成功产生成功原则

成功产生成功原则（共6篇）

成功产生成功原则 篇1

信诺传播凭借卓越的创意策划能力,多方位应用文化艺术元素、公益慈善元素、时尚创新元素,结合现代多媒体与新技术等手段,为品牌提供体验式、互动式的市场活动、品牌活动、公共活动等全方位的活动传播解决方案,提升受众对客户品牌及产品的认知度、美誉度和忠诚度,并帮助客户在市场上提高知名度,赢得竞争力。经过不断的实践总结,我们提炼了体验式活动传播的5P原则。

第一个P是Precision(精准)。Precision指的是精准的目标、精准的内容和精准的受众人群。首先,目标要明确,有了清晰的目标诉求,我们的工作才不会偏离方向;其次,要明确传播活动的关键信息和内容;最后,需要准确梳理传播的目标受众人群。在精准的目标、内容和受众人群定位的基础上,策略和创意的发展才能真正具有针对性。

第二个P是Power (力量)。在硬条件和软条件设置上强调受众体验和信息传播的冲击力,就是我们这里所说的Power。这种冲击力可以来自于环境的营造、空间的装置、技术的手段以及所有其他物理性的感官的冲击,也可以来自于软性的内容的对于情绪和内心的冲击。这样的冲击体验强化并促进受众对于品牌或产品的认知、记忆、理解、认同直至最后的追随。在创意活动环节时,我们需要考虑给予受众怎样的体验强度,在什么时候通过什么方式去体现。体验的设计必需要考虑节奏以及与目标及内容的呼应和关联。活动传播中最具魅力的就是能够带来震撼力和吸引力的体验。当然,并不是所有的活动都需要制造这样的冲击力,因为每一个品牌和产品的特性不同,诉求也不同,我们要根据具体项目的诉求来确定创意思路和创意发展。

第三个P是Particulars (细节)。这个P要求我们赋予活动传播过程中所有点滴细节以使命,使其成为内容传播的有效介质。整个传播过程所呈现的一切事物在满足功能的同时都应该能够承载协助本次活动传播诉求的使命,一切与品牌或产品的理念,文化,历史以及弘扬的精神主张、生活态度等等无关或不能辅助表达的东西或者环节都不应该在过程中出现。传播活动中的一切环节和物品都应该可以用来作为信息传播的介质。活动的参与者往往就是从小小细节中得到自己的独特体验。细节是魔鬼,它既可以毁了一场活动,毁了品牌的声誉,也可以为品牌赢得更多尊重和理解,为品牌创造更大的价值。

第四个P是Penetration (穿透力)。一场传播活动的创意概念必须具备穿透力并完整的穿透于整个传播过程中的所有时间、空间及内容建设。创意从概念开始到细节落地需要贯穿始终,创造流程环节上的穿透力,内容设置上的穿透力和传播效果的穿透力。只有这样,品牌传播和信息沟通的效果才能够透彻清晰并实现诉求价值的最大化。

第五个P是Pleasure (快乐)。活动传播应该为受众带来愉悦的内容、愉悦的体验、愉悦的过程和愉悦的生活。社会发展到当前阶段,传统的沟通理念和方式以无法满足受众对于品牌的诉求,新的传播解决方案将不再是以信息传递为主导,而是以体验活动为舞台,创建令人愉悦的内容、愉悦的体验、愉悦的过程和愉悦的生活。这是我们在做创意规划时需要非常重视的一个思考落点。当一个品牌的精神属性与受众的内心诉求达成一致,并为受众带来新的启示与激发,带来对于人生的愉悦审视与体验,他就愿意为你付出时间、精力和金钱,他就愿意跟这个品牌建立更加美好的关系。这也符合我们信诺传播的价值,帮助品牌和目标人群建立最美好的关系。

成功产生成功原则 篇2

创业构思决策创业者从有创业冲动、创业热情到形成创业决策,并决定创业方向、创业行业、创业产品或服务以及创业方式,对每个创业者来说都是一个巨大的挑战,技术人员一般选择利用自己的技术优势进行创业;非技术人员一般选择技术含量低的服务行业进行创业;或者利用构思、资金形成创业组合,选择技术含量高的行业和产品进行创业,创业构思决策关系到企业是否成功,因此创业者应冷静分析、谨慎决策.

创业准备创业者在形成创业决策后,需围绕创业决策进行各种创业前的准备,这包括资金的筹措、市场的调查、创业团队的形成、产品或服务定位、创业场所的选择、工商税务的咨询等方面.创业准备对创业者来说是一个毅力的考验、自信心的考验,创业者在实现“社会角色”转换的同时,将会接触到以前不可能接触到的关于市场、产品、公司等信息,并将丰富自己的阅历,为创业打下基础.

创业启动创业者经过充分的创业准备后,开始企业形态的成型工作.这包括企业工商登记、税务登记、企业部门和岗位的设立、人员的招聘与安排、生产、办公设备的购置、业务程序的确定及内部的管理制度制订等.

创业经营企业创办初期在管理上有其基本的原则以及独特之处,照搬成熟企业的管理经验或模式是不可行的,都有违市场经济基础条件下的基本原则,在创业初期应注意三个原则:

一 生存重于发展的原则

企业发展有个过程,这个过程是市场播种、耕耘和收获的过程,作为初创企业,首要的任务是如何生存,只有解决了生存,才能谈得上发展.

二 目标单一原则

创业目标越单一、越简单明了越好,这便于企业把有限的企业资源集中服务于创业目标,并使创业目标更能够成功.

三 低奋斗目标的原则

初创企业在短期内提出的各项指标必须是可以实现的,它作为企业生存发展的基础,使创业者对创业更加具有信心.任何好高骛远的目标,不但没有意义,还会浪费企业在创业期的有限资源,有可能把企业推向绝境.

如何使创业企业始终保持稳健的成长,是每个创业者面临的重要课题.在茫茫商海中,常常有许多创业企业在经历了短暂的辉煌后便如流星般陨落,分析起来与企业初创的管理基础有很大关系,因此创业者能否避免或及时纠正初创企业易患的“小毛病”,对企业的健康成长、发展十分重要.

SOA成功的五大原则 篇3

SOA不仅仅是一种时髦说法，现在已经不乏一些应用。多数大型企业已经开始积极实施一些SOA方案，目的是利用它灵活的体系对业务做出接近实时的反应。其中，SOA提供了一种改变多年来功能紊乱的系统的方法。IDC认为，到2009年时与SOA相关的软件花费将接近150亿美元。

部署了SOA后，企业可以在动态环境中借助于现有的系统，提取应用实质将之转化为服务，并快速地转换成为新的解决方案。但是，如何才能达到目的呢？一个SOA有许多不确定因素，它往往很难重新部署，而且指导原则也不是孤立的。

值得庆幸的是，在如此多的SOA部署中，可供汲取的经验教训也是非常丰富的。以下的五点就是其中最重要的建议：了解痛处；定义价值；理解透彻；相信群众；关注长期。

了解痛处

在当前的2000家跨国公司中，很多企业的体系架构已经妨碍了业务的改变能力。比如，最近企业行为管理机构（Business Performance Management Institute）的一项调查表明，仅有11%的管理人员说他们能够跟得上技术变化，来满足业务需求——这其中40%需要IT支持。

更糟的是，根据《CIO》杂志的调查，36%的受访者表示，他们公司的IT信息技术部门或者存在“重大困难”（27%），或者“根本不能”（9%）跟上技术变化。

事实上，IT在支持业务变化方面也要承受着可怕的变化。 当IT需要在几年内而不是几个月里满足新产品线、市场或是合并的需要时，CEO们几欲抓狂。的确，在很多公司中，IT已经成为业务成功的惟一限制因素，如果它继续停滞不前，就会扼杀整个业务。

这就是问题所在，解决它能为很多公司带来极大的实惠。我们不应忘记，SOA的响应能力是它的主要价值和益处。

定义价值

企业实施SOA有两个主要理由。首先，通过重新利用服务，企业能够节省更多的开发费用。这些服务可能已经被建立在公司内部和外部，更多的服务在系统间被再度使用，这能够帮助企业得到更大的投资回报；其次，SOA能够加快改变IT基础设施，并且适应业务的变化需求，这是一个巨大的战略优势，能够让企业在长远发展中得到更好的机会。

几个因素可以帮助你衡量服务再用的价值，这其中包括再用服务的数目、服务的复杂性，以及系统间服务再用的次数。每个服务的复杂性是价值评估的关键，它们可以被定义为函数数字或是目标分数，从而用来对服务进行整合。

虽然给出投资回报的具体数字比较困难，但并非绝无可能。你需要查明业务的几个方面，包括随时间变化的程度、适应这种变化的能力，以及相对的价值变化。在某些特殊的时期（包括业务重组等），随时间变化的程度就会反映到具体的数字上。例如，一家造纸公司在5年内只是经历了5%的变化，而同样的时间内一家高科技公司可能会经历80%的改变。

当评估SOA未来的价值时，它的本质将会正确地描述你的业务当前适应变化的能力，以及引入SOA后预计得到的能力提升。每个人都能从现实的预期中受益。

最后，变化的相对值就是所赚到的钱——这是业务变化所带来的最直接效果。例如，只需要低廉的花费，SOA就可以帮助那些希望变得更具竞争力的零售公司通过建立一个常客购买程序，从而获取更多的收入。我们甚至可以说，没有SOA，这样的程序是完全不切合实际的。

理解透彻

虽然很多人对于什么是SOA都有各自不同的见解， 但是很少有人知道如何才能获得成功。 每一种情况都有所不同， 因此也找不到一套规范的、固定的规则。不过，还是有一些共通的模式能帮助你看清前方的路。

首先，你应该了解你的业务目标、确定成功的定义。你是在帮助经营业务，推动技术层次转化，并且积极影响结果。

其次，你应该定义你的问题范围。你不能指望改变整个世界，因此需要在企业内部定义你的SOA范围。多数的SOA最好在小步骤中实施，例如迁移一个单一的部分或是某部分的一些到SOA。宏大的计划很少为一个完整的企业采纳，而小的成功部署会及时带来更大的战略成功。

接下来，就是选择技术。很多人这一步走得并不好，而在没有对要求理解透彻的情况下，我们就无法正确选择SOA技术。想要成功，标准和产品的结合常常需要进行试验，以确定采用的技术是否可行。事实上，在选择正确技术上花费的时间应该和拓展SOA的时间差不多，这是完全值得的，因为一个错误的选择最终会导致SOA部署的失败。

最后是测试和评估，这也是一个循序渐进的过程，关乎到SOA如何测试和完成。测试计划很重要，由于测试SOA解决方案的确很困难，因此SOA的扩展性也可能超越你所能想到的应用范围。虽然这些测试非常繁复，但是很有必要。

相信群众

SOA是由人来建设和管理的，因此你必须考虑到SOA对人员和企业架构的影响。这里有两个需要关注的方面：建设SOA的人员的“SOA文化素养”，以及将会使用到SOA服务与界面的人员的技能水平。

从事建设SOA工作的人员必须洞悉企业的传统架构以及SOA的思路、方法和技术。对于大多数企业来说，这种要求有些苛刻，早期可能需要外部咨询机构提供指导，而对方法和技能的培训应当是长期的工作。

如果没有这种支持，很可能出现的情况是：参与SOA工作的人员以及SOA项目本身将失败。这时候要么雇用为公司播下“SOA知识种子”的咨询人员，要么雇用适合完成SOA项目的新人，这两种方式都不容易，但它们能够拯救SOA项目。

最后，应该考虑一下那些利用服务、流程、数据提取的人员。SOA将怎样改善他们完成工作的方式？你将如何培训他们？你怎样支持他们？你如何得到他们提出的改进建议？应该尽早思考这些问题。

关注长期

SOA是一项长期的解决方案，不要指望短期内得到可以衡量的投资回报。对于大多数企业来说，SOA的价值需要经过几年而不是几个月才能得到体现。鉴于很多企业是按季度运营，预算和目标每月都在发生变化，因此这可能令人难以接受。这也导致像SOA这种复杂而系统化的长期项目在一些企业中很难长时间得到维持。如果你的企业不能理解需要长期部署才能带来变化，那么SOA可能不适合你。

最好的建议是，争取得到来自企业最高层的投资和承诺，保护SOA的部署，并且说服其他人接受SOA对于企业的长期价值和重要意义。缺少任何一项，结果都会是失败。如果只是作为又一个权宜之计来实施，SOA只会给企业技术基础设施带来更多的复杂性，而一旦企业缺乏对SOA的长期部署，甚至最简单的SOA项目成功的可能性都很小。

专家点评:SOA的价值有待挖掘

■ 埃森哲公司大中华区副总裁 王士平

SOA可能是下一轮IT技术创新浪潮的导火索，但是简单地把SOA定位成新一代的应用整合工具，会将这一具有革命性的技术创新引入歧途。

无法明确SOA的商业价值以及与业务管理层沟通的困难，是中国企业用户部署SOA能力的重要障碍。

规避误区

中国的很多公司正在测试实施SOA或Web服务项目，但其中的相当部分只是将SOA定位在新一代的应用整合工具的层面，而不是从根本上考虑如何应对客户需求的变化。这种试探性的应用现状导致了两种后果: 第一，领导者不清楚SOA到底可以为业务带来多大的好处和利益; 第二，IT部门继续把SOA看做是整合工具，而没有意识到它扮演的“革命性”力量，从而很难推动SOA在业务流程的变革中产生主导作用。

就国外的应用案例来看，金融服务业、电信业以及政府部门是早期部署SOA较多的行业。这些行业的中国同行们可以找到能够借鉴的应用案例。当然，其他行业的企业，在具有清晰的业务目标和完整的业务流程定义的前提下，也可以尝试SOA实践。

SOA的商业价值主要体现在降低业务流程的整合成本和对业务流程变化的快速支持的基础上。SOA能力的引入，使业务流程由传统的“刚性”流程，变成了“柔性”流程，从而使业务可以随时调整业务流程，以满足市场和客户的需求。SOA与传统的信息技术的不同之处在于，SOA是第一次把由信息技术支持的业务流程改造、业务流程设计、业务流程实现的能力放在了业务人员手中。由于与“业务流程”联系的业务伙伴可以是企业内部的，也可以是交易伙伴之间的，所以早期SOA的部署者也用SOA来简化组织与商业伙伴的交互行动，特别是满足供应链管理或监管报告的需求（经验证明，在这个应用领域，传统的应用集成方法成效甚微）。

找寻机会

从理论上讲，我们认为中国企业有非常好的快速获取SOA价值的机会。很多中国企业正在实施跨省的数据大集中项目，把信息汇总到一个统一的界面呈现给管理者。理论上，企业完全可以利用这一系统整合的机会，实现大规模的流程优化，而SOA恰恰提供了一种企业财力可以承担的解决方案。SOA还可以帮助企业增强风险管理能力和合规性。如中国的金融服务业可以利用SOA提供支持满足“新巴塞尔协议”（Basel Ⅱ）要求的技术架构，以降低组织的合规成本。目前，企业资源计划（ERP）和供应链服务提供商正在铺平大型企业数据和服务一致性的道路。虽然SOA的价值还有很多尚未挖掘出来，但只要企业真正理解了SOA带来的业务价值，他们就会不断地利用这一革命性的能力，不断地优化、调整和延展组织机构和业务流程，以取得竞争优势。

事实上，SOA的早期受益者正通过对企业系统升级来简化定制的业务流程，提高企业系统对业务伙伴的可用性，减少未来升级的障碍。这些早期部署者现在意识到，SOA和差异化手段的结合允许他们将解决方案标准化，同时仍保持差异化的竞争优势。比如，中国的银行企业已经把SOA埋入他们下一代核心银行系统——SOA可以为银行提供灵活的业务流程及客户界面所需要的快捷发布平台，他们把这看做是与外资银行竞争的根本。我们也看到企业正把SOA嵌入到他们的IT战略中，使购并更快，风险更小，使分布式解决方案更简化。

SOA在五个重要的IT绩效考核领域都发挥着影响，这五个领域包括技术创新、基础架构优化、系统的整合、信息的应用和系统开发、管理的产业化化。毫无疑问，SOA将帮助中国企业更快响应客户需求，增强在全球市场的竞争力，从而对中国企业发挥重大积极的影响。

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成功产生成功原则 篇4

在世界上, 国家和其他集中标准机构已成常态, 美国拥有众多标准机构, 其将标准制定活动的着重点落在产品上和技术专长上, 或者像ASTM一样将标准制定活动的重心结合了产品与技术。美国标准体系是截然不同的, 往往使其他国家的标准机构感到愕然, 然而通过这种创造性的标准机制所制定出的标准, 提高了行业水平并且带给全球市场以活力和均衡性发展, 而其他标准制定机制则难以支持市场的活力和均衡发展。

任何产品进入全球市场都需遵循一定规则, 确保公平参与和竞争需要有规则, 国际标准进入法规也需要有规则。所有这些规则都包含在世界贸易组织贸易技术壁垒协议中并已形成制度。这一委员会规定了国际标准制定的原则 (可参考, “WTO关于国际标准制定的原则”) 。这些原则是无偏见的, 协议是无歧视的, 这里面没有列出哪些标准机构是优先考虑的, 也没有列出哪些标准机构是被认可的, 唯一要求就是一个制定国际标准的标准机构要遵循其原则, 从而减少标准在使用过程中对贸易产生不必要的壁垒。美国是WTO的成员国同时也是此协议的签署国, 也是唯一一个非集中标准化体系的签署国, 就是没有单一国家标准机构的国家, 这点与其他国家不同, 然而这也是ASTM国际标准组织所处的环境。

ASTM国际标准组织并没有签署这一协议, 因为这一协议是国与国之间所签署的, 但是ASTM的标准制定是遵循WTO/TBT国际标准制定原则的。尽管没有被要求, 但是这些原则已植根于ASTM标准制定流程的灵魂之中了。

然而ASTM国际标准组织为何作出如此承诺呢?这还源于ASTM这个机构115年前所制定的第一个原则, 这一原则就是ASTM是为满足其会员需求及期望而存在的。自此, ASTM的任何一项决议都要遵循这个第一原则, 也是ASTM过去、现在和将来所遵循原则的理念, 还是ASTM所有标准活动所力争达到的原则。对于ASTM这一机构来说, 没有比这一使命更高的目标了, 也没有财务、行政和政治目标凌驾于这一使命或是让这一使命妥协。

ASTM国际标准组织承诺采用TBT原则, 原因在于我们的会员需要这些原则来制定他们所需要的标准, 以适应国际贸易的现实。必须保证WTO成员国在使用ASTM标准时不会对其贸易产生障碍, ASTM早在TBT颁布其原则——公开性、透明和协商一致前就建立了自己的原则以避免其标准对贸易产生不必要的壁垒。然而ASTM做得更多的是帮助发展中国家, 这也是TBT所完成并遵守的原则之一。时至今日, 世界上很多国家引用了数千项ASTM标准作为其技术法规, 使全世界的ASTM会员能够将产品和服务出口到其他国家, 同时也提高了产品质量。

然而ASTM标准是美国国内标准吗?答案是否定的, 美国及其自愿性标准制定机构仍旧是不同于其他国家的。这种不同是明显区别于其他国家标准机构的, 因此也是不容易被接受的, 即使接受, 其过程也是较为困难和缓慢的。WTO成员国在引用ASTM标准成为技术法规之时, 都会彼此通报, 而这些成员国所反应出来的是ASTM标准并不被认为是“国际标准”。然而, 有两方面的事实不容被忽视:第一, ASTM在WTO成员国中的高使用率;第二, 在TBT委员会成立之前, ASTM标准从未给全球贸易带来任何技术壁垒。国际标准的定义是一方面, 国际标准在全球市场中的使用情况又是另一方面, 不能相提并论。

市场的实际情况是:技术法规中的标准保障了WTO各成员国的健康、安全和环境。使用之时, 必定不会对贸易产生任何壁垒, 同时各成员国使用ASTM标准原因在于其主导了全球市场的质量和相关性。

为全球贸易体系增添活力和均衡发展并不是ASTM主要关注的内容, ASTM关注的是为其全球会员服务, 我们并不想成为一个异于其他国家标准体系的机构, 然而我们不同于其他标准制定机构的原因在于我们的会员需要速度和效率, 这种速度和效率他们可以从直接参与ASTM标准制定过程获取。很多来自委派机制或集中标准体系的技术专家也想直接参与标准论坛, 他们来到了ASTM国际标准组织, 因为他们的参与扩大了ASTM标准的范围, 同时也使ASTM拥有来自全世界不同国家专家的广泛参与。

网上成功求职九大原则 篇5

2.另一方面，配置不太好或上网环境不稳定的机器经常会长时间联线后出现死机断网的情况，所以最好去网速快的地方上网，还有在填写比较大篇幅问题的时候，尽量在word环境下填写，然后再粘贴到网页上去。不过用WORD保存还有一点好处，那就是它可以显示一些错误，提醒你改正，尤其是一些不太轻易察觉的比如拼写之类的小错误。

3.很多公司的“网上求职”提供在线修改的服务，不必等到所有的问题都答完才保存。只要在结束期限之前，都可以上去更新你的简历和思考更好的答案。

4.很多公司网申的Open Question都大同小异，因此记得搜集每次“网上求职”的题目和自己写的答案，以方便今后答题。

5.多上论坛和就业网翻看各大公司网上求职的秘笈以及招聘流程，做到心中有数。网络一大好处就是资源共享，千万不要浪费别人的经验和体会。

6.千万别犯低级错误，注重拼写、语法等细节问题。一般大公司都较注重专业精神，假如连“家庭作业”都要出现拼写语法等错误，不是你不够重视就是你英语不过关。在“复制-粘贴”的时候，注重格式的变化，有些非凡字符在文本框中不能正常的显示，需要替换为*号和#号等分类符。

7.网上求职前一定要通过公司网站对应聘公司做透彻了解，千万别怕麻烦。“磨刀不误砍柴工”，对于企业文化、核心业务、中国分公司发展等情况的了解，有助于答题能更好地契合企业要求。另外，网站的风格、用词、对职位的描述等能提供你一些线索，如关于应聘职位要求的基本素质、对方惯用的专业语言等。

8.有一些公司的网上申请表格是交给专门的公司负责的，例如，Unilever(联合利华)的网上申请，第一轮的简历筛选就是由ChinaHR来负责的。这份网上申请的表格设计得很完善，从个人信息到教育背景，实习经历很多方面都覆盖到了。最后部分还有八个开放性的问题。对于这样的表格，首先，你的信息要尽可能填的完善，因为网上申请有一个很重要的检索步骤是电脑自动地按照要害字来检索，所以假如你的申请资料上没有HR想要的这一类要害字，很有可能你就被筛选掉了。因此最好尽量在你的资料中覆盖这些重要的要害字。当然你不可能知道这些要害字具体是哪些，因此最好的办法是尽可能填的完善。其次对于那些开放性的问题，尽量利用所给的字数限制，既不要超出也不要大大的节省。一般来说，注明需要用300字往返答的问题，你只写了一百个字恐怕是很难符合要求的。

策划一场成功招商会的七大原则 篇6

原则一：战略高于一切

策划最讲究的是战略，在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏。正如一句英格兰名言：“对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。”这种战略，是来自于对整个行业的认识与把握，更来自于对美容企业本身的认识和把握。

首先，开招商会与否？要与企业全年的营销规划结合在一起，是全年战略的重要部分。一个成功的招商会必定是一个系列性的市场策略，是一个公司年度经营中达成市场业绩的重要一环，与招商会前后的市场工作有着非常紧密的关系。市场基础不牢固、产品生命周期不适当等，都会决定是否要开招商会，以及何时开招商会。

其次，招商会有淡旺季之分，又有全国招商会、省级招商会，还有终端促销会。不同类型、不同产品的会要有不同的战略。比如，全国会选在每年的2、3、5、8、9、10、11、12月份召开的多，省终端会选在每年的4、5、6、7、10、11、12月份召开的多，终端会选择在三八妇女节、母亲节、元旦召开的多。那么，随之而确定的招商会就要有适当的市场铺垫和后续跟进，没有一定的战略布置就想成功是不可能的事情。

最后，围绕战略确定工作流程。招商会确定要当作一种战略来看待，必须从长计议，必须不折不扣执行，追求好结果，就必须制定一个规范化的工作流程。

原则二：营销深处是文化

名牌的背后是文化，品牌文化对消费者的价值取向、消费选择起着很重要的决定作用。所以，策划也需要有文化来支撑，成功的策划最有神韵之处，往往体现在对每一个地方文化底蕴的把握、发挥、利用和体现上。目前一些美容企业的招商会商业气息太重，不想甚至不屑于发掘本公司的文化底蕴。因此，招商会的策划往往缺乏文化底蕴，为图方便随便找来所谓的法国技术、澳州背景等进行炒作，但这不是文化。真正的文化在于产品的理念与社会消费文化相融合而产生出的独特的企业文化，在于美容企业全体员工在思想和行动中所体现出来的企业精神。

另外，在发掘企业的文化底蕴时，要注意捕捉特定的历史文化浸淫下形成的区域文化个性与社会经济结构及消费心理偏好，把握社会运行的脉搏。脉象既明，即可通过原创节目、特色文案等将区域文化底蕴、项目的理念（概念）开发及市场推广策略等生动展现，常可获厚积薄发、石破天惊之效。笔者认为，文化就是一种载体，联系厂、商、消费者的纽带，一个有意义的载体对实现招商会当中的认同感起着非常重要的作用。

原则三：鲍鱼法则

鲍鱼，粤菜的一大名菜，也是主菜，需要当厨者精心打理，精心炮制。待客的级别与好坏，主要从主菜体现出来。所以，策划一场招商会，好似做一桌宴席，必须要帮助客户精心炮制好这道“鲍鱼”。只要市场买这个鲍鱼的账，就大功告成了。

一盘散沙的概念堆砌是没用的，面面俱到，希望为100家客户找出100种加盟的理由来是不现实的。有效的策划是必须突出一个主题，也就是这里所谓的鲍鱼。有些招商会整个活动平平淡淡老一套，会议流程没有吸引人的地方，看了第一项就猜出来第二项是什么，如何能吸引美容院？又如招商会中加盟政策的设置，没有可以打动美容院老板的亮点，加盟级别和配赠只是简单的堆砌，除了送产品就是家电，结果是厂家“大出血”，美容院却一点都不心动。这实在是缺乏一个好的策划，没有设计出给人以加盟诱惑的“鲍鱼”来。

原则四：新“木桶”理论

传统的木桶理论认为补短板是解决问题的关键，新木桶理论则认为市场经济是一种分工合作、资源整合的经济。如果能把原有的长板做到极致，使其成为绝对的优势，并且依此长度，到市场上去寻找短缺的其它长板，通过优势组合，组成一个新木桶，既可解除短板的困扰，又可最大限度地发挥长板的作用，同样可以取得好的效益。

就美容企业而言，有的短板也许是暂时无法弥补的。但是要加长其长板却相对比较容易，在此态势下，新木桶理论就很有效果了。比如，以靠提高主推产品功效来吸引美容院加盟，在同质化的今天可能非常困难，或者说对单个企业来说非常困难，但如果产品有优势或店销能力有优势，就可以拿来作为策划的关键点重点体现在意向加盟者面前，反复刺激他的需求。而不是在产品功效上花费巨大精力和时间做弥补文章，结果补出来的“木桶”只能是一个平凡的小木桶。

原则五：全面的梳理分析

做策划要考虑三个问题：

第一，老板判断。企业的掌门人怎样思考是决定策划成败的关键。任何一个好的思路、好的策划方案只有在老板领会、吃透、充分赞同和肯定并创造性实施和操作的基础上，才能变为现实。在一把手个人魅力占相当大竞争比例的今天，一把手说好，而且领会好，代理商、美容院认可的比例也就越高。

第二，企业诊断。企业从哪里来，现在是什么状态，将向哪里去，存在决定意识，决定风格。对企业“来龙”的掌控，是对“去脉”设计的前提。策划调研一般都在一周到半个月的时间。因此，拍一下脑袋就确定马上就要开招商会的做法是注定不会成功的。

第三，资源盘存。企业有哪些资源？除了有形资产，还有什么无形资产和隐形资源？如公共关系、优惠政策、上级扶持等特殊优势，以及美容行业很多有医学背景，而美容院和消费者对有医学背景的企业往往有潜在的信任，医学背景也是策划时可以考虑的重要问题。

原则六：成功源于创新

克隆的价值是有限的。成功的策划贵在有创新的亮点，只有如此才能保持招商会的竞争优势。这是一个创新的时代，永远不变的只有变化本身。但创新不能凭空想象，不能想当然地“创新”。太超前可能会跳楼，不超前则要被淘汰。怎么适度超前？需要对企业特性、消费者消费心理，以及对社会和行业趋势等有非常深刻的把握，在掌握规律的基础上创新，其中理念创新是其它层面创新的灵魂和统帅。

美容行业招商会的理念，不能是简单的卖产品、搞配送。卖的是好处和结果，要卖对方急需的，配送对方有用的。可惜的是，有的企业知道对方需要什么，但不能把自己的卖点、配送创新，设计出一套有新意、能吸引人的方案出来。结果，再好的产品，再多的配送也是白搭。

原则七：策划人要参与执行

关于招商会的策划，必须要确定时间、步骤、工作内容、相关责任人及督查人，按时完工。规定的时间启动规定的工作内容，招商会项目的总策划人要亲自定时督查各分步执行人的工作进展，有问题及时解决，有错误马上纠正。没有一个明晰的工作流程，好比生产没有流水线，容易失控，各执行人都想当然做事，再好的创意也只能是水中望月，可望而不可及。

一个优秀的招商策划，不在于它有多么惊世骇俗的所谓创意，重要在于像流水线一样规定执行细节，以确保执行人清清楚楚知道如何把事情做正确。

招商会是一个系统工作，绝不是开会两、三天的事情，所以要想招商成功，必须要有专业、系统的策划。一个好的策划形成，招商项目组人员才有了执行的标准和目标，战略确定就有条理、有步骤，文化确定可以找到能商谈的共同话题，“鲍鱼”确定招商会吸引多少人参加，设计清晰的流程保证执行到位。