业务流程信息化论文

业务流程信息化论文（精选12篇）

业务流程信息化论文 篇1

摘要：随着新医改对医院信息化建设的重视和政策性推广,我国的医院信息化建设蓬勃发展,投入之大、领域之广、水平提升幅度,本文将以我国医院关键业务为出发点,讨论信息化再造的意义,并提出相应的再造措施,为相关专业提供可以参考的理论依据。

关键词：医院,关键业务,信息化

1 医院关键业务流程信息化再造的功能和意义

对医院业务运行核心地位的关键业务流程进行深度和广度上的再挖掘和再扩展,系统地调整医院资源配置、运行质量和效率的业务流程再造,是医院从组织内部进行变革和改进的必要手段,所以人们要对其功能和意义进行详细分析。

1.1 提高管理水平,保持医院竞争力

完整意义上的业务流程再造,是从医院经营服务观念转变、战略调整、结构重组、资源整合等开始的,是以更加合理的结构布局、科学的资源配置、卓越的质量、低成本、高效率等为目标的,其实质就是改进管理,增强市场竞争力。流程再造,就是实现这些愿景和目标的必要途径和手段,它能利用信息技术实现组织结构、业务结构、工作流程等方面的整体协同能力和工作效率的改进提高,克服以往部口职能分散、各自为阵、协同性差、效率低下、成本趋高、质量和安全缺陷等弊端。

1.2 整合优化医院资源,提高医疗服务效率

通过关键业务流程再造,运用现代的营运管理系统的成功管理思想和先进的技术手段,整合医院己有信息资源,可实现“人、财、物”“医、教、研”“护、药、技”的统一管理,将医护人员从繁杂的事务性工作中解放出来,将他们的工作时间更多地投入到为患者的医疗服务工作中,提高医疗服务的效率,使医院管理更为科学化、规范化、精细化。

1.3 合理调配资源,提高资源利用效率

医院是人、财、物、空间、流程、信息等资源占用较大的行业场所,需要庞大的资源系统支撑患者的诊疗服务,以及医院对医疗服务系统的管理和控制。通过关键流程再造,使医院在业务部口、职能分配、相互协调等环节的优化改造的基础上,提高资源整合和使用效率,减少资源浪费,减轻医院管理负担,降低运行成本。

2 医院关键业务流程信息化再造措施

2.1 做好信息化的准备工作

医院关键业务的信息化建设是十分复杂的工作,所以在进行正式建立工作之前首先要做好充分的准备工作,一方面是对信息流程的确定,另一方面是对意外事件的预防工作。对于前者,也就是信息流程的确定,人们要知道信息化流程再造不同于优化,它是牵一发而动全身的系统工程,对流程中的所有活动应充分论证、反复研究、深思熟虑、精也设计,要充分考虑医院的组织文化环境、患者的就医习惯等因素。而对于意外事件的预防工作也是前期信息化准备工作的重点之一,做好应急预案,做好新、旧两种流程并行的方案,以便随时切换回原来的流程和系统,是以不影响患者的正常就诊为前提的。

2.2 信息化人才的塑造工作要到位

信息系统的全面再造对医院的运营和管理会产生巨大的影响,在实践中,往往需要两个领域的知识和技术交互交织成一个完整的系统来面对同一服务对象,所以,客观上需要对两个领域都非常熟悉的专业人才队伍,才能做好业务流程设计和信息化技术的有机结合,打造出高效率、高品质的信息化业务流程。为此,医院领导层应充分认识到流程再造对人才队伍需求的特殊性,大力培养专业化人才,并建立两方面人才有效沟通和协同工作的有效机制,确保流程再造中完整地实现医院理念和战略,以及各项业务流程改造目标。

总之,员工是各项流程中的重要因素,是流程的实际使用者、感受者和评价者之一。成功的信息化流程再造一定离不开员工的广泛参与,所以在医院信息化流程再造过程中,要让医院的每一名医务工作者意识到他们的个人活动都将对医院的整体目标产生影响、是医院完成其使命的组成部分,他们为信息化再造所做的点滴工作都是患者在医院接受医疗服务的组成部分。

2.3 领导介入与后续保障工作的落实

信息化流程再造是牵一发而动全身的工程,必须由医院领导层决策、领导和组织实施,有充分的领导、组织和政策保障,有力地组织协调各部口协同工作,调动相关资源,以确保其成功实施。尤其在面对信息化流程再造过程中暂时性的效率变低、投诉增多等状况时,医院领导应该保持冷静,给予足够的信任与支持,组织工程人员认真分析查找原因,组织协调各部口、各项资源来调整工作方案,克服各种困难巧问题,防范各种潜在风险,鼓励员工努力工作,推动流程再造各项工作顺利完成。

信息化流程再造是周而复始、循环深化的过程,它会随着时间的推移、认识水平的不断提升、技术手段的不断更新而不断发展,所以,流程再造完成后的后续保障工作也极为重要。一次精心设计的信息化流程再造被成功实施并持续的运行下去后,医院应建立合理的监督机制对流程再造实施情况和效果进行必要监控,确保再造成果被正确的执行,直到它成为一种组织文化和习惯,并逐渐得到固化。医院还应因地制宜,及时总结,探索适合本医院进行流程再造的规范方法,以持续对流程进行再造。

3 结语

医院作为政府公共医疗卫生事业主体,在日益扩大的社会医疗服务需求和激烈的市场竞争面前,医院的信息化建设应该加强规划、标准统一及规范指导,因为不仅要有“摸着石头过河”的探索精神,更要考虑上岸之后的路途是否会好走。

参考文献

[1]付云.我国医院信息化现状分析及发展对策[J].医学信息,2010(3).

[2]温晟.医院信息化建设存在的共性问题及对策[J].现代经济信息,2010(2).

[3]刘静波.医院信息网络中心建设的体会浅析[J].信息系统工程,2012(3).

业务流程信息化论文 篇2

一、单选

1、停复业登记是指实行定期定额征收方式的个体工商户需要停业的，应当在停业前向税务机关申报办理停业登记。纳税人的停业期限不得超过（）。A一年 B 两年 C 三年 D四年 答案：A

2、定期定额个体工商户注销事项在5个工作日内办结，单位及查账征收个体工商户注销在（）个工作日内办结。A 3 B 5 C 15 D 20 答案：D

3、对纳税人提交资料齐全、符合法定形式的，税务机关按照一地一证的原则，发放《外出经营活动税收管理证明》,《外出经营活动税收管理证明》的有效期限一般为30 日，最长不得超过()天。A100 B 90 C 180 D60 答案：C

4、纳税人被列入非正常户超过()个月的，税务机关可以宣布其税务登记证件失效 A一 B 五 C 三 D四 答案：C

5、从事生产、经营的纳税人应当自领取税务登记证件之日起（）日内，将其财务、会计制度或者财务、会计处理办法等信息报送税务机关备案。A 3 B 5 C 15 D 20 答案：C

6、对没有欠税且没有未缴销发票的纳税人，认定为非正常户超过（）的，税务机关可以注销其税务登记证件。A一年 B 两年 C 三年 D四年 答案：B

7、主管税务机关可以在一定期限内对新登记为一般纳税人的小型商贸批发企业实行纳税辅导期管理，其辅导期管理的期限为（）个月。A 3 B 5 C 15 D 20 答案：A

8、主管税务机关可以在一定期限内，对发生增值税偷税数额占应纳税额的10%以上并且偷税数额在10 万元以上的、骗取出口退税的、虚开增值税扣税凭证的，或者国家税务总局规定的其他情形的增值税一般纳税人实行不少于（）个月的纳税辅导期管理。A 3 B 5 C 15 D 6 答案：D

9、延期缴纳税款核准，是指纳税人因不可抗力因素，导致发生较大损失，正常生产经营活动受到较大影响的，或者当期货币资金在扣除应付职工工资、社会保险费后不足缴纳税款的，经省、自治区、直辖市国家税务局、地方税务局批准，可以延期缴纳税款，但最长不得超过（）个月。A一 B 五 C 三 D四 答案：C

10、辅导期增值税一般纳税人，增值税专用发票实行按次限量控制，每次最高领用数量不能超过）（）份每次。A 3 B 5 C 15 D 25 答案：D

11、对纳税信用评价为Ａ级的纳税人，税务机关予以下列激励措施：一般纳税人可单次领取（）个月的增值税发票用量，需要调整增值税发票用量时即时办理；普通发票按需领用。

A 3 B 5 C 15 D 6 答案：A

12、税务机关应当自受理行政复议申请之日起（）日内，制作《行政复议答复通知书》连同行政复议申请书副本或者行政复议申请笔录复印件送达被申请人。A 3 B 5 C 15 D 7 答案：D

13、复议机关应当自受理申请之日起60日内作出行政复议决定；情况复杂，不能在规定期限内作出行政复议决定的，经复议机关负责人批准，可以适当延长，并告知申请人和被申请人；但延长期限最多不超过（）日。A 3 B 5 C 15 D 30 答案：D

14、税务行政处罚听证是指税务机关拟对公民处以2000元（含）以上，对法人或其他组织处以（）元（含）以上的罚款，向公民、法人或其他组织送达行了《税务行政处罚事项告知书》，当事人提出行政处罚听证申请的，依法审查受理行政处罚听证申请、组织实施听证。A 3000 B 5000 C 15000 D 10000 答案：D

15、税务机关应当在收到当事人听证要求后（）日 内举行听证 A 3 B 5 C 15 D 30 答案：A

二、多项选择题

1、税务登记是税务机关对纳税人的基本情况及生产经营项目进行登记管理的一项基本制度；是税务机关对纳税人实施管理、了解掌握税源情况的基础。税务登记包括：（）A设立登记 B变更和注销登记 C停业复业登记 D自然人登记

答案：ABC

2、单位纳税人登记应报送资料清单：（）A《税务登记表（适用单位纳税人）》

B工商营业执照或其他核准执业证件原件及复印件 C组织机构代码证书副本及复印件 D有关合同、章程、协议书复印件 答案：ABCD

3、以下情形的纳税人申报办理临时税务登记：（）A有独立的生产经营权、在财务上独立核算并定期向发包人或者出租人上交承包费或租金的承包承租人；

Ｂ境外企业在中国境内承包建筑、安装、装配、勘探工程和提供劳务的；

Ｃ从事生产、经营的纳税人，应办而未办工商营业执照，或不需办理工商营业执照而需经有关部门批准设立但未经有关部门批准的；

Ｄ非正常户纳税人的法定代表人或经营者申报办理新的税务登记的；

Ｅ非境内注册居民企业收到居民身份认定书的。答案：BCE

4、税额确认主要包括：（）等业务。A定期定额户核定与调整定额 B简并征期管理

C终止定期定额征收方式 D企业所得税核定 答案：AD

5、申报纳税主要包括（）等业务。A各种税费种申报

B涉税资料报送与信息采集 C出口货物免退税申报核准 D出口货物免抵退税申报核准 答案：ABCD

6、定期定额户核定与调整定额包括：（）A定期定额户核定定额（经营因素法）

B定期定额户核定定额（成本费用法）C定期定额户典型调查分析

D定期定额户核定与调整定额（经营因素法）E定期定额户核定与调整定额（成本费用法）。答案：CDE

7、核定应纳税额，是指纳税人存在《中华人民共和国税收征收管理法》第三十五条规定的下列情形之一的，税务机关有权核定其应纳税额：（）

A依照法律、行政法规的规定可以不设置帐簿的； B依照法律、行政法规的规定应当设置帐簿但未设置的； C擅自销毁帐簿或者拒不提供纳税资料的；

D虽设置帐簿，但帐目混乱或者成本资料、收入凭证、费用凭证残缺不全，难以查帐的； 答案：BCD

8、税款追征主要包括：（）A责令限期缴纳税（费）款 B纳税担保 C税收保全 D 阻止出境 答案：ABCD

9、有以下情形之一的，应当依法及时解除税收保全措施：（）A 纳税人已按履行期限缴纳税款的 B税收保全措施被复议机关决定撤销的 C税收保全措施被人民法院裁决撤销的 D其他法定应当解除税收保全措施的。答案：ABD

10、纳税人因（）等原因需要将已领用的空白发票退回的，税务机关为纳税人办理退票。A发票印制质量 B发票发放错误

C纳税人领票信息电子数据丢失 D税控设备故障 答案：BCD

11、发票缴销管理是指税务机关根据纳税人提出的申请，对其领用的发票进行审核并销号的过程。发票缴销包括（）A发票验（交）旧B发票挂失C毁损报告D发票缴销。答案：ACD

12、一般程序处罚处理包括：（）A税务行政处罚听证 B听证延期处理

C税务行政处罚事项告知处理 D一般程序处罚决定处理。答案：CD

三、判断题

1、吸收合并，被吸收纳税人办理注销税务登记，吸收纳税人办理变更税务登记。（√）

2、新设分立，原纳税人办理注销税务登记，新分立纳税人办理设立税务登记（√）

3、已办理税务登记的纳税人未按照规定的期限申报纳税，在税务机关责令其限期改正后，逾期不改正的，税务机关应当派员实地检查，查无下落并且无可以强制执行的财物或虽有可以强制执行的财物但经采取强制执行措施仍无法使其履行纳税义务的，由税务人员制作非正常户认定书，存入纳税人档案，税务机关暂停其税务登记证件、发票领用簿、发票的使用。（√）

4、税（费）种认定是指税务机关根据纳税人、扣缴义务人或受托代征方等课征主体（以下统称“纳税人”）办理税务登记、扣缴税款登记或签订委托协议（以下统称“登记”）时所申报的行业、经营范围和应税行为（财产）等信息，以及在税收征管工作中依法取得的其他相关信息，对纳税人具有申报纳税（扣缴或代征）义务的税（费）种进行认定的工作。（√）

5、应税服务年销售额满500万元的纳税人，应向国税主管税务机关申请办理增值税一般纳税人登记相关手续。（√）

6、应税服务年销售额未超过500万元的纳税人，如符合相关规定条件，也可以向国税主管税务机关申请增值税一般纳税人登记。（×）

7、兼有销售货物、提供加工修理修配劳务以及应税服务的，应税货物及劳务销售额与应税服务销售额分别计算，分别适用增值税一般纳税人资格登记标准。（×）

8、航空运输企业、电信企业总机构及其分支机构，一律由主管税务机关登记为增值税一般纳税人。（×）

9、除财政部、国家税务总局另有规定外，纳税人自其选择的一般纳税人资格生效之日起，按照增值税一般计税方法计算应纳税额，并按照规定领用增值税专用发票。（√）

10、年应税销售额超过小规模纳税人标准的其他个人按 小规模纳税人纳税；非企业性单位、不经常发生应税行为的企业可选择按小规模纳税人纳税。（×）

11、“小型商贸批发企业”是指注册资金在80万元（含80万元）以下、职工人数在10人（含10人）以下的批发企业。只从事出口贸易，不需要使用增值税专用发票的企业除外。（×）

12、增值税纳税申报遇最后一日为法定节假日的，顺延1日；在每月1日至15日内有连续3日以上法定休假日的，按休假日天数顺延。（√）

13、原油天然气增值税纳税人应依照税收法律、法规、规章及其他有关规定，在规定的纳税期限内填报《原油天然气增值税申报表》及其他有关资料，向税务机关进行纳税申报。（√）

14、税务机关应在每年6月底前对上实行核定征收企业所得税的纳税人进行重新鉴定，重新核定应纳企业所得税额或应税所得率。”（√）

15、欠税人实施出境限制应严格掌握，原则上个人欠税3万元以上，企业欠税20万元以上，方可函请公安边防部门实施边控。但对拒不办理纳税申报的，可不受上述金额限制。对纳税人的欠税事项，凡能在境内控管的，尽可能不要留待欠税人出境时解决。（√）

16、如果税收违法行为当事人违法事实确凿并有充足法 定依据，对公民处以五十元以下、对法人或者其他组织处以一千元以下罚款处理业务时，进行简易程序处罚业务处理。（√）

17、税务机关对欠缴税款的纳税人怠于行使到期债权，或者因债务人放弃其到期债权或者无偿转让财产,对国家税收造成损害的，税务机关依法向人民法院申请行使代位权或撤销权。（√）

18、小规模纳税人提供货物运输服务，服务接受方索取货物运输业增值税专用发票的，可向主管税务机关申请代开，填写《代开货物运输业增值税专用发票缴纳税款申报单》。（√）

19、已办理税务登记的小规模纳税人（包括个体经营者）以及国家税务总局确定的其他可予代开增值税专用发票的纳税人发生增值税应税行为、需要开具增值税专用发票时，可向其主管税务机关申请代开。（√）

20、被税务机关依法收缴发票或者停止发售发票的纳税人，取得经营收入需要开具发票的，可以申请代开通用机打发票。（√）

四、简答题

《全国税收征管规范（1.0）》从什么时间开始试行？ 答：按照国家税务总局的安排部署，自2015年5月1日起，在全国范围内推行《全国税收征管规范（1.0）》（以下简称《征管规范（1.0）》）试行工作，切实规范税务机关和税务人员，更好服务纳税人。常德市地方税务局已按总局的规定自5月1日起试行《征管规范（1.0）》。

制定和推行《征管规范（1.0）》有哪些意义？ 答：制定和推行《征管规范（1.0）》，是深入贯彻党的十八届三中、四中全会精神，加强征管制度创新，推进税收治理体系和治理能力现代化的重要举措；是落实依法行政要求，规范税收执法行为，深入推进依法治税的重要途径；是全面统一征管标准，建设科学严密的税收征管体系的必要基础；是不断巩固深化拓展党的群众路线教育实践活动，将“便民办税春风行动”长期化、制度化的具体体现；是落实党风廉政建设主体责任，强化内控机制建设，防范廉政风险的有效抓手。

《征管规范（1.0）》包括哪些内容？

答：《征管规范（1.0）》对11大类152小类612个具体税收征管事项的操作标准、处理流程、办理时限以及1087张表证单书等税收征管基础性和事务性工作进行了规范，涉及税收政策法规与规范性文件1125份，形成了税收征管业务的基本体系架构，并实行了三个涵盖、三个规范、三个对接。三个涵盖，即涵盖税收征管各项法律法规、涵盖税收征管各项业务、涵盖国地税各级机关。三个规范，即规范税收征管基本流程、规范税收征管基本行为、规范税收征管基本资料。三个对接，即对接前后台业务、对接征管各环节实务、对接内部管理机制与应用信用系统。

《征管规范（1.0）》具有哪些特点？

答：《征管规范（1.0）》具有五个鲜明特点。一是执行政策规范化。所有规范事项坚持依法依规，以国家法律法规和总局制定的规范性文件为政策依据，将税收法律法规条文细化为可操作的流程、环节和文书。二是办理业务标准化。明确了所有征管事项的实体性和程序性要求及标准，以标准化规范税务机关履行职能。三是业务流程简约化。减少表证单书，简化工作程序，把每一业务事项按照“启动—处理—结束”三个环节有机串联起来，做到精简、高效。四是指导工作实用化。使各项征管业务便于操作、便于执行、便于落实，力求检索简单、脉络清晰、示范直观、提示明确。五是具体应用可扩展化。考虑各地实际，在业务事项描述中专设创新处理条目，融合征管实践创新内容，实现对税收创新业务的引领和兼容。

试行《征管规范（1.0）》后将给纳税人带来哪些便利？ 答：试行《征管规范（1.0）》后，将给纳税人带来新的纳税体验。一是税务部门按规范明确的事项，严格依法依规行政，让纳税人体验更稳定的办税预期。二是税务部门按规范要求的时限，快速响应和及时办理涉税业务，让纳税人体验更快捷的办税过程。三是税务部门按规范统一的标准，开展税收管理服务，让纳税人体验更公平的办税结果。四是税务部门按规范设定的环节，利用信息技术，将需要纳税人跑多次的事项简化为即办事项，简并优化相关涉税文书资料，让纳税人体验更经济的办税成本。信息化类

多选题

1、属于外部信息系统的是（）

A税银一体化

B核心征管

C网上开票

D电话报税 答案：A C D

2、税务决策支持系统的主要数据来源是（）

A税收征管业务数据

B税收行政管理数据

C外部信息

D法律法规信息 答案：A B C

3、税务决策支持系统由（）组成

A数据库及其管理系统

B方法库及其管理系统

C知识库及其管理系统

D问题处理子系统 答案：A B C D

4、实现外部信息系统技术框架包括（）

A12366呼叫中心 B税务因特网

C税务广域网

D专线接入

答案：A B D

5、外部信息系统按照客户类型划分为（）

A纳税人服务

B银行国库服务

C其他部分服务

D外部信息交换 答案：A D

6、目前我国应用税控装置包括（）

A增值税防伪税控系统

B税控加油机

C出租车税控计价器

D税控收款机 答案：A B C D

7、未来税收信息化建设总体目标可以概括为（）A一个平台

B两个处理

C三个覆盖

D四个系统 答案：A B C D 单选题

1、在资源管理器中，单击文件夹左边的“+”表示（）A在左窗口中扩展该文件夹

B在左窗口中显示该文件夹中的子文件夹和文件

C再有窗口中显示该文件夹的子文件夹

D在有窗口中显示该文件夹中的子文件夹和文件 答案：C

2、运算器的组成部分不包括（）

A控制线路

B译码器

C加法器

D磁盘驱动器 答案：B

3、在微机的硬件设备中，既可以做输出设备，又可以做输入设备的是（）

A绘图仪

B扫描仪

C手写笔

D磁盘驱动器 答案:D

4、把内存中的数据传送到计算机的硬盘，称为（）A显示

B读盘

C输入

D写盘 答案：D

5、下列都属于硬件的选项是（）

A CPU、ROM和DOS B软盘、硬盘和光驱

C鼠标、WPS和RAM D ROM、RAM和PASCAL 答案：B

6、当一个word窗口被关闭后，被编辑的文件将（）A被从磁盘中清除

B被从内存中清除

C被从内存或磁盘中清除

D不会从内存和磁盘中被清除 答案：B

7、在Excel工作表中，正确的Excel公示形式为（）A“=B3*Sheet3!A2”

B“=B3*Sheet3:A2”

C“=B3*Sheet3%A2”

D“=B3*Sheet3$A2” 答案：A

8、浏览Web网站必须使用浏览器，目前常用的浏览器是（）

A Hotmail B Outlook C Inter Exchange D Internet Explorer 答案：D

9、根据域名代码规定，域名为katong.com.cn表示的网站类别应是（）A教育机构

B军事部门

C商业组织

D国际组织 答案：C

10、计算机硬件的组成部分主要包括：运算器、存储器、输入设备、输出设备和（）

A控制器

B显示器

C磁盘驱动器

D鼠标器 答案：A 判断题

1、计算机之所以能按人们的意图自动地进行操作，主要是由于计算机采用了存储程序控制。答案：正确

2、因特网（Internet）上最剧本的通信协议是www。答案：错误

3、办公自动化是计算机的一项应用，按计算机应用的分类，它属于数据处理。答案：正确

4、磁盘驱动器属于输入输出设备。答案：正确

5、Windows中的“剪贴板”是内存中的一块区域。答案：正确

6、通过Windows中“开始”菜单中的“运行”项可以运行DOS的内部命令和可执行文件。答案：错误

7、多媒体计算机系统的两大组成部分是音频系统和视频系统。答案：错误

档案业务指导信息化 篇3

csdailyzh：档案业务指导信息化是档案业务指导发展过程中将形成的一种新的指导方式，可以为许多档案工作者提供快速的信息和业务知识解答，解决工作中的部分难题，同时，为档案工作者们搭建了经验交流的好平台。当前，由于各地档案工作发展很不平衡，所以，档案业务指导信息化也存在以下一些矛盾：其一，业务指导员不可能天天呆在网上，特别是基层业务指导员(县级)，他们大部分时间都要下单位，被接受指导方大部分档案员都是兼职的，而且，很多档案员积极性不是很高，既没有较多的空闲时间上网，上网的主动性也难说；其二，很多档案业务问题，档案部门指导员需要到实地去调查，然后回来分析、借鉴和总结的。

dinjianxiong：档案业务指导走信息化之路，是大势所趋。以计算机技术和通信技术为核心的信息技术在档案管理工作领域应用后，大大提高了档案工作效率，更新了档案工作者的理念，创新了档案工作方式，这些已经是不争的事实。为此，国家档案局中央档案馆早就下发了《全国档案信息化建设实施纲要》。既然档案业务指导工作是档案工作中的一个环节，个人觉得，其必然会受到信息化的影响并走上信息化之路。从实践工作来，通过电子邮件、网站栏目、专门论坛、QQ业务群等方式开展业务指导工作，方便、快捷、高效，是有益的，值得探索的新的业务指导新途径和方法。当然，这对档案工作者在技能方面和知识方面也提出新的要求，比如计算机知识、网络知识，以及与此相关的一些其他知识和技能。档案业务指导信息化之路，也是档案业务指导工作者学习并掌握新技能、新知识并做一个“学习型”档案工作者之路。

丹桂飘香：档案业务指导信息化当然是一个不错的尝试，由于电子信息化迅速发展给各行各业带来了新领域、新的发展契机，文书立卷的改革也给档案业务指导提供了便利。虽然，目前一些欠发达的地区可能硬件设施跟不上，但是，我们有理由相信，在不远的将来，档案业务指导信息化不仅必要而且是档案业务指导工作的一部分。

zzgy：信息化的业务指导的确能给档案工作者带来很大的便利，扩大沟通的范围，有利于提高工作人员的业务知识水平。但是，这只能说是一种不错的学习交流方式，是提高基础业务工作知识水平的必要补充。想要切实提高业务水平，还得从实践入手，用实践检验、从实践中获得，深入到馆(室)一线的实际工作中，而不应仅仅只是坐在信息化的设备面前。

pcda：档案业务指导信息化，不是有无必要的问题，而是研讨如何做好做大、如何普及的问题。贫困地区的档案工作，比物质经济发达的地方更需要档案网络信息化。因为贫困地区最缺档案专业的师资力量，更缺档案专业的专家、教授级别人物。网络，能把大都市的档案界精英云集到了一起。贫困地区档案工作的新知识、新动态、新理论从何而来?就从类似“档案界”的专业网站上学习得来。贫困地区大部分的乡镇也已能解决上网问题。但很多地方的电脑多用于打印文件材料，上网用于学习的时间很少。网络学习、业务指导，迅速便捷，但也应提高这种不受约束学习的自觉性。学习是一件单调的事情，何况枯燥的档案业务学习。“书到用时方恨少，用时就到网上找。”只要善于学习的人，就会善于利用网络获取自己所需要的知识，做到胸有成竹、游刃有余。

成长中的小树：我个人认为，档案业务指导信息化是非常有必要的。究其原因，主要有三：其一，档案种类繁多芜杂，传统指导方式难以奏效。档案业务指导工作主要是对本行政区域内机关、团体、企事业单位和其他组织的档案工作的业务指导，而这些单位形成的档案多种多样，种类繁多芜杂，只依靠传统的指导方式不仅效果不明显，还会浪费许多人力、物力、财力，档案业务指导走信息化道路是大势所趋。其二，档案领域不断扩大，新的档案门类不断涌现，传统指导方式已应接不暇。档案业务领域的不断扩大，势必需要业务人员有更多的人手和精力进行指导帮助。但众所周知，档案部门业务指导人员少，面对的工作领域却如此之广，工作量可想可知，业务人员忙得筋疲力尽，心有余而力不足。传统的业务指导方法已不能适应当今档案形势的发展变化，档案业务指导走信息化道路是势所必然。其三，档案业务指导走信息化道路，有利于基层档案人员利用网络平台更好地学习档案业务知识。基层档案人员通过网上解疑答问、档案信息交流邮箱、在线档案培训班短片等方式，不仅能方便、快捷、高效地学习档案业务知识。还能针对本单位的特殊问题进行详细指导，拓宽业务指导服务的空间，提高档案业务指导工作的效率和服务质量。

漂流者：从目前的情况看，档案业务指导信息化，只能说是一种有创新的探索，但将来肯定会成为主要的指导方式的。即使说是一种有意义的探索，也必须注意一些问题：首先，业务指导员必须是兼职而非专职，这是最关键的。因为只有兼职，才能进行理论与实践的结合，做到理论联系实际。其次，必须明确信息化指导所进行的业务指导范围。信息化指导，并不是任何业务都可以进行的，而是受业务种类限制的，不能没有任何根据的瞎指导，有些业务，不是信息化指导所能进行的，必须亲临其境指导。再次，必须明确哪些人员需要信息化指导。对于那些只是为了应付上级的任务而进行咨询的，坚决避免，减少不必要的资源浪费，即坚决避免那些有“上有政策，下有对策”心理的单位的咨询。最后，必须明确，目前的信息化指导只能是“面对面”的现场指导的有效补充形式，而不是主要或者唯一的形式。信息化指导还必须注意时效性，而不能像某些“沉睡不醒”或处在“半瞌睡”状态的政府网站，信息化指导必须每天都有兼职人员轮流进行“在线”解答，做到及时、有效。

80新手：一直以来，我们进行业务指导大多都以“面对面”、“手把手”式的以“一家一家”为单位进行指导的方法为主，而且指导的重点是机关乡镇单位，

这种指导方法工作量大，费时也费力，形成了一遍一遍的重复劳动。利用信息化的网络进行业务指导不受时间、地点、年龄等各方面的约束，获得指导信息迅速、方便。我认为，目前，档案业务指导信息化不是有无必要的讨论，而是两种形式并存、共同发展。有一天，档案信息化的指导必然要取代“面对面”、“一对一”的指导，这是时间早晚的问题。

兰台新兵：档案业务指导信息化只能是业务指导的一个方式，我们不能用其完全取代“面对面”、“手把手”式的业务指导。如果我们只是采用信息化的业务指导方式，很可能只是“高谈阔论”、“纸上谈兵”，能否达到目的、效果，一切只能是未知数。业务指导的过程，也就是调研的过程。不下基层、不深入实际，发现不了问题，单纯坐在电脑前的指手画脚只能是大道理多，基层听明白得少，对于问题的解决还是一团“雾水”。业务指导信息化，需要指导者与被指导者互动。如果被指导者不响应，一切只是你一个人在唱，完全没有意思，你也没有激情唱下去。

追梦人：档案业务指导信息化是档案业务指导工作的必然趋势，随着档案信息化程度的不断提高，这种业务指导方式会更好地得到应用。但在我们的实际工作中，还得不到更广的应用，特别是在我们县一级基层的实际工作中还不是很完美。档案人员的频繁更换，你必须得到各个档案室去指导，因为档案员的业务程度不一样，有些问题你亲自去根本解决不了。我们应当运用信息化这一手段与下基层指导相结合，更好地搞好档案业务指导工作。

小鱼儿：我认为，档案业务指导向信息化迈进是档案业务指导的一次重大变革，但目前来看，还存在以下阻力：其一，档案业务指导者自身的问题。档案业务指导信息化的前提条件之一是指导者自身需精通计算机方面的知识，科室配备有计算机设备。而目前，大多数基层业务科室根本没有配备计算机，业务人员的计算机技能低，没有参加过这方面的技能培训，所以，业务指导信息化困难。其二，档案室的档案人员同样面临无设备、无技能的状况，虽然，有些单位购买了档案软件，但大多数是装在了办公室的计算机上，只是每年文件归档输入一下目录而已。所以，业务指导者即使自身问题解决了，又能怎样?业务指导信息化还需要各级档案部门共同努力，比如，多举办些技术含量高的业务培训班等。

ntxzhd：不仅档案业务指导要走信息化之路，整个档案事业的发展都要走信息化之路，这不是有无必要的问题，而是大势所趋。现在，我们需要讨论的，不应该是档案业务指导(乃至整个档案工作)走信息化之路有没有必要的问题，而是应该讨论信息化之路如何走的问题。在信息化过程中，出现这样那样的问题、这样那样的障碍，是不奇怪的，主要是有些人的思想认识还没有跟上来。现在的当务之急：一是发展经济，争取更多的地方财力投入档案信息化建设；二是加大宣传力度，提高对信息化的认识，使更多的基层档案人员支持并参与档案业务信息化指导工作，使更多的社会公众关心和支持档案信息化建设；三是加快提高档案人员的信息化素养，加快培养档案信息化人才队伍。但档案业务指导要走信息化之路，并不妨碍你去搞传统的业务指导，如果认为有必要，当然可以下基层，来一个“面对面地讲，手把手地教”。

出版社业务流程信息化管理初探 篇4

一、总体目标

出版社内编务、印制、物流、发行、财务各部门利用电子计算机, 统一使用一套管理信息系统, 科学规范地管理好编辑、出版、发行等业务, 按市场的需求及时调整出版计划, 降低产品库存积压, 准确地进行图书成本核算, 预测未来某一时段的收支情况, 打破信息孤岛, 实现内部业务协同, 及时获取统计分析数据, 为领导决策提供准确的第一手材料, 从而进一步提高全社的经营管理水平, 增强自身的市场竞争力。

二、具体目标

运用统一的信息平台, 整合财务业务系统, 实现业务数据、财务信息共享, 提升公司战略决策、业务运营和业务创新能力, 增强企业竞争力, 为企业创造最大效益。

1.加强成本管理。统一财务和成本核算口径, 加强财务管理, 降低经营成本。

2.加强业务监控。建立标准业务流程, 加强各环节监控, 减少呆死库存。

3.提高单品盈利。实行产品精细化和专业化生产, 提升内容创新能力和盈利能力。

4.实现规模效益。整合资源, 集中业务管理, 优化业务流程, 实现规模效益。通过编务、印务、发行等基本业务数据采集, 提供给财务集中核算平台, 实现信息共享, 为战略决策和集中管控提供依据。

三、总体设计

(一) 编务信息化管理设计

建立以编辑业务为核心, 以项目管理为主线, 以事件响应为驱动, 满足出版社层面选题开发和图书生产, 满足公司层面选题管理与出书调控, 并为可持续发展不断提供数据支持的信息平台。

1.稿源登记。提供编务人员最初接到稿源文件进行登记的功能, 是编务一切业务的起源。主要用来记载稿源的来源、时间、作者、负责编辑等内容。

2.选题管理。包括选题策划、申报、审批与列选。出版、发行等部门可以介入到选题审批过程中, 为选题决策及定价、印数等提供数据支持和部门意见;审批可以跨部门、跨公司;重印的申请可以根据库存和销售数据等自动生成;支持对执行中的选题进行变更管理 (如更改书名) ;提供与新闻出版部署、CIP数据中心等的接口。

3.编务管理。对版权引进、出版合同、书稿三审、版式设计、排版、书号审批、CIP申请、发稿等环节进行记录和管理。可以针对不同出版社、不同图书类别、不同编写类型 (新书、重印、再版等) 制订不同的编务工作流程和单据模板;可以为每一环节制订标准工作量, 并进行到期自动提醒。

4.合同管理。出版合同与财务相关发生的第一项费用, 稿酬、编辑、租型等与版权有关费用计算。系统根据图书出版合同所规定的为以后财务相关编务费用支付提供依据。与版权有关的费用标准为生成稿费支付单, 版权费用计算单传递到财务。

5.发稿管理。要求在系统中对发稿相关信息进行记载并传递到印制部门, 由印制部门确认收稿。此流程是整个流程中比较重要的环节, 系统将根据此记录生成核算所需的图书基础档案。

6.费用管理。自动计算稿费;稿费数据自动进入财务应付和成本模块;稿费的支付处理;对实际稿费与计算出来的稿费 (预估稿费) 间的差异进行处理;对编录加工费进行记录和处理。

(二) 印务信息化管理设计

建立统一的信息化业务操作平台, 按项目管理的模式对图书印制进行管理, 主要包含印数定价的审批管理、印单的管理、质检管理、工价管理等。

1.印单管理。按单品建立印单信息, 记录印厂及用料情况, 监控图书实际印制情况。

2.材料管理。按单品纸张采购或者集中采购纸张, 管理印制用料的申请和出库。

3.印厂管理。对印厂进行集中管理。

4.供应商管理。对供应商进行集中管理。

5.印制工价和费用管理。按工价标准计算各项印制费用, 按单品进行印制费用的提交和结算。其中:

制版费用即制版公司开据来的发票, 审核后传递到财务由财务确认应付制版费用并付款, 并自动将处理后的信息反馈回印制部门。

复印通知单:

一是归集工艺流程信息。

二是成本的归集。

三是材料出库的依据。

四是图书入库的依据。

印刷费用:

印刷发票是记账依据, 所产生的费用, 通过点击生产成本明细表按书号进行检索, 查到该图书相关印制信息及付款信息。

在印制部门产生的印制费用, 一方面进应付, 一方面形成生产成本, 通过应付款的审核, 可以直接挂账, 也可以直接付款。

(三) 发行信息化管理设计

对客户、销售、成品库存等进行管理。

1.客户管理。对客户的信用进行管理, 在详细记录客户各种业务数据 (如发货、退货、差错、回款周期等) 的基础上, 动态调整客户信用, 包括最低折扣、欠款额度等。

2.销售管理。支持集中发行和出版社自办发行等发行模式;支持批发、邮购、现金等销售模式;处理订单、发货、出库、运输 (或与物流接口) 、退货、差错、途损、销售结算、回款等各种业务;按照信用等级、图书类别、客户类别等多种方式建立折扣规则;建立新书主发规则, 自动进行新书发货。

3.库存管理。监控和管理印厂完工图书的入库、发往渠道和留存寄外库等情况。对入库、销售出库、样书出库、调拨、盘点、报废等业务进行处理;根据印刷任务单自动进行产成品入库;支持条码操作;支持货位管理;支持与物流系统接口;可进行库存预警分析;可根据库存自动推出重印申请。

4.订单管理。订单管理起到控制作用, 实现整个订单发货的跟踪查询以及按订单查询收款情况。

5.图书发货。发货审核后, 会自动冲减库存量。

6.图书退货。参照发货单进行退货, 有效防止非本单位发出的货物进行退货。

7.图书结算。图书结算的信息作为财务确认收入和结转成本的重要依据。

通过发货结算的勾对帮助各单位及时进行结算, 减少呆账坏账的发生。

有利于各单位及时掌握库存实际情况, 有效处理库存损失, 严防先清后乱。

有利于各单位根据发行数据进行按照编辑、发行员、地区、客户等的考核分析。

(四) 出版物单品信息化管理设计

对生产过程进行细化管理, 利用项目管理思想, 从选题策划、申报和列选, 再到编务过程、印务过各, 对选题进行全生命周期管理, 对选题的生产过程进行监控, 对生产过程中的费用进行核算, 对生产过程中涉及到的岗位和人员进行管理;对成本进行单品归集和核算, 能够核算单品种的成本、收入、利润。

1.生产成本。生产成本按照八项费用, 设置明细:稿酬及校订费、租型费、原材料及辅助材料、制版费、印装 (制作) 费用、出版损失、编录经费、其他真接费用及时进行归集。

2.应计生产成本。各单位要使用应计生产成本, 按照财务制度规定的权责发生制和配比制度进行相关业务的预估, 及时填制相关单据, 汇总到图书成本明细表。

3.编录经费。各单位对于编录经费, 应采取有效的分摊方法, 可以按照总印张或总定价、总出版字数、盒数、总印数等一种方法和多种方法组合进行分配。

总之, 出版社推进信息化建设, 有利于实施精细化管理, 实现单品种的成本、收入、利润核算, 用于决策支持和绩效考核;加强基于成本预估和销售预判的针对选题的前瞻控制, 以及针对生产成本发生的反馈检查体系;完善针对整个业务流程的综合分析, 提高数据分析的效率和准确性;实现财务-业务-体化管理, 减少内部协调成本, 实现出版社效益最大化。

摘要：在经济全球化、信息网络化的今天, 国内众多出版社已经认识到, 信息化已成为决定其核心竞争力的关键因素。信息化建设是一场管理体制的革命, 它用先进的思想模式和技术手段改变以前的管理模式, 实施业务流程再造, 实现出版社管理的科学化、信息化、精细化。

爆破信息化管理流程 篇5

《民用爆炸物品安全管理条例》第三十六条规定：“爆破作业单位跨省、自治区、直辖市行政区域从事爆破作业的，应当事先将爆破作业项目的有关情况向爆破作业所在地县级人民政府公安机关报告”。跨省、自治区、直辖市从事爆破作业的单位（以下简称异地爆破作业单位）依法承接爆破作业项目后，应当按照《条例》规定将有关情况报告爆破作业所在地县级公安机关。爆破作业所在地县级公安机关在民爆信息管理系统中备案。作业期间，爆破作业所在地县级公安机关同管理本地注册的爆破作业单位一样管理异地爆破作业单位。其备案、购买、运输、爆破作业、储存、安全监管等信息化流程如下：

一、异地爆破作业单位备案

爆破作业所在地县级公安机关将异地爆破作业单位承接的爆破作业项目的有关情况在民爆信息管理系统中备案，备案内容包括单位名称、单位代码、项目名称、备注、爆破作业地点、爆破作业起始日期、爆破作业截止日期、联系方式、爆破作业人员等。其中，单位名称、单位代码信息可通过读取爆破作业单位的单位卡获得，爆破作业人员信息可通过读取爆破作业人员的人员卡获得。

二、购买、运输

异地爆破作业单位购买、运输爆炸物品时，持《条例》规定的有关材料，向爆破作业所在地县级公安机关提出两证申请。爆破作业所在地县级公安机关审查批准后，通过民爆信息管理系统开具两证，并将电子两证信息写入异地爆破作业单位的单位卡。

异地爆破作业单位持两证到销售单位的出入库系统中开具出库传票，购买爆炸物品。然后将爆炸物品运回库房或临时存放点，进行入库操作，采集入库信息。

操作完成后，到爆破作业所在地县级公安机关回交运输证，并上报入库数据。

三、爆破作业

异地爆破作业单位进行爆破作业时，按流程操作，并采集出库、入库、拆箱、领用发放等信息。爆破作业完成后，按爆破作业所在地公安机关的要求上报数据。

四、储存

异地爆破作业单位应按《条例》规定储存爆炸物品。爆破作业所在地县级公安机关可通过民爆信息管理系统查看异地爆破作业单位的库存情况。

五、安全监管

爆破作业所在地县级公安机关可查询已备案的异地爆破作业单位的有关信息、进行日常检查等。

（一）异地爆破作业单位信息查询

爆破作业所在地县级公安机关可通过民爆信息管理系统查询已备案的异地爆破作业单位的有关信息，包括单位名称、项目名称、爆破作业地点、爆破作业起始日期、爆破作业截止日期、爆破作业人员等静态信息和爆破作业期间开具的购买证、运输证、出入库、领用发放、库存等动态信息。

（二）日常检查

爆破作业所在地县级公安机关应对异地爆破作业单位进行日常检查，并将检查结果录入民爆信息管理系统。对违反《条例》规定的异地爆破作业单位，爆破作业所在地县级公安机关可在民爆信息管理系统中锁定该单位，禁止其继续作业。

高速公路等重点工程建设民爆物品管理指导意见

为加强全县高速公路等重点工程建设民爆物品安全管理，进一步规范民爆物品的购买、运输、储存和使用，更好的服务高速公路等重点工程建设，严防民爆物品丢失、被盗（抢）以及涉爆案（事）件的发生，依据相关法律法规，结合我县实际，制定本指导意见。

一、公安机关职责

（一）县局治安大队工作职责

1、负责本辖区高速公路等重点工程涉爆单位民爆物品购买、运输、储存、使用、清退等环节的安全监管，每月开展不少于一次的安全检查，及时督促整改安全隐患；督促派出所做好涉爆单位民爆物品的安全管理工作，适时通报相关情况；

2、与辖区派出所签订《责任状》，落实安全管理职责；

3、及时将本辖区高速公路等重点工程涉爆单位和人员信息如实录入民爆管理信息系统；

4、依据《中华人民共和国治安管理处罚法》、《民用爆炸物品安全管理条例》等法律法规的相关规定，及时查处涉爆单位、涉爆人员的违法违规行为；

5、做好涉爆单位民爆临时储存库的达标验收和涉爆人员的政审、培训考核以及换发单位证卡、人员证卡工作；

6、负责涉爆单位民爆物品的购买、运输审批，督促涉爆单位使用省厅统一规范的民爆物品管理台帐（即民爆物品出入库登记台帐、民爆物品领取、发放、使用、清退台帐等）；

7、结合我县实际，依法依规研究制定安全、实用、有效的民爆物品管理新措施。

（二）派出所、警务区工作职责

1、负责本辖区高速公路等重点工程涉爆单位民爆物品购买、运输、储存、使用、清退等环节的安全监管，每月开展不少于两次的安全检查，及时督促整改安全隐患；

2、积极开展涉爆安全宣传，与涉爆单位和涉爆人员逐一签订《具结保证书》；

3、依据《中华人民共和国治安管理处罚法》、《民用爆炸物品安全管理条例》等法律法规的相关规定，及时查处涉爆单位、涉爆人员的违法违规行为；

4、协助上级公安机关做好涉爆单位民爆临时储存库的达标验收和涉爆人员的政审、培训考核；

5、负责涉爆单位民爆物品购买、运输、使用许可的前期审核。(三）、高速公路等重点工程涉爆单位职责

1、负责本单位涉爆物品购买、运输、储存、使用等环节的安全管理，与涉爆人员逐一签订《具结保证书》；

2、配合公安机关做好民爆物品安全管理，严格落实各项安全管理制度，按照公安机关规定，认真做好各类涉爆台帐登记和民爆信息的收集上报，并保存备查；

3、在单位内部定期开展涉爆安全检查，及时整改安全隐患；

4、按照公安机关要求，配合做好本单位民爆临时储存库的达标验收和涉爆人员的培训考核以及换发单位证卡、人员证卡工作。

二、高速公路等重点工程涉爆单位民爆物品使用程序

（一）具备相关爆破资质单位

1、库房建设：（1）根据《小型民用爆炸物品储存库安全规范》、《民用爆炸物品储存库治安防范要求》《爆破作业单位民用爆炸物品储存库安全评价导则》三个国家标准，按照确保安全、方便施工、合理布局的原则，先期进行民爆临时储存库选址；（2）由公安机关进行现场查勘，并确定所选地址是否符合相关法律法规要求；（3）按照《小型民用爆炸物品储存库安全规范》、《民用爆炸物品储存库治安防范要求》标准进行库房施工建设；（4）建设完成后，由公安机关组织验收，经验收合格方可投入使用。

2、爆破人员证卡和单位证卡的换发：（1）按照公安机关要求提供本单位爆破施工资质证件原件和复印件；（2）按照公安机关要求提供本单位涉爆人员的爆破证件原件、人员信息卡和户籍所在地公安机关的政审证明；（3）由州局治安支队对合格的涉爆人员组织培训考核，成绩合格的涉爆人员将本人的原爆破证件和信息卡上交县局治安大队保管，同时领取临时爆破人员证件和信息卡；（3）工程结束后，涉爆人员凭临时爆破人员证件和信息卡到公安机关换取原爆破证件和信息卡；（4）涉爆单位按照公安机关的要求，提供申办《爆破作业单位许可证》的相关审批材料（包括：①单位提出申请。须注明申请事项、申请理由、单位基本情况（库房、人员等），拟组建的临时使用单位的任务等相关内容；②爆破员、保管员、安全员、押运员等人员及爆破工程技术人员的证件及复印件、身份证复印件；③单位的爆破资质复印件；④安全管理制度（包括仓储安全管理制度、值班守护制度、清退制度、爆破现场安全管理制度、“四大员”职责等内容）；⑤库房的现场照片、库房验收合格的证明（含监控设施的安装情况、防雷等技术检测情况、公安机关库房验收情况登记表等）；⑥配备具有防盗、防火、防挤压碰撞功能的防爆箱、运输车辆及其他符合国家标准、行业标准的爆破作业专用设备清单及照片），一式三份，经公安机关审批后，由县局治安大队在民爆信息系统中进行录入，州局治安支队负责制发单位卡。

3、民爆物品的购买运输：（1）由涉爆单位按照《民用爆炸物品安全管理条例》的规定，提供审批材料，经县局审批后，办理民爆物品购买、运输许可证；（2）从民爆器材销售公司购买爆炸物品后，涉爆单位无运输车辆的可委托具有民爆物品运输资质的单位负责配送到本单位民爆仓库，涉爆单位有合法民爆物品运输车辆的，可自行组织运输，运输时需随车携带运输许可证；（3）从民爆临时储存库向施工点运输民爆物品的，应使用合法的民爆运输车辆进行运输，路途较短的可使用箱式封闭车辆，在车厢内安装防爆箱进行运输。

4、民爆物品的使用和临时储存：（1）涉爆单位在施工点需要临时存放爆炸物品的，必须配备合格防爆箱，并安排专人进行值守；（2）民爆物品严格执行双人领取、双人签名、双人双锁等措施，谁领取、谁使用，当班未使用完的爆炸物品，必须及时清退回临时储存库；（3）严格按照《民爆物品出入库台帐》和《领取、发放、使用、清退台帐》的要求做好民爆物品登记，严禁代签、涂改台帐；（4）严格按照民爆信息系统操作要求，使用单位卡和人员卡，所有信息必须及时录入信息系统并按时上报公安机关。

（二）不具备相关爆破资质单位

对不具备相关爆破资质的高速公路等重点工程建设施工单位，确需进行爆破施工的，可委托具备爆破资质的单位代为进行爆破，由双方签订合法规范的爆破施工合同后，对库房建设、爆破人员证卡和单位证卡的换发、民爆物品的购买运输、民爆物品的使用和临时储存参照具备相关爆破资质单位的标准执行。

信息安全业务主导 篇6

近年来，IT市场正在发生着新的变化。一方面，随着性能需求的增加以及应用模式的改变，数据中心建设正在呈现风起云涌的势头，这对于中高端安全产品来说，无疑是一个拓展市场的机会；另一方面，数据中心更为强调统一管理，因此安全产品在功能特性方面呈现出了多功能融合的趋势，因此，找到产品的核心价值至关重要。

对此，王钟认为，对于云计算与数据中心安全产品，不应该仅仅强调其性能表现，“新建连接数、并发连接数等性能指标是衡量产品优劣的重要因素之一，在产品选型中是非常重要的。不过性能的提升是有极限的。与之相对应的是，用户对于功能的需求却是无限的。”

实际上，不仅仅是信息安全产品，包括整个IT业界的采购模式都在这几年中发生着变化，以业务为主导的采购思维正在逐渐占据主流。在选购产品时，用户都在以满足自身需求为前提，而不是简单地比较不同产品的性能指标。

那么，在充分满足自身需求的背景下，用户应该如何去评估安全产品呢？以数据中心信息安全为例，王钟认为，用户在实际进行部署的时候，不仅仅需要着眼于产品的性能，还要从是否能够进行集中管理、产品架构是否具备弹性、是否能够对应用实现感知等多方面对产品进行考量。王钟同时表示，对于安全产品来说，高性能、产品架构的冗余设计等都是必须要做到的部分，一个产品不包含这些部分，严格意义上来说并不能算合格。

浅谈W公司业务流程与信息化集成 篇7

1.1 W公司业务流程现状

W公司是一家中小型民营企业, 其组织架构为传统直线职能制, 总部为制造基地, 分公司是销售单位, 二者之间单独进行财务核算, 总公司将产品卖给分公司, 分公司销售给分销商或终端客户。W公司前几年进行了流程再造, 更新了公司内部业务流程, 同时制订了配套的作业规范。但随着各种流程规范的增加, 同时出现问题, 流程太复杂, 没法响应客户需求, 文件之间互相矛盾。因此, W公司的业务管理流程已经不再符合公司提出快速响应, 降低综合成本, 提升企业竞争力的需求。

1.2 W公司信息化现状

W公司于2010年实施ERP系统, 但未制订信息化战略, 也未考虑到实际情况, 完全以成本为主。系统实施运行后, 系统内部形成“信息孤岛”。分公司是独立账套, 共计12个账套, 一个客户档案要录入12次, 存货档案、销售订单与人员信息等也是如此。ERP系统全部实施后公司增加了多个专职录单员, 数据不统一, 严重影响了决策层对市场行情的判断与决策。

远程用户采用VPN远程访问方式, 服务器采用普通ADSL2M网速, 因网速和并发用户等因素的影响, 远程用户登录公司服务器时常需要排队等候。计划实施OA系统。

2 W公司现行业务流程与信息化分析与诊断

2.1 W公司现行业务流程分析与诊断

通过企业运营战略、企业组织架构和企业业务流程三个维度对W公司业务流程进行现状分析得出如下结论: (1) W公司缺乏企业战略规划; (2) 企业组织架构不适合企业发展; (3) W公司现有业务流程体系已不能满足企业发展的需求, 很多业务流程不但不创造价值, 反而成为企业发展的绊脚石。因此, W公司业务流程体系进行变革是必然。

2.2 W公司信息化管理分析诊断

结合W公司企业信息化现状分析结果如下:

(1) 企业信息化缺乏规划。公司既无企业战略规划也未对企业信息化进行规划, 开展信息化项目具有随意性且不系统, 造成各单项系统之间的“孤岛”。

(2) 基础设施条件差。对于信息化硬件投入少, 公司的网络采用普通ADSL网, 服务器配置条件达不到厂商要求, 缺乏维护人员且不关注信息化安全。

(3) 信息化意识淡薄。一部分管理者对信息化建设持怀疑态度, 认为其固化流程, 不能随意变更流程, 无法走特殊通道, 具有特权情节, 在信息化建设持批评态度, 既要求固化流程, 又想将企业流程随意化。

3 W公司信息集成目标

W公司ERP是单系统多账套模式, 即总公司和分公司都是独立账套, 要求总公司与分公司共同使用的数据是共享的, 避免重复录入, 例如:存货档案、客户档案及人员信息等。

3.1 W公司ERP、OA与业务流程集成目标

W公司ERP系统带有审批流功能, 但只能串行审批, 无法实现并行审批。ERP是C/S架构, 而当审批人员出差时, 审批流执行起来效率慢, 影响了公司经营节奏, 很多单据都是在等于跟催, 浪费了大量人力和时间成本。OA中审批流可以实现并联审批, 通过ERP与OA集成可以实现审批流的并行审批模式。

3.2 单点登录、统一门户

ERP与OA属于两个不同的应用系统, 并且架构不同, W公司ERP为C/S架构, OA是B/S架构, 两个系统有独立的用户认证模块和机制, 用户需要分别登录每一个系统。并且用户要处理的业务信息分散在各应用系统中, 需要来回切换系统才能进行查阅和办理, 给用户的使用带来不便。单点登录和统一企业信息门户是解决上述问题有效办法。

4 信息化集成规划蓝图

依据王印红等人的信息化阶段模型可知, W公司信息化集成处于T1 (基础应用阶段) , 信息化下一步发展目标是T2 (应用集成阶段) 。因此, W公司以改善信息化现状为起点, 以信息集成为前提, 以公司战略目标为方向, 将企业运营中业务流程及信息进行有效集成, 提高企业核心竞争力、降低成本的目标。结合公司战略发展规划, W公司制订未来5年信息化T2规划蓝图。

5 年规划分为5个阶段, 每个阶段以一年为一个周期, 本规划以实现W公司信息系统完成T2 (应用集成阶段) 整合, 本文重点研究为5年规划的第一阶段, 其余阶段不在本文阐述。

第一阶段:W公司业务流程与OA系统、ERP系统之间, ERP系统内的信息集成, 实现单点登录, 统一企业门户。

第二阶段:PLM系统规划、实施与业务流程、现有信息系统之间信息集成。

第三阶段:CRM系统规划、实施与业务流程、现有信息系统之间信息集成。

第四阶段:e-commerce系统的规划、实施与业务流程、现有信息系统之间的信息集成。

第五阶段:W公司5大应用系统之间, 信息系统与业务流程之间的集成。

5 W公司信息集成规划实现方法

企业组织架构与业务流程整合是企业信息集成规划与实现的基础。同时, 随着信息技术在企业中应用的深入, 信息技术对企业组织结构及流程的影响越来越显著、信息技术与流程重组以及企业组织结构之间的关系也日益密切。因此在企业信息化之前, 考虑企业是否应进行流程重组和信息技术的使用有可能引起的企业组织结构的变化已成为企业信息化过程中一个必不可少的环节。

5.1 ERP系统内信息集成实现方法 (以客户档案协同为例)

(1) 需求描述。实现分公司账套在维护客户档案后同时协同生成总公司账套客户档案功能。

(2) 需求分析。客户档案协同数据流转方向为分公司账套到总公司账套;采用批处理方式协同或更新到总公司账套。通过二次开发来完成此需求。简易安装, 安装过程中可自动选择账套。

(3) 解决方案。由于客户档案存在如客户分类、地区分类、行业分类、主管部门、业务员等属性, 系统在校验时, 如果检查不存在的客户档案属性, 系统将带出相应选项提供选择。

5.2 其他集成目标的实现方法

(1) 需求描述。W公司计划实现OA与ERP系统之间的集成, 将ERP中物料请购、采购订单、价格调整等审批流在OA中执行, 同时将OA中借款等活动与ERP财务模块进行协同。两个系统可实现单点登录并统一企业门户。

(2) 解决方案。用友FE业务协作平台企业版是浏览器/服务器 (B/S) 结构, 用户通过网络浏览器对系统进行操作, 解决移动办公和远程办公需求。基于Web的管理和维护界面, 界面集成, 统一访问, 个性化和权限管理, 并能将原有ERP进行集成, 二者可实现基础数据同步, 消息同步, 人力资源信息同步, 单点登录, 统一门户, FE门户中集成了ERP门户, 把ERP预警、待办事项集成显示, 从而实现应用信息中心门户一体化。可实现业务流程与信息系统集成, 串并相结合的方式, 减少审批节点数。

5.3 W公司组织架构W公司原有组织架构属直线职能制, 对W公司组织架构重新进行分析:

(1) 依据产品线将研发部按项目组划分。W公司今后核心竞争优势确定为快速响应, 因为客服部是实现快速响应的核心部门之一, 所以将客服部划分到由总工程师直接领导, 成立客服中心, 管辖公司所有售后服务部及Call Center。

(2) 合约部的主要职责是审核销售订单中的价格, 而计划部是审核生产周期与产品配置方案并制订相应的请购计划和生产计划, 将合约部划到计划部;物控部负责物料控制和仓库, 因此, 将合约部、物控部与计划部最终合并成PMC部。公司产品质量是企业生存之本, 为体现公司的重视程度, 因此将品管部给总经理直接管理。

(3) W公司产品市场分为国内与国外两大部分, 现有组织架构中国内市场划分零乱, 缺乏统一规划, 各职能部门之间各自为政, 销售政策, 销售价格等都不具有统一性, 因此, 国内市场架构必须进行整合, 将国内市场按地理区域划分, 统一归国内市场总监负责, 划分为华南、华北、东北、华东、华中、西北、西南7大片区。国外市场部是公司未来开发的主要市场, 由总公司直接主管。

(4) 企划办主要职责为公司网页管理, 公司产品参展安排及产品彩页方案确定, 将企划部更名为广告部划到国内市场中心。为体现出信息化在公司战略发展中的地位与作用, 因此, 成立信息部, 任命信息主管CIO, 直接归总经理管辖。CIO统筹负责制订公司信息战略, 全面负责公司的信息管理工作, 并对企业信息化的发展做出长远规划。

新组织架构缩减了3个中心级机构, 2个部门机构, 缩编1个中心级经理, 2个中心级总监, 减少部门实际也是减少流程环节。采用直线职能式和矩阵式相结合的结构, 进行结构优势互补。

摘要：以W公司为例, 分析W公司业务流程及信息化现状, 并对W公司业务流程及信息化进行诊断, 设置集成目标, 阐述W公司业务流程、企业信息系统的集成方法。为企业业务流程与信息化集成提供经验, 提高集成成功率。

关键词：业务流程,信息化,集成

参考文献

[1]张玲玲, 林健.信息技术与企业战略、业务流程及组织结构整合的关系模型研究[J].系统工程, 2002, 20 (2) .

[2]王印红, 谭章禄.信息技术时代企业信息化阶段模型研究[J].企业天地, 2007 (3) .

业务流程信息化论文 篇8

从20世纪90年代开始, 人类迈入了知识经济时代。在知识经济时代, 企业面临更复杂更加快速多变的开放的经营环境, 对企业的应变能力、决策能力、创新能力都提出了更高的要求。各种能力的提高又取决于企业对其信息资源的开发和利用。因此, 加强企业信息资源的管理, 加快企业信息化的建设, 对于企业的生存和发展具有深远的影响和巨大的作用。信息化水平也已成为一个衡量国家 (地区) 的现代化水平和综合实力的重要指标。因此, 世界各国都把加快信息化建设作为其优先发展战略。20世纪90年代美国率先提出了“信息高速公路”建设计划和“数字地球”概念, 从而引发了其经济的新一轮快速增长。

1 我国企业信息化建设的现状

面对信息革命的历史机遇, 我国也适时提出了信息化发展战略。党的十五届五中全会就明确提出了“大力推进国民经济和社会信息化, 是覆盖现代化建设全局的战略举措, 以信息化带动工业化, 发挥后发优势, 实现社会生产力的跨越式发展”, 把信息化建设提到了国家战略高度。在这样的战略指导下, 我国信息产业迅猛发展, “十五”期间信息产业增长速度超过30%, 始终保持了3倍于国民经济的增长速度, 2006年信息产业市场规模超过3.4万亿元, 比2000年初扩大了3倍, 信息产业已然成为新世纪我国国民经济的支柱产业[2]。

与此同时, 我国企业也在为如何建立一个良好的信息系统, 在信息化这场没有硝烟的战争中取得胜利而不断努力。目前, 我国企业信息化建设已初见成效。

(1) 从信息化基础建设方面看, 据中国企业家调查系统2008年8月至10月的调查表明, 被调查企业的近96%已实现会计电算化, 86%的企业采用了“办公自动化” (OA) , 近74%左右的企业建立了企业网页, 近1/4左右的企业还设立了企业网站。

(2) 从信息技术的应用深度上看, 企业已从初期的单项应用, 如“工资管理系统”、“计算机辅助设计 (CAD) ”等, 正朝集成化、综合化、网络化应用方向发展, 如有些企业就有效地运行了“管理信息系统 (MIS) ”、“计算机集成制造系统 (CIMS) ”、“企业资源计划 (ERP) ”等。

(3) 从信息化效果方面来看, 信息化改造已经给企业带来了一定的效益。有调查显示, 77.5%的企业降低了成本, 如采购成本;67%的企业缩短了生产周期和作业时间;64.6%的企业扩大了产品销售收入;66.3%的企业提高了流动资金周转率;36.7%的企业提高了按期交货能力。

但总体看, 目前我国企业的信息化整体水平偏低, 国内企业信息化改造真正获得成功的企业仍在少数, 很多企业信息化程度还只是停留在利用计算机进行文字处理和财务报表处理这样的办公自动化层面。大部分企业发现自己的信息化投资并没有获得预期的收益, 个别企业的信息化改造不仅没能理顺业务关系、提高效率, 反而还带来了管理上的混乱, 影响了企业的正常运作。

2 信息化建设进程中业务流程重构的必要性

信息化建设和推进过程中所突显出来的问题在理论界和实务界都引发了热烈讨论, 一些建设性的分析和建议也被提了出来, 但总体看意见尚未统一。我们认为, 信息化改造失败的原因很大程度上在于大多数企业进行信息化建设过多地注重了设备投资和技术更新, 而往往忽视与之配套的管理模式和制度的变革, 没有从企业管理体制这一基础层面入手进行改造以适应信息化发展要求。落后的管理方式严重影响了信息的收集、传递、加工和运用, 最终影响了企业经营管理的效率和效果。

西方发达国家近些年来无论是在管理理论研究方面, 还是在企业管理实践方面, 都进行了一系列的创新, 提出了一系列新的管理概念与模式, 比如业务重构、学习型组织、第五项修炼、精益生产、虚拟企业等, 这些管理新模式在很大程度上为后来的企业信息化改造准备了条件。而我国的企业管理理论和实践的创新应该说都相当滞后, 因此单纯的依靠信息化软件的引进, 其运用效果就会大打折扣。

比如象MRP/ERP这样的信息化管理软件在西方企业的应用比较好, 而在我国企业的应用效果就不十分理想, 原因就在于MRP/ERP系统本质其实就是业务流程重构这一新型管理思想的一种贯彻和实现手段。业务流程重构要求打破原有基于分工思想的部门化分工, 主张“彻底”打破企业传统生产组织方式, 变任务 (职能) 导向为流程导向, 全新地构建适应“3C”特点的新型市场竞争条件的业务流程和组织结构。

业务流程重构思想的倡导者迈克尔·哈默曾一再强调, 组织在引入信息技术之前, 首先必须保证其流程的正确无误[3]。而处于转轨期的我国大部分企业的流程还是以部门为基本单位来组织的, 以此为基础的信息系统必然就是一个个部门“信息孤岛”的零散集合, 信息无法及时、有效和准确地沟通和传递, 无法发挥信息系统的资源整合功能, 导致信息资源的浪费。同时, 部门化为基础的机构设计还导致其他部门无法给与IT部门更多的支持与帮助, 最终使得信息系统无法真正更好地为企业其他业务部门服务。因此要想获得信息化所带来的巨大效益, 就必须按照信息化对业务流程、组织结构、制度等方面的新要求在前期对企业进行一系列“再造”。

3 企业业务流程重构的原则

企业对自身业务流程进行适应信息化要求的优化和重构, 要求采用更宽广的整体眼光, 以客户为中心, 以流程为主线, 以系统观点实现总体优化, 真正从业务流程上保证企业以最小的成本, 提供高质量的产品和服务, 实现所谓的从面向职能的管理到面向过程的管理。

业务流程重构强调以业务流程为改造对象和中心, 以关心客户的需求和满意度为目标, 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计, 利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段, 最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成, 以打破传统的职能型组织结构, 建立全新的过程型组织结构, 即要按照顾客的需求将原来分散在各个功能部门、被分割成许多工序的流程整合成单一流程, 删除不能增值的过程和活动, 将交叉、重叠、断裂的流程改为并行的流程。从而实现企业经营在成本质量服务和速度等方面的“戏剧性”改善。

目前我国多数企业的管理模式大部分还是沿用旧的管理思想, 主要以质量、成本和生产周期这3个方面为核心进行管理, 形成纵向一体化的大而全或小而全的经营方式, 不能快速响应市场需求。其次虽然在竞争观念上已经基本实现“满足客户需要的市场营销思想”, 但是从企业运用方式来看, 对供应链的管理的认识尚不够完整, 多停留于“供应商—制造商”这一层面, 考虑范围局限于供应商的选择与定位、降低成本、控制质量等问题, 较少从整个供应商、分销商、零售商到终端用户的完整供应链考虑, 所以必须要对流程进行相应的改造。

当然, 改造和重构流程还要遵循其他的一些基本原则, 比如重构后流程要具有良好的操作性、有效性和成本最小化等。

4 企业业务流程重构的基本步骤

首先是思想观念的转变。企业业务流程重构应在企业的信息化战略指导下进行, 在整个企业内部树立实施流程重构的正确观念, 使员工理解流程重构对于企业管理应用信息化的重要性, 并主动配合和支持企业信息化改造工作。

其次, 具体到实施过程, 流程重构前应做好充分的准备工作, 即在实施前应进行充分的调研分析, 考虑行业流程现状和企业信息化的目标, 在这个基础上提出初步设计方案, 同时可借鉴行业中重构较成功的改造的流程, 使得重新设计的业务流程真正落实到企业的运营中, 为企业创造更大价值。

再次, 要对流程重构实施的效果进行评估, 与事先确定的绩效目标进行对照, 评价是否达到既定的目标, 如在时间成本等方面的改进程度, 流程信息管理的效率等。

同时要在企业中建立长期有效的组织保障, 这样才能保证企业业务流程持续改善的长期进行, 具体包括建立专门的流程管理机构, 制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则, 逐步用流程管理图替代传统企业中的组织机构图[4]。

5 适应信息化的企业业务流程新特点

5.1 产品开发流程

产品开发过程主要涉及加快产品设计、跟踪产品的状态、协调产品及各部件间的设计信息、资源的分配和投资决策等几个方面。而企业实施信息化建设后, 其IT系统在产品开发研究过程中将起到重要作用。

首先, IT系统的并行设计思想和模型库为制造业和服务业中组件及过程的快速自动化原型设计提供了可能;其次, 在研制开发复杂产品时, IT系统可实现在其繁琐复杂的开发过程中跟踪产品或设计在开发周期中的连续状态, 以保证产品的准确开发;第三, 在对新产品的开发进行分析决策时, 决策者可根据IT系统中企业的资源及财务运作状况分析产品的市场投放时机或是否应停止开发, 进行进一步改进后再投入市场等。另外在产品开发过程中, 企业中的其他组织可通过企业内部的信息通讯系统对产品的开发进行了解, 并提出中肯的建议, 使得开发出的新产品更好地适应市场。

5.2 生产流程

在生产流程中, 主要借助企业的信息系统可达到生产的“双零”控制, 即零缺陷和零库存。零缺陷主要是指生产过程中的质量控制方面, 利用企业的生产信息系统对产品的各项指标进行标准化, 并借助信息系统来对整个生产过程进行质量跟踪, 并及时反馈及修正可能出现的一些失误。而零库存主要是在企业的生产过程中对产品的数量进行控制。生产计划管理系统可以动态保持企业计划接近实际需求, 减少盲目计划造成的浪费, 提高交货率, 降低成本, 真正实现低库存或接近于零库存。

5.3 采购流程

在采购流程方面, 通过大型信息系统平台, 实现总部统一采购, 可以实现将整个企业的进、销、存统一在一个系统中。采购部门可以更好的控制采购量和采购时机, 形成规模优势, 有效降低采购成本。另外, 由于企业的所有信息都在IT系统中有所体现, 采购部门可以通过比价采购, 为企业获得更大的成本节约。

5.4 营销与财务流程

在企业营销和财务活动中, 企业可通过信息系统达到双无:无积压和无坏帐。

首先在前面的生产流程中提到, 在企业信息系统的帮助下, 企业中所有产品的销售信息包括销售价格、日均销量等在企业信息系统中都有所记录, 企业可以达到或接近于零库存, 这样在企业的销售流程中可以自然达到无积压。另外在财务方面, 企业的每笔应收账款都有详细记录, 企业在与供应商交易时可以查到过往的每笔交易, 从而降低企业经营风险, 有效地减少和避免坏帐的发生。

5.5 服务流程

信息化平台的建立将使得市场信息被反映得更直接、及时和充分, 企业能够更为快捷地针对不同需求不同爱好的顾客提供个性化服务。而顾客也可通过企业提供的信息化终端获得更为直接的联系, 及时得到服务。现在很多企业可以通过网络24小时不间断的为顾客提供支持与服务。其次客户还可以随时登录企业网站查找所需信息、订购或定制商品, 促成了顾客新的消费方式, 大大提高其满意度。另外商品的选配、订单及支付都可由顾客在网上自己完成, 企业可在不增加过多成本的前提下提升销售。

6 结束语

如前所述, 加快企业的信息化建设和推进力度已成为我国国民经济和社会发展的一项主要战略任务, 必须抓住机遇, 使信息化成为推动工业化的有力武器, 变“数字鸿沟”为“数字机遇”。新世纪里能取得竞争优势的企业必然是插上了信息化翅膀的企业。

但必须同时清醒地认识到, 如果没有将信息化与企业自身的业务流程进行充分有效的配合, 则信息化内在的巨大潜力注定无法被充分挖掘。因此, 如何使信息化效果更好地为企业所利用, 将是追求卓越的企业不断探索的课题。

参考文献

[1]王旭.对加强我国企业信息化管理的研究[J].制造业自动化, 2007 (10) :20-21.

[2]余菁.企业再造:重构企业的业务流程[M].广州:广东经济出版社, 2007.

[3]HAMMER M.Reengineering Work:Don’t automate, Obliterate[J].Harvard Business Review, July/August, 1990:77-81.

基于信息化的企业业务流程再造 篇9

业务流程再造 (BPR) 理论与企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而, 人们发现, 企业在优化业务流程时, 如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时, 很多企业在投入巨资进行信息化建设后, 却发现达不到预期目标, 要么超过预定时间, 要么超出预算, 众多企业在IT应用方面的投资, 似乎遇到一个巨大的黑洞, 使得企业的大量投入见不到回报。

本文在研究传统业务流程再造理论的基础上, 探索基于信息化的业务流程再造, 试图将企业信息化建设理论与业务流程再造理论进行有效结合, 以实现优势互补。

1 企业信息化的认知与探讨

1.1 企业信息化定义

企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域, 采用计算机、通信和网络等现代信息技术, 充分开发、广泛利用企业内外部信息资源, 不断提高生产经营管理决策的效率和水平, 逐步实现企业办公自动化、管理科学化、决策智能化, 从而为企业在市场竞争中赢得优势。

1.2 信息化对企业的影响

信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面:

(1) 信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一, 省去了传统模式下的信息传递中间环节, 信息传递根据业务需求设定。第二, 省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三, 省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四, 省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。

(2) 信息系统的开发与利用, 使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层, 决策层也可以通过网络、邮件, 甚至短信对客户经理提出的价格、折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大, 组织结构向扁平化方向发展。

(3) 基于网络的信息沟通与共享, 破除了企业各部门间的信息隔膜, 提高了组织间信息沟通的效率, 增强了组织结构的灵活性与有效性。同时, 企业能够更快地对信息进行分析和挖掘, 找到有用的信息, 提高了组织的灵活性。

2 企业业务流程再造的认知与探讨

2.1 业务流程再造定义

迄今为止, 已有不少学者对业务流程再造给出了不同的定义。

1993年, 哈默提出了业务流程再造, 并将它引入企业管理领域。他认为:“企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计业务流程, 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。这个定义中有4个关键:根本上重新思考、彻底的变革、显著的进步、从重新设计业务流程着手。

Davenport (1993) 提出了企业流程创新的概念。他认为流程创新是一种革命性的新方法, 这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新, 可以极大地提高企业的成本、质量等指标。

Marrow (1992) 等人认为通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流可以达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的。

Kaplan等人 (1991) 提出了核心流程再设计的概念。就是对企业运营进行根本性再思考, 对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方法进行再设计。

对业务流程再造的定义, 可谓众说纷纭, 但都集中在以下几方面:

(1) 以过程为导向。企业再造工程要打破传统的思考方式, 以作业流程为中心来实施改造。

(2) 目标远大。企业再造工程改进的目标不是5%或10%, 而可能是70%、80%甚至更高。

(3) 打破常规。常规与人们的价值观和企业的文化紧密相关。打破常规, 要破除人们旧的文化习俗, 树立新的价值观念, 建立新的企业文化。

(4) 创造性地应用信息技术。信息技术就好像一副能动剂, 使组织能够以完全不同的方式工作。

2.2 业务流程再造的关键:核心业务流程的识别

2.2.1 识别核心业务流程的重要性

核心业务流程就是对整个企业性能起主导影响的业务流程, 如生产流程、销售流程等。核心流程代表了企业的经营活动以及各活动之间关联的框架, 它创造了大部分客户价值。如果企业的核心业务流程出了问题, 企业的整体性能将迅速降低, 因此再造应围绕核心业务流程展开。

2.2.2 企业核心流程的识别方法

企业业务流程是否为核心业务流程, 这要从企业内部和外部两个视角加以判断。从企业内部看, 核心流程是通过对企业当前正在运行的主要工作活动内容的观测来确定;从企业外部来看, 核心流程是由客户/市场的需求决定的, 定义了企业应该做什么来满足客户/市场的需求。

所谓内部视角就是站在企业内部的角度, 来分析、判断业务流程及流程中的活动对企业的重要性, 对于企业功能实施影响大的业务流程为核心业务流程, 反之为非核心业务流程。所谓外部视角就是站在企业的外部看待企业业务流程, 也就是站在顾客的角度观察和分析业务流程及流程中的作业对顾客的重要程度, 对于提高顾客满意度必不可少的业务流程, 为核心流程;其他为非核心业务流程。

无论是采用从企业内部的观测来确定, 还是采用通过企业外部的客户/市场的需求来确定, 这两个角度要协调一致。仅满足内部视角或仅满足外部视角的流程不是核心流程, 只有同时从两个视角都被确定为重要的流程才是核心流程。

3 基于信息化的业务流程再造

3.1 企业信息化与企业业务流程再造的关系

企业信息化与企业业务流程再造相辅相成, 业务流程再造是企业信息化的前提条件, 企业信息化的实施是业务流程再造的必然结果。一方面, 企业信息化必须以业务流程再造为前提, 许多企业信息化实施失败的案例显示, 在没有对原有低绩效流程进行根本性思考和改变之前, 就简单地运用IT进行自动化处理, 不仅不能创造出新的高绩效流程, 反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中, 使旧流程恶化。另一方面, 业务流程的变化成果也必须通过信息化固化下来, 有效地避免出现“变革后的反弹”, BPR变革的成果因此得以保持。

3.2 信息化对企业业务流程再造的触发作用

实践证明, 信息化的普及应用需要管理思想与管理环境的变革。同时, 从另一方面看, 信息化的普及又不断推动着管理模式的发展和变化, 触发业务流程再造。新的管理模式的出现需要有新的信息化手段给予支撑, 而新的信息化手段的问世, 必然促进新的管理模式的出现。例如, 20世纪末, 互联网技术的出现使电子商务这种新型的信息化方式成为企业界获取竞争优势的有利武器, 并演化为企业新型的业务模式。“要么电子商务, 要么无商可务”是对这种竞争优势的直观阐述。

随着电子商务的不断推进, 许多企业为适应电子商务模式以获取竞争优势, 都对自己企业进行了深入的业务系统的改造, 其中包括业务流程再造。而在企业进行业务流程再造的过程中, 也不断产生出新的信息化需求, 如为防止交易双方的抵赖而产生的电子签名技术等。电子商务过程中业务流程再造与信息化技术的螺旋式推进, 使企业不断获得竞争优势, 并使其管理水平不断迈上新台阶。

3.3 信息化拓展了企业业务流程再造的广度和深度

信息化技术的不断发展, 使企业间的竞争拓展到参与企业活动的整个价值链, 跨越了国界, 业务流程再造的广度也得以拓展。回顾信息化发展史, 最早的信息化技术局限于企业单版机的应用, 在此阶段, 信息系统只支撑企业内单个业务部门的业务, 因此, 此时的业务流程变革局限于企业部门内部。随着局域网技术及基于局域网的信息系统的应用, 企业各部门间的信息壁垒被打破, 能够利用信息系统进行信息交互和协同。因此, 业务流程再造的广度被拓展到整个企业。接着, 广域网技术及基于广域网开发的电子商务技术的应用, 促使业务流程再造的广度拓展到整个供应链, 企业的业务合作伙伴如供应商、经销商、代理商都被囊括进来, 企业要求自己所在的整个价值链的资源都能得到最优的配置。在此阶段, 电子商务是企业信息化应用的代表。

同时, 信息化技术也加大了企业业务流程再造的深度, 使企业流程效率不断得以提高。但在提高效率的同时, 也产生了一些新问题, 如网络交易中如何防止交易双方的抵赖, 这催生了电子签名、电子认证等技术的发展, 而这些技术的应用, 使原来企业接单流程中存在的纸面订单审核成为冗余流程, 加大了流程再造的深度。

3.4 基于信息化的业务流程重组实施步骤

企业业务流程再造是一个持续不断的系统工程, 需要不断分析存在的问题、再造的创新设计、再造的实施、再造后的评价、持续的改进等。详细步骤如下:

(1) 制定战略决策及战略分解。树立企业的愿景目标。在此阶段, 要考虑客户的需求及企业所处的竞争环境。在竞争环境中除考虑竞争对手的业务模式之外, 还要考虑企业自身的信息化发展水平及其在行业中所处的地位以及对企业竞争力造成的影响, 基于此制定企业战略。之后, 对战略按照客户需求进行分解, 分解为业务模式, 并选取需要再造的目标业务模式。

(2) 选择核心业务流程。针对目标业务模式, 选取此业务模式下的核心业务流程;针对核心流程进行再造。

(3) 针对核心流程进行问题诊断。对照选定的核心业务流程, 进行流程效率和效能评估, 判定问题症结所在, 确定冗余流程和问题流程。

(4) 核心业务流程再造。在新流程实施之前, 对企业组织结构进行评审和变革是非常必要的。组织结构的评价和变革包括管理体制、报酬和奖励制度、雇佣条款、人力资源管理、信息技术等方面内容。

(5) 信息化规划实施。基于重新设计后的业务流程, 确认哪些流程需要信息系统的支持, 并确定企业信息系统规划。

(6) 流程再造实施。在完成了流程的创新设计后, 就要对核心流程进行再造。主要包括3个方面:第一, 管理方面的改进。此方面主要是领导与员工的职责调整、业务单元的重新设计、岗位的转换、改进工作质量等。第二, 信息技术的应用, 通过新技术的应用改变原有的不合理或有缺陷的信息系统, 使改造后的信息系统能和新的流程相适应。第三, 实施重组。即组织重建, 生产、财务、营销、采购流程重建, 人员裁减, 组建团队、工作交替及培训员工等。

(7) 绩效评估和持续完善。业务流程再造结束后, 紧接着应该对流程再造效果的好坏进行评估及后续的改进, 以保持并不断改进已恢复活力的企业流程。流程再造并不是一次性的, 不是一劳永逸的, 而是一个循环往复、逐级递进的过程。在市场环境多变的条件下, 企业应该坚持不断地改进企业流程, 以提高企业的竞争能力。

摘要：本文在研究传统业务流程再造理论的基础上, 探索基于信息化的企业业务流程再造, 试图将企业信息化建设理论与企业业务流程重组理论进行有效结合, 以实现优势互补。

关键词：业务流程重组,信息系统,流程设计

参考文献

[1]Thomas H Davenport.Process Innovation:Reengineering Work through Information Technology[M].Boston, MA:Harvard Business School Press, 1993.

[2]M Hammer.Reengineering Work:Don’t Automate, Obliterate[J].Har-vard Business Review, 1990, 68 (4) :104-112.

[3]M Hammer, J Champy.Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution[M].Boston, MA:Harvard Business School Press, 1994:15-26.

[4]M Morrow and M Hazel.Activity Mapping for Business Process Redesign[J].Management Accounting, 1992, 70 (2) :36-38.

[5]R Kaplan and L Murdock.Core Process Redesign:Rethinking the Corporation[J].The McKinney Quarterly, 1991 (2) :27-43.

[6]孙衍林.论供应链管理与业务流程再造的关系[J].生产力研究, 2007 (3) :138-140.

[7]王淼, 杜玉敏.海尔市场链与业务流程再造[J].企业活力, 2001 (8) :16-17.

业务流程信息化论文 篇10

关键词：企业级业务流程管理,流程整合,流程监控,BPM,烟草,SOA

1 引言

业务流程的电子化可以大大提升企业的运营效率,解决人员操作的效率低下,工作相关资料不能有效和统一的管理等问题。业务流程管理(BPM)是对一整套规则与过程的描述,以便管理在协同工作进程中的信息流通与业务活动。它的目标在于根据企业实际规范和业务操作来定义电子化的工作流,以智能的方式处理过程,保证工作中的某项任务完成后,按预定的规则实时地把工作传送给处理过程中的下一步,保留工作流转进程中的操作痕迹,更重要的是,保证相关数据的自动更新。

而当前,国内大多数企业的信息系统都是基于业务操作和运营管理的角度出发的,基本满足的底层业务操作和运营的需要,但是,随着业务的复杂度提高,信息系统的增多,企业规模越来越大,市场对企业的整体运转能力提出了更高的要求,管理者也面临一系列的困惑。

从IT管理层面:信息系统的增多,尤其是跨系统之间的业务流程的需求越来越多、数据交换的方式多样,对信息系统管理者来讲,无法从宏观上了解信息系统流程的总体情况、执行过程情况,以及数据交换流程的交互情况,更无法在流程出现故障的情况下去及时的发现和恢复问题。

从业务管理层面:业务流程的规范、跨系统的业务流程的增多,业务管理者需要通过统一的界面来观测整体流程的运转情况,对业务环节的执行效率、关键指标需要进行监控和干预。从而更直观的发现问题并进行跟踪、改进。

从系统使用层面:底层操作者往往只能关注于与自身相关的独立的操作界面,管理层用户则更关注整个部门流程、业务领域流程的整体流程运转和执行情况,如:某一环节用户处理的效率如何?下一个环节应该谁来处理?等等。需要提供一个系统操作功能的导航流程,直观的了解部门流程的执行概况。

所以,这就需要企业内部的业务流程能够随着管理需求和市场需求的变化而变化,使信息化的业务流程做到配置化的快速调整,成为企业对流程信息化建设的新需求,即流程的柔性化管理。这种需求同时又与企业跨业务领域流程整合的需求是一致的,只是不仅局限于跨业务领域,而且包括在一个业务领域内部的流程,表现为一个应用系统的流程化改造。另外,规范经营成为面向行业监管和企业管理的重要内容,对业务流程做到可视、可控、可管也是对流程信息化的重要需求。总之,业务流程柔性化管理最终导致的不仅是企业跨业务领域的流程整合的需求,而是全企业对流程整合的需求。

2 企业级业务流程整合需求

目前市场上的工作流产品种类繁多、功能不一,其中包括国际厂商的商品化软件和一些做行业应用软件的集成商自己开发的工具产品。前者提供的工作流产品功能往往比较强大,但缺点是自身产品的扩展性和兼容性不好,提供的API有限,二次开发能力较弱,无法基于它来实现和已有系统流程的集成,只适用于在它之上重新开发新的应用功能;对于后者,这一类工作流产品大多都是专门针对某一类业务系统而开发的(比如OA类),无法应用在其它业务系统。并且这类工作流产品的易用性、功能完备性等等都得不到保证。因此这两类专用的工作流产品单独应用都是不能支撑整个流程企业的IT运行的。传统基于某一工作流技术或工作流工具的流程实施、重组和优化很困难,因为传统的流程基础架构产品的特点以及带来众多的问题,如表1所示。

而当前普遍面临的实际情况是,一个真正企业级的业务流程整合方案强调的是对涉及不同系统、不同角色人员所进行的活动的控制和协调。业务流程整合既可以将多个离散的应用当作一个应用程序管理,从而实现流程自动化,也可以将企业业务流程从应用逻辑中剥离开,并集中到相应的业务流程管理平台中来统一管理并根据需要调整;同时,业务流程整合强调的也是业务流程的完整性和可管理性,不应只看作是应用流程整合,而强调应用间的流程集成能力。业务流程整合的需求可以是将一个应用系统内部的固化的流程以一种抽象地逻辑从软件功能服务中剥离出来,成为一种可优化的流程管理服务,也可以是跨越业务应用系统的流程整合的需求。

笔者认为,针对上述问题从最终信息系统使用者角度出发,期望通过信息化能够实现如下几点。

1) 从信息人员角度,为信息人员提供一个从技术角度看待信息流程的综合视图,综合观察企业全面的信息流、数据流的流程状态、执行统计状况,并提供基于流程的分析手段,帮助发现问题瓶颈,改进和优化信息系统的实现。

2) 从业务管理者角度,建立企业业务蓝图,并描述每一个业务领域、业务构件和流程的层次关系。帮助业务管理人员从宏观到微观来了解业务的总体流程、流程的运行效率、运行指标(包括绩效指标)等情况,帮助发现业务流程执行过程中的问题,监控业务流绩效,及时优化和调整业务流程。

3) 从业务操作人员角度,为操作者提供一个个人操作的功能视图,将自身相关的、有权限的功能建立功能导航,建立个人工作台,并实现统一待办任务列表(待办任务和业务操作待办任务的统一待办列表)。

3 信息化实现思路

因此,笔者在此提出一种构建企业级统一业务流程管理平台的信息化建设思路,目的是避免传统流程建设的问题,更好的支撑企业级流程系统。期望通过建立一个中立的、企业级的、统一管理的业务流程管理平台,通过平台来梳理正确的流程、快速实现新流程、集成整合已有应用和老流程、控制管理优化流程,进而完善企业基础技术支撑架构。

3.1 设计目标

企业级统一业务流程管理平台的总体目标是要实现在整个企业范围内多层次、多视角的企业流程整合和监控,满足信息管理者、业务管理者和业务操作者的流程管理需求,并集成与之相关的代办任务、预警信息等内容。

3.2 功能需求

企业级统一业务流程管理平台可实现的功能如下:

1) 各系统的流程定义视图可以在统一业务流程管理平台上查看;

2) 各系统分散的流程可以合并成完整的大流程,实现跨系统流程衔接;

3) 可以查看完整的业务流程,包括系统节点(工作流程)和某项工作(大的业务阶段);

4) 统一待办任务:各系统的工作流任务都集成到统一平台上查看处理;

5) 可以监控每个流程实例运转:流程正处于哪个环节,已运行了哪些环节,环节处理人是谁等;

6) 可以进行粗粒度的业务阶段监控,如专卖下有有多少待办任务,有多少预警任务等。

7) 可以按时间段统计某个流程运行次数、平均运行时间;

8) 可以查询某用户某段时间内参与了哪些流程;

9) 可以查看某项工作(大的业务阶段,对应多个流程定义)正在处理的人员个数。

3.3 设计实现

3.3.1 基于BPMN2.0规范交换流程定义

当前,为了做到既要保持现有信息系统流程管理相对独立和应用的最小化改造,同时又要实现端到端流程、流程一体化管控的需要,核心就是统一规范各信息系统的流程定义和流程数据交换。当前,国际上已经有了相对成熟的标准:BPMN2.0规范,并已被业界厂商和开发商所认同、遵循和逐步采用。BPMN2.0规范不但包括丰富的流程建模图形符号,还定义了流程执行语义和交换格式,这为不同BPM厂商业务流程之间的交互奠定了基础。以笔者所在企业信息化现状为例,基于BPMN2.0规范,企业各独立系统与统一业务流程管理平台交换流程定义的示意图如图1所示。

具体实现如下:

1) 各系统把自己的业务流程转换成bpmn格式的xml文件;

2) 通过web服务等方式,把bpmn文件传递给统一业务流程管理平台;

3) 统一业务流程管理平台进行保存;

4) 统一业务流程管理平台提供流程定义查看模块,读取bpmn文件,对流程定义进行图形化展现。

BPMN2.0示例见附录。

3.3.2 流程实例同步运行

3.3.2.1 实现思路:

1) 各独立系统流程管理引擎在驱动本系统流程运转的同时,通知统一业务流程管理平台:当前流程从哪个环节运转到哪个环节,环节参与者是谁等。

2) 统一业务流程管理平台收到通知后,相应地驱动本系统的流程实例的运转,使之与子系统的流程运行同步。

示意图如图2所示。

3.3.2.2 补充说明

1) 统一业务流程管理平台可以采用主动获取各独立系统流程实例数据,也可以读取各独立系统推送过来的通知,来驱动本系统的流程实例运转

2) 统一业务流程管理平台也要生成流程实例、环节实例、任务分派等实例数据,以标识本系统的流程运行状况。

3.3.3 统一展现待办任务、进行监控和统计

由于统一业务流程管理平台有自己的流程定义和实例运行数据,所以,可以很方便地基于这些数据,进行任务列表的展现,流程实例的监控,数据的统计等等(见图3)。

4 应用价值

基于笔者所在企业环境,通过构建上述企业级统一业务流程管理平台,通过必要的应用二次开发手段,进一步可以构建企业级的领导审批中心、员工服务中心、流程监控中心,可以极大提高信息化用户体验。

4.1 领导审批中心:

领导审批中心为领导提供统一的工作审批视图,公司领导不再需要登录各个业务系统来逐项的进行工作任务的审批,领导审批中心会将企业内所有的需要领导审批的任务集中起来,领导只需在此一处,即可处理所有的待审批任务。同时,系统提供任务提醒功能,与手机、邮件等消息渠道进行整合,方便领导能及时对任务进行处理,提供领导的工作效率。

4.2 员工服务中心

员工服务中心是为企业全体员工提供的快捷的服务门户,系统将与员工紧密相关的请假、报销、出差申请等流程集中起来,统一提供出来。员工通过服务中心可以方便的发起这些流程,并随时跟踪流程的进展。

4.3 流程监控中心

监控中心为流程管理人员提供流程跟踪监控、分析统计的功能。通过该功能,流程管理人员可以统计流程的运转情况、节点的耗时情况,为流程的调整优化提供依据。

5 约束限制

基于笔者提出的建设思路,需要企业具备一定的信息化建设基础。重点提出三方面要求:

一是企业应具备基于SOA的信息化基础架构,并有一定的实践经验。SOA是构建更灵活的企业基础架构的基础理论和实施方法,而本方案提出的BPM思路是一套协调的业务流程活动。SOA使用户可以轻松完成将业务流程连接到基础系统的任务,从而节省时间和IT资源。与之相比,将流程链接到传统的应用通常要依赖大量不同的专有技术。而且,在采用BPM的同时转向SOA可以促进SOA组件的再利用,从而最大程度地降低业务流程本身的复杂性。

二是对于企业已有的信息系统的改造能力要有充分的认识。原有各应用系统的流程管理工具需要做少许改造,以便和统一业务流程管理平台集成。同时,企业已有各开发商的流程引擎可继续使用,以驱动各子系统的流程运转。

三是要实施企业级流程整合,一定要树立流程战略、流程设计、流程实施和流程监控的循环管理理念(PDCA)。从企业的发展战略出发制定流程的战略,将战略指标分解为流程的目标体系,通过流程实现战略的落地;根据流程战略进行业务流程的梳理、设计和优化;通过组织结构和信息系统的调整来实施业务流程;通过流程合规管理和流程绩效监控,对流程执行情况进行监控,根据结果调整业务流程设计。具体落地的话,流程建模、设计、管理和监控可以由统一业务流程管理平台来实现,与之相配套还需建设目标管理平台,完善指标体系,并实现和业务流程管理平台的对接,从而实现基于流程的绩效评价和流程优化。

四是要遵循“统筹规划、业务驱动、重点突破”的原则。统一流程管理平台的建设首先必须要纳入到企业信息技术架构规划,统筹安排、合理布局,遵循信息化实施路线逐步进行落地,既满足业务应用要求,又要适应信息技术的发展方向。业务流程管理(BPM)是流程梳理、整合优化、改进提升的持续过程,不同阶段的建设内容、建设重点都有所不同。信息化支撑应坚持业务驱动,配合各业务部门进行生产经营和管理决策流程的优化调整,有目标、有计划、有重点的推进一体化质量管理体系的落地。应以核心业务和关键流程和重点关注流程为突破口,以点带面逐步体现流程优化的管理效益,充分调动业务部门的应用积极性,不断将企业流程管理的信息化支撑推向深入。

6 结束语

笔者认为,上述思路为信息系统的集成整合提供了一种有效途径,通过统一流程管理平台的设计,一方面完善了全局性的、一体化的企业信息化的总体架构,为实现企业管理的全面支撑提供了基础设施和公共服务,是构建基于SOA架构的、“平台+应用”信息化建设模式的最佳实践;另一方面,从真正推进流程整合工作落地的角度出发,也为建立系统整合标准和管理规范提供了有效的载体和契机。

附录:

订单流程示例(图5):

参考文献

[1]葛星,黄鹏.流程管理理论设计工具实践.清华大学出版社,2011

[2]希尔(著),黄官伟,武亚平.下一代业务流程管理.同济大学出版社,2007

[3]于海澜.企业架构价值网络时代企业成功的运营模式.东方出版社,2009

业务流程信息化论文 篇11

快速更迭的IT产业，就是人类创新活动的一个缩影。总是有这么一群人，他们在信息计算方面进行开拓，并从无到有地延展出无限的新应用实例与可能。他们往往需要第一时间享受到最新的科技成果，来为创新铺设好温床。

英特尔半导体（大连）有限公司 IT 和工厂自动化部门总监、英特尔中国区首席信息官王彦斌就是这样一个搭建温床的人。他向我们介绍了一家不断诞生新想法的高科技企业是如何做信息化的。

《英特尔IT年度业绩报告》诞生于2001年，“移动计算”成为最新一期报告的主题。实际上从2009年开始，英特尔就已经在关注相关的技术趋势，从智能技术提高工作效率，到IT消费化与BYOD。2013年，英特尔终于可以为自己的移动信息化建设交上一份满意的答卷了。

王彦斌表示，目前英特尔全球约有10万名员工，使用14万台移动设备联网访问英特尔企业应用和数据。其中，有1.4万台触屏超极本电脑，以及4.5万部手持设备。而在2010年，公司内部手持设备的数量还仅仅不到2万部。与此同时，英特尔的移动应用数量也从2010年的10个直线增长到今天的57个。

与一些公司的做法不同，英特尔并不认为移动终端在企业中应用会降低工作效率。英特尔的BYOD项目是以用户体验为主打，在一系列的移动设备上提供无缝和安全的IT服务。王彦斌提供的数字显示，在内部实施的BYOD项目可以帮助员工每天平均节省57分钟的工作时间。同时，在4.5万台手持设备中，只有45%是企业拥有的，其他全部都是员工自带。

如今，无论是报销单据，还是项目审批，亦或是技术培训甚至会议室、航班预订，都可以在手机或者平板电脑上完成。这使得员工可以自由灵活地掌握办公的时间和地点，同时也方便同客户进行沟通。

除此之外，BYOD的普及对于IT支持和生产团队也大有裨益。从此，服务器管理员再也不用背着沉重的笔记本电脑在机房中埋头寻找技术手册、记录工作结果了，平板电脑几乎可以完成所有的巡检以及排除故障操作。在英特尔工厂，技术人员可以向原本在工作站和工厂设备间跑来跑去的流程说“再见”了，今天他们只需要使用平板电脑就可以在现场访问工作单、远程关闭和开启设备，并进行检测维修机器。

英特尔所有这些关于移动计算信息化应用的布局，早在数年前就已经开始。追溯起来，这甚至要早于BYOD这个概念。王彦斌将这种过程形容为是“铺铁轨”：“你需要在火车到来前就把铁轨铺设好。”在他眼中，火车就意味着来势汹汹且形成了一定规模的信息技术趋势。

这个过程并不容易。举例来说，英特尔需要在用户应用前抢先体验移动计算的魅力，以更好地说服用户，但是很显然，抢先一步意味着，没有任何成熟的模式可以借鉴。因此，王彦斌和他的同事们总是要面对一个个没有成熟经验、而只有应用前景的方案。

王彦斌认为，“铺铁轨”主要分成三个阶段。第一步是将业务部门需要的各种功能设计出来；第二步是得知他们的需求，满足现在和将来的需求增长；最后，是帮助他们做一个决定。“客户会很惊讶我看到的比他领先一步。”他表示，“IT不是花钱的部门，而是管理你花钱。”

业务流程信息化论文 篇12

关键词：油田信息化,业务重组流程

一、油田建立管理信息系统的意义

(一) 分析现状。

根据对大部分油田企业计算机网络管理系统的现状分析得知, 大部分单机使用于打印票据、财务报表;联网功能较为简单, 趋于形式联网输入票据、做账、审核、生成报表, 采购系统也可在网上进行;做出的企业管理方面的决策以及对各方面的控制却没有与管理信息系统紧密联系起来;员工缺乏计算机方面的知识且对管理信息系统不够认识;企业流于形式建立的系统并没有发挥对企业有利的最大的作用, 可见管理信息系统的重要性。

(二) 企业信息化管理及数据真实性得到保证。

只有为企业建一个完整的管理信息系统, 才能保证企业信息化通过各项网络高科技的先进技术得以有效最大化的实施, 联网实现企业从无到有的整个业务流程以及经营和管理各项决策, 管理层更是可以联网在线透明化地了解所有本企业的信息数据, 从而做出最有利的决策, 促进企业飞速发展。

通过管理信息系统对所有生产经营过程中产生的基础数据自动生成、采集、传递、归总等工作均通过网络来实现, 统一通过管理信息系统运用计算机进行数据信息化管理, 大大的避免了一个企业所面临的最大问题也就是财务信息及基础数据的失真, 确保了及时性与安全性。

二、业务流程重组的必要性

(一) 石油行业现状。

我国石油工业最重要的一次重组发生在1998年, 中国石油、石化两大集团公司的组建, 第一次为这个行业引入竞争机制。为建成更有效率和更具竞争力的国际油气公司, 中国石油天然气股份有限公司又首先进行了进一步重组, 于1999年11月5日成立了中国石油天然气股份有限公司。据报道, 2008年, 中石油发布了《关于推进共同持股公司股权整合减少法人层级有关工作的通知》, 指出要推进共同持股公司股权的集中与整合, 减少法人层级, 推进集团公司专业化重组。此次交易完成后, 中石油持续多年的装备制造重组基本收官。卓创资讯分析师刘峰表示, 从中石油以往的数据来看, 装备制造业的利润情况在其各大业务板块中的表现不俗, 重组整合旗下装备制造企业, 可增加企业整体利润。

近年来, 我国对自然资源的需求猛增, 石油行业逐渐做大做强, 积累了雄厚的资本, 甚至还具备了对外并购的资金实力。但在企业的管理方面, 迫切需要一套适合企业自身的、完整的、规范的、科学化的经营管理流程。

(二) 业务流程重组的涵义及特点。

BPR (业务流程重组) 理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔·汉默先生提出, 美国的一些大公司, 如IBM、通用汽车等纷纷推行BPR, 实践证明, 这些大企业实施BPR以后取得了巨大成功。它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义:“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建, 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善, 使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。

BPR是国外管理界在TQM (全面质量管理) 、JIT (准时生产) 、WORKFLOW (工作流管理) 、WORKTEAM (团队管理) 、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在20世纪末, 对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。

(三) 业务流程重组的意义。

企业所处的竞争市场多变, 以顾客为中心竞争一触即发;消费者主见极高, 要求产品高质量且个性化导致商品生产出来后周期不断缩短, 且被新颖的个性化商品替代速度也极快。企业必须不断审视自己的管理组织形式以及生产经营模式, 满足消费者需求, 实现企业盈利目标。可见业务流程重组的实施为企业带来了一次新的管理革命。

使企业原先类似于“金字塔”型的复杂庞大的管理组织结构得以简化;也能省去生产经营过程中一些无用功的步骤, 大大提高效率;企业的资产资源得以优化使用, 应对变化快速的市场和要求个性化的消费者也能很好地进行工作。

三、华庆油田业务流程现状

2008年11月, 华庆油田正式启动信息化项目, 主要是利用数字化技术、自控技术、网络技术、人工智能技术解决生产中出现的问题。企业管理模式逐渐迈入了信息时代, 数字化管理能够更加有效地提高企业效率和效益, 是油田企业生产组织和管理方式的革新, 也是控制投资、成本, 提升效率, 安全生产, 增加利润的核心技术支持。

油田生产区域大, 油井数量多, 管理的链条延伸性也很大, 整个油田生产运作系统极其复杂, 大部分靠指令来完成工作。随着油田企业生产规模扩增, 仅依靠电话传递信息使管理信息不具备及时性, 没办法及时掌握所有的各方面的信息, 反倒增加各种会议, 加大了工作量, 使管理成本虚增, 使企业生产与管理周期及效率受到巨大的影响。

接下来分析一下华庆油田在实施信息化项目的整个过程中基于管理信息系统的业务流程重组的结构, 在传统管理模式向新管理模式的转变中由三个层次构成, 分别是信息观念转变、步骤流程转变和组织结构重建。观念的转变引发面向流程的转变, 并且面向劳动架构的组织机构重建, 同时也是流程面向职能的转变。

要进行业务流程重组首先需要进行分析工作, 主要步骤为资料收集、描述流程、诊断分析、找出需要重组的流程、设计重组方案。在收集资料的过程中, 确定的范围最好是整个油田的生产经营管理, 通过对关键流程进行分析, 有安全管理、原油生产组织管理等20多个流程, 并针对每一个均做出流程图从而进行分析, 尽量列出对组织生产管理、安全管理的各方面有很大影响的流程, 根据这些流程判断每个流程的重要性和重组的可行性, 筛选出能够相互重组整合的流程, 这样一来便确定了重组的目标, 同时将资源集中, 实施业务流程重组。

油田的主要模式是开发、测量、采集、处理、运输。主要产品为原油开采, 根据原油的产量进行中心组织生产, 强调面向客户和供应商来整合企业业务流程。

四、华庆油田信息化项目业务流程优化实施路线

华庆油田信息化项目业务流程的原则定位为“生产组织有效变化、提升整体企业的核心竞争力”, 从而重新计划油田企业的业务流程重组, 改善管理层次, 建立扁平式管理模式, 削减传统的较为繁复的“金字塔”式的管理模式, 使得企业的管理效率得以提高。

对管理进行诊断, 并进行指标评价, 企业的目标基本上可以定义为较低的成本、工作流程精简且流畅以及达到最优、将企业的利润效益达到最优。油田企业属于资源型企业, 大部分产品是原油生产, 可以考虑的指标有以下几种:生产准备周期 (生产资料准备充分性、数据准备率、工作组织及时率) 、原油生产成本 (生产信息处理速度、核算准确率、核算及时性) 、信息化管理系统性能 (可靠性、可扩充性、操作便捷性) 、效益 (经济效益包括产生的直接经济效益、间接经济效益、社会效益) 、效率 (华庆油田信息化项目的利用程度、信息资源的被利用程度) 。

五、华庆油田实施业务流程重组应注意的问题

由于传统的业务流程向新的业务流程转变时, 总会产生一些问题: (1) 华庆油田的结构类似于“金字塔”按处部、作业区、班站的阶层编制。根据平时的经验进行生产管理, 如遇到一些特别的新情况应变能力较为缺乏, 生产状态不够积极, 较为被动。整个企业的管理职责不论是工艺还是设备不够清晰, 与实施部门的协调性较差; (2) 在油田公司中整个企业相对具体的生产计划指令一层一层下达, 计划权力下放对计划的统一性、强制性会有一些影响, 难以平稳均衡的按计划进行。整体管理采用人工方式, 效率较低, 常常需要多个部门多次的审核批准, 等申请下来会耽误许多工作, 影响了业务的及时性, 存在经营风险; (3) 油田企业属于特殊行业, 与地理位置及环境有很大的挂钩, 油田区块分布较为分散, 地形条件也很特殊, 有许多站点构成, 若没有实施基于管理信息系统的信息化项目, 整个油田项目的业务实施及生产管理过程不够系统, 没有形成完整的合理的系列化。大部分设备重复使用率极高, 耗用率过大, 成本消耗过快, 各个油田站点不够标准化, 生产组织难度也很大; (4) 近几年, 部分油田经常被报道事故安全问题存在很大的漏洞, 以及一些对突发状况的应急情况, 应急物资的信息也有很大的舞弊, 应急物资是否充足都不够清晰化, 导致对应急抢救的保障措施也较为缺乏。

在风险管理方面:首先, 在项目技术风险方面, 天气原因会影响到油水井场设备损坏, 各个设备之间是否能够兼容;其次, 在项目组织风险管理方面, 每个项目的组织者负责人的决策是否合理, 全体项目人员的业务实施能力专业程度是否够强, 由于油田油井分布过于分散人与人的沟通协商也较为缺乏;最后是针对项目质量风险的控制, 基础产品的购置质量需要控制, 整个系统平台信息化的应用及运行是否稳定。

企业业务流程优化的设计与实施将以客户的标准为根本标准。鉴于现在油田企业业务流程重组大部分采用外包的方式, 不仅需要注重选择软件商, 也要着重培养企业内部人员。

参考文献

[1]杨志军.浅谈油田管理信息系统的构建[A].胜利油田职工大学学报, 2004.

[2]高勇.业务流程重组[J].信息与电脑, 2000.