互联网公司

互联网公司（精选12篇）

互联网公司 篇1

互联网已经逐步融入到人们生活的每个角落, 在给人们生活带来便捷的同时, 也为互联网公司带来了无限商机

通过移动终端或者PC终端下单, 足不出户就可以智能化地预约洗车、就医、请家政等一系列生活事件。不仅是网上购物, 互联网已经逐步融入到人们生活的每个角落, 在给人们生活带来便捷的同时, 也为互联网公司带来了无限商机!

“洗车”大战, 汽车后O2O的一个切入点?

互联网已经浸入到我们生活服务的各个方面, 但有着近万亿元的汽车后市场一直没有优秀的互联网创业公司走出。相比近几年火爆的互联网旅游、互联网教育、互联网金融, 这么大一块蛋糕一直被许多创业者觊觎但不得其法。目前看到融资额比较大的汽车后项目主要集中在二手车 (典型代表“大搜车”) 、零配件 (典型代表“淘汽档口”) 这两个领域, 相对这两个领域都重线下, 汽车零配件的复杂SKU对供应链的要求不是一般的高, 所以投入都非常大。能在这两个领域创业的都有着极强的融资能力、工作经历和资源背景。

于是许多互联网创业者就想着如何通过“某个切入口”抓住大量车主用户, 从而再提供其他汽车后增值服务。这个切入口目前主要有查违章 (车轮查违章) 办违章 (橙牛违章管家) 、维修保养 (车蚂蚁) 、以及最近非常火爆的洗车, 当然还有一些记录油耗、找停车位、车后社区等切入口。我一直在关注汽车后市场, 发现今年“洗车”这个切入点已经越来越等到创业者的青眯。

先说一下汽车后移动互联网创业的基本逻辑。目前中国有近亿的私家车保有量, 除去油费一辆汽车的年平均消费差不多1万左右 (好像在加油上做不了文章) 。汽车后的消费除了保险, 其他服务都有极强的区域位置特性。所以在策略上只要抓住某一地区用户, 或达到百万以上汽车主, 如果能掌握这些汽车主的真实信息并形成高粘度, 就相当于掌握了百亿的市场空间, 对一个创业公司而言已经有了想像空间。所以在汽车后可以存在大量的优秀创业公司, 这还是蓝海, 大家还不到竞争的地步, 做好自己的产品和服务抓住用户才是首要任务。

汽车后服务需求主要包括保险 (一年一次) 、维持保养装饰 (一年2-4次) 、查办违章 (一年1-10次) 、洗车 (一年10-40次) 、停车 (每年数十次) 、二手车 (6年一次) 等。从频率上来看, 再加刚需角度, 洗车和停车应该是吸引汽车主最好的角度。但停车的普适性需求不大, 而且是偶发性、突发性事件, 加上停车在技术和数据上难以解决, 所以难以切入。相比洗车是每个车主都需要的高频次服务, 加上洗车服务相对比较标准化, 显然是一个非常好的切入点。

从另一个角度来分析。移动互联网里创业, 都是要通过APP来获得用户。汽车主用户的ARPU值较高, 某种程序上可比拟移动互联网理财用户, 所以能承受较高的单个用户获取成本。而洗车的成本单次在20元左右, 单个用户全年洗车的成本平均在200元左右, 其实许多线下维持保养的门店的洗车服务实际上也更多是为了吸引用户, 都把真正的赢利点放在装修维持上。所以目前许多APP创业者, 都打出“免费洗车”的口号来吸引车主安装APP成为其用户。因为洗车本来就是刚需, 加上APP方便车主寻找附近的洗车点, 免费洗车确实可以带来不少用户。这招其实并不新鲜, 建行的汽车卡早在多年前就发现这个秒招, 通过收200元年费全年免费洗车吸引了大量优质信用卡用户 (车主用户) 。

除了通过APP可以优惠、免费到附近洗车点洗车, 有创业者瞄准了上门洗车这个切入点。在许多一线城市, 很多人因为工作忙, 交通拥堵以及到洗车点的排队时间过长, 所以缺少时间和耐心去洗车。但现在有很多服务可以通过APP或微信下订单, 确认后会有人上门为你提供洗车服务。但这里主要的问题还是在车主停车的环境复杂, 很多园区没有业务来配合, 对洗车技术和设备有要求, 目前还没看到非常好的解决方案。

无论如何, 洗车都是一个切入汽车后O2O的一个很好的点。下面笔者收集整理了一些的洗车创业项目的特点和运营手段。所有资料来源于公开信息, 对大部分项目的实际情况都不是太了解, 所以仅供参考。

在两年前, 国外也曾经有过通过移动互联网提供上门洗车的创业项目。这家公司叫Cherry, 有人比喻其为洗车界的Uber.车主通过APP在停车位置签到并发出一个洗车订单, Cherry就会马上派附近的洗车人员到指定地点为车主洗车。洗车费是一次29美元, 已经包含小费在内。一般下单之后, 洗车工在一个小时内到达。如果想免费洗车, 只要把Cherry介绍给两个朋友, 就有一次免费洗车的机会。

Cherry在开始就获得著名“Pay Pal帮”成员75万美元的种子投资, 而在2012年4月又获得了450万美元风险投资。但2012年12月圣诞假期间, Cherry宣布关闭服务, 说是“在运营Cherry的过程中, 团队发现了另外一个机会, 团队和董事会都一致同意停止现有服务”。

有人分析Cherry失败的原因主要归结于不注重线下运营。首先是不注重线下成本的控制, 客户洗一次车, 需要支付给Cherry 30美金, 是普通洗车价格的5倍, 这几乎是史上最昂贵的洗车服务。Cherry对此却没引起重视, 一直到倒闭, 他们的服务成本也没有降下来。虽然很多用户因为尝鲜使用了Cherry洗车, 但是高额的洗车服务费让它们觉得得不偿失, 因此并不会持续使用Cherry提供的服务。其次上门洗车的流程没有形成良好的用户体验。例如, Cherry的洗车服务无法清洗汽车内部的, 除非车主愿意在洗车人员来之前打开车门。有人建议, 高的洗车价格就需要在洗车过程中完全可以进行更深层次的服务, 譬如检查玻璃水, 胎压, 甚至机油保养等等。在提供深度服务后, 不仅让洗车的成本降低, 同时可以使用户更具粘性, 而且可以提供更多第三方的增值服务。

最近我国国内也涌现出诸多类似公司:

爱洗车 (北京, 未融资) :2014年1月, 爱洗车App正式上线。用户能过APP或微信下单, 提供24小时上门洗车服务。车主由支付宝或银联预先支付服务费用, 也可以选择充值优惠套餐, 目前只在北京提供这样的洗车服务。创始人刘大玮为泡泡网和卡车之家前员工, 2011年创业, 为广告公司移动互联网产品供应商。

嘀嗒洗车 (厦门, 未融资) :2014年02月, 初版上线。通过微信服务号来预约下单, 可在线支付。预约后, 提供上门洗车服务。采用移动洗车机高压冲选或雾化冲洗, 可以加盟。团队背景连续创业者, 开过广告公司, 做个品牌企划, 做过平面设计师和软件。

云洗车 (北京, 未融资) :2013年4月, 云洗车上线。用户在其网站或APP下单, 并线上支付。云洗车在另一端对接线下的洗车连锁店, 由他们派出专业人员前往用户所在地提供服务。在收费标准上, 由连锁店自己来定。云洗车团队10人, 其中创始人兼CEO庞国灏毕业于美国南达科答大学, 人机工程专业博士, 曾在AT&T贝尔实验室、苹果、趋势科技等任职。

嗒嗒洗车 (北京, 未融资) :通过APP预约, 提供上门洗车服务, 看产品比较粗糙。网上信息不多, 似乎在招加盟商。

快洗车 (北京, 未融资) :概念阶段, 计划2014年08月底初版上线。以在商圈和写字楼下提供快洗车服务为切入点, 拓展更多的增值服务。

洗爱车 (北京, 天使轮) :2014年1月, 初版上线。用户只需要关注“洗爱车”微信公众账号就可以完成购买洗车卡、位置查询、导航、进店无卡消费、支付结算等一系列洗车服务。上线4个月时间, 用户已经过万, 每日完成消费百笔交易量。在北京覆盖200家洗车行。

E洗车 (北京, 天使轮) :2014年6月, 正式上线。E洗车整合了线下多家洗车的服务网点, 在北京有300家、西安近百家、天津100多家、沈阳100多家, 积分可以在全国E洗车的所有网点通用。微积分公司之前为平安保险客户提供增值服务的过程中, 形成了供应商、渠道以及服务经验的资源积累。

天天快车 (深圳, 天使轮) :2014年7月, 初版上线。基于汽车服务店的车主服务平台, 以高频次的洗车为切入点, 发展道路救援和维修竞价模式。用户目前可查询最近的服务店, 进行洗车支付、刷卡等操作。目前有卡用户超过1000人, 均为月活用户, 预计能在年底实现月活用户超5万。目前已覆盖北京、上海、长沙共500家商户。团队拥有丰富的汽车后市场工作经验, 成员来自华为、腾讯等企业。

车点点 (杭州, 未融资) :2014年6月上线。车点点为车主用户提供违章查询、洗车美容、维修保养、道路救援、车务代办等服务, 以移动互联网终端的形式开创国内车主用户服务的先锋, 与全国1000多家汽修门店合作, 形成线上线下的完整服务闭环。目前通过为用户提供免费洗车券来获得用户。

养车点点 (杭州, 天使) :2014年6月上线。养车点点服务范围包括洗车, 美容、大小保养、机械维修、改装升级, 道路救援, 在线专家提问等等, 养车点点车主版旨在为车主解决用车过程中产生的各种服务难题, 为车主提供更便捷、更实惠、更可靠的汽车服务。目前通过为用户提供优惠洗车券来获得用户, 目前主打杭州, 有200多家门店。

通过APP预约洗车是互联网已经浸入到我们生活服务的一个重要表象, 互联网公司抓住契机顺势发展不失为一个好的方向。

“未来医院”再下一城医疗成阿里O2O突破口

2014年8月18日, 支付宝宣布与上海市第一妇婴保健医院 (以下简称上海第一妇婴) 达成合作, 共同推出“未来医院”计划, 搭建移动医疗服务平台。这是支付宝自推出“未来医院”计划后首次在上海落地, 未来患者可以通过支付宝钱包在该院进行挂号、缴费、候诊和查取报告等。

值得注意的是, 支付宝和上海第一妇婴的合作首创了“预授权”模式, 这意味着患者在该院通过支付宝钱包缴费同样可以使用医保卡。

据了解, 这已是支付宝钱包合作落地的第9家医院, 此外还有超过50家三甲医院与支付宝达成了合作意向。

目前, 阿里通过支付宝钱包大举推进其O2O战略, 除了医疗, 其早已渗透入零售、餐饮、交通等各个领域。相比零售、餐饮线下部分的分散、难以整合, 支付宝借助医院推动其移动端发展显然进程更加顺利, 形成了B2B2C的推广模式。

对于阿里来说, 随着纯电商市场的逐步成熟稳定, 向庞大的传统行业渗透是其未来最大的利润增长点之一;而医院方面同样看重互联网的力量, 上海第一妇婴医院院长段涛表示, 作为医院, 也要跟上互联网的步伐, 否则迟早要被淘汰。

通过与医院合作, 支付宝甚至整个阿里似乎找到了O2O的突破点。

阿里的O2O起于零售业, 进而尝试餐饮业, 但这两大行业都存在分散、信息系统落后、管理规范等各种问题, 加上有关部门对于线下二维码支付的限制, 支付宝钱包在此两大领域的进展缓慢。

今年5月份, 支付宝推出“未来医院”, 通过与医院合作, 试图缓解患者看病过程中多次付费、等候时间长等问题。支付宝找准了用户需求, 进而通过今年推出的支付宝钱包服务窗功能, 开始大规模推进。

据了解, 支付宝最早一批合作的医院中, 广州妇女儿童医疗中心的服务窗仅两个月已有超过6万用户关注, 其中4万多用户绑定可医疗卡。支付宝相关人士称, 广州妇女儿童医疗中心每天通过支付宝钱包完成挂号、交费的患者数量占门诊总量的比例超过20%。

支付宝的优势在于其拥有3亿实名认证的移动用户, 自身的账号体系完善。上海第一妇婴医院信息科主任庄思良表示, 在流程上, 微信用户需要重新认证, 比如手机号等, 然后与医院的系统重新匹配, 而支付宝因为实名, 和医院的实名系统匹配起来更通畅。

值得注意的是, 计划与支付宝“未来医院”合作的医院以妇女儿童医院居多。一位支付宝相关人士曾向21世纪经济报道记者称, 此类医院的患者以年轻人居多, 更容易接受这种新的就医形式, 主要还是有一种战术和策略。

阿里小微金融服务集团 (筹) O2O事业部副总经理张建钢表示, 目前在全国主要核心城市, 还有超过50家三甲医院与支付宝达成合作意向, 接下来会有越来越多的“未来医院”上线。

据了解, 支付宝与上海第一妇婴医院的合作, 有两大新功能, “预授权”和复查, 后者即针对需要定期检查的患者, 可以实现定期提醒患者检查与就诊。

对于预授权, 支付宝方面表示, 这是一种“医保准实时结算”方式, 即使用医保的患者, 在使用支付宝钱包挂号之后, 医院会冻结该支付宝账号一定额度的费用 (默认为300元, 用户可自己设定) 。就诊过程中, 需要使用医保结算时, 患者可以在医生的工作台刷医保卡或社保卡, 扣除医保结算的费用, 剩余费用同步在冻结额度中扣除。如果冻结余额不足, 会自动推送消息提醒患者追加冻结额度。就诊完成后, 医院对剩余部分解冻。

“未来医院”计划推出时, 关于社保医保部分曾被视为最难解决的环节之一。此“预授权”模式让支付宝绕开了相关政府部门, 而由医院承担这部分功能, 即并不改变原有的医保使用流程。

仅这一点就需要医院信息系统的无缝隙对接。院方也表示, 与支付宝合作需要全面改造系统。软件医疗事业部副总经理况华表示, 从7月21日开始改造系统, 不到一个月时间就上线了, 关键还是医院原有的信息系统比较完善, 直接将医院内部系统的数据接入支付宝平台即可。但与支付宝对接也是一个非常复杂的过程, 从挂号到缴费、开处方、出具检查报告等, 有非常多的接口, 不仅要打通信息流, 还要打通资金流。

因此, 支付宝“未来医院”计划必须有系统服务商的配合。段涛向表示, “引入支付宝钱包, 最大的成本就是说服系统服务商改变观念, 积极配合。”

在医疗行业引入互联网基因是公司的战略选择, 公司将继续帮助医院完善和丰富统一CRM平台的内涵, 利用新型IT技术帮助医院优化就诊流程。

尽管支付宝寻找到了O2O的突破点, 但面对医院参差不齐的信息化水平, 其全国覆盖仍需要时间。支付宝一位相关人士曾表示, 对于一些信息化水平高的医院, 系统的改造对接只需几天的时间, 稍差一点的医院也只需三四个月, 而信息设备落后的医院则可能延长至半年甚至一年。

家政O2O, 谁能通吃线上线下?

家政行业正在迅速被互联网改变着。拿起手机, 你可以马上找到离你最近的小时工, 上门为你做保洁, 甚至可以直接在线找到一个和你八字相合, 星座匹配的住家阿姨, 替你照顾孩子做家务。

一方面, 传统的家政机构开始主动向线上迁移, 借力互联网获得更快的增速;另一方面, 一些互联网背景的创业者在试图用更“互联网”的方式去解决洗衣做饭的难题。

在家政的大行业下, 各个细分品类对服务的要求截然不同, 譬如做保洁的小时工和带孩子的育儿嫂就完全不是一回事。这也决定了在家政O2O这个概念下, 创业者们会给出各种不尽相同的解决方案。

e家洁目前提供的服务主要集中在保洁小时工。传统的习惯下, 大部分人都通过家门口的家政机构去预约小时工服务。而这类家政机构往往只是小区里的一个小门脸, 对阿姨的审核只有简单的信息登记, 任务分配基本上靠老板随机。在这种情况下, 服务的质量也通常很难让人满意。

“线下的小型家政公司非常碎片化, 对阿姨也几乎没有任何管理, 我们要取代的就是这部分小家政公司”, 创始人云涛说。

e家洁约阿姨的方式有一点像已经火起来的打车应用, 通过app或者网页下单后, 系统匹配距离较劲且空闲的阿姨上门服务。

相对来说, 保洁小时工的服务是相对标准化的。因此e家洁并不需要一个线下的门店去吸引用户, 这个环节完全可以用互联网的方式取代。同时通过互联网也为管理阿姨提供了更多可能。“我们会有一些小细节去控制阿姨, 譬如打表, 还有定位阿姨的位置。如果出了问题就会封号, 然后要求阿姨到店接受培训”, 云涛表示。

但为了保证阿姨的服务质量和管理培训, 线下的服务仍然是e家洁绕不开的。譬如前期的阿姨面试审核以及上面提到的阿姨封号后接受“再培训”, 这些面向阿姨的环节仍然需要有一个线下门店来完成。

e家洁目前在北京有十余家门店, “阿姨初次到店到她正式签约, 这个过程可能需要2-3周的时间”, 云涛解释说, 因为很多阿姨没用过智能手机, 培训她们使用阿姨端APP需要一定的时间。同时e家洁要求每个阿姨每月至少回门店一次, 方便加强对阿姨的培训和沟通。

“三分线上, 七分线下”, 联合创始人邹小舟是这么概括阿姨来了线上和线下的关系。

从七年前的线下家政公司嘉乐会, 到两年前以“阿姨来了”的品牌发力线上推广。阿姨来了已经完成了一个从线下到线上的过程。

不同于e家洁和阿姨帮以小时工服务为主, 阿姨来了提供的主要服务是帮你找到一个合适的月嫂、育儿嫂或者是住家保姆。

相对来说, 这一类的阿姨的匹配周期会更长。从雇主发出初步意向, 到匹配条件合适的人选, 再到雇主和阿姨的面谈, 找到一个合适的保姆难度不亚于找到一间合适的房子。因此, 阿姨来了在2012年底引入了类似房产中介的经纪人制度, 通过经纪人去平衡雇主和阿姨之间的需求。

除了经纪人的中介作用, 阿姨来了的门店承担的任务也更重, 阿姨的面试、培训, 经纪人的日常办公, 雇主与阿姨约见, 合同的签订, 这些环节都需要在线下完成。而线上的互联网渠道更多是雇主初步意向的收集。

邹小舟认为, 阿姨来了的核心竞争力仍然在线下, 通过对阿姨的培训和经纪人制度的引进, 实现服务标准化。

虽然阿姨来了和阿姨之间并非雇佣关系, 但通过在门店开设的各类培训课程, 阿姨来了给阿姨们提供了一个上升通道。一个普通的小时工阿姨可以通过参加相应的培训获得资格认证, 变成月嫂阿姨或者是住家保姆, 从而获得更高的薪酬回报。

不论是从保洁小时工起步, 还是主打月嫂育儿嫂服务, 不同类型的家政公司都在谋求全品类的扩张。

e家洁已经上线了新居拓荒、空调维修等客单价更高的家政服务。背后的逻辑是, 小时工的服务频次虽然很高, 但相对利润空间也比较低。同时, e家洁为了抢下市场, 在用户和阿姨两头都给予了一定的补贴, 一边给用户提供了较市场价更低的服务, 另一面并没有对阿姨收入进行抽佣。

谈到未来的盈利模式, 云涛觉得还是得依靠品类扩张。现阶段, e家洁也在尝试用阿姨这个线下“活渠道”推广更多的服务, 譬如洗衣。当阿姨做完家务可以顺便替你把脏衣服收走, 交给楼下的洗衣店, 而通过e家洁和洗衣店的合作, 用户可以获得更高的洗衣折扣。

e家洁的品类扩张, 更多考虑的是背后的盈利模式。而在线下稳扎稳打, 已经拥有了固定付费用户的阿姨来了, 也在考虑向更多种类的家政服务扩张, 其中就包括了小时工这类基础服务。阿姨来了想要借此实现的, 是以更高频词的服务为切口, 提高平台的粘性。

邹小舟表示, 在拿到清科的A轮融资后, 加强在小时工保洁业务也是未来一个重要的发展方向。毕竟对于大多数用户来说, 想到家政, 最直接的需求仍然是日常保洁。

家政服务的互联网化势必形成一个庞大的新兴模式。但除了满足用户找阿姨及时上门这个表层需求。背后的人员管理培训、金额结算、个性化需求还需要各路角逐者更多的探索。到底是传统家政互联网化更具优势?还是纯粹的互联网产品思路更有杀伤力?就目前看来仍未有明确答案, 但是有一个答案是确定的, 就是越多思考者参与竞争, 消费者就越多接触到更多更具体的家政服务。而普通的家政服务者也和都市上班族一样, 怀揣着一枚智能手机走入了移动互联网时代。

所以在汽车后可以存在大量的优秀创业公司, 大家还不到竞争的地步, 做好自己的产品和服务抓住用户才是首要任务

在过去一年中, 多少人有过网购经历?答案是1.87亿人。在过去一年中, 网购的交易额高达7735.6亿元, 同比增长超过67%。

在医疗行业引入互联网基因是公司的战略选择, 公司将继续帮助医院完善和丰富统一CRM平台的内涵, 利用新型IT技术帮助医院优化就诊流程

互联网公司 篇2

贵校XX系XX专业XXX、XXX等于XX年XX月XX日至XX年XX月XX日在我公司XX部门实习工作，各方面表现优秀。

特此证明。

XX公司（章）

XX年XX月XX日

　　互联网公司实习证明范文二

兹有_________学校_________专业_________同学于_________年_________月_________日至_________年_________月_________日在_xx保险公司实习，该同学的实习职位是_________该学生实习期间工作认真，在工作中遇到不懂的地方，能够虚心向富有经验的前辈请教，善于思考，并能够举一反三。对于别人提出的工作建议，可以虚心听取。在时间紧迫的情况下，加班加点完成任务。能够将在学校所学的知识灵活应用到具体的工作中去，保质保量完成工作任务。同时，该学生严格遵守我公司的各项规章制度。实习时间，服从实习安排，完成实习任务。尊敬实习单位人员。并能与公司同事和睦相处，与其一同工作的员工都对该学生的表现予以肯定。

特此证明。

_________（实习单位盖章）

_______年_____月_____日实习

　　互联网公司实习证明范文三

兹有**学校**专业**同学于**年**月**日至**年**月**日在_________实习。

该同学的实习职位是*******。

该学生实习期间工作认真，在工作中遇到不懂的地方，能够虚心向富有经验的前辈请教，善于思考，能够举一反三。对于别人提出的工作建议，可以虚心听龋在时间紧迫的情况下，加时加班完成任务。能够将在学校所学的知识灵活应用到具体的工作中去，保质保量完成工作任务。同时，该学生严格遵守我公司的各项规章制度。实习时间服从实习安排完成实习任务。尊敬实习单位人员，并能与公司同事和睦相处，与其一同工作的员工都对该学生的表现予以肯定。

特此证明。

_________（实习单位盖章）

“互联网公司”上汽 篇3

最新的例子出现在汽车产业。

3月27日，上海汽车（上汽）集团电商平台“车享网”正式上线。集团党委书记、总裁陈虹表示，上汽旗下的九个自主、合资品牌，全国8个城市120多家经销商都将加入该平台，以方便用户通过网络下单购车。

而短期内，集团也不打算通过平台赢利，所以不会向用户收取任何附加服务费—要知道，“车享网”可是上汽花费数亿元独资打造的。

作为中国汽车市场首个O2O（Online To Offline，线上到线下）电子商务平台，其尚未有清晰的变现方式。但注重线下真实体验，线上下单付款，享受线上价格的优惠，将线上线下资源多维度打通的O2O模式又很可能是未来的大势所趋。对于素来保守、缺少“烧钱”基因的汽车企业来说，上汽此举可谓在汽车企业固守的领域内，又撕开了一个新口子。

“车享网”消息公布后，上汽集团股价上涨8.35%，达到13.88元/股，同时，也赚取了不少的眼球。

其实，说今天的汽车企业仍然保守，已不公允。从今年CES上，全球各大车企纷纷携旗下最新智能汽车科技亮相，就能看出，它们已或自觉或被迫地拥抱互联网，并开始学习所谓的“互联网思维”。

上汽也不例外。

早在2010年，上汽就率先将inkaNet信息系统整合进汽车，提供包括音乐、视频播放、接打电话等娱乐功能。在全球汽车市场上，这都是一个具有里程碑意义的“大事件”。inkaNet是全球第一个汽车厂商推出的安卓车机系统，而它诞生在中国。

2013年，最新升级的inkaNet 3.0加入了iVoka人机交互系统，增添了基于位置服务（LBS）的生活信息和4S店呼叫、救援等更丰富的功能。系统通过3G SIM卡随时连接互联网，并允许用户像下载APP到手机一样操作自己的车载系统。

上汽试图像大众类电子消费品制造商一样思考自己的产品线：如何将最新的互联网技术和商业模式整合进车？

“汽车也可以像手机和电脑一样，通过各种软件驱动。”上汽集团inkaNet产品经理范方树对《时间线》说，“互联网公司给我们最大的启发就是拥有并占有用户的能力。”

上汽的“车享网”电商平台与inkaNet可被视为一套连接汽车与互联网的装置。如同小米一样，上汽也希望通过一套软硬件结合的“组合拳”占有用户。

而相比刚刚上线的“车享网”，inkaNet的运营模式已逐渐清晰，并成为中国乃至全球车载信息系统的主流技术方案。

“抛弃”第三方

如今，上汽的车载系统由iVoka与inkaNet配套运行。前者负责人与车的交互，后者负责后台数据的处理。

iVoka支持语音输入、云识别，类似于iPhone手机中的Siri功能，允许用户收听资讯、导航、打电话、收听音乐等。其主要作用是让驾驶者在行车过程中通过语音操作实现一些生活化功能。

inkaNet3.0则更进一步—它甚至允许用户使用各种智能手机的APP。APP的操作方法与手机类似，通过滑动触摸点开。不过它并没有手机那样开放，允许用户下载任意APP。“整合一些互联网产品进入车载系统是趋势，但难在甄选。”范方树说。

范曾经是电子电器工程师，也涉猎过车辆系统的软件设计，但设计一款更据交互功能、简单又方便的车载系统对他来说还是充满挑战。

目前，上汽已经着手招聘更多的互联网人才加入车载系统的开发团队中。同时，他正在积极地与腾讯、新浪等互联网公司洽谈合作，比如联合开发一些适合inkaNet界面的产品。而对于微信、微博等比较主流的互联网社交产品，他们也在寻求更好、更适合开车场景的方式，将其融入到汽车系统里。

不过，很多汽车企业都对各种流行APP持谨慎态度。用户在拥有手机的前提下，鲜有人需要在车内滑动这些APP。而如何通过语音或者别的什么方法在保证用户行车安全的前提下，实现一些更互联网化的功能，也是范方树与团队需要重点考虑的。

为了保证两套系统的软件、硬件合理运行，上汽选择半自主研发这两套产品—此前inkaNet的两代产品均是与博泰等车载系统承包商合作，产品全部外包，上汽拿到产品后再进行测试上线。而博泰也曾为多个自主品牌车厂设计、制造车载系统，拥有较多的系统制造经验。

范方树介绍，上汽之所以花费人力、精力在车载系统的研发上，最主要的考量是，要为未来打通整个产业链做准备。“车载系统和手机系统一样，整个产业链掌握在自己手里，质量才有保证。”而上汽的这一思路，其实也体现在其“抛弃”第三方，自建电商网站上。

与大多数汽车公司—尤其是本土汽车公司不同的是，inkaNet提供的救援、检测服务均非免费，而是采用了收取年费的方式，并仿照运营商的方式推出了从316元到1288元不等的套餐。用户可以根据不同的需求选择不同的付费套餐。

但问题是，在中国，用户并没有为网络产品付费的习惯，用户基本将车载系统视为内饰的一部分。有部分互联网公司已倡导用软件吸引用户，再贩卖硬件，甚至依靠软件而非硬件的盈利模式。所以范方树认为，必须在前期就培养用户良好的付费习惯，他们才会对系统服务产生依赖，否则后续再收钱的可能性较低。“况且inkaNet的费用并不算多，投入与收费相差巨大。”

新卖点

inkaNet 3.0问世后，取得了不少用户的好评。其中搭载该系统的荣威350，2013年12月单月销量就卖出了1.51万量，成为了上汽旗下最卖座的车型之一。

据范方树透露，目前inkaNet系统的用户数超过了10万。这组数字首先意味着inkaNet已经成为了上汽汽车的卖点，再就是，通过inkaNet与iVoka，它也在为自己的品牌逐渐累积一批忠诚用户。

虽然从用户角度讲，inkaNet的名字，相比一个消费电子产品，更像一个工程项目代号，不够贴近大众，但真正试驾过内置inkaNet 3.0智能系统的荣威350，就能发现其确实遵循了手机厂商倡导的“从用户体验出发”的理念。

inkaNet的UI是一套图形操作界面，而不是常见的那种用图形模拟按钮化的形式。一块7寸触控屏幕的菜单上会显示一些主要的应用。屏幕左侧的弧形功能区，则会给人一种仪表盘延伸的感觉，而且这部分功能都在距离驾驶者更近的一侧，便于用手点触操控。驾驶者不用过多点击菜单层级，就能解决大多数需求，更像是在用智能手机或者平板电脑。

iVoka的操作并不复杂—按下方向盘左边的语音操控按钮，说出地点，然后在搜索结果的列表中，点下选中的地点，操作就完成了。

而inkaNet特意增加了第四步：根据实时路面情况，按照优先顺序列出通往目的地的几条最省时路线。这个功能虽然让用户操控增加了一步，但却是这套系统中最有价值的功能之一。inkaNet的开发和运营公司博泰，在后台以每分钟更新一次的频次提供路况信息，然后计算出最省时的路线。用户的感觉是，自己并没有被汽车信息系统所奴役，而是让这套系统，按照习惯的方式去运转。

上汽还开设了inkaNet系统的BBS论坛，用户或开发者均可到论坛上发表看法，甚至自行开发一些功能。因为系统是基于安卓的开放平台，所以部分用户可以在其上对自己研发的一些软件进行测试。上汽正在效仿小米等公司早期众包生产软件的方式，让用户参与到整个系统开发与设计过程中。

还记得中国互联网公司的成功吗？

最初他们中的绝大多数，都是模仿了海外公司的模式，但随后在产品中，他们开发出符合中国用户使用习惯的功能和服务。那些跨国公司反而因为不能深入理解中国用户的需求痛点，不能快速及时地将用户需求体现到产品开发之中，慢慢地变得无法与中国本土互联网公司竞争。

互联网公司 篇4

进入2011年以来,互联网巨头腾讯频繁出手、全面出击,对电子商务、在线旅游、软件服务等多个领域进行了投资(表1),腾讯这一系列的投资总额超过40亿人民币。那么,在自身业务发展良好的情况下,腾讯为何进行这样大规模、高频率投资呢?互联网企业战略投资与公司业务发展之间具有什么样的关系呢?

2. 互联网业务发展的新形势

互联网在中国发展了十多年,行业的整体水平得到了很大的发展,总结近两年的情况,互联网进入了业务多元化和目标精准化的新时期。

2.1 业务多元化

互联网刚发展之时,人们主要通过浏览网页等来获取新闻、资讯等信息,之时的互联网业务主要为相对简单的信息传播业务形式,如门户网站的建设。随着互联网、IT科技、通讯技术的发展,人们已经大幅扩展了互联网的应用范畴,从娱乐休闲到商务交易,从生活到工作,丰富的互联网产品极大方便了人类活动。这些业务大致分类如下:门户网站、搜索引擎、社区、博客、通讯工具、电子商务、网络游戏、系统软件。之所以出现越来越多的互联网业务和产品,可以从以下方面来理解:随着我国社会经济的发展,人们在解决了基本的物质生活需求之后,各种高层次需求逐渐凸显;通信和IT、互联网技术的发展和现实社会工作节奏的加快,进一步激发了人们利用网络实现现实生活中各种需求的愿望。于是,互联网产品种类越来越多,竞争越来越激烈,这也导致了互联网业务的目标精准化。

2.2 目标精准化

所谓目标精准化,就是指当前的互联网业务关于用户需求的针对性越来越强,使用户更能直接感受到产品的使用价值。

目标市场的细分是市场发展的必然趋势。随着互联网市场的变化和受众个性需求的回归,受众市场呈现出了细分化、市场化和主动化的特点。整体来看,受众市场的细分程度越来越深入,由大众转向分众,由分众转向小众,甚至出现了一对一的转变。互联网产品本身就是一种服务性质的商品,如今,越来越多的实体企业的产品定位方式从以往的“大众需求”转化为“细分需求”,也就是某一群体的特殊需求作为目标市场[1]。互联网业务也发生了类似转变,越来越多的业务在构思设计之初就定位于满足某些用户群体的特定需求,目的是避免过度竞争,有效开辟“蓝海市场”。

互联网产品应快速凸显价值。互联网各种信息和应用层出不穷,注意力稀缺使用户颇受“时间与精力”之困扰。要想抓住用户,就要靠业务给用户创造的实际价值来说话。要用“价值”这个法宝打动用户,就要立足于解决用户的实际需求。而精准定位的产品能直接满足用户的具体需求,从而有效地吸引用户的注意力。在发展迅速的互联网领域,谁能早一步抓住用户,谁就把握了业务推广与发展的先机。

基于此,许多企业采取差异化策略,推出了需求针对性很强的业务,从各新兴互联网公司发展初期的定位可以清楚的看到这一点。举例来说,对于网上购物,出现了专门针对用户不同商品类别需求的经营网站,凡客开始时主营衬衫等服装,好乐买、乐淘针对用户买鞋的需求,麦包包网经营箱包装饰;对于社交网站,人人网针对在校学生,开心网针对白领人士,阿里巴巴的淘江湖针对商务人士。由此看出,为了凸显业务价值,互联网业务的需求目标定位越来越精准,用户的需求被进行深入的挖掘和细分,互联网业务进入了“长尾时代”,以往不被人充分重视的各种特殊需求俨然成为了互联网市场的新增长点[2]。

总体来说,互联网已经进入了产品多样化和目标精准化的发展时期,这代表了中国互联网行业的进步,是今后一段时间内的发展趋势。

3. 互联网公司的多元化发展

在如此多的业务模式与发展机遇面前,以腾讯为代表的互联网巨头立足于自身定位,积极推进业务多元化发展,以此来适应互联网市场的发展。

3.1 腾讯的定位与业务多元化

腾讯公司刚成立的时候,主要业务是无线网络寻呼系统。而随着公司的发展,腾讯公司的定位也渐渐清晰,互联网业务扩展迅速。

3.2 腾讯的定位

腾讯当前定位于“中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商”,其使命阐述:通过互联网服务提升人类生活品质。腾讯的当前目标是要:以社区为中心,打造“一站式在线生活社区”。

腾讯公司的发展最终要打造“一站式在线生活社区”,通过此社区向用户提供“像水和电一样源源不断的互联网产品和服务”,提升人类生活品质。腾讯的这样定位,就表明其要尽可能满足用户的各种需求,将现实生活中的各种需求通过网络服务的形式得到满足,实现网络与现实生活需求的无缝连接。然而人们生活中的需求是何等的多种多样,要满足这些需求,注定腾讯要不断开发新业务、扩大业务服务类型。

3.3 腾讯的多元化业务布局

腾讯广泛布局自身业务范围,已形成了即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系,初步形成了“一站式”在线生活的战略布局(表2)。

由此看出,为了建设“一站式在线生活社区”,腾讯广泛拓展业务范围,推进业务多元化发展:从传统互联网到移动互联网、从影音娱乐到电子商务,都有腾讯开展的业务。就具体的业务来看,用户的针对性也越来越强,比如即时通讯的工具就有针对大众用户的QQ、针对公司企业用户的企业QQ、IM等产品;比如SNS类,有针对大学生的校友网,也有针对城市白领的城市达人网。腾讯业务的多元化和精准化经营,使公司获得了较快发展。

3.4 互联网巨头整体发展多元化

将我们的考察范围扩大,可以发现互联网另外两个巨头百度和阿里巴巴也是相似的业务多元化发展方式。

百度以搜索业务开始,经过十多年发展现在产品线已经包括:搜索与导航、搜索社区、移动互联网、网站与企业服务、在线娱乐、软件等六大业务体系,共计70余项产品与服务,其主要业务构成如表3所示:

阿里巴巴集团的核心业务是电子商务,随着公司的发展,其业务范围也不断扩大,旗下有七个子公司来开展具体的业务,分别是:阿里巴巴网络有限公司、淘宝网、淘宝商城、一淘、支付宝、阿里云计算、雅虎中国。其参与的主要业务布局如表4所示。

通过对以腾讯为代表的互联网三巨头的考察,我们可以总结出:为了适应互联网业务多元化发展的整体形势,为了保持公司发展势头,巨头们都在不遗余力的扩张业务范围、增加业务种类,争取在多个业务领域占领先机。在这种情况下,一些难以克服的业务发展困难也渐渐凸显出来。

4. 互联网公司发展业务的新困难

中国互联网发展早期,业务与产品种类没有这么广泛,具体的竞争也没有现今这么激烈。在当今互联网业务新形势下,互联网公司发展新产品与业务面临注意力缺失和业务高成本两大困难。

4.1 业务多元化与注意力缺失

如前文所讨论,现今互联网业务多元化发展趋势越来越明显,互联网产品的种类也越来越多。在“后浪推前浪”般纷繁涌现的业务与产品面前,个体注意力则变成了网络时代一种稀缺的资源、能力。消费者在繁多的产品面前如此,企业在如此多的业务开发机会面前也是如此。

注意力的缺失直接导致了市场机会的错失。作为一个个体,注意力缺失是必然的,也就是说再强再大的公司,也会出现没有充分而及时地注意到某个产品、某种业务、某个市场机会的时候。这就给市场后进入者造成了可乘之机。纵观最近几年的互联网发展,一些新业务和新公司的崛起充分证实了这一点。当MSN、Myspace发展兴盛之时,You Tube、Facebook、Twitter、Groupon等新业务悄然崛起而发展壮大,甚至大有将前者替代之势。与之对应的在国内有优酷、土豆、人人、拉手等,这些新业务及其公司的崛起说明了互联网中机会多多,即使再强大的公司也不可能面面俱到,不可能抓住每个发展扩张的良机。

腾讯发展至今,公司规模和业务层次不断扩大。在如此大规模的业务与产品面前,公司的战略、品牌、产品、组织架构、制度等管理工作都面临着巨大的挑战。况且,管理是最巨大、最艰难的创新,也是最具有技术含量的,并非一朝一夕可以解决的问题,也是一个关系到持续发展的关键问题。在这样情况之下,公司也必须有选择性地将主要精力放在主要业务上,发展核心业务并巩固竞争优势地位,这就难免会错失一些具体的新兴业务的发展机会。而腾讯本身的定位及其地位又要求其要尽可能全面地发展各种业务,对此有何良策?

有人说对于这些错失的机遇和业务,可以模仿现有的成功业务模式以进入市场,但是这真的可行吗?我们来探讨互联网公司全面发展业务的第二个困难。

4.2 目标精准化与业务高成本

互联网业务目标精准化的新时期,市场后进入者想要依靠模仿等方式直接进入正面市场并开展业务面临高成本,市场参与者维持业务与产品的运营成本也较以往大大提高。

4.2.1 行业门槛的提高使潜在进入者面临较高的进入成本

如今,互联网行业涌现出越来越多的切合用户实际需求的业务与应用。用户需求针对性越来越强的业务的开创与发展,使得各公司聚焦于某特定业务领域,其专业化设计、运作程度越来越高,相应市场的正面竞争会越来越激烈。先入市场的公司产品,在良好产品设计的前提下,能够快速吸引并积累用户,充分发挥先动优势,依靠网络经济的外部效应建立起用户规模与业务规模的良性循环[3]。举例凡客诚品,2007年10月正式上线运营,2010年的销售额就突破了20亿人民币,年成长率达到300%。互联网市场的形成与相应业务发展如此之快,不久便形成一两家公司垄断竞争或几家较有实力公司激烈竞争的形势,市场资源即被快速占领。如此便无形中提升了相关业务市场的进入门槛和竞争门槛,给潜在进入者和后进入者带来较大的进入成本压力和竞争压力。因此,一旦错过某种业务的市场进入时机,就难以跟进开展有效竞争。如果一味要进入的话,要承担更大的进入成本和后续的竞争成本,自然也要承受更大的竞争压力。

4.2.2 互联网行业的成熟增加了公司运营业务和产品的成本

不可否认的是,互联网行业业务精准化的发展模式大大促进了本行业的发展成熟。就像工业化时期的专业化分工促进了工业大发展,现今各互联网公司聚焦于自身核心业务领域,在产品开发、营销、渠道等方面专业化、垂直化发展,这一方面促进了互联网行业进步,另一方面大大增加了行业竞争激烈程度,公司运营产品要投入大量的人力、物力、财力。据有关调查报告显示,2010互联网行业创投融资总额高达18.31亿美元,占年度创投总额的32%。这从一个侧面反映了互联网行业运营成本之高。这样的局面对本行业的每个进入者或者在位者而言,都不是可以轻松应对的。

将以上分析具体化,对于腾讯公司,因为自身注意力的缺失而丧失了一些业务的发展良机,而当意识到发展这些业务的必要性时再进入市场,就面临着较高的进入门槛和较大的进入成本。即使财大气粗的腾讯“不差钱”,豪掷千金强行进入市场,今后也面临着运营上的巨额成本和管理上的大力投入,这甚至有可能造成公司经营管理精力分散,影响自身主要业务的发展,这样的风险不可谓不大。

那么,对这个的问题有没有好的解决方案?腾讯的投资行为给了我们启示。

5. 战略投资对发展业务的作用

目前看来,腾讯公司没有侧重于选择直接进入相关正面业务领域,而是更重于通过战略投资以整合各方资源,对自身平台的发展起到资源互补的直接作用,并带来促进业务平台发展的间接作用。下面以腾讯发展电商为例说明。

5.1 资源互补作用

腾讯一直想依托QQ庞大的用户群发展电子商务,却不得志。旗下的拍拍网于2006年3月正式运营,本打算发展成为与淘宝网抗衡的电商平台,可发展今日也不见起色。数据显示,2011年第三季度中国C2C市场份额,淘宝网占90.5%,而拍拍网只有8.9%,如此悬殊之势,使得拍拍网的发展前景不甚乐观。可慰的是,电商领域正在大力发展B2C业务,这就给了腾讯发展机会。

腾讯的上述战略投资对发展B2C业务起到了资源互补作用。要发展B2C业务,很关键的一点是需要有许多具有实力的商家给平台来起势,形成一定的规模,才能对网民消费者有吸引力。而腾讯C2C业务的不振,使其在商家这一方面的资源不充分,这显然不利其业务发展。腾讯投资了其他电商平台后,深入展开合作,一定程度上弥补了自身的资源不足。

5.2 促进发展作用

腾讯旗下的B2C网站QQ网购于2011年10月11日正式上线,初期仅在广东省试营。腾讯几个月前投资的好乐买、珂兰钻石等立即强势引入。在网站中发现,目前好乐买为这个网站引入的商品超过一万五千件;珂兰钻石也带来了七百多件商品,甚至专门定制了针对此平台用户的产品。如此有力的支持,给这个仅面向广东试营的网站带来了相当的人气,吸引了用户的眼球。结合由此带来的聚集效应和示范效应,突破产品规模和用户规模的临界容量,形成用户消费与商家进驻的互动正反馈循环,有力促进了平台相关业务的建设与完善[4]。

从以上具体业务来讲,我们看到了这些投资对腾讯发展业务平台的作用;从宏观战略来讲,这些投资是腾讯公司对于建设“一站式在线生活社区”进行的全方位资源的布局与整合。这样的投资利用模式,既将对方资源为我所用,避免了直接进入正面市场所要面对的激烈竞争,又推进了自身业务平台的发展。

6. 总结

互联网业务进入了多元化和精准化时期,互联网巨头为了引领行业发展无不在积极扩张业务范围与种类。对于因自身条件限制所错失的一些新兴业务,此时再进入市场将面临着高门槛、高成本、强竞争等不利因素,自身开展相应业务将承担较大风险。换种方式,对想要进入的市场领域进行战略投资、整合资源以建设自身业务平台,则成功解决了上述难题。这样的投资,对互联网公司开展新业务起到了有力的补充、促进作用。

从长远来看,腾讯目前所做的投资都是在围绕他的社区大平台做布局,并不是一个简单地把用户、流量变现的短期投资行为。虽然现在投资的方向比较杂,但如果把腾讯想成是在建一个社区,那么在这个小区里,自然需要商店、电影院、珠宝店、售票处等等。现在,马化腾努力建设一个所提供产品几乎可以满足一个中国网民的所有网络使用需求的“企鹅帝国”,这正是这些大规模投资的长远意义所在。

参考文献

[1]菲利普·科特勒著.营销管理[M].梅汝和等译,上海:上海人民大学出版社,2002.

[2]克里斯·安德森.长尾理论[M].乔江涛译,北京:中信出版社,2006.

互联网公司培训制度 篇5

目录

第一章培训总则

第一条培训范围

第二条培训目的第三条培训目标

第四条培训原则

第二章培训内容和形式

第五条培训内容

第六条培训形式

第三章培训组织与管理

第七条内部培训组织

第八条外部培训组织

第九条新员工培训管理

第十条高层管理人员的培训

第十一条中层管理人员的培训

第十二条基层管理人员的培训

第十三条培训档案

第四章受训者的权利与义务

第十四条受训者的权利

第十五条受训者的义务

第五章培训流程

第十六条培训计划

第十七条培训实施

第十八条培训评估

第十九条培训费用

第六章培训纪律

第二十条培训费用

第二十一条附则

培训总则

第一条培训范围

本管理制度适用于广州酷狗计算机科技有限公司（以下简称公司）全体员工。

第二条培训目的

为了使公司内部员工的职业素养、专业技能及综合管理能力满足公司发展战略和人力资源发展的需要，公司对员工应进行定期的系统培训，以达到公司与员工共同发展的目的，特制定本管理制度。

第三条培训目标

公司以提高员工专业技能、综合素养、综合管理能力，改善员工的工作状态为培训目标。在公司发展战略和人力资源发展需求的基础上，结合员工个性与发展要求，通过多样化的培训不断提高员工的职业素养与工作技能，把因员工能力不足和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小限度，为公司提供各类优秀的管理人员和专业人员。

第四条培训原则

以不影响本职工作为前提，遵循学习与工作需要相结合、讲求实效，以短期为主、业余为主、自学为主的原则，遵循系统性原则、制度化原则、多样化原则和效益性原则。培训内容和形式

第五条培训内容

培训内容包括专业知识技能、职业素养、综合管理技能培训。

（一）专业技能培训

开展员工本专业和相关专业新知识技能的培训，使其具备完成本职工作所必需的基本知识和技能。

（二）综合素养培训

开展员工职业内在的规范和要求的培训，包含职业道德，职业意识，职业态度等方面，提升员工在工作过程中表现出来的综合素养，满足员工自我实现的需求。

（三）综合管理技能培训

开展实现公司管理运作必须具备的管理技巧和能力的培训，建立管理者全新知识结构，培养管理新思维，掌握各项管理实战技巧，全面提升管理能力。

第六条培训形式

（一）内部培训

1、新员工培训：对新进人员提供有关公司、部门、岗位的培训，使员工了解工作的基本内容与方法，明确自己的工作职责、程序、标准，并向他们初步传导公司及其部门所期望的工作态度、规范、价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快进入角色。

2、外聘讲师培训：根据年度培训规划及各部培训需求，选定培训主题及选择外部培训公司或自由职业的讲师，对主题相关人员进行为期一至二天不等的培训。

3、内部讲师培训：根据年度培训规划及各部培训需求，选定培训主题，选择内部人员担当培训讲师，对相关人员进行为期半天左右的主题分享或训练。

4、部门内部培训：由各部门根据实际工作需要，对员工进行岗位所需专业技能或其它灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，将培训实施计划及培训结果报备至人力资源部。

5、读书分享会：由人力资源部或各部门推荐实用性强的书籍，组织相关人员在业余时间进行阅读，并在规定的阅读周期结束时集中起来，让参与人员分享自己学习了什么概念、观点和方法，以及与公司和自己的现实工作的联系。

（二）外派培训

是指派出部分人员参加外部培训机构或大学主办的培训课程、讲座或研修系列课程。此类课程主要针对公司管理层人员及骨干员工。培训组织与管理

第七条内部培训组织

1、公司人力资源部负责培训活动的计划、实施、监控和训后跟进。基本程序如下：

①培训需求分析；

②设立培训目标；

③设计培训项目；

④培训实施和评价；

⑤培训后行动跟进。

2、其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要积极组织部门内部的培训。

第八条外部培训组织

外派培训计划

由人力资源部及各部门于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门领导、人力资源部总监、coo审批后执行。外派培训人员

1、参加外派培训人员应有长期服务于本公司的意愿。

2、参加外派培训人员需符合以下任一条件才可申请：

在公司连续服务满2年以上；

在公司任主管以上职位或享受主管以上待遇；

在部门内被提名为骨干员工。

外派培训流程

1、外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

2、参加外派培训人员均需填写外派培训申请表（附培训介绍），由公司人力资源部进行资格审查及审批后，人力资源部进行安排。

3、外派培训人员须与公司签订培训服务合同后再参加培训。

4、外派培训结束后，外派培训人员应于返公司一周内填写学习日志及培训一级评估表交公司人力资源部。

5、外派培训人员的费用报销须在返公司一周内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。广州市内培训不报销交通费，外地培训按公司出差管理规定的费用标准报销其交通及住宿费用。

第九条新员工培训管理

新员工培训目的

让新人感受到公司对他/她的欢迎，产生到归属感

让新人了解公司历史、政策、企业文化

为新人提供正确的、相关的公司及工作岗位信息

消除新人初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司

使新人明白自己工作的职责，加强同事之间的关系

培训新人解决问题的能力及提供寻求帮助的方法

新员工培训方式

1、每位新人都由其上级、同事及人力资源部共同培养。

2、新人上级对其进行工作内容培训，hr部门提供相关协助。（如：培训方式、培训内容、培训效果评估等）

3、人力资源部对新员工开展入职培训及职业化心态等方面培训，用人部门协助开展。

4、hr部门关注新人的工作表现，根据新人每周填写的《酷狗脚印集》成长手册，进行沟通回访。

新员工培训内容和形式

阶段 类别 负责人 内容

部门介绍、部门流程、岗位说明、职责权限、考

核标准 方式 入职三天内 基础培训 部门负责人 一对一沟通

入职二天内 入职培训 人力资源部 公司文化、公司产品、公司规则、员工手册

技术规范、专业知识、产品知识、行业知识等岗

位相关知识 小课堂辅导 入职第一月 上岗培训 部门负责人 一对一沟通

入职第二月 综合培训 人力资源部 职业化类综合心态培训课程 集中培训 入职第三月

新员工培训管理 综合培训 人力资源部 职业化类基础工作方式培训课程 集中培训

1、新员工入职当天发放《酷狗初体验》学习手册，记录新员工在试用期的学习经历及心得体会，作为转正时考核依据。

2、《酷狗初体验》学习手册由新员工自己填写，并在每周五上交人力资源部门审核学习情况。

3、新员工在试用期满，但由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式员工。

4、新员工培训同时遵循公司培训管理制度的相关规定。

新员工培训评估

部门主管负责在基础培训及上岗培训结束后一个月内对新员工进行考核，不合格者需有针对性的重修，如在试用期结束还未能合格，则不能转正。

新员工综合培训结束后由人力资源部对其综合表现进行考核，合格者方能转正。

人力资源部将新员工培训记录归档。

第十条高层管理人员的培训

高层管理人员

高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括总裁、副总裁。

培训目的

通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。

培训内容

对高层管理人员培训重点侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所要求的系统管理理论和技能，篇二：互联网公司培训制度

培训管理制度

目录

第一章 培训总则

第一条 培训范围

第二条 培训目的第三条 培训目标

第四条 培训原则

第二章 培训内容和形式

第五条 培训内容

第六条 培训形式

第三章 培训组织与管理

第七条 内部培训组织

第八条 外部培训组织

第九条 新员工培训管理 第十条 高层管理人员的培训

第十一条 中层管理人员的培训

第十二条 基层管理人员的培训

第十三条 培训档案

第四章 受训者的权利与义务

第十四条 受训者的权利

第十五条 受训者的义务

第五章 培训流程

第十六条 培训计划

第十七条 培训实施

第十八条 培训评估

第十九条 培训费用

第六章 培训纪律

第二十条 培训费用

第二十一条 附则 培训总则

第一条 培训范围

本管理制度适用于广州酷狗计算机科技有限公司（以下简称公司）全体员工。

第二条 培训目的

为了使公司内部员工的职业素养、专业技能及综合管理能力满足公司发展战略和人力资源发展的需要，公司对员工应进行定期的系统培训，以达到公司与员工共同发展的目的，特制定本管理制度。

第三条 培训目标

公司以提高员工专业技能、综合素养、综合管理能力，改善员工的工作状态为培训目标。在公司发展战略和人力资源发展需求的基础上，结合员工个性与发展要求，通过多样化的培训不断提高员工的职业素养与工作技能，把因员工能力不足和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小限度，为公司提供各类优秀的管理人员和专业人员。

第四条 培训原则

以不影响本职工作为前提，遵循学习与工作需要相结合、讲求实效，以短期为主、业余为主、自学为主的原则，遵循系统性原则、制度化原则、多样化原则和效益性原则。培训内容和形式

第五条 培训内容

培训内容包括专业知识技能、职业素养、综合管理技能培训。

（一）专业技能培训

开展员工本专业和相关专业新知识技能的培训，使其具备完成本职工作所必需的基本知识和技能。

（二）综合素养培训

开展员工职业内在的规范和要求的培训，包含职业道德，职业意识，职业态度等方面，提升员工在工作过程中表现出来的综合素养，满足员工自我实现的需求。

（三）综合管理技能培训

开展实现公司管理运作必须具备的管理技巧和能力的培训，建立管理者全新知识结构，培养管理新思维，掌握各项管理实战技巧，全面提升管理能力。

第六条 培训形式

（一）内部培训

1、新员工培训：对新进人员提供有关公司、部门、岗位的培训，使员工了解工作的基本内容与方法，明确自己的工作职责、程序、标准，并向他们初步传导公司及其部门所期望的工作态度、规范、价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快进入角色。

2、外聘讲师培训：根据年度培训规划及各部培训需求，选定培训主题及选择外部培训公司或自由职业的讲师，对主题相关人员进行为期一至二天不等的培训。

3、内部讲师培训：根据年度培训规划及各部培训需求，选定培训主题，选择内部人员担当培训讲师，对相关人员进行为期半天左右的主题分享或训练。

4、部门内部培训：由各部门根据实际工作需要，对员工进行岗位所需专业技能或其它灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，将培训实施计划及培训结果报备至人力资源部。

5、读书分享会：由人力资源部或各部门推荐实用性强的书籍，组织相关人员在业余时间进行阅读，并在规定的阅读周期结束时集中起来，让参与人员分享自己学习了什么概念、观点和方法，以及与公司和自己的现实工作的联系。

（二）外派培训

是指派出部分人员参加外部培训机构或大学主办的培训课程、讲座或研修系列课程。此类课程主要针对公司管理层人员及骨干员工。培训组织与管理

第七条 内部培训组织

1、公司人力资源部负责培训活动的计划、实施、监控和训后跟进。基本程序如下：

①培训需求分析；

②设立培训目标；

③设计培训项目；

④培训实施和评价；

⑤培训后行动跟进。

2、其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要积极组织部门内部的培训。

第八条 外部培训组织

外派培训计划

由人力资源部及各部门于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门领导、人力资源部总监、coo审批后执行。

外派培训人员

1、参加外派培训人员应有长期服务于本公司的意愿。

2、参加外派培训人员需符合以下任一条件才可申请：

在公司连续服务满2年以上；

在公司任主管以上职位或享受主管以上待遇；

在部门内被提名为骨干员工。

外派培训流程

1、外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

2、参加外派培训人员均需填写外派培训申请表（附培训介绍），由公司人力资源部进行资格审查及审批后，人力资源部进行安排。

3、外派培训人员须与公司签订培训服务合同后再参加培训。

4、外派培训结束后，外派培训人员应于返公司一周内填写学习日志及培训一级评估表交公司人力资源部。

5、外派培训人员的费用报销须在返公司一周内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。广州市内培训不报销交通费，外地培训按公司出差管理规定的费用标准报销其交通及住宿费用。

第九条 新员工培训管理

新员工培训目的

让新人感受到公司对他/她的欢迎，产生到归属感

让新人了解公司历史、政策、企业文化

为新人提供正确的、相关的公司及工作岗位信息

消除新人初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司

使新人明白自己工作的职责，加强同事之间的关系

培训新人解决问题的能力及提供寻求帮助的方法

新员工培训方式

1、每位新人都由其上级、同事及人力资源部共同培养。

2、新人上级对其进行工作内容培训，hr部门提供相关协助。（如：培训方式、培训内容、培训效果评估等）

3、人力资源部对新员工开展入职培训及职业化心态等方面培训，用人部门协助开展。

4、hr部门关注新人的工作表现，根据新人每周填写的《酷狗脚印集》成长手册，进行沟通回访。新员工培训内容和形式

阶段 类别 负责人 内容 方式

部门介绍、部门流程、岗位说明、职责权限、考

入职三天内 基础培训 部门负责人

核标准 一对一沟通

入职二天内 入职培训 人力资源部 公司文化、公司产品、公司规则、员工手册

技术规范、专业知识、产品知识、行业知识等岗小课堂辅导

入职第一月 上岗培训 部门负责人

位相关知识 一对一沟通

入职第二月 综合培训 人力资源部 职业化类综合心态培训课程 集中培训篇三：大型企业网络培训解决方案

大型集团企业 网络培训解决方案 4.0 目录

第1章 网络培训在现代企业的应用.................................................................................................4 1.1 1.2 1.3 1.4 企业传统培训的挑战.............................................................................................................4 实施企业网络培训的意义......................................................................................................4 企业网络培训解决方案的组成..............................................................................................5 企业网络培训系统实施策略..................................................................................................6 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 网络培训教育与传统培训教育相结合.........................................................................6 总体筹划，分布实施.....................................................................................................6 遵循国内和国际的标准.................................................................................................6 个性化解决方案.............................................................................................................7 网络培训资源的建设.....................................................................................................7 网络培训系统推广策略.................................................................................................7 第2章 旗帜傲姿企业网络培训系统解决方案.................................................................................7 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 旗帜傲姿企业网络培训解决方案组成..................................................................................7 紫晶网络培训管理系统特色..................................................................................................8 紫晶网络培训管理系统架构..................................................................................................9 紫晶网络培训管理系统功能描述..........................................................................................9 角色功能设计.......................................................................................................................10 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 2.5.7 2.5.8 2.5.9 2.6 网络培训管理系统角色/功能列表..............................................................................11 员工功能设计...............................................................................................................14 培训师功能设计...........................................................................................................15 系统管理员功能设计...................................................................................................17 总公司培训主管功能设计...........................................................................................18 分公司培训主管功能设计...........................................................................................20 总公司hr经理功能设计...........................................................................................21 分公司hr经理功能设计...........................................................................................22 部门经理功能设计.......................................................................................................22 独立功能模块说明...............................................................................................................22 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.7 同步课堂系统...............................................................................................................22 紫晶流媒体课件制作工具...........................................................................................25 即播即录课件制作工具...............................................................................................27 网络培训系统运行环境........................................................................................................30 2.7.1平台硬件环境...............................................................................................................30 4.0 2.7.2 2.8 2.9平台软件环境...............................................................................................................30 网络培训系统部署...............................................................................................................31 与相关系统的接口...............................................................................................................31 2.9.1 2.9.2 2.10 与人力资源系统的数据交换.......................................................................................31 目录服务的支持...........................................................................................................31 系统性能说明：...................................................................................................................32 4.0 第1章 网络培训在现代企业的应用 1.1 企业传统培训的挑战

企业传统培训业务中主要依靠面授方式，面授业务虽然具有良好的交互性，感染力，但因培训方式的限制也对企业业务发展带来一系列的挑战。

传统培训模式不足主要体现在如下几个方面：

一、实施成本高：传统面授培训的非直接培训教学费用比例高（差旅、培训场所等），这对于作为企业及参与培训的学员都是一种资源的消耗。

二、缺乏延续性：间断式的面授培训不能满足员工的动态需求，也使得企业培训缺乏保持力。

三、资源利用不足：企业传统培训组织实施周期长，培训教学资源缺乏有效的重复利用，这也增加了企业优秀培训课程推广的成本。

四、覆盖面小：因资源的限制，面授培训覆盖面小，不能满足快速增长的培训需求，特别是企业分支机构的需求。

五、间断员工的工作安排：面授培训需要间断学员的工作安排，使得相当比例的企业核心员工得不到适时的培训。

六、缺乏培训效果管理：企业传统培训缺乏员工培训效果的管理，使得企业在培训规划、培训需求、培训计划等人力资源管理实践中缺乏真实而充分的数据。

七、缺乏统一的实施标准：企业（特别是大型企业）往往通过培训分支机构自身的培训讲师来拓展培训课程覆盖面。传统培训对实施人员的倚赖性决定了企业范围内各区域的培训实施缺乏统一的标准。

1.2 实施企业网络培训的意义

部署网络培训系统，可以将各种业务培训课程制作成通俗易懂的多媒体或者互动式课件，并发布在企业网络培训系统上，员工可以在任何时间通过网络查找他希望参加的那些培训课程并提出申请，在符合企业政策的情况下可以在线学习这些课程，并能够通过网络进行在线的测试或进一步的向相关业务专家提问。企业也可以通过这一系统非常容易地掌握每一个员工掌握知识的情况和业务水 4.0 平。

网络远程教育培训系统的意义在于：

? 网络培训系统可以使一个新的业务或产品在很短的时间内被所有业务

人员迅速了解，保证了企业在竞争上的速度优势；

? 与传统的培训方式相比，网络培训扩大了培训的覆盖面，使每一个员工

都能得到培训机会，帮助企业全面提高员工的素质；

? 网络培训的方式使所有培训内容始终在线，员工能够接触到的培训范围

最大限度地延伸了，使员工可以提高其综合素质；

? 员工可以随时随地地学习，从而可以按照自己的工作日程有效地安排学习时间，提高员工的学习效率，缩短员工的培训时间； ? 节省大量的培训师、场地、差旅等诸多的培训费用；

? 为员工提供个人事业发展和成长的环境和机会，帮助企业发现和培养高

素质的员工，提高企业在人才方面的竞争力。

? 网络培训系统可以促进员工掌握先进的信息化工具，迅速推动企业文化的转型，使最高决策层的意图更好地传达到全企业范围并得到理解，加

快企业的行动速度，缩短新业务的部署时间。1.3 企业网络培训解决方案的组成网络培训管理平台（lms）：lms是learning management system的简称，也有人称其为e-learning平台系统，是一套提供培训教育管理的软件系统。除传统面授培训方式外，企业可通过lms实现培训课程发布、员工自主学习，培训师辅导交流、培训状态跟踪、用户管理、课程管理、培训流程管理、培训考核、角色权限管理，统计报表等核心功能，实现企业培训全过程管理。

网络虚拟课堂：虚拟课堂可实现基于互联网或企业内部网的同步培训及即时会议等应用，主要包括视音频广播、视音频交互、电子讲义广播、电子白板、屏幕广播等功能。同基于硬件的传统视频会议系统不同，网络虚拟课堂一个高性能价格比的纯软件解决方案（面向桌面级的同步培训教学及网络即时会议应用）。员工可利用联网的微机即可参与网络同步培训及网络即时沟通。

网络课程开发工具：将积累的培训素材及即时培训内容转化为网络课件，并通过网络培训管理系统发布。

重新定义互联网公司 篇6

亚马逊的杀手锏就是大数据。过去18年间，亚马逊追踪了无数网购用户在其网站上的浏览、搜索以及购买记录，还开发了强大的推荐算法，对用户进行个性化推荐。在发现通过算法推荐图书的转化率更高之后，亚马逊干脆解雇了专门为读者荐书的书评家。就像王煜全为本刊撰文《大数据的下一站》里所说的，“我们逐渐进入一个时代：我们甚至在很多方面不如机器。”进军广告业，只是亚马逊将自己的核心竞争力——庞大的购物数据和推荐算法——向自身网站之外的进一步延伸。

亚马逊在广告界的逆袭说明了一点，数据正在取代流量成为互联网的核心武器。另一个例子则是互联网公司之间愈演愈烈的相互屏蔽——Facebook屏蔽谷歌搜索、淘宝拒绝百度抓取数据、京东不让一淘搜索收录。如今，对互联网巨头来说，对数据领地的保护已经超越了对流量的渴望。

在PC时代，互联网的本质是一个贩卖流量的生意，流量意味着一切，在门户、搜索、浏览器、安全、社交等一切有可能成为流量入口的业务上，互联网巨头们都展开了激烈的争夺，直到最后都成为长得差不多的巨无霸。而在大数据时代，社交网络和移动互联网的结合，让人们几乎24小时在线，流量不再奇货可居；而人们无时不刻上传的照片、发表的文字、点击的“赞”、购买的商品……这些行为本身构成了更有意思和价值的图景。大数据的价值并不在于数据原料的多少，而是对大数据的加工能力。如果说，之前的互联网公司只是坐拥数据金矿，而现在它们则踏上了大数据的掘金之路。

谷歌就一直试图利用数据来构建产品，算法是这家公司的核心。位于谷歌总部的谷歌翻译团队新招了数名计算机科学家，却没有招收一名语言学家。因为以大数据方式，计算机会不断地调整翻译结果的相关性并自我学习如何处理数十亿的文字。除了谷歌翻译，谷歌搜索、谷歌广告、谷歌趋势以及更多的其他产品，都建立在对海量数据的分析之上。谷歌2012年的总营收已经达到了500亿美元，但它仍在不断地开发大数据产品以改进广告效率，谷歌显示广告产品副总裁尼尔莫汉（Neal Mohan）预测，“大数据广告产品的市场规模最终可能达到数千亿美元之巨。”

Facebook也不仅仅是社交网络（SNS）概念，其核心竞争力恰恰在数据业务上，扎克伯格对Facebook的定义是“世界信息基础架构”。 SNS本身就是一个大数据系统，每分每秒都在生成文本、应用、位置信息、图片、音乐、视频等海量的非结构化数据。这还不够，Facebook在2011年12月发布了“时间线”（Timeline）产品，将收集数据的范围从实时数据扩大到了历史数据“自此，你的生活，全部都在网上了。”马克？扎克伯格说。接着，Facebook对这些用户数据进行归类和“画像”，由此投放精准的广告。借此，Facebook已成为仅次于谷歌的第二大互联网广告公司。

把视线放回到中国。无论是掌握了用户搜索需求数据的百度，控制了用户网上交易和信用数据的阿里，还是拥有全球最大的社交数据体系的腾讯，抑或豆瓣、大众点评等掌握某一细分行业数据的公司都开始了对数据矿产的挖掘。

我们选取了腾讯、阿里巴巴和豆瓣三家公司，看看它们具体是怎样做的。一个是坐拥中国最大的账号体系和最大社交关系链的互联网巨头，一个是中国最大的电商帝国，另一个则是很早便将“推荐”作为核心功能的 “慢”公司。

也许，未来没有互联网公司一说，正在向互联网反扑的传统企业也会改头换面，它们会有一个统一的名字，那就是数据公司。

互联网公司的失败史 篇7

1999 年,第一次互联网泡沫破灭的前夕,刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司,其“梦幻团队”由五个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。

凭借诱人的创业方案,亿唐从两家著名美国风险投资公司手中拿到两期共5000万美元左右的融资。

亿唐网一夜之间横空出世,迅速在各大高校攻城略地,在全国范围快速“烧钱”。除了在北京、广州、深圳三地建立分公司,亿唐还广招人手,并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000 年年底。互联网的寒冬突如其来,亿唐的钱烧光了大半,仍然无法盈利,此后的转型也一直没有取得成功。2008 年亿唐公司只剩下空壳,昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。

在我看来,亿唐失败的最大问题就是没有定位,这也是大部分互联网创业公司的问题。浮夸,不愿意沉下心帮用户解决实际的问题,而是幻想凭钱就可以砸出一个互联网集团出来。亿唐对中国互联网没有做出任何值得一提的贡献,也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族,几千万美元的资金换来的只有一声叹息。

后续发展:2009年5月,etang.com域名由于无续费被公开竞拍,最终的竞拍人以3.5万美元的价格拍得。

酷6网

酷6被收购后仅仅过了一年,酷6网掉队了。创始人离职、亏损逐年变大、血腥大裁员……酷6新CEO施瑜公开表示“:酷6从此不再购买长视频版权,包括电影和电视剧等,将关注社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。”

在李善友离职,盛大大规模清理创始团队之后,陈天桥与李善友就酷6 网的发展战略产生了分歧。陈天桥希望酷6 的发展方向是“视频资讯新闻”,而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”,最终不欢而散。

视频行业一向以“烧钱”著称,盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元,却颗粒未收。这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元,落得个尴尬转型。管理方与创始人理念不同,企业就不会有正确的方向和终点。

后续发展:创始人李善友去中欧成了创业导师,金盆洗手,退出江湖。酷6 的命运就和盛大的命运一样,是只温水中的青蛙。

24券

在团购泡沫破灭后,24 券欠了供应商一个多亿。投资人派驻代表KK作为COO进入公司。在缩减规模后,在部分城市已经可以实现盈利。但在投资方打算继续注资时,24 券内部撕破脸,CEO杜一楠和投资方代表KK两派人马矛盾爆发,互发内部邮件痛斥。后者指责CEO涉嫌“私吞”200 万元公司财产并“跑路”到美国。而实际爆发原因是资方在新的注资条件下,要求CEO把股份稀释到个位数,引起创始人不满。

由于我认识24券的资方,对资方介入管理后的一些情况有所了解。撇除道德和人品角度不谈,创始人杜一楠哈佛大学毕业,在资本圈能忽悠到钱,但是管理能力不行,经验欠缺。资方实际上是一群新加坡的财团投资,而新加坡人管理过于细致,算计过于精明,不适合中国草莽江湖的做派,最后激发和管理层利益上的分配矛盾一点都不奇怪。这只能证明是在错误的时机一桩错误的婚姻,要离婚的时候又心怀鬼胎。

后续发展:2012 年10 月20 日,团购网站24 券宣布公司因无法正常运营,将于20日起暂停团购业务,员工全体带薪长假。如今再进入24券的网站,以前琳琅满目的团购活动被一份声明所取代。据说,F团有意收购,资方和杜一楠也有意重开谈判,未知下文。

博客中国

2002 年,方兴东创建博客中国,之后3 年内网站始终保持每月超过30%的增长,全球排名一度飙升到60多位,并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月,方兴东又从几家著名风险投资公司那里融资1000 万美元,并引发了中国Web2.0的投资热潮。

随后,“博客中国”更名为“博客网”,并宣称要做博客式门户,号称“全球最大中文博客网站”,还喊出了“一年超新浪,两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内,博客网的员工就从40 多人扩张至400 多人,据称60%~ 70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱,千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网自此拉开了持续3 年的人事剧烈动荡,高层几乎整体流失,而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006 年年底,博客网的员工已经缩减恢复到融资之初的40多人。

后续发展:方兴东回老家义乌折腾电子商务,如今在行业里几乎消失。

若邻网

在2004 到2006 年那波商务SNS的Copy2 China高潮中,若邻还算是活下来的。不过中间经历了多次的波折,创始人邹岭二进二出,网站一度裁员,几乎关站。

若邻和其他的商务SNS一样——用户一直上不来。大家相信的所谓六度交友的人际关系理论,在实践中毫无成功的希望。一个普通人可能通过六度能联系到奥巴马,但是这不代表他能认识奥巴马并寻求到实际的帮助。因此六度理论和庞氏骗局差不多。

更大的差别在于,美国是一个专业社会,尊重个人的履历和专业能力。这是Linked In崛起的社会学原因。而中国是个关系社会,权力决定了经济。如果你认识省委书记,你会主动把人脉介绍给别人吗?更何况中国绝大部分掌握财富和权力的人,压根都不会上这类网站。

后续发展:重组以后,资方获得了控制权,现在转型做猎头。

互联网公司失败原因剖析 篇8

国外先盛后衰企业案例列举

首先我们看看一些国外从成功走向衰败的案例。Myspace曾经红极一时,是社交网站的霸主,用户最高时达到5500万户,但近年来,在与Facebook角逐中败下阵来,如今Myspace已经凋零,2011年6月,新闻集团以3500万美元现金加股票的价格把MySpace出售给网络广告公司Specific Medi。摩托罗拉曾经一度在全球手机市场占据统治地位,由于盲目自大和忽略客户意见,导致企业战略缺乏创新、发展方向缺失、产品缺乏创新,固守刀锋手机(Razr)已有的成功,组织缺乏灵活性和适应性,组织模式缺乏创新,最终导致摩托罗拉走向衰落。如今,摩托罗拉认识到这一点,努力进取,重振旗鼓。数字设备公司是由盛及衰的典型。1977年,数字设备公司实现了10亿美元的销售目标,引领行业走向繁荣。

1986年,《财富》杂志将数字设备公司的创始人奥尔森称之为“美国商业史上最成功的企业家”,而到1998年1月,这个跛足的巨人,被康柏公司以91.5亿美元的价格收购。这些公司失败根源在于缺乏创新动力,导致企业对市场需求变化熟视无睹,反应迟缓,决策失误。诺基亚曾经是手机市场的霸主,2006年就宣布向移动互联网转型,但一直尚未取得明显成效。自2009年以来,诺基亚更是陷入一种腹背受敌的境地,市场份额持续下滑,营收规模被苹果超越。2011年第二季度在智能手机市场降至第三位,被苹果和三星超越,在3G时代,诺基亚的影响力越来越弱。诺基亚为什么会沦落到今天这个窘境?其衰落的根本原因在于缺乏创新,对移动互联网本质缺乏准确地把握,始终跳不出2G时代“手机制造商”的思维,战略上选错操作系统,对新技术丧失敏感,对用户需求变化反应不快、行动迟缓,对新的市场业态投入精力不足,也拿不出一款令人惊艳的好产品。

企业衰落六大“祸首”

我国互联网商用时间已有十年之久,出现的公司不少,留下来的却不多,失败的公司举不胜举,如国内知名社交网站360圈和蚂蚁网,网游企业游戏米果、世嘉中国、万马网络、聚友网络等,电子商务网站米粒商城、家居易站、龙讯网、番茄树,网络视频网站偶偶网、mofile、我秀网、第九频道(TVix.cn)等纷纷倒闭。诚然,这些公司衰落的原因很多,有外部原因,更多是内部原因导致的。从内部原因分析来看,根本是缺乏创新。具体表现在以下几个方面:

一味模仿缺乏创新

互联网主流仍然没有摆脱模仿的泥潭。早些年,大家都在拷贝美国模式,有些人在美国看到新东西,立马打个时间差,把它带回中国,抢得先发优势。像腾讯、阿里巴巴、百度、开心网、HTC等众多成功互联网公司都是从模仿起家,通过创新升级铸造今天的辉煌。然而众多失败的公司则没有那么幸运,市场上什么红火,就跟着做什么,就会引来跟风潮,导致过多的企业、过多的资源涌向这一行业,如网络视频火了,大家都做网络视频,电子商务火了,大家都做电子商务,微博火了,大家都做微博,团购火了,又一拥而上做团购,千团大战就是明证。跟风的多了,若缺乏创新,盲目拷贝,一旦遇到问题,可能就做不下去。模仿本身没有问题,但这些企业一味地去模仿,照葫芦画瓢,缺乏创新,盲目拷贝,一旦遇到问题,可能一蹶不振。如今,盲目跟风作为一种核心竞争力的机会已经不存在了,这种做法在互联网发展到一定阶段是一种非常危险的模式。互联网产业发展到今天,简单模仿、缺乏创新,其结果必将失败。

不注重客户体验

互联网产品客户体验不仅仅是UI、功能设计,更重要的是要在运营中提升客户体验,客户体验核心是提升客户价值。如做网络视频的企业内容更新不及时,视频质量不稳定、不清晰,这些导致难以吸引客户;又比如一些电子商务公司送货不及时,而且产品质量难以保证,这直接影响用户体验,还有的公司为图一时利益,不是把产品做好,而是设计出各种各样的陷阱欺诈客户,导致最终被客户所抛弃,其实质就是不注重提升客户价值。

不了解用户需求

互联网是虚拟的东西,没有用户至上的服务精神很难做成功。在互联网行业里,一个完整的商业模式一定要有好的产品,而且产品一定要创新,能为用户创造价值,这样才能实现商业价值。只有创造了价值才有用户,拥有像腾讯QQ、百度搜索等核心应用,才能建立相应的营销模式,才有规模,企业才能成功。但是,衰落的公司往往缺乏核心应用,缺乏有效的市场模式,不知道怎样细分市场,也不知道瞄准什么样的用户人群,不知道怎样进行产品创新,必然导致缺乏规模。因此,不注重客户需求、缺乏好产品的企业衰落也是必然的。

盲目追求多元化扩张

2004年10月,美国《连线》杂志主编克里斯·安德森(Chris Anderson)首次提出了长尾理论(Long Tail Theory),并指出:“商业和文化的未来不在热门产品,不在传统需求曲线的头部,而在于需求曲线中那条无穷长的尾巴。”长尾理论成立的一个条件是就某一类产品而言的,而且成本近乎为零,如音乐等。实践中,很多企业以长尾理论为指导,在企业缺乏基础应用时,几乎涉足音乐、电子商务、视频、游戏、社区、阅读等众多领域,其实这是多元化战略,而不是长尾理论的应用,这种盲目多元化扩展,而不是专注某一业务领域,导致企业缺乏核心竞争力,导致资源分散,资金缺乏,最终导致企业力不从心,不可避免使企业走向失败的境地。

商业模式缺乏创新

一种好的商业模式不仅要满足用户需求,还要把产业链上下游整合起来,打造良好的产业生态系统。商业模式缺乏创新的重要表现就是什么都做,好像无所不能,从用户角度设法满足所有客户的需求,提供无所不包的产品,这关键就是用户定位、产品定位不明所致,导致业务发展差异化特征不明显,逐步在竞争中失去市场、失去用户;再者,失败的公司在发展上往往是本末倒置,他们知道用户规模、用户流量重要,但在实际发展中往往为规模而规模,而不是集中力量解决客户关注的需求、注重生态系统的构建、注重商业模式的创新,最终导致用户享受不到好的产品和服务,这种本末倒置的做法最终伤及的是企业本身。

急功近利希望收获快

这种模式必将使这些企业发展之初就注定要失败。很多失败的公司,一开始就有一种观念,总希望当年投入当年就要有产出、要有效益。这种观念在互联网行业是十分有害的。互联网公司成功一般是做大用户规模、做大流量,平台价值得到提升以后,盈利模式自然形成,企业也很容易挣钱了。失败的公司往往一开始在考核机制上一方面追求用户规模、用户流量和市场份额,另一方面又要追求收入规模和效益指标,导致企业为了完成指标,总是杀鸡取卵,在指标上做文章,而不是真正解决发展中的问题,这种只顾前期利益而忽视长远利益、不遵循互联网发展规律的做法必将受到规律的惩罚。此外,从做大的角度来看,互联网公司刚开始的模式一定看不清,实现盈利也是一个过程,在大家看不清模式的同时,也为企业创造了成长的空间和机会,一旦聚集了巨大的用户群,很容易建立挣钱的模式,这更需要企业要放眼长远,不能急功近利。

互联网公司成功的原因各不相同,失败的原因总是相同的。失败的根本原因就是缺乏持续的创新能力。如今,对于进入互联网尤其是移动互联网的公司来说,要想做精、做强、做大,实现企业持续发展,就必须要学习和借鉴成功和失败企业的经验和教训,抓住移动互联网黄金机遇,要遵循互联网发展规律,不能急功近利,更要注重长远利益;要坚持模仿再创新,实现创新超越,不断提升企业创新能力;要善于捕捉潜在的机会,要专注,不要盲目扩张,要逐步从做精、做专、做强基础业务基础上向综合服务平台方向转变;要以提升客户体验、提升客户价值为核心,深入洞察客户需求,推进产品创新,不断为客户提供好的产品和应用;要以做大核心应用为基础,实现商业模式创新,扩大用户规模,推进合作模式创新,打造良好的产业生态系统,实现平台价值的提升。

揭秘互联网五大公司的公关风格 篇9

近期,百度联合腾讯战360,360支持阿里战腾讯,360拉拢腾讯战百度的公关战轮番上演,围观者们热闹看的不亦乐乎。说到网络公关,互联网界公认的阿里第一,360第二,一南一北两大公关部统领整个国内互联网。事实上,在公关人眼里,百度和腾讯的公关实力也堪称一绝。笔者多少算半个自媒体,也直接或间接的与这些巨头的公关们有过接触,在最近巨头们公关战的火热时,就简体分享下各巨头的公关风格吧。

百度搜索引擎霸主控制网络新闻入口

百度是搜索引擎的霸主,虽然现在要面对搜狗和360的夹击,但百度仍稳保70%左右的市场份额,这让百度有能力牢牢控制的网络舆论。除了可以控制常规搜索页面的显示结果,对网络新闻入口的控制才是百度公关的最大杀器。

而百度早已从常规的搜索中分离出了新闻搜索,搜索引擎的霸主地位,也已让百度新闻搜索成为所有媒体趋之如骛的对象。媒体普遍担忧报道百度负面会引来不必要的麻烦,一旦惹恼了百度就有可能会被卸掉“百度新闻源”的权重,这就意味着是以后百度新闻搜索再也搜不到这个网站的新闻,而百度新闻首页也不会再推荐了。

对于网站来讲是否是新闻源有非常大的影响,第一是流量影响,成为百度新闻源会带来更多流量,而流量也就意味着广告收入;第二是报道权威性,成为百度新闻源,被百度新闻收录的稿件分量是不同的,很多不愿意在百度新闻上看到负面,或者需要正面宣传的企业都需要通过是百度新闻源的网站去发稿。所以网站一般都不敢得罪百度,这是我们也很少看到百度的负面报道的一个重要因素,就算有关百度负面的消息,这些网站也只是陈述事实不做多余的负面评论引导。

百度自身的威慑力摆在那里,所以百度公关相对省力许多。

阿里最开放的公关部队所向披靡

阿里公关被公认国内最强,这是有原因的。阿里公关是国内最开放的公关部队,这主要取决于大师马云对公关的认识,当年与ebay大战时马大帅亲自上阵,前段时间在网络热传的一个老外拍的阿里纪录片就能看出马云当时的公关思维就已了得。

这些年来,阿里公关不曾闲着,阿里在做的事情太多了,需要公关的层面、方面也太多了。马云有一大批粉丝,阿里公关关系遍布整个互联网,与阿里集团有相关利益关系的参与者更是数不胜数。另外,阿里文化培养出来的活跃的公关思维更是难得可贵。

阿里的成长过程中处处充满公关的痕迹,可以说阿里能有今天公关团队发挥了极大的作用。随便举几个例子,阿里双十一、阿里金融、来往、IPO选地等等,阿里的每个进程都有公关在背后活跃的身影。

阿里公关身经百战,什么样的对手都见过了,虽然不能说百战百胜,但整体的战果还是颇丰的,不然也会获得互联网界公认的公关最强的美誉了。

腾讯隐藏在暗中的公关大鳄

很多老网民可能还对3年前腾讯在3Q大战中的表现耿耿于怀,认为腾讯的公关实力太弱了,其实这三年腾讯不断大手笔的在媒体市场布局,近期网上流传一篇《你不知道的腾讯媒体帝国》的稿子挖了腾讯底。

如今腾讯已投资参股了成都商报、每日经济新闻、财新传媒等国内大报媒体,在广州、浙江、江苏、重庆等11个省市联合当地媒体打造了“腾讯大X网”,腾讯的新闻力量已与三年前不可同日而语了。再加上与腾讯有广告合作的媒体,以及腾讯外雇的公关公司,腾讯的公关实力也早已不像三年前那样弱不禁风了。另外,QQ弹窗、新闻客户端、微信、手Q、腾讯微博等基本覆盖了国内所有网民的媒介资源更是让腾讯的公关实力如日中天。

腾讯是隐藏在暗中的公关大鳄,在公关上不像阿里那么高调,但腾讯的公关能力也与阿里有的一拼。腾讯的产品线太过丰富,其竞争对手基本上涵盖了国内所有主流的互联网公司,所以腾讯有必要暗中打造一个媒体帝国,确保有实力与任何对手展开公关厮杀。

3年前吃了360的闷亏,造就了今天的腾讯媒体帝国。如今的腾讯媒体帝国,有内容有渠道,在真正的集团层面的公关较量上,腾讯早已不惧360或阿里了。

360公关与法务齐飞

360的公关特点与实力堪称国内互联网公关界的又一大绝学。从2010年开始,360公关突然开始发力,先后与金山、腾讯、百度、小米、搜狗等互联网巨头们对战,而且越战越勇,大大小小战役数不胜数,战绩显赫。国内有实力单挑腾讯、百度的互联网企业屈指可数,能做到360这种佛挡杀佛的也就只有阿里了。

360在公关战上往往选择占据主动,公关战一般都是在市场竞争基础上产生的,在与企业对阵中,360基本上都选择先发制人。对待媒体态度上,若有媒体报道360的负面时,360常会一纸律师函反击。当然,今年《每经》针对360的报道引发的法律纠纷只是个案。

一般企业为了维护与媒体的关系,通常都不会走法律程序,避免产生积怨,以免后继宣传受阻,所以企业在面对媒体一些小的负面报道时显得无可奈何。而360的强硬做派一针见效,几封律师函过去很少有媒体还会自找没趣的报道或转载360的负面,不过,这么做的后果是媒体们对360的正面消息也不待见。所以,我们很少看见有像歌颂百度、阿里、腾讯那样称赞360的文章。

360的公关在国内互联网界是神一般的存在,媒体们不能说也不想说,所以负面不多,正面更少。不过,周鸿祎擅于制作话题,360始终活跃在网民的眼球中。

网易一句“有态度”深得人心

BAT31中的“1”指的是163,也就是网易。网易的公关实力虽不及BAT3那样出彩,但也是别具一格的存在,尤其网易一句“有态度”的口号,深得网民欢心。网易的危机公关做的总是很加分,今年315后的自黑,以及去年底因新闻客户端抄袭《新周刊》的致歉信都被业界拿来津津乐道。

网易的主营业务除了媒体外,更多的重心在游戏上,另外养猪算是个副业。在互联网市场,由于业务范畴不像BAT3那样宽,不需要同时面对诸多竞争对手,安安静静的做游戏已经让网易赚的盆满钵满了。

不过,在移动互联网领域,网易有易信、有道云笔记、新闻客户端、网易云音乐、网易云阅读等这几款主打产品,其中易信和新闻客户端竞争最为激烈,这就需要网易公关在激烈的市场竞争中不断发声了,尤其是易信要面对的是腾讯微信和阿里来往两大公关高手。

在移动IM市场,网易全权负责易信的公关,在公关活动上虽不及阿里的高调,但几轮宣传攻势下来,也奠定了易信的市场地位,这背后是网易公关积极活动获得的成果,作为国内经营多年的老牌媒体,网易公关有很深的根基。

互联网公司 篇10

2015 年11 月12 日,国家电网公司全球能源互联网网站正式上线,为积极传播全球能源互联网理念,在更大范围凝聚全球能源互联网战略共识打造重要窗口。

全球能源互联网网站由国家电网公司全球能源互联网办公室主管,国网信息通信公司负责建设及运维,网址为www.geidca.com。网站为中英文双语版本,设置了新闻资讯、国际会议和共同关注等5 个栏目,阐释了全球能源互联网内涵,集中展示了各方专家关于全球能源互联网建设的相关意见及观点。网站同时还为中美、中欧技术装备研讨会等全球能源互联网重大会议提供用户验证、登录浏览会议资料等网站技术支持功能。美国时间11 月12 日,全球能源互联网中美技术装备研讨会在美国芝加哥召开,与会人员通过现场扫描二维码登录全球能源互联网网站,及时了解会议详细信息。

漫谈互联网公司的“生态” 篇11

国内现有互联网巨头“TABLE”（腾讯、阿里巴巴、百度、乐视）以及刚刚晋升《财富》500强的新贵京东对生态都有着各自的理解，并通过业务的不断整合和拓展，诠释着各自“生态”概念的内涵。

先说说T –腾讯。根据腾讯今年3月16日公布的最新数据，2015年QQ的月活跃人数达到8.53亿，而同期微信的月活跃人数为6.97亿。两者相加，已经超过了中国的人口总数。腾讯依靠QQ和微信这两个社交以及超过14亿的超级用户人群，建立了一个覆盖金融、交通、购物、游戏等产业的庞大商业帝国。在这个帝国里，以满足人们需求为导向的各个子系统，串起了腾迅帝国生态链上的每一个节点，让用户毫无知觉地任意在各个服务之间无缝切换。

阿里的生态显得更加宏大。它不仅仅是在构建一个社群，而更像是在重塑一个社会。如果说阿里巴巴国际站、淘宝、天猫以及完全可以获得中国电子商务史上“杰出贡献奖”的支付宝等产品还主要以完成交易为主，那么阿里随后推出的阿里云、YunOS、阿里健康、阿里音乐、阿里电影……无疑都在宣示阿里挑战现有经济模式的野心——建立一个新兴商业经济的、跨产业的生态链。我相信，如果假以时日，阿里必将催生一个极为繁杂但又异常高效的生态系统。到那时，你、我以及所有人或许都将以一个新的数字身份生活在一个名为“阿里”的社会里。

尽管我本人对百度搜索和百度百科以“钱”为主的商业模式多有诟病，也尽管与其国际竞争对手相比，百度的确远非一个可以称之为伟大的公司，但是这些不足不能否定百度在建设生态系统方面的努力。手里攥着近8亿中国网民网络搜索的入口，百度并没有停滞不前，而是仍然不遗余力地投入了大量的精力和资金整合了许多服务和应用在百度平台上，为用户提供了一个便捷的、一站式的生活服务系统。近些年来，李彦宏通过不断地收购和投资，正在逐步完善百度的生态系统。

说起生态，就不得不提乐视的掌门人贾跃亭了。在中国互联网业，贾跃亭应该是第一个提出生态这个概念的。事实上，他不仅仅只是这么说，而且更是这么做的。乐视的战略是以硬件+内容+服务的模式，建立自己的消费生态系统。因此，我们才看到乐视以疯狂的搅局者的身份标签绞杀在电视行业、智能手机行业、汽车行业……乐视的产业布局让它时刻有种紧迫感，它是如此迫切地需要争夺到消费者手里的那块屏幕，而不惜与同行对手近身肉搏。

在建立生态系统方面，京东显然走的是另外一条路。虽然很少标榜自己的“生态”，但京东从来没有停止尝试建立围绕主营业务的生态服务系统。近几年陆续推出的京东白条、京东金融、京东到家、京东智能以及智慧物流等各个业务无不独成体系，但又都与京东商城相辅相成、相得益彰，逐渐形成了一个以电子商务零售为主，却又能满足消费者不同生活需求的新型零售业态。

对于全社会而言，TABLE们的生态系统无疑是推动社会进步的一支有生力量，是一个值得我们鼓与呼的伟大创新。另一方面，作为一个旁观者，我个人认为，要确保生态体系健康持久走下去，关键还要有以下两个条件：一是一个具有生命力的生态体系必须建立在一个强有力的互联网平台上，并拥有自己的核心竞争力；二是，各生态体系必须通过不断地自我革新和创新，始终如一地为用户提供最好的体验。

互联网公司数据挖掘工作模式研究 篇12

关键词：数据挖掘,团队,工作模式,数据资源

目前, 在互联网+的浪潮下, 几乎所有大型企业都建立了自己的数据分析或挖掘团队[1], 期望从海量数据信息中发现新的商业智能或趋势。数据挖掘技术中需要结合大量数据库、人工智能、统计学等其他学科的知识, 它的应用正呈蓬勃发展之势[2]。如何在互联网环境下, 根据数据挖掘的特点和规律, 对数据挖掘进行有效管理, 提高数据挖掘工作效率, 是迫切需要解决的问题。

1 数据挖掘工作流程简介

数据挖掘是从大量的、有噪声的、模糊的、随机的数据中发现隐含的、有用的信息和知识过程[3]。它利用先进的技术手段对所获得的大量数据进行分析、整理、处理, 为人们决策与获取所需的知识提供帮助[4]。这是一个多阶段的、复杂的、高难度的系统工程。它分为定义业务问题、数据收集/提取/转换、特征提取、构建模型、模型的评估及管理、应用集成等几个阶段, 如图1所示, 几个阶段根据挖掘结果反复迭代, 从而得到更加准确的知识。

以某个软件产品的用户信息进行数据挖掘为例, 简单介绍一下数据挖掘项目的工作流程。数据挖掘的第一步是设定统计分析哪些数据, 建立什么模型, 突出哪些指标的影响, 最重要的是挖掘的结果能增长多少收益。因此, 团队首先需要获取第一手基础数据。如基于Web的数据分为静态数据、动态数据两大类, 包括了用户的注册信息、设备信息与用户使用中浏览、操作网页的记录。这些数据数量庞大, 运行时间长, 数据团队要根据实际的工作环境如机器内存、CPU、数据分析工具等选择合适的数据分析平台, 如Hadoop和Spark等。

数据清选指清洗掉有缺失的、不完整及重复的数据, 如剔除Web机器人访问留下的记录。这类机器人往往大量浏览页面, 在每个页面短暂停留, 与真实用户有很大区别。清除掉无效数据, 将使得数据分析的结果更为接近真实情况。

特征提取, 应从专业领域和数据分析两个方面同时进行。以金融为例, 运用金融规律来进行数据分析, 得出的结果才有实际运用价值。同时, 要运用好数据分析对数据进行回归分析等操作, 得出更具代表性的指标参数, 可以揭示专家还未总结出的经济规律。为了确保特征提取的正确性, 必须利用一部分未参与特征提取的数据来进行验证。

模型的构建、评估和管理是数据挖掘中非常重要的部分, 它渗透在数据挖掘整体的方方面面之中。首先基于对业务的深刻理解, 采用不同的算法构建多个模型, 然后运用工具来比较模型的精确度, 进而选择最佳模型并确定此模型的意义以及如何将其应用于实际业务中。在一些软件项目中, 这一部分除了包括各种算法、运算的模型, 还特指针对用户的用户模型, 也可称之为用户画像。这是一种用户评价体系, 以提取的特征项为基础, 给用户“评分”, 筛选出项目最渴求的优质客户、相对不太重要的普通客户及可能要流失的客户。

2 数据挖掘项目管理简介

数据挖掘项目团队由数据挖掘专家、业务领域专家、数据库工程师等人员组成, 他们在不同阶段参与项目实施, 如表1所示。项目负责人一般由数据挖掘专家担任, 规划工作流程的各个阶段并为各阶段工作选择适配技术。与软件开发项目不同, 挖掘项目的结果不是可直接操作的功能实体, 而是无形的、难以预测的知识, 这就使得挖掘项目管理具有更多的不确定性, 各阶段间往往会有多次反复迭代。因此, 项目负责人对工作流程的把控极为关键, 可形象地称之为领航人。

在项目执行过程中, 可能会遇到数据稀疏不全或无效、海量数据处理算法效率不高、分析结果价值低等问题, 同时还会出现业务定义不明确 (为挖掘而挖掘) 、目标服务商业模式动态变化等问题, 这就使得数据挖掘项目面临许多新的困难, 对项目领航人提出了更高的要求, 需在项目分析、团队协调等方面发挥创造能力。

3 互联网公司数据挖掘项目现有工作模式的弊端

目前数据挖掘团队通常有固定的工作模式, 进行数据收集、处理分析及模型构建、评估及管理工作。数据挖掘的结果是某种知识, 而不是有某种功能的产品, 没有给公司带来直观收益, 因此, 挖掘团队面临绩效考核不明确、不直观、认同感有所缺失的情况, 这可能是令所有大小公司头疼的问题。

大型互联网公司的项目产品众多, 有的公司针对不同的项目组建各自的数据挖掘团队, 分别按照数据挖掘的过程来实施, 这就造成资源浪费。仅就数据清洗这一项而言, 一套成型的平台及算法, 只需稍微改动特征值就可以应用于不同项目的清洗, 不仅节省了每个团队调研、测试的成本, 还推动了项目的进程。

为了提高数据挖掘团队的效率, 有的公司只设一个数据挖掘团队。该团队与公司中许多项目产品都有联系, 却和每个项目联系都不密切。数据挖掘的方向把控很重要, 当项目产品的数据交给挖掘团队时, 都会提出一定的业务需求, 但是该需求是否能够带来产品效益的直观上升也是一个问题。如做一个推荐系统, 在音乐产品中是有效的, 但是在很多其他的产品中, 推荐系统反而是滞后的。项目产品团队成员一般都不太了解数据挖掘工作, 两个团队沟通与交流受限就会使挖掘团队易走弯路, 效率低下。

由于数据挖掘实施的过程所限, 有时挖掘团队向项目产品组表达需求是渐进式的, 每次只提出自己短期需要处理的数据需求, 一旦数据响应有延迟, 就会影响挖掘的进程, 累积起来, 对公司造成的损失也是巨大的。

数据挖掘以两种方式影响公司发展, 一是通过机器学习直接影响业务模式, 以剧烈变革的方式改造业务运行方式;二是通过对业务中影响效益的所有环节的深入挖掘和分析, 提高相应环节的转化率和产出, 以润物细无声的方式提高公司收益。数据挖掘工作是一项“长期技术积累”和“短期业务产出”相结合的工作。当挖掘项目需要为公司某项产品提供支持时, 一般需要至少3个月的数据, 而很多新产品可能短时间不能提供这样长周期的数据, 因此, 数据挖掘的效益就不明显。但从业务长线发展的角度看, 数据挖掘工作是持续的、累积的、滚雪球式的工作, 因此, 需要长期规划和短期突破相结合, 才能在团队价值实现、技术储备、人才培养三方面齐头并进。

4 数据挖掘工作模式改进设想

未来的发展中, 根据互联网公司的不同需求, 采用不同的数据挖掘工作模式。对于大型互联网公司, 尤其是自身技术体系较完善的企业, 组建和打造自身的数据挖掘团队是必要的。但是大量的中小型互联网企业, 由于技术、资金等原因, 没有数据挖掘团队, 无法搭建高效的数据获取平台, 但可以通过购买数据挖掘服务的方式来提高公司收益。

数据挖掘团队从项目中脱离出来, 成为一个独立的运作机构或公司, 即专业数据挖掘公司, 服务于其他公司的数据分析与挖掘需求。它专业做数据, 不需要深入渗透于原项目产品, 是一个流水线式的、高效运转的独立机构, 以出售数据挖掘服务来获取收益。与此对应, 企业中需要购买挖掘服务的每个项目都应设有专业的数据顾问, 及时整理相应的数据, 负责与各个数据挖掘公司接洽沟通, 选定合适的数据公司, 最后由该公司完成数据的分析、整理和处理。当挖掘工作开始时, 数据顾问的角色就发生转移。由于挖掘服务外包, 数据公司对项目产品了解不可能很深入, 而数据顾问是最了解项目产品的, 他要明确数据挖掘的业务需求, 指引研究方向, 形成技术和专业的合力, 更好地提升挖掘服务的效率与效益。数据顾问在这个过程中起了一个桥梁的作用, 数据挖掘的服务成效直接取决于数据顾问的业务水平和责任心。

在挑选数据挖掘公司的过程中, 数据顾问比较各公司提出的挖掘方案, 择优选用, 有竞争才有效率, 保证了挖掘服务的质量。同时作为两个独立机构, 项目产品公司需要及时主动收集整理数据, 交给挖掘公司。数据的交互受双方合同制约, 一般交接比较及时, 挖掘公司的分析人员一般接到项目公司的需求, 就可以立即开展工作, 无需等待。

挖掘公司经常接到各类数据外包挖掘业务, 拓宽了信息渠道, 积攒了数据服务经验, 在不同的思维模式碰撞下, 更容易迸发灵感火花, 为客户提供更好更专业的数据服务, 同时不断拓展数据服务的范围及深度, 提高客户产品的效益, 为客户产品的发展提供更多的技术支持, 最终提升客户的满意度。这是一种U盘化的企业模式, 即插即用, 体量小, 相互独立, 每一部分更加专业化, 更能提高总体效益。

安全永远是一个很重要的问题。由于挖掘服务外包出去, 客户的数据是公司的战略资源, 一旦泄露, 将直接影响公司的经营。这就需要合同双方都遵守保密制度, 严防泄密现象的发生。同时要依赖于社会各界的共同努力, 形成规范的社会保密体制, 制定相应的惩罚措施。对于泄漏相关数据信息的人员严惩不贷。

5 结语

本文研究了目前互联网公司数据挖掘的工作模式, 分析了现存的弊端, 提出了以独立的数据挖掘公司提供服务的新型工作模式。该模式提升了数据挖掘的质量和效率, 提高了项目产品的经济效益。只有不断改进、优化数据挖掘的工作模式, 进一步提升数据分析本身的效率, 提升数据挖掘服务效益, 才能保持互联网公司在大数据时代的持续领先地位。

参考文献

[1]杨柳.浅析数据挖掘在企业信息服务中的应用[J].通讯世界, 2015 (8) :12.

[2]Shmueli G.Practical Time Series Forecasting:A HandsOn Guide[J].2012.

[3]邵峰晶, 于忠清.数据挖掘原理与算法[M].北京:中国水利电力出版社, 2003:2-3.