说?前段时间, 笔者走访一家企业, 很偶然的一个问题引发笔者的思考。当时某企业老板告诉笔者, 他们完全参照某国际巨头的标准, 建立自己的工作制度, 甚至连品牌营销也学着人家, 笔者注意到, 他们连产品LOGO都和人家很像。

一言以蔽之:简直模仿到了骨髓。

可这家企业仍旧在行业籍籍无名, 为何?笔者刚开始以为他们没有做出成绩, 不太愿意宣扬, 低调毕竟不是坏事。但经过仔细了解, 笔者发现, 这家公司其实标准做得很好, 执行却很混乱。向他们的司机和接待人员一打听, 原来他们老板认为的国际化管理体系, 员工们很是“水土不服”。

像上述这样的企业, 在我们农机圈里, 恐怕不在少数。

2014年7月19日, 2014第二届中国农机工业高端论坛 (CAIF 2014) 上, 通过企业家沙龙、主题论坛、圆桌对话等活动, 充分探讨了中国农机如何追梦下一个“黄金十年”, 其中有不少专家十分关注本土企业发展的问题。

就像知名媒体人、本刊主编刘振营所说:“我们有自己的文化基因, 不能完全照抄照搬。”福田雷沃重工农装营销公司总经理王宾也表示:“我们有着自己的情况, 要走一条自己的路子。”

确实如此, 如果我们本土农机企业也像国际巨头那样, 按照投资回报率计算、更看重利润, 情况不利他们可以转移战场, 可我们是在自己的大本营“作战”, 没有退路。我们不可能一味地去模仿他们的做法, 何况即便模仿成功, 也会出现“水土不服”。

退一万步说, 外资企业在中国的成功, 是因为他们是能够走向国际化的优秀企业, 加上他们对风险的把控十分严格, 本身失败概率没有那么高。再说, 他们不也有不成功的案例么?我们也有成功的典范啊!

荣智健的失败与企业风险管理 篇8

正所谓成也萧何败也萧何。荣智健的辞职缘于中信泰富的巨亏,祸端可能要追溯到几年前。中信泰富因经营钢铁业务一直拥有澳元外汇合约,以寻求平抑澳元波动对铁矿石价格的影响。2007年8月到2008年8月间,中信泰富与花旗银行、汇丰银行、Rabobank、Natixis、Calyon等签订了数十份外汇合约,其中以澳元合约所占比重最大。澳元走高时,合约将使中信泰富获取高额利润。但在2008年,一向强势的澳元兑美元汇率大幅下挫,导致中信泰富在衍生品投资上出现巨额亏损。去年10月,媒体曝出中信泰富因外汇投机亏损超过百亿港元的消息。今年3月25日,中信泰富公布2008年业绩亏损127亿港元,其中外汇损失159亿港元。澳元衍生品的投资失败让荣智健30年的打拼成果几乎化为乌有,也给中信泰富带来致命一击。

中信泰富巨亏事件震惊了市场。4月11日,正在泰国出席东亚领导人系列会议的国务院总理温家宝,在记者会上回答中信泰富有关问题时表示:“在弄清事实做出处理后,要认真吸取教训。包括经营理念、经营方向、管理水平和加强监管等方面,都有不少教训值得吸取。”

一向胆大冒险的荣智健违背了“固守稳健、谨慎行事、决不投机”的祖训。尽管他事后表态称“20年来公司从来没发生过这种事……今后会尽量重新振作,要接受教训”,不过显然有些“亡羊补牢”的味道。业绩巨亏、股价大跌、股民指责、司法介入,按照荣智健所言,事前他对交易毫不知情,但作为中信泰富的掌门人,他显然难辞其咎。

接任荣智健职位的常振明对记者说,中信泰富有29000名员工,因此“只能成功,不能失败”。他说,中信泰富是个好公司,“中信泰富自90年代从事实业投资以来,没有做过投机以及对冲,显然这次是麻痹大意,风险管理极其薄弱,将来会成立风险管理委员会,确保事件不会再发生。”

中信泰富案并非孤例。事实上,企业因忽视风险管理而导致事故频发的现象由来已久。世界上最古老的商业银行一巴林银行倒闭于操作风险;全球第一大能源交易商安然因财务问题破产;长虹因为忽略信用风险损失44亿人民币;中航油因从事石油期权投机造成5.54亿美元的巨额亏损;三鹿集团则因为忽视运营风险管理导致破产……千里之堤毁于蚁穴,风险管理决定了企业的生死。

大企业、上市公司发展到一定阶段,风险管理作为企业发展战略和企业战略执行势在必行。一旦企业内控和风险管理出现了问题,企业就有可能一夜之间不复存在。神华集团总裁凌文认为,昨天的竞争靠成本,谁成本低,谁就有竞争力;今天的竞争靠技术,谁能创新技术,不断地研发出技术附加值高的新产品,谁就有竞争力;明天的竞争靠风险管理,谁少犯错误,谁不犯大错误,谁就有竞争力。在高度市场化的今天,判断企业的成败,最关键的是不能有大的失误。只要发生重大失误,企业就出局了。

企业失败 篇9

关键词：制造企业,失败学习,服务创新,物流服务创新

制造业是我国经济发展的重要力量,服务创新是推动制造业发展的强大动力。作为制造企业服务创新的重要组成部分,物流服务创新不仅能够降低成本、提升服务质量,而且能够通过开发定制化的物流服务解决方案创造更大的顾客价值,帮助企业建立竞争优势[1]。制造企业在实施物流服务创新过程中可能会遇到各种失败,只有将物流过程和实现物流过程的技术紧密地结合起来才能实现物流服务创新[2]。本文从组织学习视角分析制造企业失败学习的模式,探讨制造企业失败学习对物流服务创新的影响,以期为我国制造企业顺利实施物流服务创新提供参考。

一、研究框架与命题的提出

( 一) 理论基础

作为组织学习的表现形式,失败学习可以划分为探索式和利用式两种: 探索式失败学习是指组织在研究失败经验的基础上发现、创造新领域或者新技术,其本质是以失败经验为基础,强调对对新知识的获取和试验; 利用式失败学习是指组织在吸取失败经验的基础上提高、拓展已有的能力或者范式,其本质是以失败经验为依托,强调对现有知识的提炼和改进。

新市场的破坏性创新是制造企业发展重大新型物流服务的最佳路径,能给企业带来革命性的影响。如电子商务的出现,信息技术为企业带来了逆向物流的发展。低端的破坏性创新是指制造企业通过某种创新行为能够提供更方便、更快捷、更廉价的物流服务新模式,如制造企业代收运输费用的服务。持续性创新是制造企业对物流服务的扩展、改进或改变,如针对目前的物流运输路线增加新的配送方式,或者采用新的运输模式配送现有货物。

( 二) 失败学习与物流服务创新

失败学习对物流服务创新有着重要的促进作用,可以提升创新绩效[3]。由于物流服务创新是一种独特的创新行为[4],制造企业可以通过失败学习模式,为客户提供更有价值的物流延伸服务、物流一体化服务、物流增值服务和物流特色服务,帮助企业获得持久性竞争优势[4]。本文对探索式失败学习的研究是基于物流服务创新中的破坏性创新理论,对利用式失败学习的研究是基于物流服务创新中的持续性创新理论。

1. 探索式失败学习与物流服务创新

制造企业在发展物流服务或者运行物流服务过程中遇到市场环境不稳定、技术创新受阻、战略管理挫败等问题时,通过探索式失败学习主动搜索组织内部或组织外部的相关失败经验,积累失败知识,总结失败原因,主观能动地创建解决方法,以防止企业走弯路。具体而言,制造企业可以通过探索式失败学习研究失败经验,在失败经验的基础上设计新的物流规划、寻求新的物流技术、开辟新的物流运输线路、发现新的物流分销渠道,以新产品、新业务、新技术等方式实现物流服务创新。探索式失败学习能帮助制造企业搜索失败经验,寻求新物流服务的可能性,给企业带来大幅度的、激进的创新机会。因此,制造企业必须通过探索式失败学习来提升物流服务中两种突破性创新的能力,以促进新的物流服务的产生,进而提升企业服务创新绩效。所以,本文提出如下命题:

命题1a: 探索式失败学习能够促进制造企业物流服务创新中新市场的破坏性创新。

命题1b: 探索式失败学习能够促进制造企业物流服务创新中低端的破坏性创新。

2. 利用式失败学习与物流服务创新

制造企业在遇到困难时通过利用式失败学习分析以往失败的成因,把握失败发生的机理,积累解决失败的经验,以避免企业再次失败,并保持企业可持续的竞争优势。具体而言,制造企业可以通过利用式失败学习改进现有的物流规划设计、拓展现有的物流知识和技术、扩张和丰富现有的物流运输线路、提高现有物流分销渠道的效率,以产品线扩展、产品改进和形式改变等方式实现物流服务创新,为顾客提供更优质的物流服务。因此,为了更好地发展物流服务持续性创新,制造企业会选择利用式失败学习方式。所以,本文提出如下命题:

命题2: 利用式失败学习能够促进制造企业持续性物流服务创新。

基于以上命题,本文构建了失败学习对制造企业物流服务创新影响的模型,如图1所示。

二、研究设计与案例分析

为了在从重复归纳过程中得出共性结论,本文采用了多案例分析方法,多个案例有助于辨别出各个影响结果的共性和差异[5],能够使分析具有更好的普遍性[6]。根据失败学习的不同模式,本文选择了4家不同行业的企业代表 ( 三星电子、联想集团、海尔集团和上海通用汽车有限公司) 进行多个案例,这些企业在失败学习方式和物流服务创新方面均有成功实践 ( 见表1) 。

( 一) 案例企业的失败学习

根据失败学习模式的分类标准,本文对4家案例企业的失败学习过程进行了归纳 ( 见表2) :( 1) 每个案例企业有3个失败学习事件,对每个事件用A - L英文字母表示; ( 2) 按照字母编号,总结出企业失败学习的过程;( 3) 根据失败学习过程归纳出每个失败学习事件属于哪种学习方式。

本文对4家案例企业的失败学习模式进行分类的依据是: ( 1) 失败学习过程。企业在进行失败学习时搜索相关失败经验,吸取有利的要素,抛弃旧的服务模式、技术等,创造全新的解决方案和战略计划,这属于探索式失败学习; 直接采用已有的或类似的失败经验,改进和提升原有的服务水平、技术等,这是利用式失败学习。 ( 2) 失败学习结果。通过失败经验学习,企业能够得到大幅度、突破性地创新发展,这种情况属于探索式失败学习;如果能够获得平稳地渐进性创新发展,这属于利用式失败学习。

( 二) 案例企业的物流服务创新

本文把案例企业的物流服务创新归类为表3,按照案例企业的事件编号总结出相应的物流服务创新内容,通过物流服务创新的内容来确定物流服务创新类型。对4家案例企业物流服务创新类型的分类标准是依据其内容而定的,企业首次在行业内推行的物流服务创新模式,以及创新结果在行业里产生重大的影响都是新市场的破坏性创新;企业针对物流活动开展全新的物流服务方式,或者为客户带来更简易、更敏捷的物流服务,这种方式属于低端的破坏性创新; 如果企业只是通过对物流活动环节的改善,如缩短物流时间,增加存储仓库的数量,运输方式由海运改为航运等,这属于持续性创新。

三、案例讨论

为了考察失败学习对物流服务创新的影响,本文把案例制造企业失败学习对物流服务创新的影响结果整理为表4。作为世界较大的电子产品制造企业,三星电子产品种类繁多,在物流管理模式出现失败时重点放在如何解决问题,采取利用式失败学习,改进原来的物流管理旧模式,实现持续性创新; 当整个电子行业发展困难时,各大电子行业在物流服务上出现失败问题时,三星采用探索式失败学习,促进了新市场的破坏性创新; 三星售后服务出现失败时,三星使用利用式失败学习,直接借鉴其它行业解决问题的办法,增添了新的物流服务方式,取得了持续性创新。

联想集团收购IBM后拥有大量的中外失败经验,而相同行业物流服务发展的成熟经验给联想提供了学习借鉴机会,减少了其跨组织创新的风险。因此,联想两次面临供应链失败问题时均采用利用式失败学习,提升其物流服务能力,实现持续性创新; 当供应链再次出现问题时,联想选择用探索式失败学习,实现了新市场的破坏性创新。

作为极度鼓励改革创新的大型家电企业,海尔集团创新意识十分强烈,不管是在迅猛发展阶段还是在遇到困难危机时,都在尽可能地实现物流服务上的重大创新。海尔自营物流已经成为家电制造企业典型的物流服务模式,丰富的物流资源、强大的物流服务能力促使海尔有足够的实力采取探索式失败学习,进行突破性物流服务创新。因此,海尔在面临失败问题时采用探索式失败学习,促进了其物流服务创新中的不同破坏性创新。

上海通用汽车有限公司在发展服务创新战略时,正处于汽车行业由生产向服务转型的时期,失败经验较少,其物流服务创新处于缓慢摸索阶段,难以直接利用相关经验。所以,上海通用两次面临发展问题时均采取探索式失败学习,推行了绿色物流服务创新模式,开辟了绿色物流服务新领域,促进了物流服务中两种突破性的创新。为了脱离美国通用破产的阴影,上海通用改用利用式失败学习,提升物流服务创新能力,巩固其绿色物流在市场中的优势地位,促进了物流服务持续性的创新。

注: √表示案例公司的某个失败学习过程中的不同方式对相应的物流服务创新产生影响。

不同的失败学习模式影响着不同的制造企业物流服务创新的类型,制造企业若想发展物流服务创新中两种破坏性的创新,更适合选择探索式失败学习; 企业若想促进其物流服务创新中持续性的创新,更适合选择利用式失败学习。需要注意的是破坏性创新伴随着随时失败的危险,企业需要承担一定的试验成本; 持续性创新是一种渐进性创新,企业难以对全新领域进行探索。

综合上述对4个案例的分析,每个案例对命题及总体研究支持的结果汇总如表5所示。

四、结论

本文把失败学习纳入制造企业有关物流服务创新组织学习的研究范围,通过多案例分析了制造企业失败学习对物流服务创新的影响,主要结论是失败学习的不同模式对制造企业物流服务创新的影响各不相同。探索式失败学习是在失败经验的基础上追求新的知识,有利于制造企业物流服务破坏性的创新; 利用式失败学习是在失败经验的基础上使用已有的知识,有利于制造企业物流服务持续性的创新。制造企业开展物流服务创新,可以根据自身的发展战略选择不同的失败学习方式。但是,只采用探索式失败学习会让组织承担较高的试验成本,而只采用利用式失败学习会阻碍组织对新知识、新领域的探索。因此,制造企业不应单一地采用探索式失败学习或利用式失败学习,必须进行利用式失败学习提升、拓展现有的物流服务模式,又要有足够的资源进行探索式失败学习来确保企业的创新能力。所以,制造企业需要考虑探索式失败学习和利用式失败学习的平衡选择。

企业失败 篇10

随着制造业服务化的不断增强,物流服务在产品价值链中所占比重越来越高[1],逐渐成为制造企业在激烈竞争中取胜的重要手段。物流服务创新是指为满足客户需求,应用各种新思想、新技术来改善和变革现有的物流服务产品和流程,创新管理理念和方法,创新服务内容,提升服务质量,扩大服务范围,更新服务模式,增加新的服务项目,在为客户创造价值的同时,提高企业绩效,帮助企业建立竞争优势[2]。因此,制造企业通过物流服务创新活动进行结构调整和产业升级,是企业获取新的差异化、可持续竞争优势的有效途径与方法。

制造企业在开展物流服务创新过程中经常出现市场环境不稳、技术创新受阻、战略管理挫败等问题,于是很多企业开始采用失败学习来推进物流服务创新,进行相关的失败认定、失败分析和失败处理[3],即搜索组织内部或组织外部的相关失败经验,分析失败过程的成因,把握失败发生的机理,积累失败知识,创建解决方案,防止企业重复失败。具体而言,制造企业通过失败学习研究失败经验,在失败经验的基础上设计新的物流规划、寻求新的物流技术、开辟新的物流运输线路、发现新的物流分销渠道,以新产品、新业务、新技术等方式实现物流服务创新。

失败学习是组织对内部和外部的失败经验进行反思,通过调整行为方式,降低未来遭遇类似失败的概率,从而提升组织绩效的过程[4]。Mitroff和Alpaslan[5]发现,失败学习和危机准备可以减少组织遭遇危机的几率,即便遭遇危机也能尽快恢复,与只重视成本、缺乏失败学习、无视危机存在的企业相比,可以获得更多盈利。Carmeli和Schaubroeck[6]发现失败学习可以提高组织对当前和未来的危机准备,危机准备越高,组织绩效越好。于晓宇和蔡莉[7]对中国177家高科技新创企业的研究表明,失败学习行为可以激发企业更多的创新活动,提升创新绩效。可见,失败学习对企业的创新活动有正向影响[8],制造企业进行物流服务创新时,可以通过失败学习行为增强其服务创新能力,避免重复失败的损失[4],最终提升创新收益[7]。在动态复杂环境下,在位制造企业和潜在进入企业进行物流服务创新时,由于市场进入先后顺序不同,其拥有的市场优势和竞争地位也不一样,企业应该选择对其有帮助的物流服务创新模式。因此,弄清在位制造企业和潜在进入企业如何正确选择物流服务创新模式,具有十分重要的现实意义[9]。

虽然现实情况中有很多不同领域的企业已经在应用失败学习[10],但是学术界对制造企业物流服务创新领域的关注仍然不多,制造企业有哪些物流服务创新模式,在位企业和潜在进入企业的物流服务创新模式选择有何不同,失败学习是否在物流服务创新模式选择过程中发挥作用等问题还有待阐释。基于此,本文采用信号博弈模型,研究在位制造企业和潜在进入制造企业的物流服务创新模式选择,探讨失败学习对制造企业进行物流服务创新模式选择的影响,并由此确定制造企业进行物流服务创新的最佳策略,为制造企业有针对性地制订物流服务创新战略提出一些可供借鉴的思路。

二、博弈模型

(一)模型假设

1. 物流服务创新模式

服务创新模式是指企业在开展服务创新时可供选择的基本框架和思路[11]。本文从创新幅度与创新分类角度出发,借鉴Christensen[12]对创新的分类以及赵道致等[13]对物流服务创新分类研究,将制造企业物流服务创新的一般模式分为破坏性创新和持续性创新:(1)破坏性物流服务创新,即制造企业通过物流服务的创新行为提供更方便、更快捷、更廉价的全新服务模式,以新产品、新业务、新技术等方式实现物流服务创新,能给企业带来全新领域的发展及革命性的影响。比如电子商务的出现,信息技术为企业带来逆向物流的发展。(2)持续性物流服务创新,即制造企业对物流服务的扩展、改进、改变,以产品线扩展、产品改进和形式改变等方式实现物流服务创新,是企业维持竞争优势的手段,不会进入全新的市场领域。比如针对目前的物流运输路线,增加新的配送方式或者采用新的运输模式配送现有货物。

许晓明和宋琳[9]认为在位企业可以通过持续性创新战略或破坏性创新战略,巩固企业相对稳定的市场生存空间,发展其在市场的独特优势地位;潜在进入企业为了在新市场得以生存,必须通过实施破坏性创新来赢得市场缝隙。本文援引此观点,认为在位的制造企业可以通过失败学习进行破坏性物流服务创新或是持续性物流服务创新来取得市场竞争优势,潜在进入企业由于想进入新事业,只有通过破坏性物流服务创新进入市场,如图1所示。

2. 失败学习影响下的制造企业物流服务创新

对于制造企业而言,物流服务创新是企业必经的从“生产型制造”向“服务型制造”转型的发展道路。由于转变过程的不确定性,在转型过程中开展物流服务创新极有可能遇到各种失败问题,使企业陷入危机。失败的经验能激励企业搜寻解决问题的新方法,挑战旧观念并实现创新[14]。许多不同领域的企业已经接受失败性经验,并且正积极开展失败学习。物流服务创新是一种独特的创新行为[15],而失败学习可降低物流服务过程中的事故发生率,并将失败学习成果转化为现实收益[4],提升企业的组织创新绩效[6]。本文假定物流服务创新与失败学习同时进行,用失败学习收益能力系数和物流服务创新成本表示制造企业的物流服务创新收益,用失败学习投入成本表示不同能力的制造企业在失败学习活动方面的差异;同理,用物流服务创新成本、风险来表示破坏性物流服务创新与持续性物流服务创新的区别。此外,本文进一步假设:

(1)博弈的参与人为制造企业:A(在位者)和B(潜在进入者)。博弈双方都是“理性经济人”,追求自身利益最大化,且都是风险中性者。在位者追求的目标是在已知市场领域的背景下组织利润的最大化;潜在进入者追求的目标是在未知市场领域的背景下组织效益的最大化。

(2)制造企业有两种类型:一类是失败学习能力高的,用θ1表示,另一类是失败学习能力低的,用θ2表示。企业知道自己的失败学习能力属于高还是低。

(3)在位制造企业是失败学习行为信号的发送者,用A表示。在位制造企业根据自身失败学习能力、经济实力和战略发展要求等选择物流服务创新模式。在位企业发出信号X1代表企业进行破坏性物流服务创新,信号X0则代表企业进行持续性物流服务创新,以此作为潜在进入企业区别在位企业失败学习能力高、低的依据。不论在位企业的失败学习能力是高还是低,都可以选择进行物流服务创新,发出信号X1或X0。潜在进入企业知道在位企业的识别标准,以此作为自己的选择依据。

(4)潜在进入企业只有一种类型,用B表示。潜在进入企业的行为策略为进入物流服务创新市场或者不进入市场,分别用Y、N表示。潜在进入企业不知道在位企业失败学习能力的类型,只知道企业属于类型θ的概率为p(θ)=α。当在位企业向潜在进入企业发出信号Xi时,在位企业会根据信号Xi的信息,运用贝叶斯法则对先验概率p(θ)进行修正,得到后验概率p(θ|Xi)=αi。潜在进入企业根据其所得到的结果,判断集群内制造企业的类型,最后选择是否进行破坏性物流服务创新并进入市场。

(5)制造企业的失败学习能力不同,其失败学习效率也有不同。由于失败学习能力是多方因素综合的结果,包括失败经验认知能力、失败知识获取能力、失败问题分析能力和审慎试验能力[3]等。当企业的失败学习能力较高时,各方面能力都较强,因此学习投入成本相对较低,创新绩效相对较高。

本文假定失败学习能力高的企业,其失败学习收益能力和愿意付出的物流服务创新成本,相比能力低的企业更高,同时能够以较低的学习投入I和较短的时间获得创新收益,而失败学习能力低的企业将要花费更多的学习投入(I+h)和更长的时间才能获得预期成果。与持续性物流服务创新相比,进行破坏性物流服务创新的企业其收益能力更高,成本更多,风险更大。Ki(i=1,2)或Ki+Li(i=1,2)表示不同物流服务创新模式下的投入成本;物流服务创新收益与成本相关,πi(i=0,1,2,3)表示企业不同市场地位时的失败学习收益能力系数;πi(Ki)(i=1,2)或πi(Ki+Li)(i=1,2)表示不同市场地位的企业在不同失败学习能力下,进行破坏性物流服务创新或持续性物流服务创新的收益,且K1>K2或K1+L1>K2+L2,π0>π1>π2>π3。s是竞争对手垄断市场后给潜在进入企业带来的进入市场的阻力,它只有在位企业进行破坏性物流服务创新的情况下才会产生。d是潜在进入企业不进入市场,即不进行失败学习时产生的损失,因为企业不进行失败学习时会产生负面情绪,会降低其进入市场的新商机[8]。Fi(i=1,2)表示企业进行不同物流服务创新模式时的风险,F1>F2。具体相关参数的设置,如表1所示。

(二)模型构建

基于上述分析,本文将制造企业进行物流服务创新模式选择抽象为这样一个博弈问题:在位企业试图通过失败学习行为降低物流服务创新成本,提升物流服务创新收益。失败学习能力的高低由各方面客观因素综合决定,代表了企业失败学习成功的概率。在位企业根据自身的失败学习能力,决定其进行破坏性物流服务创新或持续性物流服务创新,同时潜在进入企业根据在位企业发出的信号,决定是否进行破坏性物流服务创新进入市场,分享收益。由于物流服务创新活动存在不确定性[3],所以潜在进入企业能够观测到在位企业的物流服务创新策略,但不知道在位企业的失败学习能力,进而不能准确预测在位企业的失败学习创新结果。因此,本问题是一个不完美信息的动态博弈。

根据假设条件,本文构建了制造企业物流服务创新博弈的阶段模型:

(1)“自然”(N)首先行动,选择在位企业(A)的失败学习能力类型,失败学习能力高的概率为α,失败学习能力低的概率为(1-α)。

(2)潜在进入企业(B)收到在位企业发出的信号Xi(i=0,1)(X1代表进行破坏性物流服务创新,X0代表进行持续性物流服务创新但不知道在位者的类型),并运用贝叶斯法则对先验概率p(θ)进行修正,得到后验概率p(θ|Xi),然后决定是否进行破坏性物流服务创新,并进入市场。

(3)潜在进入企业和在位企业都是以效用函数最大化来进行决策。潜在进入企业对先验概率修正后,决定是否进行破坏性物流服务创新并进入市场,进入用Y表示,不进入用N表示。无论是否进入,博弈双方各自获得一定的支付。

根据上述情况,可得到图2所示的完全但不完美信息动态博弈模型。

图2中博弈双方的支付分别为:

在失败学习能力高的情况下,(1)若在位企业进行破坏性物流服务创新并创新成功,潜在进入企业进行破坏性物流服务创新进入时,两个企业共享市场,此时市场收益分别为π2(K1+L1)-I-F1,π2(K+L)-I-F1-s;潜在进入企业不进入时,在位企业独享整个市场收益,其收益为π0(K1+L1)-I-F1,且π2(K1+L1)<π0(K1+L1)。(2)若在位企业进行持续性物流服务创新,且潜在进入企业不进入时,企业A仍独自享市场,其收益为π1(K1)-I-F2;如果潜在进入企业进入,则两个企业共享市场,其收益分别为π2(K1)-I-F2,π2(K+L)-I-F1,且π2(K1+L1)>π1(K1)>π2(K1)。同理,在失败学习能力低的情况下,π2(K2+L2)<π0(K2+L2),且π2(K2+L2)>π1(K2>π2(K2)。

三、信号传递博弈模型的求解

根据完全但不完美信息动态博弈的完美贝叶斯均衡的定义,图2所示的动态博弈的均衡可以按以下方式分析求解:

1.求B博弈方推断依存的完美贝叶斯均衡策略

首先给出B博弈方在两个多结信息集处的初始判断,分别用α1、1-α1、α2、1-α2表示,如图2所示:

(1)对B博弈方,当看到信号X1,即Xi=X1时,需求解最大化问题:

由此可得:

(2)当看到信号X0,即Xi=X0时,需求解:

可得:

因此,B博弈方推断依存的子博弈完美贝叶斯均衡策略有四个:当满足条件(1)、(3)时,B选择(Y,Y)策略;当满足条件(1)、(4)时,B选择(Y,N)策略;当满足条件(2)、(3)时,B选择(N,Y)策略;当满足条件(2)、(4)时,B选择(N,N)策略。

在制造企业集群中,根据在位企业和潜在进入企业的创新选择机理[10]、破坏性创新与持续性创新的现实情况[9],最希望出现的是潜在进入企业B看到在位企业A进行破坏性物流服务创新时(即看到信号X1),认为其具有较高的失败学习能力,进而选择不进行物流服务创新的策略进入市场(即选择N);看到在位企业进行持续性物流服务创新时(即看到信号X0),认为该在位企业具有较低的失败学习能力,因此会选择破坏性物流服务创新进入市场(即选择Y),即上述的第三种均衡策略。所以,接下来本文仅讨论此种策略。

2.求A博弈方的均衡策略

若θ=θ1,此时需求解:

若θ=θ2,此时需求解:

由π0(K1+L1)>π0(K2+L2)且π2(K1)>π3(K2)可得图3:

由图3知:当满足条件(6)时,A博弈方有混同策略(X0,X0);当满足条件(7)时,A博弈方有混同策略(X1,X1);当满足条件(5)且满足条件(8)时,A博弈方有分离策略(X0,X1)。

上述三种均衡中,混同均衡不能传递在位制造企业类型的有效信息,分离均衡可以区分出制造企业的不同类型,所以只有第三种均衡对现实具有意义,即潜在进入企业B选择(N,Y)策略,且π0(K2+L2)-π3(K2)+F2≤F1<π0(K1+L1)-π2(K1)+F2,在位制造企业A有分离策略(X0,X1),此时应满足条件:

由于π2(K1)<π3(K2),化简条件(9)可得:

由条件(10)可得:

所以,在满足条件(6)、(7)、(11)、(12)时,有分离均衡A(θ)=(X1,X0),α1=0,α2=1,B(X)=(N,Y)。

3.数值分析

(1)由式(5)、(8)可推出:

A博弈方有分离策略(X1,X0)。观察不等式(13)可以发现,当π0(K1+L1)和π0(K2)变大,π3(K2)和π2(K1)变小时,不等式越容易成立;由式(11)、(12)可发现,d越小式(11)左边的值越大,S、F1和I越大式(11)右边的值越小,这样不等式也越容易成立。具体而言,在位制造企业失败学习能力高时,会提高其破坏性物流服务创新独占市场的收益π0(K1+L1),减小持续性物流服务创新独享市场的收益π2(K1);在位企业失败学习能力低时,会减小其破坏性物流服务创新独占市场的收益π0(K2+L2),提高持续性物流服务创新独享市场的收益π3(K2),且d、S、F2、I足够大时,不等式越容易成立,不等式越容易成立意味着此时分离均衡出现的可能性越大。

现实情况是,当在位制造企业的失败学习能力较低时,不论选择何种物流服务创新模式,潜在进入企业都将采取破坏性物流服务创新策略,将在位企业挤出现有市场。因此,在位企业受到潜在进入者的威胁,其最优策略是选择持续性物流服务创新,与潜在进入企业形成寡头垄断,各自拥有自己的市场;潜在进入企业的最佳选择是使用破坏性物流服务创新立刻进入市场,寻找发展空间。相反,如果在位企业的失败学习能力较高,企业将选择破坏性物流服务创新作为最优行动策略,而潜在进入企业从自身利润最大化的角度考虑,只能选择不进入市场。此时形成了一个分离均衡:失败学习能力高的在位企业选择破坏性物流服务创新,失败学习能力低的在位企业选择持续性物流服务创新,而只要在位企业选择持续性物流服务创新,潜在进入企业就选择进入市场。

(2)由于π0(K1+L1)-π2(K1)+F2>π0(K2+L2)-π3(K2)+F2,由式(6)、(7)可推出:

当F1≥π0(K1+L1)-π2(K1)+F2时,A博弈方有混同策略(X0,X0);

当F1<π0(K2+L2)-π3(K2)+F2时,A博弈方有混同策略(X1,X1)。

在这两种均衡情况下,不能传递在位制造企业类型的有效信息。失败学习能力低的在位制造企业由于创新学习能力低,因此不会选择风险巨大的破坏性物流服务创新。但失败学习能力高的企业则会根据自身的发展情况,以一定的概率随机选择破坏性物流服务创新或持续性物流服务创新,同时潜在进入企业会根据对在位企业的状况分析,随机选择进入或者不进入现有市场,市场形成一个混同均衡。在位企业的失败学习能力越高,获取的物流服务创新收益越高,就能有效阻止潜在进入企业进入市场,此时潜在进入者进入市场的可能性越小;但是另一方面,进入市场所能获得收益越高,潜在进入企业进入的意愿就越强。

四、结论

本文应用信号传递博弈的方法将制造企业分为在位企业和潜在进入企业,当在位制造企业进行物流服务创新模式选择后,潜在进入企业可以通过在位企业的选择信号来甄别企业失败学习创新收益能力的高低,从而对是否进入市场做出决策。

首先,制造企业应根据自身失败学习能力的高低,来选择合适的物流服务创新模式。失败学习能力越高,越能减轻开展物流服务创新时面临的重复失败风险,减少完成创新战略的额外成本,继而减少总成本,促进企业物流服务创新的创新绩效,因此企业越愿意选择风险系数高、试验成本高、但创新收益较高的破坏性物流服务创新。此时,在位企业通过大幅度的、激进的破坏性物流服务创新独占市场,潜在进入企业进入市场的阻力太大,不会进入市场。同理,失败学习能力越低,企业越愿意选择风险系数低、试验成本低、但创新收益平稳的持续性物流服务创新,维持自己的市场地位,此时潜在进入企业进入市场的阻力小,机会空间大,会进行破坏性物流服务创新进入市场。

本期话题：企业家的成功与失败 篇11

《沪港经济》记者：我们知道，在事业上，你已经取得了一定的成功，结合你的人生经历和阅历，你如何理解失败？

沈威：曾经有句话叫“失败是成功之母”，对每一个人，包括企业家在内，失败都是历练。做一个企业，过程当中肯定是有失败、有成功的，如果它没有让你彻底毁灭，它就不算是失败，它就是成功之母。

周雅芳：很多人在实现终极目标之前，都会经历各种各样的挫折，甚至铭心刻骨的失败。但那些失败或许正是成功的由来。我欣赏“永不言败”的性格特质，而另一方面，我会努力把每一件事情都做好，大到企业战略方向的选择，小到日常工作中的细节——细节，往往也决定成败。正因为失败的可能性随处都在，这就提醒企业家要时刻保持勤勉和谨慎。

张义鸿：对于我自己而言，离成功还比较远，说成熟也许“刚刚好”。失败有好处，没有失败就没有以后的成熟。

《沪港经济》记者：失败分很多种，有事业上、生活上、感情上的。你有没有失败的经历，第一次是什么时候？

沈威：在婚姻上就有过失败。人与人之间起源于“缘”，走下去取决于“信”。

周雅芳：幸运的是，目前为止我还没有经历过你说的那种失败。20多岁刚开始工作时，我信奉一句话：“命运掌握在自己手里。”，这种励志格言虽有狂傲之嫌，但它确实在我人生刚刚起步和赤手创业的时候激励过我。我选择的是社会需要的、同时又带有前瞻性的事业。

国宾医疗这个国内首家专业体检中心，8年来社会效益和经济效益逐年增长，这在上海的民营医疗机构中是首屈一指的，或许这就是所谓的“良好的开端是成功的一半”。

张义鸿：2001年，我从中国海外集团出来开公司，中海是一家非常好的公司，我在那里赚到了人生的第一桶金。后来，我在创办自己的营销代理公司的时候，在钱的回笼上出现了问题。第一次创业失败了。

《沪港经济》记者：你怎么看待“败莫败于不自知”这句话？

沈威：失败并不可怕，可怕的是没有认识到自己有错，那才是最可怕的，因为你是无知。如果让我选择，我宁可选择一个犯了错但是知道我错了，而不愿选择错了还不知道自己哪错了的人。这种后果完全跟他的背景和环境，知识和眼界有密切关系。

周雅芳：每个人要根据自己的能力和潜力来设定人生目标。假设我能够很轻松地飞跃国际饭店，那把它做目标就意味着对自己的要求就太低了；飞跃金茂大厦会累一点，但通过努力可以做到，那就可以成为我比较适合的目标。

张义鸿：很正确，每个人要了解自己的能力，你能干什么。我喜欢房地产行业，喜欢房地产投资领域的事情，我从事了一份自己喜欢的职业。

《沪港经济》记者：多数人的失败，都始于怀疑他们自己在想做的事情上的能力。你有没有怀疑过自己？

沈威：没有。自信是一方面，定力很重要。一个好的生活状态，充实的生活内容，还有非常关爱你的亲人、朋友，这些都很重要。当一个人想清楚了追求什么，那么他就应该按照设计好的路径，运用合适的方法，坚定不移地走下去。

周雅芳：对我来说，国宾医疗中心开办以来的8年是非常操劳的8年，我自信以我的能力加上足够的勤奋，可以实现我的企业发展目标。

张义鸿：我有时候会怀疑自己。上半年由于形势不明朗，房地产成交不活跃，当时我依然在谈好几个项目，但最后都不成功。我开始怀疑自己是不是圈子不够大、层面不够高？当我沮丧的时候，客户又来找我谈新的项目，热情又一下子被点燃了。

《沪港经济》记者：你觉得怎样的潜在个性是危险的，会导致失败？

沈威：自我表现力是一把双刃剑。从正面来看是对自己的自信，反面来看是一种自负。往往因为这种自我表现，导致在各种场合不断地膨胀。自我膨胀的虚荣心是导致失败的一个原因。自信与自知出现了差距，就会出现自信有余，使自知变成了无知。人要有自信，但更要有自知。

周雅芳：作为企业的经营管理者，应时刻保持公开、公平、公正。我把自己和员工放在一个平台上，共同经营我们的事业，在企业内部我们所处层面不同，但人格是平等的。自满和自傲，是一个管理者的大忌。

张义鸿：怨天尤人，骄傲自大，碰到什么事情就抱怨别人，不与时俱进，急于求成，这种个性是非常危险的。

《沪港经济》记者：你害怕失败？

沈威：惧怕失败是因为代价。

周雅芳：对失败的恐惧是激励人奋进的动力之一。我们这些年成功地突破了企业发展中人才、资金等多方面的瓶颈，有望在纳斯达克上市了，但即便如此，我也时刻告诫自己和员工，要居安思危。

张义鸿：我害怕失败，但是真正来临的时候，也就承受了。

《沪港经济》记者：你认为成功的要素是什么？

张义鸿：勤奋、诚信、再学习、人脉、智慧、健康。

沈威：应该具备大海的特征：深，思想深度，有底蕴；广，掌控的资源广泛；容，包容；融，融合，包括文化和性格差异上。

周雅芳：在我们的医疗行业里，一个成功的管理者应该是一个“杂家”，能把临床、法律、财务等方方面面的专家汇聚在一起，让他们各司其职。其次，管理者要做好“导师”，起到领导、引导、疏导等作用。

没有绝对的失败

文/李宁强

《沪港经济》记者：是否心态决定成败？

沈威：失败是从一个侧面反映人的心态，如果认为是失败，那就是失败。作为一名职业经理人，做一个企业，追求的无非一个是过程，一个是结果。我们关注什么？作为一个投资者，可能他更注重结果；对于经理人来讲，过程本身就很精彩。所以怎么看待失败，还是取决于从哪个角度来看待，不是单纯的失败与成功。

《沪港经济》记者：失败与成功如何转化？

沈威：比如说，你在某一个企业，或许你失败了，但是你从中吸取了非常多的经验和教训，到了另一家企业之后，可以重塑你的辉煌，而这种辉煌是来自于以前的失败。当然我觉得更重要的是企业家的智慧，我们要研究如何去避免这种所谓的“失败”，我对这个失败是打双引号的，它的最前端是企业家所必需的领导力，一个好的企业家要去规避这种“失败”。

《沪港经济》记者：失败中是否也蕴含着机会？

沈威：我是比较客观地来看待问题，只要你调整好心态，要么就是成功，要么就是机会。

2007年香特莉成为特奥会指定西点供应商，特奥会的精神是“你行，我也行”。然而我们在认识过程中又有了新的提高：这句话作为企业精神不合适。因为从市场的角度来理解，你是市场的追随者，而我们要成为市

场的引导者。我们就把他改了一下，叫“你行，我更行”。本着这样的精神，香特莉为特奥会供应了将近100万份的糕点，企业价值与实力得到了集中体现。有了特奥会的出色表现，奥运会就主动送上门来了，香特莉应邀成为北京奥运会上海赛区的指定供应商。

《沪港经济》记者：犯错是不是失败？

沈威：只要不是原则性的错误、道德上的错误，一般的错误都可以说是一种积累，不是失败。我们把人生划出来，就是一个完整的圆；圆是由无数的点组成，转换到生活上来，它就是无数的坎；一个坎对应一个点，跨过的坎越多，离成功就越近。

《沪港经济》记者：管理者在企业中如何定位？

沈威：在企业经营管理过程中没有什么不可能发生。对一个企业家来说，要做一个保健医生，尽可能少做主治医生。为什么这么说呢？往往很多企业管理者，在企业经营管理过程中，由于认识上的不足，做出的决策，在后果还没有发生之前，都认为自己是对的，一旦形成后果，那就变成主治医生要开刀了，要做外科手术了。尽管病是可以治好的，但是造成了资源的极大浪费，效率大大地降低了。所以我们要追求做保健医生，及早地注意事情的小变化，预防大变化。

《沪港经济》记者：一个成功的企业家需要具备什么样的素质？

沈威：一个成功的企业家，首先要自信，其背后支撑的一定要是各方面的能力，包括精力、眼界等等。如果没有这些能力，就是自负，自以为是，很可能就会导致失败，而且这种概率很大。

《沪港经济》记者：还有什么呢？

沈威：前瞻性。在我们的企业经营管理中，不乏存在一些短期行为；在现在的市场上，我们的经理人的素养还没有达到一定的高度，这种高度与他作为职业经理人的职业操守、职业素养有关系。只重视前两项，不重视前瞻性，这就是短期行为。短期行为造成了企业的短期能力很强，但对下一任的继任者，包括这个企业将来的成长所带来的负面影响会很大。今天的利润往往就是明天的成本。

不断成功才能不败

文/刘欣

《沪港经济》记者：你曾说过自己从未经历过失败，成功失败就像硬币的两个面，只有不断掷出成功，才能保持不败，你将如何保持这“不败”的纪录？

周雅芳：从大的方面讲，我关心两个问题：“社会的主题、企业的课题”。企业发展的课题跟着社会的热点问题走，应该不断调整自己去适应和满足社会需求。

当今社会，过劳、亚健康、环境污染都是社会问题，生活节奏加快、竞争激烈也是这个时代的特点，所以会出现一些企业家英年早逝那样令人痛惜的事情。大众的保健意识增强，使我们这样的健康体检中心应运而生。针对社会热点问题来确定我们自己的课题，就是为企业不断寻找新的经济增长点。选点很重要，一旦过时，我会尽快调整项目。我们每天坚持做调查问卷，从中不断发现新问题来调整、提升自己。

《沪港经济》记者：我特别感兴趣的是，你作为女性创办企业，带领和管理团队，在心态、方法等方面是否有特别需要注意的地方？

周雅芳：我也在不断思考这样一个问题：当代女性在事业上能走多远？一个成功的女人，会经常被人误会背后有什么支柱，说什么“一个成功的女人背后站着一个甚至几个成功的男人”等等，这种说法颇显不平。当今出现那么多优秀的女领导人、女企业家，我觉得是大势所趋。这是新时代进步的符号。我觉得，今天的女性比较幸运，上海更是比较适合女性发展的城市。有人开玩笑说上海女人很厉害，我想这是比较国内其他某些区域而言。其实，个人作用的发挥不受性别限制，现代女性在追求并获得成功的同时，我认为这10个字很重要，即：持空、解脱、放下、冷静、开慧，关键还是在于上海能够包容一切有才能的人，以他或她的方式去获取成功。

《沪港经济》记者：我感觉你的思虑非常长远，表现出理性和感性两方面的特征。

周雅芳：企业管理不能单纯地理性化，而女人天生更感性一些，我重视人本、氛围直至企业文化这样的命题。一个企业，尤其是一个集团企业，资本的准确运作是至关重要，往往因运作不当，资金链断裂，会败得很惨。然而我们作为医疗保健行业，企业发展最大瓶颈是人才资源，只要有人才，思路、项目、资金都会跟着来。人聚集的地方势必形成一种文化，小企业靠一个人领导一批人，中型企业靠制度、流程维持经营，但企业发展到了更高阶段，自然就会有它的人际氛围、精神归属感，有它的价值观。企业文化就是这样诞生的——企业上下都认同并归属某一种价值观。

《沪港经济》记者：我从你的话里，感受到一种“女性智慧”。

周雅芳：也许女性的管理方式，的确更柔和细致一些。管理者不是监工，而应该是导师，你要很好地策划企业近、中、远各个阶段的目标和主要任务；其次是协调，这就体现领导管理的艺术；作为企业的领导还应该是“杂家”，方方面面都懂一点，做一个受员工爱戴的“杂家”不容易。

女企业家一定要注重提升专业素养。我常说我身上要长“四个眼睛”：第一个眼睛盯政策、盯形势。现在经济金融政策正处于调整中，按老思路做就可能会失败。第二个眼睛看产品。这既是要发现挖掘产品的价值，也是要关注它的老化周期。第三个眼睛看同业。要关注跟同业之间的差距、差异，尽量不做同质化竞争的事。第四个眼睛看客户。社会需求一定要把握好。四个眼睛睁得大大的，就能保证自己立于不败之地。

失败是必然成功是偶然

文/吴遐

《沪港经济》记者：能谈谈你所从事的事业，目前所取得的成绩和成功的经验吗？

张义鸿：我们做一些大的地产公司之间的并购（全额收购和控股权收购）。这两年我们主要是帮助像万科这样的大地产公司在长三角地区寻求大的合作机会。

2006年，我们帮万科收购了一个市中心的项目，由于战略原因，万科放弃了，从3月份做到9月份还是失败，这让我很沮丧。而后却如有神助，2006年底到2007年帮助万科收购了3个市中心优质项目，并购总额达人民币55亿元左右。在上海的地产公司收购土地和项目咨询这个方面，我们取得了一些令人刮目相看的成绩，但还远远不够。

以我的经验来看，成功的关键，第一，要了解你的合作伙伴，他想要的是什么，什么城市，什么区域，什么类型，多大的投资规模和投资偏好；有的喜欢做纯住宅，有些喜欢做商住综合，有的喜欢做城市综合体，都不一样。我非常了解我们这些客户的需求，因为我自己做了12年的地产，而且经常和他们交流，分析未来市场走势。我从重庆到上海，从业务员到经理，再到自己2001年开营销代

理公司，之后因为失败，2003年回到中海地产集团公司打工，2006年再出来创办自己的咨询公司，这么多年从来没有离开过地产这一行，一直围绕着地产的营销和投资这两块业务来从事我的工作。所以我有较多的经验，对市场的敏感度比较强。

第二，要有专业度。我原来在一个大的集团公司做投资经理，所以会站在开发商的角度想问题。我知道一个地产公司去投资一个项目，他们关注点是什么。为他们找准好的项目很关键，一个大的地产公司收购一个项目的时候，其实是异乎寻常的谨慎。

第三，要有庞大的圈内人脉关系和准确的信息。一个项目如果经过我们分析，认为有可操作性、走得通，才会推荐给我们的买家客户。

《沪港经济》记者：你有没有觉得自己的压力很大？

张义鸿：是的，我们这个行业要涉及到很多东西，市场、法务、财务、人事、政府。做我们这一行的，失败是必然，成功是偶然。有时候，你会觉得这份工作就像走钢丝，稍有不慎，就会白辛苦。我2006年成功地做了2个单子之后，2007年因为心肌炎住进了医院，压力实在太大了。干这一行的，心理承受能力和忍耐力都要非常之强。

《沪港经济》记者：失败了，你会不会抱怨命运？

张义鸿：我从来不会听天由命，命运是靠自己创造的。我和万科的第一次合作是以失败告终的，对于这个项目，我花费了很多心血。我很沮丧但并没有抱怨命运。

不过，凡事“失之东隅，收之桑榆”。我和万科的朋友是在一个小型论坛上认识的，没有任何的交情，但是通过第一次合作的失败，大家彼此了解，了解了你的专业度、你的为人、工作精神。其实这是一次试水，再谈后面的项目时大家就比较信任了。有了2006年的成功合作以后，2007年的合作，万科就更加信任你了；有了万科的认可以后，其他的大公司就对你也非常信任了。

1990年代初，我从重庆山城带着300块钱，坐着轮船5等仓来到上海，一直做到现在。当然，比我成功的人有的是，所以我既要向他们学习，也要回头看看自己走过的路。我想，如果每年都有进步，这就是成功。

《沪港经济》记者：你觉得你个性中最大的硬伤是什么？

企业失败 篇12

一、国有企业存在套期保值需求

中信泰富有限公司 (下称中信泰富) 2008年从事衍生品交易巨亏146.32亿港元的事件不仅震惊了国人也震惊了世界。简述如下:2006年春, 中信泰富斥资227亿港元收购澳大利亚西澳磁铁矿项目, 于2007年8月将其20%的股权售予中国冶金科工集团 (下称中冶集团) 。该笔交易完成后中信泰富持股量降至80%, 并由中冶集团总承包, 于2008年4月开工。中信泰富因有在澳洲的投资项目, 因而对澳元汇率进行了“套期保值”。

同样, 其他企业也存在类似问题, 如表1所示。

也许有人会问, 既然衍生产品风险大, 我国禁止企业参与境外衍生产品交易, 在国内不开展衍生产品交易, 不就可以了吗?答案显然是否定的。金融衍生产品从其设计的初衷和设计的原理来说, 是用来规避风险的工具。在经济全球化迅速发展、投资日益国际化的今天, 如果不利用衍生产品的风险规避功能和价格发现功能, 无论是对一个国家经济还是对一个国际化的企业来说才是最大的风险。如果不让国内企业从事衍生产品交易, 就相当于把他们的手脚捆起来, 这些企业在不能对冲风险的情况下, 就没有办法和国外公司抗衡。

无论被抨击为“金融领域的大规模杀伤性武器”, 抑或被盛赞为投资者的保护伞, 金融衍生品并没有因全球金融危机的爆发而减慢其发展创新的步伐。因套期保值或投机需求, 越来越多的中国企业在进行金融衍生品投资。中航油巨亏不是第一个, 中信泰富豪赌也不是最后一个。金融衍生品业务是“套期保值”还是投机, 套期保值失败的根源在哪里?这是一个“历久弥新”的问题。如何避免套期保值失败, 已成为中国企业和中国政府亟需解决的重大课题。

二、国有企业委托代理问题

中国国有企业是一个多层次的委托机制。从理论上讲, 国有企业是全体国民作为大股东投资兴办的企业, 也就是说13亿纳税人每一个人都是国有企业的股东。但是, 由于纳税人太分散, 每个人不可能直接对这个企业进行管理。所以2003年开始通过体制改革, 建立出资人制度, 调整落实政府层面出资人代理职责。到目前为止, 我国共有2 000余家上市公司, 其中多半由国家最终控股, 由国务院国资委或者地方国有资产管理部门代表国家履行出资人职责。但是国资委要管理的企业很多, 它管理这些企业从整个规模上来讲有一定的困难, 而且国资委作为国有股权的出资人又是一个非人格化的主体。

国资委又委托董事会来管理企业, 董事会又聘任管理层来负责企业日常经营管理。除极少数的独立董事和外部董事外, 几乎所有的董事会、监事会成员均是由原国有企业的管理人员出任, 使得管理层与董事会成为行为一致人。国有上市公司虽然都建立了形式上较规范的法人治理结构, 却无法发挥其应有的相互制衡作用。鉴于国有企业董事会和管理层之间交叉任职过多, 所以国企董事会成员和管理层都是国有企业的代理人。由于信息不对称的实际存在, 容易产生“内部人控制”现象。

正如我国经济学家张维迎所说:“在我看来, 国家所有制只能产生官僚经理, 而不能产生真正的企业家。因为国家所有制缺乏财产的人格化主体, 企业财产名义上是全民所有, 实际上无人所有, 代表全民所有制的官员并不是真正的财产主体, 他们并不关心财产的增值, 所以不能够对企业领导人形成有效的约束, 预算约束一定是软的。企业的所有权可以与经营权分离, 但是财产关系必须明确。财产不确定, 企业就只有短期行为不会有长期行为, 因为短期收益是自己的, 长期收益是别人的”。

三、套期保值还是投机?

2008年, 继中信泰富爆出衍生品危机后, 坏消息接踵而来, 其中最为典型的是航空业。由于航油成本在航空公司的费用结构中举足轻重, 为了管理油价波动风险, 东航和国航做了大量相关对冲, 最终损失惨重。在东航和国航的公告里, 均声称其对冲交易为套期保值合同。

(一) 从套期保值和投机的判断标准来看, 属于后者

航空公司燃油套期保值和中信泰富在澳元衍生品交易的模式极为相似, 都是近年来在亚洲风行的Accumulator (累计期权) 。下面分析一下中信泰富和航空巨头的“套期保值”合同。

第一, 目标错位。作为未来外汇需求的套期保值, 中信泰富的目标是锁定购买澳元的成本, 也就是最小化澳元波动的风险。但是其签订的这些Accumulator合约的目标函数却是最大化利润, 对风险没有任何约束。中信泰富的风险是完全敞开的, 这不符合“套期保值”原则。

第二, 量价错配。中信泰富在2008年7月的前3周内, 签订了10多份合约。当澳元兑美元的价格走势对其有利时, 最多需买36亿, 而当价格大幅下跌时, 则需要购入90多亿澳元。根据中信泰富公告, 中信泰富铁矿项目截至2010年的资本开支, 不过16亿澳元, 2010年投产后每年营运开支为10亿澳元, 但中信泰富的外汇衍生品合约, 最高需要承接的澳元金额高达94亿, 这是量上的错配。在价格上, 中信泰富的选择更是糟糕。2008年7月份, 美次贷危机发展成金融危机, 并逐渐转化为经济危机。石油、有色金属等大宗商品价格开始下跌。澳大利亚作为主要的铁矿石、铝矿石和铜矿石等资源出口国, 其经济必将受经济衰退的沉重打击。即使在当时看, 澳元走软的可能性也很大。

第三, 期限太长。国内航油市场并不开放, 国内油价短期内并不随国际油价波动, 因此航空公司主要是对海外航线成本进行套期保值。由于航空公司通常最多只能锁定未来几个月的收入, 因此最好是在收入已固定的情况下, 再将成本锁定, 达到锁定利润的目的。据东航介绍, 新加坡航空公司通常只做3个月的短期套期保值。假如1年后油价大幅上涨, 航空公司自然会提高票价, 收入也就往上涨, 这就是说, 市场供求关系产生套期保值自然机制, 过度使用衍生产品不能达到套期保值目的。航空公司收入会随着票价、市场需求变动, 而票价、需求的变动往往与油价波动一致, 因此, 从科学角度来说, 没有必要把未来一到两年的成本锁定, 故国航、东航的套期保值合约签到2011年, 值得商榷。

第四, 工具错选。Accumulator不是用来套期保值的, 而是一个投机产品。因为当价格直线下降时, 简单的买入卖出期权组合可以在市场上找到对手进行对冲, 但Accumulator本身并非标准化的产品, 市场上很难找到与之正相匹配的交易对手, 或是重组成本异常巨大。

(二) 未获资格许可证, 明知其不可而为之

从现有法规来看, 国企在境外通过期货交易进行“套期保值”, 一直属于被严格管制行列。1997年株洲冶炼厂在伦敦金属交易所爆炒, 锌期货造成十几亿元亏损后, 国企的境外期货交易均被严厉禁止。直到2001年5月, 证监会、原国家经济贸易委员会、原对外经济贸易合作部、国家工商行政管理总局、国家外汇管理局联合发布了《国有企业境外期货套期保值业务管理办法》后, 才允许少数国有企业经国务院批准, 并取得中国证监会颁发的境外期货业务许可证后进行境外套期保值业务。到2005年11月, 证监会分4批批准了31家大型国有企业, 获得从事境外期货套期保值业务的许可证。值得注意的是, 国航和东航虽然都公开承认从事了境外衍生品交易, 但是这两家国企并不在证监会审批的31家有资格从事境外期货业务的国企名单中。

综上所述, 中信泰富、东航、国航的衍生合约是典型的投机行为。东航、国航巨亏与中信泰富案例的相同之处在于都使用了过于复杂的衍生产品、都没有锁定风险。不同之处在于, 两大航空公司签订套期保值合约期限太长, 而中信泰富的澳元持仓量远远大于其澳元的实际需求量。企业的对冲策略事实上是单边看涨的, 几乎没有考虑到价格暴跌的可能性。而在亏损发生之后, 多家企业将问题归结为2008年市场的突然逆转, “小概率”事件集中爆发, 自己“看错了趋势”, 只字不提机会主义心理作用。

四、基于委托代理视角揭示国企套期保值失败根源

(一) 代理人责权不匹配

1. 代理人有权无责

首先, 代理人有利益驱动。从以往的年报中可以看出, 不少国有企业在复杂的衍生品市场上斩获颇丰。2001年, 国航首次涉足国际燃油期货市场, 出师不利损失1亿元;但从2002年起, 国航已开始尝到甜头。2003年, 国航的油料衍生工具已交割部分收益为1.01亿元, 而这一年, 国航的净利润不过1.60亿元。“2002年、2003年的时候航空公司的套期保值都做得很好, 当时他们在衍生品市场上的盈利情况可能比航空公司一年赚的还要多。”随着油价的上涨, 国航在燃油衍生工具上的收益颇丰, 2006年为1.13亿元, 2007年为2.36亿元。在2008年巨亏来临之前, 国航和东航在燃油“套期保值”合同已交割部分盈利甚至超过了主营业务。同时, 国航燃油套期保值量也在扩大, 套期保值量占现货采购量的比例上限也从30%上升到近50%。另外, 在东航和国航的2008年度报告中也披露了“公司对董事、监事和高级管理人员的报酬同公司的效益挂钩”。企业效益好, 代理人自然多拿报酬。详见表2。

表2的数据显示:中信泰富执行董事 (主要管理人员) 年度薪酬随着年度利润的增减而增减, 其中:年度花红的比重最大, 约占2/3。董事会主席荣智健2007年年度花红4 800万港元, 2006年年度花红4 000万港元, 2008年由于巨亏, 不派给董事2008年全年花红。

金额单位:百万港元

数据来源:中信泰富2006年、2007年、2008年年报。

中信泰富、东航、国航犯了国有企业的通病。在外汇、汇率、商品价格风险管理方面, 对冲风险的本意是锁定交易成本, 但代理人都会对市场走势有一个判断, 并且依此进行单边赌博, 把投机叫做对冲, 实在是自相矛盾。

从另外一个角度而言, 代理人无后顾之忧。主要原因如下:

第一, 国家常态注资。国有企业金融衍生品巨亏后, 中信泰富得到了大股东实力雄厚的中信集团紧急出手救援 (将其由国有相对控股变成国有绝对控股公司) ;东航获得了国家注资70亿元。2008年11月国资委研究中心称:“为提高国企的抗风险能力, 注资这样的事以后会经常发生, 成为一种常态。”“因为国家现在鼓励国进民退, 而企业的发展不能只靠利润支撑, 需要自有资金的投入和收购兼并, 而国有资本金预算的支出未来将成为常态, 并对关键企业和行业投资, 此次金融危机只是加快了注资的进程。”

第二, 无需承担责任。在产生巨亏, 严重危及企业持续经营和国有资产安全之后, 代理人为避免承担责任一般采取如下做法:

做法一:坚称衍生品交易在“套期保值”范围之内

东航董事会坚持认为衍生品交易在“套期保值”范围之内, 称其“套期保值”的航油量并没有超过用油量的35%, 且目前的浮亏可以用航油现货来弥补。年报显示, 东航总负债截至2008年底高达842.49亿元, 即已资不抵债110.65亿元, 若不是国家及时注入70亿元资本金, 东航恐已面临破产。“套期保值”说辞在这一事实映衬下, 难免过于苍白。

做法二:辩称“判断失误”

国航董秘认为这是“判断失误”, 他强调油价变化莫测, “7月时谁能说油价到顶点了?”东航董秘认为, “做的过程中有判断力高低问题, 判断是个人能力问题。但判断是不能去谴责的。”他们都强调, 各项操作、包括建仓量都在董事会授权范围之内。但从公告和有关衍生品合约的实际情况看, 最大问题在于, 这些合同并未将油价上升的风险真正锁定, 又比国际同行们放大了油价下跌带来的风险。这样的“套期保值”策略, 如何让人相信不是为了投机?

2. 交易对手积极攻关

航空公司有套期保值的需求, 但有些航空公司在套期保值的幌子下, 或者自己主动投机, 或者受外资对家诱惑, 做了一些有损于股东和国家利益的投机。在国有企业的实践中, 由于国有股权出资人缺位, 产权虚置, 导致被授权管理者权利义务严重失衡。公司董事会、管理层不能妥当履行对国有股的授权经营, 有些甚至利用权利谋取私利, 道德风险引发的不当管理成为国有企业的普遍问题。主要表现为:投行角色和功能改变。

国际银行利用其定价优势, 恶意欺诈, 在最理想的情况下, 中信泰富最大盈利5 150万美元。但是因为定价能力不对等, 签订合同时, 中信泰富就已经亏了1亿美元。过去投资银行是把资金跟需要资金的人折合在一块, 仅充当交易中介。可是最近几年投行的角色和功能已经有所改变, 投行不一定是代理人, 他们作代理人的利润远远低于作自营业务, 而且自营已经替代本来投行应有的角色。投行为什么卖复杂衍生品?一单复杂衍生品是一单简单衍生品利润几十倍以上, 为什么赚那么多?因为知识不对称特别厉害。越复杂竞争越小, 投行利润越高。有人比喻“投行卖复杂衍生品是把兴奋剂当补品卖”, 投机企业开始可能会有所收益, 接下来巨亏、破产在后面等着。

在利益的驱动下, 投行会竭力向国企推销复杂衍生品。企业通过衍生产品进行投机, 往往是承受敞口风险, 仓位随市场价格波动而承担风险。但投行在兜售衍生产品后, 会马上到衍生产品所挂钩的基础市场上做一个反向对冲。更有甚者, 有时候投行自身拥有相应的风险需要解脱, 可以通过衍生产品而转嫁给客户, 也避免了承担风险。故而, 在复杂衍生产品市场, 买卖双方可能存在着极大的风险不对称。

(二) 出资人监管不到位

第一, 出资人及监管机构相互“谦让”。根据《国有企业境外期货套期保值业务管理办法》, 中国证监会先后分4批批准了31家企业从事境外期货交易, 最后的批准日期是2005年11月。但实际情况:几乎所有涉足外汇、进出口业务的国企都与衍生品交易有染, 远不止按规定持有境外期货交易牌照的31家央企。航空公司并不在许可之列, 但国航、东航、上航全都身陷“套期保值门”, 全都发生实际赔付。

仅仅靠发境外期货“套期保值”的许可证来监管, 显然是不够的。国务院国资委有关领导在2006年谈及市场准入许可制度的主要缺陷时, 提到3个监管未能关注到的领域:一是国资委作为国有企业的出资人和监管主体, 在配合证监会审批国有企业境外期货业务资格, 出资人准入许可未充分发挥作用。二是仅对国有企业在境外期货交易所内从事“套期保值”期货业务进行审批和监管, 而对国有企业在境外从事的期权、金融衍生品交易以及场外交易等高风险业务不进行监管。三是只对境内国有企业进行审核和监管, 未将境外国有企业纳入监管范围。

不难看出, 有关部门对于国企金融衍生品管理面临的挑战和风险, 不可谓不清醒。但遗憾的是, 这种认识和警示, 无论在企业层面, 还是出资人层面, 都没有真正贯彻和落实。

其实, 早在2006年, 由国资委主持、证监会参与起草《中央企业期货交易管理暂行条例》 (以下简称《条例》) 。可能是出于谨慎原则, 《条例》时至今日仍未酝酿成熟, 下发央企讨论。

根据2007年2月国务院发布的《期货交易管理条例》, 证监会负责监管的是国企从事境外期货的场所是否符合规定, 即是不是国际上有代表性的交易所, 形成的价格是不是能够反映市场变化;此外, 国企从事境外期货交易通过的跑道是否有较高的资信水平, 是否是交易所的清算会员。简单地说, 证监会只管在境外正规期货交易所做的交易, 场外交易、柜台交易、结构性产品证监会不管。场外交易目前无人监管。不过, 航空公司通常并不直接参与交易所场内交易, 而是通过投行来进行场外交易, 这些投行通常也是他们的对家。

2007年12月, 在证监会第4次公布取消行政审批项目中, 证监会停止了国企境外期货交易的资格审批。据说:“证监会一直不太想管这事, 觉得是出资人的责任。”但来自国资委的说法是:“当时征求意见时我们不太同意, 觉得还是应该由证监会管起来。”

双方“谦让”导致的直接结果是监管真空。相关监管制度的滞后, 对央企的持仓时机、交易规模等行为, 客观上留下了监管盲区。即使在几年前中航油、国储铜等巨亏案发后, 亦未引起足够重视。直到进入2008年下半年, 随着全球金融危机的深化, 潜伏的巨大风险才水落石出。