团队绩效

团队绩效（共12篇）

团队绩效 篇1

一、引言

沿着绩效薪酬管理发展的脉络,我们发现薪酬管理是随着企业管理理念和实践发展而不断创新的。在当前多变的组织环境下,以工作团队为基础强调参与性、更富弹性的管理模式逐步取代了传统式管理,展示了强大的生命力。越来越多的管理者认识到企业的发展依赖于全体员工的真诚合作和参与,而不仅仅是个别明星员工的突出业绩;另一方面,在增加员工工作弹性的尝试中,越来越多的企业采取了团队化的工作方式。Cohen(1993)认为团队能在两个方面提高组织的竞争力:一是提高组织的反应速度和灵活性;二是提高决策的质量。因此,适应以工作团队为基本单元的生产管理模式,组织采用团队绩效为基础的薪酬管理体系成为一种必然趋势。但我们也要注意到团队绩效薪酬体系是一个复杂的系统,在强调团队协同效应的同时,也不可忽视对团队成员个体的激励。

二、前提假设

团队绩效薪酬成立的前提是基于这样一个假设:只有团队中的每个成员都努力而且高度合作,团队才有可能达成既定的业绩目标;团队中即使个人业绩十分优秀,但如果整个团队目标未能达成,他也将不会因此而得到奖励。因此,团队绩效薪酬首先关注的是团队整体的工作业绩,其次才是团队中个人贡献的不同。

三、团队类型与团队薪酬制度

根据团队工作性质的不同,团队的具体类型包括过程团队、项目团队和平行团队三种。不同类型的团队具有不同的特点,主要体现在团队实现自我管理的程度和团队成员参与团队活动的时间是不同的。对于自我管理程度比较高的团队,其成员在自我管理的过程中逐渐形成了比较强的团队管理技能,在这样的团队中团队绩效薪酬容易发挥更大的效用。

过程团队是企业中的一种永久性的员工团队,其成员全职从事团队的工作,他们共同合作完成一定的工作任务或者工作过程。过程团队是组织机构的一个正式组成部分,除非组织发生变革,否则它会一直存在。过程团队中的成员一般具有相似的教育背景,完成相似的工作。在三种团队中,过程团队是最有利于实施团队的薪酬制度的。

项目团队是指为了完成某个特定的任务而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织在一起形成的员工团队。一旦预定的任务完成,项目团队就解散了,其成员回到各自原来的单位工作。而在项目团队存在期间,团队成员通常是全职从事团队的工作。在项目团队中实施团队薪酬制度比过程团队要更复杂。因为,每一位员工对团队都可能对团队具有特殊的贡献。

平行团队是为了解决某些特殊的问题而建立的,团队成员的来源十分广泛,他们可能来自不同的部门或者组织,从而保证团队能够尽可能从不同的角度观察问题。比如,企业中的安全委员会、质量改进小组、建议委员会等。两个因素影响了在平行团队中实施团队薪酬制度:第一,团队成员参与团队活动的时间,在平行团队的团队成员从事团队活动的时间比较少,比如每周几个小时,并且可能是短期的。团队成员在团队活动中的工作绩效与员工所担任的正式职务的工作绩效往往并没有很密切的联系;第二,对平行团队工作结果的衡量往往是非常困难的。因为很多工作团队所从事的活动很难用成本、财务的指标进行衡量。因此,平行团队是三种类型的团队中最难于采用团队薪酬制度的。

根据团队工作性质的不同,主要有以下几种团队绩效薪酬制度的具体形式:在过程团队或项目团队中,如果团队成员的工作具有相对的独立性时,可根据每一位团队成员制定工作标准,组织根据工作标准定期对每一位团队成员进行绩效考核。虽然考核是针对个人的,但团队成员的绩效薪酬并不仅仅取决于其个人的工作绩效而是由以下三种方式之一决定:团队成员的绩效薪酬取决于工作业绩最好的成员;团队成员的绩效薪酬取决于工作业绩最差的成员;团队成员的绩效薪酬取决于所有成员工作业绩的平均值。

在过程团队或项目团队中,如果团队成员的工作是相互交叉,很难对每一位团队成员设置一个工作标准或管理者认为没必要对每一位团队成员分别设置工作标准时,则可以针对团队整体设置工作标准,团队成员根据团队实现工作目标的情况获取报酬,每个成员获得同样的报酬。如果团队工作的结果是产生一个相对完整的产品或服务时,可以把一个工作团队看成一个模拟的利润中心来进行考核。

在平行团队中,由于团队成员服务平行团队的时间的不均衡性和工作绩效的难以衡量性,同样很难对团队每个成员设置工作标准,对该团队的绩效激励以认可、赞赏等非外滋激励为主,辅以适当的经济报酬。

四、团队绩效薪酬的设计

团队绩效薪酬包括外滋激励与内滋激励两个层面:

一是外滋激励。外滋激励即经济性的报酬,包括群体和个人奖金计划、收益分配与利润共享等。

二是内滋激励。内滋激励是非经济性的报酬,包括认可战略和扁平的等级结构。认可战略试图通过表扬和奖励成就及通往成就的进步来加强令人满意的行为。认可战略的成本和妨碍也相对较小,而且促使一些富于想象力的时机不断涌现。扁平的组织结构是用于由相近或相关职能的人组成的团队。通过减少团队中等级数量和工资差别,可以避免工资的结构膨胀和内部分歧。

在具体的团队绩效薪酬设计中,要把握团队绩效薪酬的四个构成要素:

第一个构成要素是基本薪酬。进行工作分析明确市场定价,实现薪酬的外部竞争性。

第二个构成要素是基薪的增长。团队类型不同,增长薪酬的需求也不同,解决的方法也应不同。

(1)平行团队是按照团队和一般工作绩效来增长;

(2)过程团队是工资普遍增长、基于技能的工资增长、基于发挥出的能力的工资增长或分别评估团队各成员对整个团队的贡献;

(3)项目团队中按照发挥的技能和能力作为标准决定是否增长。

第三个构成要素是认可。认可团队时,组织必须奖励超额完成任务的团队,他们必须决定谁有资格而且认可的程度因完成目标的情况不同而不同。

第四个构成要要素是激励计划。激励计划的有效性评价的九因素:受到激励的资格、参与、评估、团队和组织目标的一致性、资金筹备、时间安排、利益、行政管理、计划是否需要改变的评估。

五、团队绩效薪酬的分配

第一次分配:

从成员在团队中的身份和在团队中工作时间两个维度划分,产生了四种团队:热衷永久型、热衷临时型、非热衷永久型、非热衷临时型。不同的奖励体系适用于不同的团队。热衷永久型团队应该按照团队的工作给团队的所有成员支付奖酬。热衷临时型团队按照团队工作的周期性基于团队绩效支付奖酬。非热衷永久型应该在仔细考虑团队工作的性质及重要性后给予奖励。非热衷临时型团队如果取得了卓越的团队绩效,可以给予自由临时决定的临时奖励。

第二次分配:

具体分配可有以下几种思路:

第一种是平均分配给团队成员;

第二种是基于他们对团队的贡献有差别的分配给团队成员;

第三种按照团队各成员的基薪占团队总的基薪的比例来差别分配。

第一种方法促进合作,而第二种方法可能导致一部分成员感觉受到轻视。如果实施这个计划必须建立团队合作的有效措施。第三种分配的方法反映了工作的市场比率。分配团队绩效的前提条件是团队任务已经完成,对于团队绩效差的不予分配,对于个人业绩突出而团队业绩未完成的也不予分配。

六、结束语

随着时代的发展,现代企业的实践以及管理原则中更多的需要团队合作,事业的成功更多的需要的是依赖团队的建设发展。但团队绩效薪酬的设计涉及许多因素,要使其成为科学和艺术的完美结合,还需要理论与实践的进一步的发展和契合。

摘要：团队化的工作方式要求构筑团队绩效薪酬体系,有力地发挥团队的积极意义。本文以团队绩效薪酬成立的前提假设为基础展开,阐述了团队类型和相应的团队绩效薪酬制度,提出了团队绩效薪酬的设计要点,并对团队绩效薪酬的分配进行了解释。

关键词：团队,团队绩效薪酬,外滋激励,内滋激励

参考文献

[1]杨礼晓.绩效薪酬制度发展综述及趋势分析[N].阜阳师范学院学报(社会科学版),2010,(5)

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[4]阳芳.企业薪酬分配公正体系初探[J].社会科学家,2009,(11).

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[8]周燕飞.国有企业薪酬分配问题及对策[J].经营管理者,2013,(23)

团队绩效 篇2

2012-11-05 来源：香港鑫尚国际

无论我们大小企业都有一群人在为之奔忙，这就是团队，但有的效率很高，有的却一事无成，于是一事无成的人回到企业就垂头丧气，失去了应有的信心，这就说明团队的办事成果和效率决定着一个企业的成败，所以说打造高绩效团队在企业运营当中是势在必行的。

一、何为团队

团队是由某个或某些人的梦想、理想而组织起来，发挥全员的勤奋精神，全员经营、群众经营而实现梦想、理想的组织；现在的信息化社会和上个世纪的经营理念有本质上的不同，现今的社会可以说只有成功的团队，没有成功的个人，一个人再有能力、再努力，他的成功也只能成为现代社会当中的昙花，例如：马云、史云柱、李嘉诚等。

古人云：下者用已动，中者用人动，上者用人之智；但凡优秀的企业，必定有一个集众人之智的团队，而一个企业的成功也绝不是公司领导一个人的成功，而是企业整个团体的成功，要想使企业成功那就要我有一个成功的团队，不能使自己的团队形成人们所谓的团伙。

“团队”是指为了实现某一目标而由相互协作，相互储存的个体所组成的正式组织，而“团伙”则是指有着共同目的，但却缺乏协作性，没有凝聚力的人群。

所以，要想自己的企业形成高效能团队，就要企业领导者起到教练的作用。领导们重在帮助团队明确目标，关注团队成员各自的现状，使每个成员都能取得进步，并引导他们取长补短，实现最优势的组合，最终达成高绩效的团队。

二、团队必备要素

要想自己的团队达到高绩效的标准，你的团队就必须具备一定的要素，在企业里边，你的员工能否主动说出“这是我的公司”？公司内部成员之间能否通力合作？遇到问题时你的员工是否积极主动的去思考？这三个基本的要素就是我们判断一个组织是团队还是团伙的基本点。

团队里的成员如果能够主动说出“这是我的公司”这就证明他已经做到了以公司为家，将公司的事业当成了自己的事业，以公司的发展视为自己的发展，这样员工才能充分地发挥自身的主动性和创造性，和公司一起走向成功。

1、团队的自主性

“自主性”对于团队建设非常重要，但这就看做为领导人的你的做法：

 公司员工没有发薪水，那领导就不要拿薪水（一视同仁）；

员工的办公室没有空调，那领导就不要用空调（同甘共苦）；

 员工受伤，领导应该马上送员工到医院，必要时由公司承担医药费（处处关心）。当我们做领导将以上都做到的时候，我想员工都会说“这就是我的公司”，员工能否主动说出这句话是判断一个公司是否是团队的一个标准，如果公司的员工都不认为公司是他的，这样的公司怎么可能斗得过其他拥有强大团队的公司呢？在现在激烈的市场竞争之下，这样的公

司是很难生存下去的。

那么，怎么样才能使自己的团队具有自主性呢？

一般的公司领导和员工之间都存在授权的关系，只是授权的多与少，做为领导应该首先考虑在你的授权范围内员工是否把该做的工作都做好了。

好的员工在授权范围内不会天天跑到领导的办公室请示工作，但做为领导必须让员工明白，既然授权，那么员工就不需要在授权范围内事事请示，要明确地告诉员工，哪些事情需要请示，哪些不需要请示，为了明确员工自己的权限范围，领导和员工无妨写出一个书面的东西，在授权范围内员工如果做不好，那公司就要考虑员工的调整或对员工的授权范围进行调整。

现在的大多数公司，不对某个人的“授权范围”进行调整，而是一直等到实在不想用这个了，直接把他辞退时候，才把权力全部收回来，这样的做法是不好的，俗话说的好：要知现在，何必当初呢？这也就是告诉大家，对员工授权下去以后不是完事了，它是的权限范围是根据员工的能力进行调整，同样，这对员工也是一种督促、激励。

2、团队的思考性

在企业里，普遍存在着这样的想象：领导开动脑筋，领导下达意见，领导做出决策，员工都依照领导的命令做事；领导思考问题的比重日益加大，而员工都养成了堕性，当遇到问题时就傻眼了，员工不愿思考，不知道怎么处理事情，而是更多的依赖领导。

这是现在企业存在的一大端弊病，要想拥有强大的团队，那么你的团队成员必须都要具有思考性：

a)经常地发现并改善公司存在的问题；

b)督促公司的员工经常思考自己所负责的工作并进行改善；

c)让员工自己去发现他的岗位、他的部门存在什么问题；

d)做为领导，不是来替员工想办法的，他要自己想办法，他要提出自己的想法或者对策，然后积极主动的去解决问题。

3、团队的协作性

在日本刚刚侵略中国时，中国的军队各自为政，结果被日本人各个击破，侵占了大半个中国，后来，中国全民抗日，弊除内战，经过艰苦的努力，终于把日本赶出了中国。这就应了一句俗话：“家和万事兴”，同样的道理，在一个企业的内部有很多的部门，部门与部门之间如果相互扯皮，倒霉的就是公司。

这就是说：员工不但要自主做事，开动自动的脑筋，还要善于与周围的人、部门的合作，团队的协作性是非常重要的，要想达到这一目的，就要：

1)企业文化的重要性——狼性文化

a、对商机的敏感

b、不避困难，面对困难求生存

c、众儿狼一心，共同进退

2)在生活中培养团队的协作精神

a、问好 b、用餐 c、坐车

3)在工作中培养团队协作精神

a、不推诿 b、不扯后腿

三、团队之间的冲突与绩效

这里所说的冲突是一种互相对抗的过程，是一方对另一方有意见或想法时表达不同意见并采取相应措施的过程。

现在请教一个问题，如果有一天开董事会的时候发生了争执，你觉得好不好？只要问题得到解决，这也没什么不好，只要做领导的沟通好，不做到尴尬的境地就行。

四、打造高绩效的团队

我们很多人认为，要激发员工的潜力，建设一支具有凝聚力的团队，只需要有一个比较好的经营策略，讲一些激奋人心的话，再描绘一下公司和员工美好的未来即可。但要想在激烈的市场竞争中站稳立实，单单靠这些理论是不够的，这就好比是土地里生长的萝卜和红薯，我们看到的只是上面的菜叶子，感觉到它都是蔬菜的一种，都是差不多的，但口味最重要是取决于土地下边的这一部分，这就好比我们的团队，表面上看都是一个团体，都称之为一个团队，但它是否是高绩效团队，并不取决于上面所说的团队学说，而是取决于它的内涵。你的团队是否是高绩效团队，这要从团队共识，团队的学习力，企业的激励和文化来看，这是真正的看不到的部分，它的好与否，直接关系到团队的绩效：

1、团队共识

团队的共识就是指团队的成员必须具备：共同目标、共同意愿、共同意识和共同责任。团队的共识尤其在企业遇到危机时尤为重要，只有有了共识，那么你的团队才会具有强大的凝聚力，这样才会使的团队更加强大

2、团队的学习力

现在大部分的年轻人都知道，在美国每人每年要读两本书，在日本四本书，而在中国，每人每四年也不一定能读一本书，那么国民的整体素质与能力都比不上外国。在企业当中也是一样，古人说的好：“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”，也就是说书中包涵着许多的道理、知识、技能、道德、人性等等方面的知识，学习的越多，你的各种能力也就会变的越强。

强大的团队具有强大的团队精神，但这不是空谈出来的，这是在教育中、学习中逐一培养的。

在企业当中，团队精神的具体体现就是企业的规章制度，但好多企业的规章制度，作为领导认为是为员工订制的，对领导没有约束力，错了，大家都知道“上行下效”，“上正下梁歪”的道理，上面的领导做不好，那企业的规章制度就如同虚设，团队的建设也就形成了一句空话，所以在企业管理团队的建设中，要先约束好自己，约束好干部，然后再去约束员工，要想改变别人首先改变自己。只有这样，我们才能去讲团队精神，团队建设。

3、企业文化

说到这里，又要提到企业文化了，在团队精神、团队建设中，企业文化是非常重要的，它是团队发展、团队精神、团队创新、团队学习的基石。

现在的企业都在讲企业文化，但很多企业只是把他当做是一个口号，一个标语，一个希望，而没有真正意义上形成企业文化，也就是只有“文”而没有“化”，那什么才是真正的企业文化呢？

1)企业里每个人每天都在想着它；

2)企业里每个人在工作中、行动中都在把它表现出来；

3)企业里每个人都认为它对自己的提升，对自己的发展，对自己的未来很重要，很有意义；

4)企业里每个人每天都在想什么地方能显示出自己产品的特性、自己所在企业的优势？而将其形成核心文化。

4、团队激励

在企业的运作中，老板或是说总经理总是希望下面的部门经理或下属能帮他的忙，能为自己分忧，希望所有的员工能整合成为一个高绩效的团队，但你想到没有，只有有效的激励才能使你的团队产生高绩效，才能使你的下属为公司着想，进而为你分忧解愁。

1）物质激励：一般货币性激励都和钱有关，也就是要有一个好的薪酬制度，如：薪水、奖金、提成、分红、股权、退休金等；

2）言语激励：非货币激励表现在教育培训、职场环境、职场氛围，还有一些日常工作中的语言激励；

3）人性化激励：这主要体现在关心员工的身体、家庭、生活当中的细节；

4）公开表扬：人要名，树要影，人都是敬出来的，而不是吓出来的；

5）事务激励：每个员工都需要学习，也都想提升自己的能力，那你就要给他们创造学习的机会，让他们从具体的事物中得到经验和教训，用以提升他们自己；

6）上下级相互激励：上下级下相互激励，在我们中国一直以来是一个误区，都以为上级是不需要激励，而只有下级需要，这种观点是不正确的，激励应该是双向的。

只有这样，我们的团队才强大起来，二十一世纪是一个各行各业激烈竞争的世纪，如果我们没有一个很好的团队，那就自己想想，我们何以生存？？？

私下批评有损团队绩效 篇3

与大多数领导者一样，你相信“表扬必公开、批评宜私下”这句格言。因此，当员工做了对团队有负面影响的事情时，你通常会私下与他谈话。然而，践行这句格言可能带来危险，因为它大大减损了团队成员责任归属的清晰度、团队决策的质量以及团队的自我管理能力。

为什么说私下批评有损团队绩效呢？如何才能创建更高效的团队呢？

你的领导力团队是否名副其实，团队成员之间是否需要彼此协作才能完成团队目标？如果答案是肯定的，他们在实现目标的合作中，也应该为彼此负责，这包括：相互信赖、亲密合作、共同决策。然而，对于公开出现在团队会议上的负面行为，或者对整个团队有影响的行为，你却私下批评，这就消减了团队成员彼此间的责任。这相当于，你在向团队成员传递这样的信息，大家只须对你负责，而不是对整个团队负责。此外，你还在向他们传递这样的信息：大家也不必对彼此负责，因为你会对他们负责。总之，你把团队成员的责任转嫁到了自己身上。

此外，你还加大了解决问题的难度。如果你告诉特德，他没赶上期限，导致团队未能实现目标，你和特德可能会达成共识，他要怎样改变自己的行为，但这可能不经意间又会给其他团队成员带来新问题。因为，特德也许会告诉你，是其他团队成员让他很难赶上期限，因此这并不是他的过错。这时，你可能会像个乒乓球一样，在泰德和其他团队成员之间跳来跳去，永远弄不清责任到底在哪一方。因此，要想了解真实情况，大家必须坐下来一起对话。

为什么领导者会不知不觉把责任转嫁到自己身上呢？

首先，他们受到的正统教育是，领导者要为团队负最终责任。但是，他们误解了这所谓的最终责任，习惯把自己当成“一家之主”。他们认为，对团队工作，自己即使不负全部责任，也要负主要责任，其中包括对直接下属提出负面反馈。

其次，研究者克瑞斯·阿吉里斯（Chris Argyris）和唐·舍恩（Don Schn）的研究，以及我30年来与领导力团队的合作经历都表明，在面临困难局面的时候，几乎所有领导者都会尽力减少对负面情绪的表达：如果你觉得难以表达负面反馈，你就会更愿意私下而不是当众这样做。

领导力关乎效率，而非个人感受：即使做某事让你感觉不舒服，也要保证行事有效。如果团队成员的工作效率低于标准，或者影响整个团队运行，明智的领导者会公开处理此事。团队作为一个整体，信息、解决方案和职责都要公之于众。

对于特德的行为，你可以这样来开始公开谈话：“我注意到咱们会议中的两大模式。其一，特德，这个月你似乎已经是第三次没能赶上团队期限了。我没说错吧？（假如特德这时候点头同意，你就继续下文。）其二，每次特德说他没赶上期限，我注意到你们其他人，包括弗兰（Fran）、亚历克斯（Alex）和谢丽尔（Sheryl），都在摇头叹息但却一言不发。我说到点子上了吗？（假如这些人点头同意，你又继续下去。）我们开会是为了解决问题。如果特德不能赶上期限，团队就不能完成目标。既然这样，那么我就很想知道，你们究竟为什么在会议上对特德的行为保持沉默呢？”

如果你想创建更高效的团队，那么你和直接下属必须改变对团队职责的处理方式。具体方式如下，你可以从今天就尝试实施：

1、告诉团队成员，一直以来，你无意中都在把团队责任转嫁到自己身上。向他们解释，你认为这种行为如何影响了团队的业绩和人际关系。给出一些具体的例子，并询问大家的看法。

2、告诉大家，你希望团队成员开诚布公、有建设性地相互反馈意见。向大家解释，这样做如何有助于整个团队，并征求大家的反馈意见。

3、询问团队成员，为了确保团队有效合作，应如何明确彼此的职责。他们可能需要更多地分享各自的业务内容，需要学会在团队里有效地探讨各自的行为，同时又不至于有攻击性；他们可能需要转换心态，从而让自己对团队负责，而不是仅仅对你负责；他们可能想从其他团队成员或你这里得到一些保证。

4、在每次会议结束前，大家应该花上几分钟，讨论一下团队成员如何为彼此负责，以及如何改善这一点。做出这一转变并不容易。但是，花上几分钟讨论一下，哪些行为效果不错，下一次团队如何改善，这就可能会增强团队成员间的责任感，从而节省时间，更好地做出团队决策。

团队绩效 篇4

1理论基础与研究假设

1.1 员工多元化。

员工多元化是指组织成员区别于他人的外在和内隐的差异性属性[3]。不同学者依据不同的标准对组织成员的多元化属性进行了划分,但总体上存在两种观点:一种观点认为应当从更广泛意义将其划分为异质性或同质性,从而使研究假设或命题的解释力更强[4];另一种观点认为任何一种员工多元化属性都有不同的理论内涵和影响,因此有必要对其细化区分[5]。Pelled[6]在综合考虑两种观点基础上,依据可见性和工作相关性对员工多元化属性进行了划分,他认为这样既能兼顾多元化属性间的区别和联系,又能与解释多元化属性作用机理的团队运行过程联系起来。Milliken 和 Martins[7]进一步认为,与教育背景等员工多元化属性比较起来,年龄、性别和种族作为明显的社会类化变量,组成成员经常据此来进行彼此类化,因而它们更多地体现在直接可见性上;而像教育背景和组织任期则是完成任务所需知识的关键变量,它们更多地表现出工作相关性。本文对拟考察的医疗团队成员的多元化属性作出类似的划分。

1.2 团队多元化与团队绩效。

不同种类的员工多元化属性会对组织绩效产生不同的影响。社会类化、同性相吸、信息—决策理论对此做出了解释。这些理论都认为员工多元化属性会通过成员间的互动过程对团队绩效产生影响。

社会类化理论认为,组织中个体会依据成员的差异属性将组织成员划分为内群体成员和外群体成员,并且这种“内群体”和“外群体”区分更容易发生在社会类别属性明显的群体中[8]。进一步,同性相吸理论认为组织成员对属于同一群体的“内群体”成员会表现出更多的积极性倾向的行为,而对“外群体”成员则表现出排他性。社会类化和同性相吸会造成组织成员相对隔离、交流和沟通受阻,从而影响组织凝聚力和组织绩效。性别、年龄属于明显的社会类别变量,它们很容易激发成员间社会类化过程,造成成员间的刻板印象和偏见,从而对组织绩效有消极影响[9]。基于此,提出假设:

H1a:团队成员性别和年龄多元化与团队绩效负相关。

信息—决策理论认为与工作相关的员工多元化属性会在组织发展进程中带来更多的技能、信息与知识,因而对组织绩效提升有积极影响。与年龄、性别可见性高的多元化属性不同,教育背景、组织任期属于与工作直接相关的信息类属性,代表着组织潜在的“信息池”和“技能池”,在成员完成工作中有重要影响[10]。同时,教育背景和团队任期多元化的员工间的交流,会促成有效完成工作所需信息的传递,提升创造性和创新能力,从而提高组织绩效[2]。因此,提出假设:

H1b:团队成员的教育背景和团队任期多元化与团队绩效正相关。

1.3 团队冲突与团队绩效。

Pelled[6]从关系维度和情感维度两方面将冲突划分为实质性冲突和情感性冲突。实质性冲突指就工作任务的性质、重要性以及完成工作程序的分歧,它们会引致就完成工作任务的不一致意见,这种不一致意见能激发成员对工作任务的进一步思考,从而有助于组织绩效的提升[11];情感性冲突与组织成员间的人际关系有关,是群体成员就成员关系的诸如愤怒、反感、恐惧等消极感知,它们对组织绩效有负面影响[12]。基于上述分析,有如下假设:

H2a:情感性冲突与团队绩效负相关,

H2b:实质性冲突与团队绩效正相关。

1.4 团队多元化与团队冲突。

个体会基于彼此的差异性属性对群体成员进行区别划分,从而在互动交往过程中寻求自己的“内群体”。性别和年龄是个体寻求“内群体”的重要依据,群体成员会依据相似年龄和性别组成“内群体”。“内群体”数量的增多加剧了群体成员间的隔离,使得不同“内群体”成员间的情感联系变少、成员关系恶化,群体内情感冲突水平上升[13]。而教育背景、组织任期则不太可能会引发成员间情感性冲突[6]。一方面,这类多元化属性往往代表成员可利用资源的深度和广度,象征着成员的职能权力,而职能权力较低的群体更多地表现出遵从,因而成员间疏离感和分歧水平都较低[14];另一方面,在统一工作任务目标作用下,这类工作相关性较高的多元化属性往往会加强而不是削弱成员间的情感联系,因此情感性冲突也不太可能会产生。相反,教育背景和组织任期多元化可能代表着在理解或解决问题上的不同看法[15],这些不同看法会引发组织成员就任务相关信息的争论和辩解,从而形成了针对任务的冲突性意见。而为了提高决策质量,组织在一定程度上也支持和鼓励此种争论,这进一步提升了任务冲突水平出现的可能性。因此,提出假设:

H3a:团队年龄和性别多元化与情感性冲突正相关。

H3b:团队教育背景和团队任期多元化与实质性冲突正相关。

基于上述论述,情感性冲突和实质性冲突在不同的多元化属性和绩效间发生作用,具体来说:可见性高的多元化属性——性别和年龄容易引发情感性冲突,而情感性冲突会导致团队绩效的降低;相反,与工作相关的多元化属性——教育背景和团队任期可能激发实质性冲突,从而有可能提升工作完成的质量和效率。因此,提出假设:

H4a:情感性冲突在年龄、性别多元化属性与团队绩效间起中介作用

H4b:实质性冲突在教育背景、团队任期多元化属性与团队绩效间起中介作用

2研究方法

2.1 样本及抽样过程。

以团队或部门为单位,匿名对杭州市12家医院的127个医疗团队进行了问卷调查,最终得到有效样本团队113个。最终的调查结果显示,参加调查的团队平均规模约为5.7人,最多为14人,最少为4人;在性别构成上,42%的团队成员为女性员工;团队成员的学历背景集中在硕士和博士学历,其中硕士学历占38%,博士学历占43%;团队成员平均年龄为36.4岁,平均团队任期为8.7年,从而医疗团队成员多元化态势较明显。

2.2 变量测量。

多元化变量的测量。研究中涉及到数值型(年龄和团队任期)和类别型(教育背景和性别)两种多元化变量。首先将教育背景划分为学士、硕士和博士三类,以数字1、2、3表示;女性和男性分别以1、2来表示,然后分别采用变异系数CV(CV=标准差/均值)、熵基系数(H=—∑undefinedPi(lnPi))对多元化变量进行度量。在熵基系数中,l代表着组织中多元化属性类别变量的总数,Pi代表某一特定类别i在总体成员中的比例。

冲突的测量。采用Jehn[16]开发的冲突量表对情感性冲突(4个题项,a=0.83)和实质性冲突(4个题项,a=0.81)进行了测量。采用Likert 5点量表由团队成员作出评价。团队的冲突水平由个体数值加总平均求得。

团队绩效的测量。鉴于医疗团队的特殊性,对其绩效的评定结合了一般团队的绩效条目[17],还参考Eden等[1]的对医疗组织绩效衡量的条目,如“对患者的礼貌、文明行为”“突发情况的应急处理”。最终量表包含了四个题项(a=0.87)。采用Likert 5点量表由团队成员作出评价,并对团队成员的绩效评价加总平均,得到团队绩效水平。

2.3 数据分析。

采用SPSS18.0和Amos18.0进行统计分析。首先采用信度和因素分析考查了冲突变量和绩效变量的信度和效度,随后采用结构方程模型对团队多元化属性(性别、年龄、教育背景、团队任期)、团队冲突(实质性冲突、情感性冲突)和团队绩效间的关系进行了验证。

3分析结果

3.1 实质性冲突、情感性冲突和团队绩效的验证性因素分析结果。

运用数据比较和验证了冲突的单因素模型、双因素模型以及团队绩效的单因素模型。验证性因素分析结果显示(表1),冲突双因素模型比单因素模型要好,且其和团队绩效的单因素模型都得到了研究数据的支持。

注: 1.*表示在0.05程度的显著;**表示在0.01程度的显著(双尾)2.对角线为各变量的Alpha值

3.2 变量的描述性统计及相关性分析。

表2为所研究变量的均值、标准差、相关系数和信度值。各变量均具有较高的信度(Cronbach a>0.8)。同时,团队绩效与年龄多元化显著负相关,而与性别多元化显著正相关,假设1a得到部分支持;教育背景、团队任期多元化与团队绩效显著正相关,假设1b得到验证;情感性冲突与团队绩效负相关、实质性冲突与团队绩效正相关,假设2a、2b得到支持。情感性冲突与年龄多元化显著正相关,与情感性冲突相关性不显著,假设3a部分得到验证;而教育背景和团队任期多元化与实质性冲突显著正相关,假设3b得到验证。

3.3 冲突的中介作用分析。

运用AMOS18.0软件对假设关系进行检验,分析多元化属性、冲突类型和绩效间的关系。结构模型的运行结果表明,情感性冲突、实质性冲突的中介作用模型拟合度较好(χ2=19.77,df=15,χ2/df<2,P>.05,RMSEA=.057,GFI=.913)。

该模型中的中介效应分析结果见表3。结合标准化回归模型可以看出,教育背景和团队任期多元化对实质性冲突有显著的正向影响,年龄对情感性冲突有正面影响。性别对情感性冲突有负面影响,但这种关系不显著。与假设2a、2b相一致,情感性冲突和实质性冲突对团队绩效都有显著的影响。进一步结合表3可知,实质性冲突是教育背景、团队任期多元化和团队绩效中的中介变量,从而支持了假设4b,而对年龄和性别而言,情感性冲突只在年龄多元化与团队绩效间有显著中介效应,因此假设4a部分成立。

4结论

项目团队绩效考核 篇5

系别： 专业： 班级： 学号： 姓名： 指导老师： 完成日期：

目录

前言 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・2 (1)本文研究背景 (2)研究意义

第一章 相关理论综述 ・・・・・・・・・・・・・・・・・第一文库网・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・3 1.1什么是绩效管理 1.2什么事绩效考核 1.3考评制度

1.4团队绩效考评制度的设计

第二章 项目团队的激励机制 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・4 2.1激励方式的选择 2.2激励机制的设计

前言

著名的《财富》杂志上曾有这样一段论述，“在未来的十年，项目管理将有巨大的发展??项目管理讲成为一种潮流”。在现代企业运作中，越来越多的管理者面临的工作是以项目存在的。在整个项目运作中，项目管理者讲接触到更为广泛的管理工作，从组织构建、人力资源规划，到项目进度、成本、质量、风险的控制和管理，都需要项目经理一一熟知。可见，在一定程度上，项目运作无疑是整个企业运作的缩影，这就要求项目管理者应当具备更加全面的能力。因此对项目管理者或者项目经理而言，全面掌握项目管理所需的技能是其工作得心应手的必备条件。

本文按项目管理的职能中，着眼于人力资源，从管理层次、项目成员绩效考核方面来进行介绍。为达到掌握组织高效的项目团队的能力。

持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升 。 绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标;执行和实施计划;评估实施效果;反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。

第一章 相关理论综述

1.1什么是绩效管理

绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价充分调动员工的积极性，不断改善员工和组织的素质挖掘其潜力的活动过程。

1.2什么是绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.3考评制度

1) 队员工作的`绩效考评

项目团队员工的绩效考评主要友内部考评和外部考评相结合。外部考评主要是客户的评价，由于时间成本等因素，外部考评不肯能频繁进行，所以很难做到客观公正。因此对队员的考评主要是进行内部考评。

在项目团队成立之初，尤其是考评之前，要让团队队员充分了解有关评估方法和评估标准：

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高校科研团队及其绩效研究 篇6

【关键词】高校科研团队 绩效 影

响因素 策略

【中图分类号】G【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2013）06C-

0083-02

随着当代高科技的发展，社会涌现出一批知识高度密集、学科高度综合、科学与技术高度融合的高科技领域。这就要求高校的科学研究跨越学科之间的界线，跨越科学与技术的界线，跨越高校与企业之间的界线。在这样的环境要求下，建设和发展科研团队是高校提高自身办学水平、保持可持续发展的重要途径。国家有关部门对高校科研团队建设高度重视，设立了各种科技创新团队项目和资助计划，各高校也相继出台了各自的科研团队建设和管理办法。然而，对于身为高层次人才的聚集地的高校来说，组建科研团队并不是困难的事情，难的是如何管理好科研团队，激发团队成员的创新热情，保证团队的整体绩效。

一、高校科研团队的定义及特征

对于团队的概念，当前被广泛认同的是美国著名学者乔恩·R.卡曾巴赫在其著作《团队的智慧》中的定义：“团队是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩和方法而相互承担责任的人们组成的群体”。高校科研团队是团队中的特殊类型，它主要是以高校教师为主体形成的科技创新团队，是高校开展科研活动、培养高层次科技人才的最为重要的基本单元。因此，基于上述团队的定义，可以将高校科研团队定义为：以科学知识和新技术、新产品的研究与开发为内容，由为数不多的知识、技能互补，愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的，以高校教师为主组成的群体。

高校科研团队既具有一般团队的特征，也具有其自身的独特性。一是结构特征。以重点实验室或者工程中心为依托，以学科带头人为核心领导，要求成员间相互尊重和信任，发扬学术民主。二是成员资源特征。以不同学科背景、不同技能、不同年龄、不同个性的教师为主要成员，他们的社会性、自助性和独立性各不相同。三是任务特征。非功利性学术研究价值取向决定了高校科研团队的教师们所从事的科研任务是相对独立的，选择研究的课题是相对自由的。教师一方面通过教书育人实现知识的传播，另一方面又通过基础性的理论研究实现知识创新，进行基础研究和应用研究。四是运行特征。团队机构扁平化，成员之间的工作时间、技术和能力、研究方向等差别较大，人际关系技能不强，沟通模式松散，缺乏正式的内部运行管理制度。

二、高校科研团队绩效的影响因素

（一）高校科研团队的外部资源因素。高校科研团队的绩效受到所处高校的环境影响，是在高校这个大系统中的亚系统。也就是说，高校中的每个科研团队都是这个高校的一个子集，高校科研团队当然是在这个大学的组织系统中存在的，该大学的各种环境，包括学校的发展战略、组织结构、制定的各种制度、整体资源、人事制度、教师和团队的绩效评价和奖励规定、文化氛围等都是直接影响科研团队绩效的因素。

（二）高校科研团队成员因素。科研团队的绩效很大程度上取决于成员个人给团队带来的资源，包括成员的能力和个性特点。个性特点表现为社会性、自助性、独立性、权威主义、支配欲等。这些特点通过工作中的交流影响团队成员间相互关系从而影响团体绩效。团队成员对科研团队绩效的影响可能有三种。一种是团队成员的积极意义方面的因素对科研团队的科研成果及团队士气的积极影响，若团队成员社会性很强，可以为团队带来外部信息、项目，提高团队的发展空间；团队成员自助性、独立性很强则可以主动为团队解决难题，促进研究项目的开发，激发其他成员的工作士气。与之相反的一种则是团队成员的消极因素的影响，会造成科研团队的低绩效，若团队成员权威主义盛行，或者支配欲极大，成员间相互不认可，没有埋头苦干的精神，则会造成科研团队内部凝聚力不强，缺乏合作精神，绩效低下。还可能有一种中间状态，就是科研团队成员的特性不明显，但是科研团队的领导者很出色，具有出色的组织和决策能力，带领能力不怎么突出的成员也能创造高绩效的科研团队。

此外，团队成员结构也是影响团队绩效的因素。团队的内在结构因素，包括角色、规范、地位、规模及正式领导职位等，可规范成员的行为，从而能在很大程度上预测团队的绩效和成员的个体行为。高校科研团队中的成员角色就是在团队研究方向上，在团队目前承担的科研项目中，攻坚克难，按时完成项目任务。如果存在科研团队成员角色冲突，则会影响团队绩效。团队内的规范决定了该团队的任务完成水平、工作节奏、工作中的协作水平等，一个强规范的科研团队，一般凝聚力较强，容易产生高绩效。科研团队中具有一致的正式地位系统，对于团队成员十分重要。就是说，应该使成员个人所感知到的地位与团队所授予他的地位效益具有一致性，否则，科研团队通常具有的正常秩序与和谐就会受到干扰，必然会影响团队绩效。

（三）团队运行过程因素。团队绩效不是简单的线性叠加，它会以自己拥有的规则、资源、结构为基础开始发展，并随着其内部运行情况而增加或者减少团体生产效率和运行结果，也许比每个成员所得成果多得多，也可能没有什么成果。所以，内部运行因素，包括成员之间的信息交流、决策处理、领导行为、权力运作、处理冲突模式等，都会影响团队的高绩效。

三、提高高校科研团队绩效的策略

团队形式的模式并不能自动提高组织的绩效，也可能使得管理者非常失望。只有针对特定团队的特性，实施有效的管理，才能产生高效的团队。

（一）设定清晰的目标，形成一致的承诺。高校科研团队成员都是高成就感、高自主性的，团队要设定一定时期的明确、清晰的目标，并确定成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道做什么工作，怎样共同协作完成共同的目标。这就要求科研团队的管理者注重团队内部的运行过程，确保团队内部信息交流通道畅通，团队成员角色、规范一致，团队内部管理措施公平、公正，团队目标激励团队成员把个人目标升华到团队目标中去。虽然，高校科研团队中的成员都是高知识、高学历的教师，接受过多年的高等教育，但是并不等于每个教师都具有高的奉献精神，所以要注重对科研团队成员进行对团队的忠诚和承诺教育。

（二）保证团队组成具有合理的基础结构。团队组成要选择有相关技术和能力的成员，而且要有良好的合作品德，后者尤其重要。同时，要得到组织的内部支持，拥有一个合理的基础结构，包括适当的培训政策，一套成员易于理解的绩效评估方法，以及支持团队的人力资源方案。

（三）构建团队的相互信任。高校科研团队一般组成人员不是很多，规模不大，团队内部的规范虽然是必需的，但是团队成员间的互相信任也是非常关键的。在选择团队人员的构成方面，应注重个人的特性因素，在设计科研团队运行模式方面更要注意营造相互信任的团队气氛。团队领导者要构建团队的相互信任的氛围和文化，提倡开放、诚实、协作的工作原则，鼓励成员的参与和自主性，客观公正地评价每个成员的绩效。对于这样的团队，成员才能表现出高度的忠诚和承诺，愿意为团队的任务调动和发挥自己最大的潜能。我们在日常工作与生活中也可以体会到，信任是很脆弱的，它需要花很长时间去培养但容易被破坏。只有信任他人才能换来他人的信任，不信任只能导致不信任，所以，维持科研团队内部的相互信任，还需要引起管理者足够的重视。

（四）争取必要的外部资源。高校要为科研团队提供完成任务的必需的各种资源。学校的发展战略要包含科研团队的成长和发展，学校要对科研团队设置特殊机构，学校的各种制度对科研团队要有特定性和特殊性，从人力、物力、财力、信息等方面开辟特区，营造一种创业创新的学术环境。所以，高校科研团队的管理者和成员，应该积极与学校各级管理部门沟通，主动将自己团队的目标与学校的宏观策略统一起来，在学校的宏观发展战略中确定自身发展的方向，争取学校的各项政策支持，为团队的发展开拓足够的空间。

【参考文献】

[1]刘立明.构建教学研究型高校科技创新团队的思考[J].理工高教研究，2010（1）

[2]李巨光.科技创新团队绩效评价指标体系的构建[J].中国人才，2010（17）

浅析高绩效团队的建设 篇7

高绩效团队是指一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。高绩效团队有如下几个特征:

(一)关键能力

高绩效团队成员每个人的能力加在一起汇集成团队工作所需的关键能力,能力太弱或缺失会阻碍团队目标的实现,高绩效团队需要的是那些能够而且乐意为团队的事业提供关键能力的人。团队必须使其较弱的能力得到加强或通过招聘的方式来弥补团队所缺失的能力。

(二)共同目标承诺

要想使工作集体为已经确立的团队目标而努力,那么对共同目标的承诺是必不可少的一个环节。承诺是发自内心的信念,它激励员工做好工作,即便面临困难也毫不动摇自己的信念。在理解共同目标的前提下,承诺起到强化目标的作用。如果团队目标不能让人信服,成员就不会让个人目标服从团队目标。他们也不会认同团队及其目标。而承诺的另一项功能是让成员把团队目标当成自己的目标,让成员之间相互依靠,充满力量和勇气。

(三)环境支持

高绩效团队的支持环境需要从领导的支持、无等级的结构、适当的奖励制度、基于团队工作的经验等方面进行审视。组织结构中顶层的支持是必不可少的,它能保证资源到位以及物色到合适的人员。当一些强势的经理或者部门因为某种原因想对团队事业加以破坏时,领导的支持是团队的保护伞;无等级差别的结构能养成有利于团队工作的习惯,如:乐于分享信息、跨越组织界限合作、以及雇员授权。基于这样环境中的团队能使工作更容易成功;适当的奖励制度。应该找到奖励个人和奖励基于团队的成功之间的平衡;基于团队工作的经验。如果团队所在的公司或者团队中的个体成员在基于团队工作方面有着丰富的经验,团队就会从中受益。

(四)保持团队内心真诚

团队不离不弃的真正原因是保持团队内心真诚,团队成员在一个好的工作环境中,有些时候会由于某种原因而使成员或者团队产生不利于实现团队目标的想法或冲突,为了组织的计划、努力、奖励与最高目标的相互协调,团队必须保持内心真诚。清楚企业的目标与自己所在的操作单元的目标是什么,成员内心保持真诚,组织保持一致并朝着正确的方向工作。

二、高绩效团队建设中的障碍

(一)领导力欠缺

保持作为领导者的自信,无论是在人际沟通中还是在日常事务中,始终保持自信,进行准确的衡量,把注意力集中到你所要达到的目标上。作为领导者要敢于创新,不满足现状,以饱满的激情做事,把激情变成一种感召力。有宽广的胸怀、坚强的意志,培养独特的个性,形成有气质、有性格的领导风格,做一个具有人格魅力的领导。作为领导者要有反省能力,重视面对自己所犯错误的态度并敢于正视错误,对自己的思想活动、言行表现等进行反省,冷静分析对错得失,明确努力方向,并与别人对照检查自己和学习别人优秀的地方。另外,领导者要具有很强的学习能力、与同行的竞争意识、处理人际关系的能力、良好的身体素质和形象。

(二)团队成员内部沟通障碍

在一个高绩效团队里,团队成员内部沟通障碍主要表现在:由知识、经验等差异引起的障碍,信息过滤的障碍,信息过量的障碍,心理障碍,地位障碍,组织障碍,情绪等。要避免和减少这些障碍,高绩效实现组织和个人目标,团队内部成员应该在沟通过程中充分利用反馈,减少误解或理解不准确的信息,简化语言使信息得以清楚的表述,抑制情绪使信息准确传达等方法使信息在上级与下级之间还是团队内部成员之间得以顺畅沟通,完成对高绩效的承诺。

(三)员工学习能力不强

不具有学习能力的团队不能成为一个高绩效团队,团队成员知识结构不合理,整体素质不高,学习能力不强,不能建立个人愿景,勇于超越自我,突破陈旧的思维模式,致力团队创新,激发群体智慧。因此,企业员工只有通过从自身做起,把个人目标与企业目标相结合,不断的相互学习,打造学习型优势团队。此外,企业员工的学习不止为了保证企业的生存,使企业团队具备不断改进的能力,提高企业团队的竞争力。也是为了实现个人与工作的真正融合,使人们在工作中活出生命的意义。

三、建立高绩效团队的措施

(一)增强领导者的领导力

领导者的领导力对带领一个企业不断向前发展起着非常重要的作用,一个富有魅力和威望的领导者,会把全体员工紧紧团结在自己的周围,增加凝聚力;反之,就会人心涣散,更谈不上建设高绩效团队。领导力就是指在管辖的范围内充分利用人力和客观条件,实现投入产出最优化,提高整个团体的办事效率。在高绩效团队中,领导力尤为重要。领导在高绩效团队建设中有着至关重要的作用,是一个高绩效团队的领头羊。只有一个好的领导,才能建立起一支高效的团队。领导力可以分为以下六个部分:第一:服务意识与服务能力;第二:创新思维与决策能力;第三:识人方法和用人能力;第四:团队建设与协作能力;第五:远见卓识与执行能力;第六:管理沟通与谈判能力。因此,提高领导者的领导力就要从这六个方面做起。首先,服务意识与服务能力方面,领导要树立顾客至上的理念,要了解如何让员工满意,如何对社会负责,让企业满意。创新思维与决策方面,领导者一定要有创新思维,要在企业内部推行创新活动,要充分发挥自己的决策能力。识人用人方面,要知人善任。管理沟通方面,要管理好上级与下属的关系,做好部门协调工作。只要从这六个方面抓起,领导者的领导力一定会有所提高。

(二)提高团队成员的沟通能力

为了使信息能够准确、有效的传达给接受者,沟通分为正式沟通和非正式沟通。有效是沟通使企业员工朝着一个方向努力,高绩效的完成任务。有效的沟通要注意以下原则:第一,有明确的沟通目标;第二,重视每个细节;第三;要达到你的至少一个目标;第四,适应主观和客观环境的突然变化;消除沟通障碍,企业员工应充分利用反馈,让接受者接受未过滤的信息;简化语言,使信息清楚明确;抑制情绪,进行理智沟通;注意在沟通时,使用目光接触,积极倾听,避免中间打断说话者,避免分心的举动和手势,并提问和复述。这样就能保持沟通顺畅,也是对于塑造一个高效团队来说使必不可少的。

(三)加强企业员工的学习能力

要把高绩效团队打造成为一个学习型组织,对高绩效团队成员的学习和创新给予支持和奖励。要支持高绩效团队成员学习,鼓励成员分享知识,并把成员将新知识带到部门中看成是宝贵的资源和财富。还要激发员工创造型思维,激励员工提出新见解和看法。要提倡员工的冒险和实践精神,支持员工进行不懈的尝试,允许员工犯错误,并把错误看成是最好的学习机会。要建立学习行为的榜样,促进组织的学习氛围。做好以下两点,对提高团队的学习力是非常有帮助的。第一要明确学习原则,营造学习氛围。通过学习讨论,统一思想,提高认识,提出学习原则,努力营造浓厚的团队学习氛围。第二要创新学习载体,丰富学习形式。要建立多层次、宽渠道的学习体系,开展内容丰富的学习教育活动,从多方面拓展学习途径。员工深刻认识到群体互动式的学习效率远远优于个体的学习效率。高绩效团队在个人单向学习的同时,更注重双向学习,学习的基本单位变成团体而不是个人。在高绩效团队中,成员根据自己的最高愿望和团队追求的共同目标,共享信息,重新创造自我;成员能够做到从未做到的事情,超越自身;个人的知识在隐性知识和显性知识相互转化过程中逐渐上升,扩大为组织的知识,进而提高了知识使用的效率。

(四)健全合理的奖惩机制

在实际工作中,报酬及奖励通常被认为是对自身工作能力的一种赞扬和认可。所谓的合理考核机制是指,通过对员工实际工作情况的充分了解,按照科学的标准、合理的程序,针对表现良好的员工,给予充分的奖励和报酬;而针对表现并不突出的员工,应在鼓励的基础上给予自己的肯定,把正激励和负激励结合在一起。在奖惩中,薪酬是一种最直接、最低层次,同时也是最有效的奖励方式,其不仅是保证员工物质生活的基础条件,同时也充分体现了员工的工作价值以及能力。按照马斯洛需要层次论观点,只有先满足员工的物质生活需求才能在最大程度上激发员工的工作积极性和主动性,通过合理奖惩机制的建立,不仅能有效调动员工的工作热情,还能充分发挥团队的整体功能和作用,从而促进高绩效团队的建立。

参考文献

[1]杨建勇.打造高绩效团队的有效措施探讨[J].现代经济信息,2011(18).

[2]余世维.打造高绩效团队[J].中国农业信息,2012(19).

[3]王梅.打造高绩效团队需从青年做起[J].陕西青年职业学院学报,2012(04).

航天企业研发团队绩效研究 篇8

21世纪是创新的时代, 航天技术是世界公认的高新技术, 研发成为航天企业竞争优势的源泉, 为此很多航天企业成立了研发中心, 针对具体项目成立研发团队, 研发团队成功与否受到多种主客观因素的制约和影响, 其中, 研发团队领导行为是主要的一个影响因素, 这已经被学术界所证实, 但是研发团队领导影响团队绩效的作用机理值得进一步的考虑。因此, 本次尝试引入团队潜能作为研究航天企业研发团队领导与团队绩效之间的过程变量。

团队潜能是社会认知理论中的一个重要概念, 自从Shea和Guzzo等学者在1987年首次在行为学文献中提出团队潜能的概念后, 团队潜能应用的领域不断地被拓宽, 在教育、军事、体育、金融等领域都取得了很高的应用价值。团队领导在整个团队中形成一种必胜的共同信念尤为重要, 而这种团队的必胜信念来自于每个成员对团队能力的信心, 称之为团队潜能。Guzzo等学者认为对于团队成员来说, 其工作自信心在影响团队绩效的各种因素中占有很大的比重, 而由此形成的共同信念称之为团队潜能, 而这种共同信念的产生在很大程度上是受团队领导的行为所决定的, 而团队潜能通过认知、动机和情感等过程对团队绩效产生一定的影响。

航天企业研发过程对研发速度和研发水平要求极高, 这就更增大了研发成功的难度, 因此作为航天企业研发团队的领导尤其重要, 如何通过领导行为影响团队潜能, 进而影响团队绩效, 这将是本文研究的重点。

二、研发团队领导行为、团队潜能与绩效之间的关系

(一) 团队领导行为与团队潜能关系理论分析。根据

Robert House的路径-目标理论, 领导的主要职责是为下属设定并阐明适合的目标, 帮助他们移除障碍, 找到达到目标最好的办法。即, 领导者的行为是为下属所接受的, 并且下属把这些行为看作是使他们的需要得到满足的源泉, 对他们的行为起到一定的激励作用。同时, 领导会清楚地勾勒出整个团队的理想化愿景, 所有追随者承诺于同一愿景会提高整个团队成功的自信心, 当一个团队有一个清晰的目标时, 所有团队成员理解了团队存在的意义, 这将导致团队成员的更加有效交流, 刺激每个成员的行为, 使整个团队沿着有利的方向发展下去。领导者通过这些有效的行动来让他的追随者确信他们能够顺利完成任务, 从而促进组织内部的凝聚力, 提高协同工作的程度。

Ali E.Akgum et al (2007) 从影响团队潜能的前因和团队潜能的后果角度进行研究, 认为团队成员的目标清晰化和团队成员之间的信任与团队潜能之间具有正相关性, 而团队成员的目标清晰化和团队成员之间的信任是受团队领导行为影响的, 这从间接说明了团队领导行为与团队潜能之间的正相关关系。

(二) 团队领导行为与团队绩效关系理论分析。

研发团队领导作为整个项目开发的承担者和负责人, 他们在复杂的、功能交叉的环境中工作, 由于缺乏传统意义上的上下级关系, 所以几乎不具有发布命令的权力, 只能通过个人的一举一动来影响整个团队成员的行为, 进而影响研发团队绩效。

研发团队领导行为是研发团队绩效的重要影响因素之一, 很多学者都已经分析并证实了它的正确性, 从这点上就可以说明研发团队领导行为与团队绩效之间具有一定的相关性。

(三) 团队潜能与团队绩效关系理论分析。

Gully et al (2002) 提出当成员之间的任务依赖性越强时, 那么团队潜能和绩效的关系越紧密。他还建议当任务和环境需要成员间协调、沟通以及合作时, 团队潜能和绩效之间的正相关明显加强。

Campion et al (1996) 通过研究60个团队, 发现团队成员共享的信念明显能够提高成员满意度, 团队的有效管理以及团队产出效率。Ali E.Akgum et al (2007) 在软件开发项目的背景下, 证实了团队潜能与团队有效性之间的关系, 进一步研究认为团队潜能正相关于开发成本、创新速度以及市场成功率。

三、概念模型与研究假设

(一) 概念模型。

由于航天企业研发团队领导的特殊性, 本文根据Sarin (2003) 的研究, 把航天企业研发团队领导行为分为促进行为和定规行为两个方面。基于以上研发团队领导行为、团队潜能与绩效之间的关系研究综述, 提出以下概念模型, 如图1所示。 (图1)

(二) 研究假设。

基于以上研发团队领导行为、团队潜能与绩效之间的关系研究以及概念模型, 提出以下五个研究假设:

H1:航天企业研发团队领导的促进行为与团队绩效有显著的正相关。

H2:航天企业研发团队领导的定规行为与团队绩效有显著的正相关。

H3:航天企业研发团队领导的促进行为与团队潜能有显著的正相关。

H4:航天企业研发团队领导的定规行为与团队潜能有显著的正相关。

H5:航天企业研发过程中团队潜能与团队绩效有显著的正相关。

四、研究方法

本文采用问卷调查法, 根据概念模型, 参考国内外具有代表性的研究成果, 设计了调查问卷。本研究的调查问卷主要包括三个部分:第一部分是个人资料, 主要了解样本的个人特征以及所在研发团队的特征;第二部分是研发团队领导行为的衡量指标, 主要包括促进行为和定规行为两个方面;第三部分是团队潜能的衡量指标;第四部分是新产品开发团队绩效的衡量指标。

本研究采用分层随机抽样法进行问卷的发放与回收, 发放对象为航天企业的一些研发团队, 此次调研一共发放问卷300份, 回收248份, 有效问卷223份。

五、实证分析

(一) 实证分析结果。

本文首先对各个研究变量进行信度检验, 所有变量信度检验通过后, 采用结构方程模型进行实证分析, 检验模型整体的配适度。根据因子分析及研究假设, 设计出结构方程模型路径分析图, 并进行结构方程模型拟合参数检验。经过结构方程模型分析, 本文研究的假设路径的实际检验结果如表1所示。 (表1)

由表1可以看出, 5个研究假设中, 共有4个通过了检验, 1个未通过检验。由此可以得出如下结论:航天企业研发团队领导的促进行为直接影响团队绩效, 但不会通过团队潜能对团队绩效产生间接影响;航天企业研发团队领导的定规行为不但直接影响团队绩效, 而且通过团队潜能对其产生间接影响, 团队潜能是航天企业研发团队领导的定规行为与团队绩效之间关系的一个中介变量。

(二) 结果讨论。

通过实证研究发现:航天企业研发团队领导行为直接影响团队绩效, 航天企业研发团队领导行为通过团队潜能间接影响团队绩效。而假设H3没有通过检验, 主要原因是航天企业研发项目本身具有一定的特殊性, 对研发目标和研发过程要求更高, 为激发团队潜能, 这就要求团队领导对所有团队成员的定规行为比促进行更加重要。

(三) 提高航天企业研发团队绩效的措施。

基于以上实证分析结果, 本文提出改善航天企业研发团队绩效的具体措施:

第一, 提高团队领导的促进行为。团队领导的促进行为与团队绩效显著正相关。团队领导的这种关怀行为和参与行为对航天企业研发工作来说尤其有效, 因为知识型员工更注重自己被重视和尊重, 从而使他们感觉工作很愉快, 有利于研发工作的进行。

第二, 提高团队领导的定规行为。团队领导的定规行为与团队绩效显著正相关。团队领导制定明确的研发目标, 并根据研发团队成员的具体情况进行分工, 使团队成员明确研发目标、研发分工, 在研发过程中约束自身的行为, 朝着研发目标工作。

第三, 提高团队成员的参与度。团队潜能与团队绩效显著正相关。研发团队是个整体, 当每个成员都能够明确自己工作在开发项目中的位置, 并根据开发项目的整体进度调整自己工作的进度, 积极参项目当中, 才能够形成团队合力, 激发团队潜能, 提升团队绩效。

六、结论

本文针对航天企业研发团队的特点, 引入团队潜能作为中介变量, 研究航天企业研发团队领导行为、团队潜能和团队绩效之间的关系。本文在对相关理论及研究进行综述的基础上, 探讨了航天企业研发团队领导行为直接或间接影响团队绩效的路径及作用机理, 建立了概念模型并进行实证分析。研究表明:航天企业研发团队领导的促进行为直接影响团队绩效, 但不会通过团队潜能对团队绩效产生间接影响;航天企业研发团队领导的定规行为不但直接影响团队绩效, 而且通过团队潜能对其产生间接影响。

参考文献

[1]哈罗德·孔茨, 海因茨·韦里克.管理学精要[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[2]陈春花, 杨盈擅.科研团队领导的行为基础、行为模式及行为过程研究[J].软科学, 2002.16.4.

[3]陈旭.团队领导对团队效能的影响机理研究[J].科研管理, 2006.27.4.

团队绩效 篇9

1理论基础

“社会资本” 由法国社会学者皮埃尔·布迪厄提出,指社会关系网络中实际或潜在资源的总和。 在管理学领域,研究视角、研究对象的层次呈差异性。Nahapiet和Ghoshal认为社会资本是个体或组织单元的关系网络中所嵌有的实际和潜在资源的集合, 囊括网络以及可通过网络获取到的全部资源,并将社会资本划分为结构、关系、认知等3个维度[2]。而团队社会资本指团队内部社会结构中,来源于成员社会关系网络的可供团队享用的所有资源。

吸收能力初始为组织根据先验知识识别、同化新的外部知识并运用于商业目的的能力; 或指组织通过探究性、变革性和利用性学习等3个连续学习过程,运用先验知识吸收新的外部知识并创造商业价值的能力; 或理解为组织赢取和维系持续竞争优势的学习能力,其中组织获取和消化外部知识的能力为潜在吸收能力,转移和运用知识的能力为现实吸收能力[3]。

团队创新绩效指通过引进和应用新思路、新工艺或新程序等团队创新活动,获得有效产出,并实现团队目标[4]。创新绩效源于组织的产品开发、技术改革或管理创新,包括创新活动的效率和效果, 可以是创新项目的运作成功或市场投放成功。为有效衡量创新绩效,学者们通常采取问卷设计或者建立模型的评价绩效方式来避免主观判断产生的误差。

2研究假设

2.1团队外部社会资本与潜在吸收能力的关系

跨组织双方进行社会互动的强度与信息的交流量和资源的交换量成正比。在与外界互动时,新知识的价值、拥有者的可信任度是关键,而外部新知识拥有者也会根据团队对新知识的尊重程度和利益补偿机制,决定是否以及在多大程度上信任对方并转移相应的知识[5]。此外,共同的认知框架为双方的知识转移和共享活动奠定了良好的沟通基础。能够被理解的共同语言或编码有利于促进知识的识别、 吸收、运用以及再创造。据此,提出假设1。

H1: 团队外部社会资本显著正向影响潜在吸收能力。外部资本的结构维 ( H1a) 、关系维 ( H1b) 、 认知维 ( H1c) 显著正向影响潜在吸收能力。

2.2团队内部社会资本与现实吸收能力的关系

成员间强连带关系即成员间高频率、高密度的深入互动能够增进资源交换、促进知识分享、改善内部学习氛围。成员之间互动强度和密度越大,内部资源交换数量就越大,信息流通速度就越快。信任作为知识共享的基础,可提升成员关系质量,对知识的分享和流动起重要作用。团队内部存有的共享价值体系,将增进成员对彼此行为的了解,降低知识分享的防备心理,促进信息交换,有利于知识的积累和创造[2]。据此,提出假设2。

H2: 团队内部社会资本显著正向影响现实吸收能力。内部资本的结构维 ( H2a) 、关系维 ( H2b) 、 认知维 ( H2c) 显著正向影响现实吸收能力。

2.3团队外部社会资本与团队创新绩效的关系

成员与外部接触、交流越广泛,越能获取有价值的外界知识和经验,提升团队学习能力和创新绩效。基于相互信任的交流是团队创新的关键。合作双方使用共同的专业语言和知识平台进行交流互动, 能够促进组织的创新,提高绩效。外部认知资本对提高组织的渐进式、激进式创新能力有显著作用[6]。

H3: 团队外部社会资本显著正向影响团队创新绩效。外部资本的结构维 ( H3a) 、关系维 ( H3b) 、 认知维 ( H3c) 显著正向影响团队创新绩效。

2.4团队内部社会资本与团队创新绩效的关系

相比各类规模庞大的文献数据库和资源丰富的因特网,向同事咨询并获取信息被认为更便捷和容易,从而更受青睐。团队内部浓厚的信任氛围,使成员在遇到棘手问题时表现出更高水平的分析能力, 提出更为有效的解决方案,促使成员共同努力达成目标,提升团队的创新绩效水平。良好的内部关系能促进技术创新扩散。共同价值体系、共享心智模式能促进资源的流动与整合,增加技术差异和产品创新,提高周边绩效。据此,提出假设4。

H4: 团队内部社会资本显著正向影响团队创新绩效。内部资本的结构维 ( H4a) 、关系维 ( H4b) 、 认知维 ( H4c) 显著正向影响团队创新绩效。

2.5团队吸收能力与团队创新绩效的关系

组织的创新绩效也可源于利用性学习过程,运用已被同化的知识创造商业产出。张小兵[7]证实团队吸收能力对创新绩效有显著的正向影响。据此提出假设5。

H5: 团队吸收能力显著正向影响团队创新绩效。潜在吸收能力 ( H5a) 、现实吸收能力 ( H5b) 显著正向影响团队创新绩效。

社会资本对团队创新绩效的影响机理: 提供成员有价值的外部信息和资源,增加知识储备,提高成员的学习能力和团队的创新能力,进而促进团队创新绩效。据此,提出假设6、7。

H6: 潜在吸收能力对团队外部社会资本与团队创新绩效有显著中介效应。

H7: 现实吸收能力对团队内部社会资本与团队创新绩效有显著中介效应。

由以上假设,得出本文的概念模型 ( 见图1) 。

3研究设计

3.1研究样本

本文选择问卷调研采集样本。预调查发出问卷120份, 回收98份 ( 含有效问 卷80份 ) 。 选择SPSS15. 0作信度、效度分析和内容修正,最终确定调查问卷的形式和内容。正式调研主要以电子邮件、 寄送和现场派发方式向珠三角地区企业团队成员发放问卷,发出280份、回收213份,其中有效问卷163份,有效回收率58. 2% 。基本情况统计如表1所示。

3.2变量测量

本文所研究的变量包括团队社会资本 ( 分团队外部社会资本的结构维、关系维、认知维和团队内部社会资本的结构维、关系维、认知维) 、团队吸收能力 ( 分潜在吸收能力、现实吸收能力) 、团队创新绩效。测量团队外部社会资本的量表借鉴Nahapiet[2]、彭灿等[8]的研究,共9个题项 ( 结构维、关系维、认知维的测量各3个题项) 。测量团队内部社会资本的量表借鉴Nahapiet[2]、柯江林等[9]的研究, 共12个题项 ( 结构维、认知维的测量各3个题项、 关系维的测量6个题项) 。测量吸收能力的量表借鉴Zahra[3]的研究,共11题项 ( 潜在吸收能力的测量为7个题项、现实吸收能力为4个题项) 。测量团队创新绩效的量表借鉴钱源源[4]、刘惠琴[10]的研究, 共8个题项。

3.3信度和效度分析

信度检验显示团队外部社会资本结构维、关系维、认知维的Cronbach’ s a系数分别 为0. 736、 0. 708、0. 784; 团队内部社会资本结构维、关系维、 认知维的Cronbach’ s a系数分别为0. 673、0. 851、 0. 683; 潜在吸收能力、现实吸收能力、团队创新绩效的Cronbach ’ s a系数分别 为0. 898、0. 847、 0. 874。因此认为各维度量表具有良好的信度。

效度检验: 通过探索性因子分析,问卷KMO检验值超过0. 80、Bartlett球形检验统计值的显著性水平Sig = 0. 000,因此采用主成分分析法做因子分析得团队外部社会资本结构维、关系维、认知维测量题型的因子载荷分别处于0. 665 ~ 0. 865、0. 588 ~ 0. 690、0. 661 ~ 0. 847范围内,团队内部社会资本结构维、关系维、认知维测量题型的因子载荷分别处于0. 553 ~ 0. 739、0. 534 ~ 0. 799、0. 530 ~ 0. 756范围内,潜在吸收能力、现实吸收能力、团队创新绩效测量题型的因子载荷分 别处于0. 654 ~ 0. 812、 0. 582 ~ 0. 839、0. 671 ~ 0. 883范围内。因各变量的因子载荷均超过0. 50,故变量可接受。

3.4研究结果和假设检验

3. 4. 1描述性统计分析。运用SPSS19. 0对各变量进行描述性统计分析 ( 见表2) ,显示团队外部社会资本的结构维、关系维和认知维与潜在吸收能力、 团队创新绩效均具有显著的相关关系; 团队内部社会资本的结构维、关系维和认知维与现实吸收能力、 团队创新绩效均具有显著的相关关系。

注: * 表示在 0. 05 水平( 双侧) 上显著相关; **表示在 0. 01 水平( 双侧) 上显著相关

3. 4. 2回归分析———中介效应检验

( 1) 团队社会资本与团队吸收能力的回归分析结果。以团队社会资本的6个维度为自变量,吸收能力的2个维度为因变量,采用逐步回归法进行回归分析。由表3可知,团队外部社会资本的关系维、 认知维显著正向影响潜在吸收能力,假设H1b、H1c成立; 团队外部社会资本的结构维对潜在吸收能力影响不显著,假设H1a不成立。团队内部社会资本的结构维、关系维、认知维对现实吸收能力均表现出显著的正向影响,假设H2a、H2b、H2c成立。

注: ***P < 0. 001; **P < 0. 01; * P < 0. 05

( 2) 团队社会资本与团队创新绩效的回归分析结果。由表4可知,团队外部社会资本的关系维、 认知维显著正向影响团队创新绩效,假设H3b、H3c成立; 团队外部社会资本的结构维对团队创新绩效影响不显著,假设H3a未能通过检验。团队内部资本的结构维、关系维、认知维均显著正向影响团队创新绩效,假设H4a、H4b、H4c成立。

注: ***P < 0. 001; **P < 0. 01;*P < 0. 05

( 3) 吸收能力对创新绩效的回归分析结果。 由表5可知,潜在吸收能力、现实吸收能力均显著正向影响团队创新绩效,假设H5a、H5b成立。

注: ***P < 0. 001; **P < 0. 01;*P < 0. 05

( 4) 团队吸收能力的中介效应检验。本文采用分步回归方法,以团队社会资本为自变量,吸收能力为中间变量,团队创新绩效为因变量,检验吸收能力的中介效应。

注: ***P < 0. 001; **P < 0. 01;*P < 0. 05

由表6可知: 假设H1、H3、H5a获得支持。引入潜在吸收能力中介后,它显著正向作用于团队创新绩效,而团队外部社会资本对团队创新绩效的显著性出现了一定程度的下降。综上判断,假设H6获得支持。

注: ***P < 0. 001,**P < 0. 01,*P < 0. 05

由表7可知,团队内部资本显著正向影响现实吸收能力、团队创新绩效,假设H2、H4获得支持; 现实吸收能力显著正向影响团队创新绩效,假设H5b获得支持。引入现实吸收能力中介后,它显著正向作用于团队创新绩效,而团队内部社会资本对团队创新绩效的显著作用出现一定程度的降低。综上判断,假设H7获得支持。

4结论与不足

研究分析表明: ( 1) 团队外部社会资本显著正向作用于团队创新绩效。在子维度层面,关系维对创新绩效的正向影响最为显著,认知维的影响次之, 而结构维对创新绩效的关系未通过显著性检验。导致H1c不成立可能缘于: 社会资本具有两面性,在某种程度上会限制成员的决策自由和创新能力。社会结构资本会导致过量的社会成本投入,团队为维系与外界的关系需投入大量的人力、物力和财力等资源。( 2) 团队内部资本显著正向作用于团队创新绩效。其中关系维对创新绩效的正向作用最为显著, 认知维的作用次之,结构维的作用最小。这表明成员之间的相互信任是团队创新的关键, “志同道合” 的工作氛围可以激发成员为团队目标而共同努力奋斗。( 3) 团队吸收能力在团队社会资本与团队创新绩效之间具有部分中介效应。这表明团队内外部建立相互信任并持有共同编码体系和价值体系的互动网络,有利于团队识别、获取、共享与应用知识, 进而促进团队创新。

虚拟团队绩效考核应用案例探析 篇10

虚拟团队是跨越时间、空间或组织边界的,以现代信息与通讯技术为沟通基础的新型团队,团队的创建、运作以团队目标为导向,团队结构依据团队目标保持一定的流动性,团队成员通过现代信息与通讯技术沟通,分散地进行工作,直接见面的机会很少。因此,如何选择绩效考核方法是虚拟团队绩效管理的一个难题。虚拟团队的绩效包括工作行为、工作成果、素质能力三个方面,以及虚拟团队整体绩效与团队成员个体绩效两个层面。笔者认为,通过建立虚拟团队整体层面与团队成员个体层面的相互联系的平衡计分卡,可以全面反映、考核虚拟团队的绩效,提高虚拟团队的运作效率。

一、虚拟团队关键绩效指标体系建立步骤

平衡计分卡核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系,一方面通过财务维度的指标保持对组织短期绩效的关注;另一方面通过内部流程、学习与成长、客户维度的指标保持对组织未来绩效驱动力的关注,实现组织绩效管理的目标。

(一)明确虚拟团队的目标。虚拟团队的目标是组织战略目标的分解。根据组织的战略目标,依据虚拟团队的结构以及面临的环境条件确定虚拟团队的目标,由此确定团队的业务重点与策略目标,是虚拟团队建立平衡计分卡的基础。

(二)确定虚拟团队及其成员平衡计分卡的绩效维度。虚拟团队的平衡计分卡是通过团队的关键绩效与组织的平衡计分卡建立关联建立起来的。虚拟团队的绩效维度从以下方面分析形成:团队目标;内外客户;内部协作与运作;学习与成长。虚拟团队的平衡计分卡依靠其成员的平衡计分卡落实,团队成员的绩效维度从以下方面分析形成:工作目标;工作职责;工作过程;学习与成长。

(三)设计虚拟团队及团队成员的关键绩效指标(KPI)体系。KPI体系是虚拟团队绩效考核的基础,一般而言,平衡计分卡四个考核维度的KPI合计不应超过20个,以实现绩效考核的可行性与有效性,而且彼此之间是相互驱动、互为因果的关系。KPI体系的设计应依据团队目标,分析确定平衡计分卡每一个绩效维度的关键绩效目标及关键驱动因素,一方面通过关键驱动因素敏感性分析,将对实现某一绩效维度的关键绩效目标影响最大的几个指标作为这一绩效维度的指标;另一方面,依据平衡计分卡的思想,将超前指标与滞后指标相结合,以保持对团队短期目标与长期目标的关注。虚拟团队的KPI体系建立之后,可依据其设计原则、步骤设计团队成员的KPI体系。团队成员的KPI体系一方面来源于虚拟团队KPI的直接落实,另一方面来源于为实现团队成员平衡计分卡绩效维度的关键绩效目标分解形成的KPI。

(四)确定平衡计分卡绩效维度与KPI的权重。绩效考核系统权重的确定必须以虚拟团队目标和工作任务为导向,既不能平均分配权重,又不能片面强调某项考核维度或考核指标;应当体现系统优化原则,平衡各个绩效考核维度、考核指标的重要性,以整体最优化作为出发点和追求的目标;同时,将绩效管理者的主观意图与团队所面临的内外客观情况相结合,体现对团队及团队成员的引导意图。

(五)确定KPI的绩效标准并审核团队及团队成员的KPI。KPI的绩效标准设立通常是基于虚拟团队的目标或过去的绩效水平,是对虚拟团队绩效的数量、质量进行监测的准则,必须充分考虑绩效标准的合理性。一是绩效标准应当客观、公正,使考核结果不受考核者的影响;二是绩效标准应尽可能量化,不能量化的应当细化,保证绩效标准的可衡量性;三是绩效标准之间要协调,不同绩效标准在质的规定性方面要衔接一致,不能相互冲突;四是绩效标准应当根据虚拟团队及团队成员的工作行为、工作目标而非个人制定,各种绩效标准应相互补充,共同构成一个完整的考核体系。最后,审核KPI体系是否符合SMART原则,即设计的KPI应当是具体的、可度量的、可实现的、相关的、有时限的。

二、案例探析

(一)A公司及其团队概况。A公司成立于九十年代初期,主要业务是生产、销售、安装防水卷材。公司市场部全面负责产品的销售、安装工作,销售安装团队及其成员具有以下特点:团队成员由销售人员与安装人员组成,团队成员构成比较复杂,有属于A公司的,有来自联销企业的,也有其他单位兼职的。团队成员没有固定的工作时间与工作地点,常常分散工作在不同的城市,主要通过电话、电子邮件、传真以及有限的见面机会交流销售信息,协调产品运输、安装以及进行对销售合同的审核。团队每个工程负责人员数量取决于工程量的大小与工程的难易及重要程度。A公司的销售安装团队构成了典型的虚拟团队。

(二)团队及团队成员绩效考核指标(KPI)体系的建立。根据对目前团队绩效管理存在的问题进行分析,A公司确定了以增加销售量、提高市场占有率、稳定安装质量为销售安装团队主要目标,并建立与公司目标、团队及团队成员特点相适应的绩效考核指标体系,以支持公司的整体市场目标。

首先,依据平衡计分卡理论建立销售安装团队KPI体系(表1),团队的KPI标准是依据团队目标以及公司的内外环境等多个因素加以确定的。

其次,建立团队成员的KPI体系。团队成员的KPI体系是团队KPI体系的一部分或分解。因此,依据销售成员的工作任务、性质,从平衡计分卡的四个维度建立销售成员的KPI体系(表2)。销售成员KPI标准主要依据了相关历史数据,结合销售成员的工作任务、工作职责确定。

团队安装成员并不需要对团队的财务指标承担直接责任。因此,依据其工作任务、性质,从工作质量、客户、施工过程、学习与成长四个维度建立了团队安装成员KPI体系。安装成员KPI标准主要依据了各类安装标准、相关历史数据,以及安装成员的工作任务、工作职责确定。团队安装成员的KPI体系表略。

团队绩效 篇11

关键词:纺织业 团队 营销 绩效

0 引言

《亮剑》中李云龙的部队所向披靡,做法值得借鉴。其一,不打无准备之仗,踩点、埋伏、攻击、打围、堵截,组织严密,很有章法。好像在实践孙子兵法,“多算胜,少算不胜”。其二,最佳时机出击,保存实力,麻痹对方,并在其最不易跑动时,突然出击,置对方于死地。其三,最值得称道的是战斗中的团队精神,协同作战,甚至不惜为了胜利粉身碎骨、以身殉职。商战中这种对手是最恐惧,也是最具杀伤力的。因此,打造金牌团队,是纺织业企业营销战略中核心内容。

1 培养成员的独特性和不屈不挠的战斗作风

独特性即差异性,追求与众不同,营销人只有不懈的追求差异性才能生存于市场之中。营销团队的成绩就是每一个营销人拼搏得来的,每一个营销人都必须有这样一种意识。营销战场中没有施舍的说法,只有血腥的战场,没有永久的蓝海,只有永久的红海!营销人需要去感恩,但是不需要怜惜。在营销团队中同样是这样,你必须有你自己的风格和独特性,否则你没有存在的价值。营销团队如果没有竞争就没有了战斗力和活力,营销团队没有了每个营销人的特立独行就没有了文化和内涵。自2007年开始,纺织业市场出现出口趋缓,竞争加剧等不利因素,特别是进入2008年,人民币升值、国家出口退税下调、货币政策从紧、加工贸易政策调整、劳动力成本上升,行业的恶性竞争,国际市场竞争激烈,金融风暴席卷全球,纺织行业面临着巨大的困难和挑战,其经营举步维艰。在这多事之秋,金牌团队成员的独特性和不屈不挠的战斗作风是打下市场的关键所在。

2 增强团队的组织系统性和人的协同性

纺织业企业营销绩效要提高,营销团队必须形成有领导力、决策力、执行力不同层次上的一个强强联合体,即有帅才、有将才、有干才。如果不是最佳组合就难以在营销变革战略的竞争中发挥协同性。不同的市场竞争形态对这个团队与人的知识和素质有着不同的要求,营销变革战略的竞争要求这个团队中的每一个人在不同的层面上对自身行业动态具备一定的了解和研究;如果不能掌握营销变革战略的系统化知识,也不能掌握在营销变革战略系统基础上形成的执行流程,更不可能在实战中将营销变革战略系统的功能发挥到极致。

3 构建学习型团队,提升软实力

学而知不足,习而知差距。从象形的角度来说,“团队”的意思也表明是一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话。作为团队主管需要通过各种途径来对团队成员进行营销培训,弥补团队成员销售薄弱的环节,同时让团队成员养成学习新知识的习惯,最终形成学习型的团队。通过团队学习,可以改变工作作风,使成员养成正确的工作方法与销售习惯,通过对团队每一个人销售功力的提升,来增强整个营销团队的战斗能力。同时每次培训过后团队成员需要做相应的实效评估,测评每次学习培训后的变化与效果,看看是否有针对性的解决了相应的实际问题?是否是老问题解决了,但新的问题又出现了?针对新的问题团队成员再次进行集体解决,每次学习后解决的一个问题都等于解决了一批问题,因为在营销中问题都不是孤立存在的。建立学习型团队还可以形成学习共享与互动的组织氛围,使团队文化得以进一步的凝聚。同时工作的学习化使团队成员的个人潜能得到激发,人生价值得到提升;而学习的工作化又使整个团队得以不断的创新和发展。这样的金牌团队一定所向披靡,战无不胜,攻无不克。

4 强化人本管理思想,营造有效沟通的氛围。

营销团队特别强调合作精神,合作精神则需要沟通来发挥。难以想象,一个对团队中各组织的理念、资源、产品、服务不甚了了的成员,能够以一种跨越部门局限的眼光,去了解和满足客户的需求;作为团队的管理人员多时无法直接面对客户或者是营销人员,有效的沟通这是消除隔阂,增进了解的最直接有效办法,不仅自己要及时与营销人员沟通,也要让自己团队的队员养成经常互相沟通的习惯。这方面有许多成功的事例:紫荆花纺织科技股份有限公司的摩维系列产品以其天然原料、环保生态过程、多元化系列产品得到业内和消费者的瞩目。刚起步时,公司为了使“摩维”倡导的健康生活理念赢得了市场的认可。组建营销团队销售,2007年组建了以刘国忠董事长为主的“摩维小组”,2008年,又组建了专门针对国内市场的营销中心,在组织内部要求领导与成员,领导与领导,成员与成员做到有效沟通,团队的凝聚力得到增强,从而团队的实力得到增强。

5 建立并完善有效的绩效评估与奖酬体系

传统的个体绩效的评估、销售提成等方式可以提高个体工作积极性,但同时应该考虑到整个团队的绩效与个人的相互关系、影响及制约,因此,除了根据个体的贡献进行评估和奖励以外,管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估。营销团队中除了一线的营销人员以外,还有营销后勤人员和为销售人员提供技术支持的其他人员,如果这些人员的薪酬与销售业绩毫无关系的话,他们对一线销售人员的支持就会大打折扣,整个团队的凝聚力、相互帮助与支持的愿望就会下降。所以,采用恰当的薪酬方式来调动这部分员工的积极性,让他们参与营销,与整个团队利益共享,风险共担,就显得尤为关键。这就需要通过与团队业绩相挂钩的奖励方式来为这部分员工制定一个相对完善的奖励制度,以便能在一定程度上控制和反映这部分员工的相应努力程度,使其与一线销售人员一样始终保持旺盛的战斗力。

总之,一个披荆斩棘、无往不利的金牌营销团队不是一朝一夕就能够打造成功的,需要营销人在瞬息万变的商海中上下求索,以切实提高营销绩效,实现企业利润的最大化。

参考文献:

[1]黄烨.突破个人极限.铸造团队精神[J].中国邮政.2005年第7期.

[2]崔自三.与经销商战略“双赢”[J].销售与管理.2005年第2期.

[3]杨家翠.团队营销[J].有色金属工业.2004年第10期.

[4]安加杰.营销人语.团队建设[J].糖烟酒周刊.2005年第46期.

高校科研团队绩效考核问题探析 篇12

1 高校团队考核中存在的问题

1.1 考核目标过于简单

团队不同, 设立的考核目标也有所区别, 即便是在团队性质相同的情况下, 也要充分结合每个团队的特色制订有针对性的考核目标。目前, 我国的很多高校还没有建立完善的管理团队考核内容, 也缺乏明确的考核目标。虽然一些高校制定了目标, 但也只是在形式上的, 并没有真正贯彻落实。高校团队主要指的是教学团队和科研团队, 而这两方面的考核内容还没有形成文件规范。比如, 一般情况下, 在高校中设立教师团队的指标都是硕士点、博士点、重点实验室和重点学科等方面, 而这些指标的设立都大同小异, 导致不同学科专业中的考核指标都差不多, 从而影响了考核工作的顺利进行。

1.2 考核方式比较简单

高校要根据考核对象、时间和指标的不同制订相应的考核方法, 这样才能进行科学、合理的绩效考核。下阶段, 高校实行的考核方式比较简单, 通常采取集体投票或者是领导指定的方式, 考核结果无法真正体现科学性和有效性, 而且也得不到其他人的认可。在实际工作中, 虽然有些是根据民主投票的结果选出来的, 但没有充分考虑到教师的情况, 从而影响了教师的工作积极性。

1.3 高校团队考核与个人考核不统一

高效科研团队是由教师构成的, 因此, 要先在教师个人考核的基础上考虑团队的考核。当前, 在我国高校中, 教职工考核每年进行一次, 但是, 团队考核却有其他标准, 特别是在科研团队中, 无法确定科研项目的完成时间, 所以, 考核一般是在项目结束时进行。在我国很多高校中, 对教职工的个人考核就是对这个人的评价, 所有评奖都是由高校确定名额, 然后划分给教学单位, 教学单位根据名额采取集体投票或者领导指定的方式选出优秀教师。采用这种方式进行年度评优得出的绩效考核结果缺少严谨性和科学性, 无法调动教职工的工作积极性, 也就更谈不上团队考核了。

2 改进高校团队考核的对策

2.1 根据办学目标制订团队考核目标

每个高校都有自己特定的办学方式和发展特色, 因此, 各个高校的科研团队水平也不同, 师资力量和学科水平也各具特色。因此, 高校要结合自身的实际发展情况制订详细的发展目标, 在此基础上制订详细的发展计划, 并将其落实到团队的发展中。这样, 每个团队都会努力朝着这个目标不断努力。

2.2 运用科学的考核方法考核高校团队

高校建立科学、合理的考核评价指标时, 需要先制订完善、合理的考核方式和考核指标, 这样得出的考核结果才会更加科学、严谨。比如, 对于教学团队的评价考核, 可以采取评级量表法考核课堂教学情况, 利用混合标准测评量表法考核科研团队的业绩。在考核管理团队的绩效方面, 可以采用民主调查的方式评测。这样, 即可针对每个团队制订不同的考核方式, 推动高校的发展, 早日实现高校发展的整体战略目标。

2.3 将团队绩效考核与个人绩效考核相结合

在团队考核中, 不仅要注意每个个体的作用, 还要充分考虑整个团队的作用。只有这样, 才能在团队中形成良性竞争, 实现团队整体利益的最大化。同时, 在考虑团队整体利益的前提下设立个人激励机制, 每个人负责的工作不同, 所承担的责任也不同。在激励机制的作用下, 每个人都应承担相关责任, 努力工作, 推动整个团队的发展, 提高团队工作的效率, 努力为实现团队整体目标作贡献。因此, 在团队的绩效考核工作中, 团队的考核和个人的考核同样重要。只有两者协调发展, 才能实现团队整体绩效的提升。

3 结束语

高校科研团队考核是一项十分复杂的工作, 因此, 相关人员要积极借鉴国内外的先进经验, 充分考虑高校科研团队实际情况, 探索出一条具有中国高校特色的, 适合高校发展的评价考核体系, 科学、合理地考核高校团队工作, 采取激励机制, 充分发挥高校团队中每个成员的潜能, 促进团队整体目标的实现。另外, 高校管理者也要制订完善的评价考核机制, 创新评价体系, 最大限度地调动教职工的积极性和主动性, 以推动高校的发展。

摘要：建设优秀团队, 全面提升高校的整体实力是当前高校人事管理工作的重点。科学、合理地评价高校团队的绩效考核是当前高校科研团队的重点工作之一。简要分析了高校团队的考核内容, 为高校团队绩效考核建设提出了合理的建议, 以期为日后的相关工作提供参考。

关键词：高等院校,绩效考核,科研团队,考核方式

参考文献

[1]万恒.从个人领导走向团队管理——英国中小学校分权领导对我国的启示[J].全球教育展望, 2011 (4) .

[2]唐国.高校教师绩效考核存在问题探析[J].国家教育行政学院学报, 2010 (2) .