创效体系

创效体系（共10篇）

创效体系 篇1

河钢集团财务有限公司是集团金融板块的重要组成单元, 秉承“立足集团, 服务产业, 规范运营, 稳健发展”的经营宗旨。 以“产融协同、共赢发展”的市场化金融服务理念为抓手, 以金融改革创新为手段, 以服务集团为导向, 以资金运营创效为目标, 努力实现以优质服务促进产业和金融业务协同发展、 多方共赢的目标。

公司正式运营仅三年时间, 但锐意进取、创新发展的势头强劲。 经过不断突破创新、业务拓宽, 公司专业化、特色化金融服务能力大幅提升, 个性化、多元化金融产品逐渐丰富, 促进公司独特的金融功能得以有效发挥, 在促进集团资金有效调剂和高效运营、帮助成员单位缓解资金压力、降低融资成本及便捷金融增值服务等方面, 发挥出越来越重要的作用。 成立至今, 公司累计为成员单位开展各类信贷业务1133亿元, 资金运营创效6.3亿元以上, 其中, 直接向成员单位让利2.03亿元, 在提升集团资金运营效率和效益、 降低财务费用方面成效显著。

一、创新构建票据金融综合服务体系的必要性

(一) 创新构建票据金融综合服务体系的背景

河钢集团所处钢铁行业属资金密集型产业, 多年来在资金收支结算流转过程中广泛采用票据结算方式, 票据资金占比高, 规模大, 集团所属成员单位众多且地域分散, 导致票据集中统一管理难度大、流转成本高, 票据存量和流转信息传递渠道不畅。 此外, 通过对各成员单位的深入调研, 发现各单位票据管理方式和手段参差不齐, 普遍存在票据管理效率不高、防范风险能力不强等情况, 如, 多数单位采用Excel表格对存量票据资金进行简单记录, 且记录的票据信息十分有限;个别单位虽自行开发了独立的票据管理信息系统, 但功能涵盖不齐全, 无法全方位、全流程记录票面信息登记和流转过程; 部分单位票据资金的收、发、存管理不统一、不规范, 存在资金管理漏洞和风险。

财务公司作为依托于企业集团, 服务于企业集团的金融机构, 其核心价值功能就是要更好地提升集团资金的集中管理效率和效益。 因此, 客观、科学地运用创新管理理念和手段, 提升票据资金管理能力, 降低票据保管、流转、兑付等方面的成本, 有效防范票据资金风险, 成为财务公司责无旁贷的任务和使命。

(二) 创新构建票据金融综合服务体系的意义

1.符合 “企业融资票据化, 票据融资电子化” 的发展趋势

近年来, 随着我国经济步入新常态发展阶段, 国内票据市场发生了深刻变化。 票据融资规模持续增长, 票据市场交易日趋活跃, 互联网金融促推票据创新加快步伐, 票据市场已成为国内金融市场不可或缺的重要组成部分, 票据业务也成为商业银行拓宽票据资产业务发展空间的成熟业务模式。 票据托管、票据理财、票据咨询顾问以及票据代理交易等各类票据产品和服务创新蓬勃发展, 多层次的客户需求变化也为票据市场创新和深化提供了更广阔的空间。 因此, 创新构建票据金融综合服务体系可更好地把握新常态下票据融资发展机遇, 更好地迎合“企业融资票据化, 票据融资电子化”发展趋势。

2. 有效缓解集团资金压力, 提升资金管理运营效率和效益

近年来, 钢铁市场持续低迷, 钢企经营形势严峻, 加之国家产业政策影响, 钢企融资难度加大, 资金成本逐年上升。 此外, 集团公司存有的庞大票据资金价值没有被充分挖掘和利用, 多数情况只是进行背书转让或到期托收回款等简单结算管理。因此, 创新构建票据金融综合服务体系, 使票据资金通过金融创新、科学运作得以有效盘活, 使其在等待托收回款的闲置期间, 实现价值再造和利用, 促进整体资金成本降低, 这对集团应对行业经营困局和缓释资金压力大有裨益。

二、票据金融综合服务体系的内容和做法

未来资金管理将朝着精益化管理方向发展, 以可视、可预、可控、可优为管理目标。 公司基于对未来资金管理趋势和目标的认同与把握, 努力突破业务牌照不全及资金归集率不高等瓶颈问题, 利用票据金融日益发展的新形势, 结合成员单位实际需求, 发挥自身金融功能优势, 创新构建独具特色的“票据金融综合服务体系”, 主要包括研发建立票据金融业务及管理的信息技术平台, 构建多元化、个性化的票据金融产品体系和完善提升安全高效便捷的服务手段等内容。

(一) 建立高效稳定的票据管理信息技术平台, 运用信息技术升级票据金融服务水平

信息技术是企业提高管理运营水平的加速器。公司本着“科技先行”理念, 逐步建立票据核心业务处理系统、票据管理信息系统和人行直联电子商业汇票系统, 三项信息技术系统共同构建起公司票据金融综合服务的信息平台。

1.票据核心业务处理系统

票据核心业务处理系统是主要票据业务的处理平台, 也是公司核心业务系统的重要集成部分, 其与信贷管理系统、财务核算系统、资金结算系统及网银系统等核心业务模块直接集成, 并与票据管理系统实现了部分功能集成直联。 票据核心业务处理系统从业务应用角度可分为以下三个方面:

(1) 系统基础层, 包含客户管理, 业务审批等基础功能。

(2) 业务运营层, 是票据业务处理的核心部分, 包含票据贴现、贴现计息、银企接口、资金发放、到期核销等。

(3) 管理应用层, 包含票据数据统计、财务数据处理等。

2.票据管理信息系统

票据管理信息系统是公司研发的具有自主知识产权的一体化票据管理服务平台, 它基于 “横向集成、纵向贯通”的WEB模式, 把票据金融服务业务相关的信息全面联系起来, 实现了票据信息的通畅和数据共享, 保证了信息的相容性, 提高了数据信息的准确率。

票据管理信息系统主要有以下三个突出特点:

其一, 结合集团和各成员单位票据管理特点及需求, 系统设计了“两大端口”———网银端和财司端。网银端是成员单位的远程操作界面, 功能强大, 涵盖了票据收、发、存各个业务环节所涉及到的所有业务品种的信息控制, 并提供查询分析功能;财司端是公司票据直营业务及集团票据统筹管理操作界面, 覆盖集团票据信息全貌, 提供全面分析、统计、报表功能, 同时实现票据在集团内部直贴、背书流转等业务的自动、高效信息化控制。

其二, 对接中行票据托管系统和集团SAP系统, 使数据交换高效准确。 中行票据系统接口和集团SAP系统接口均采用Web Service作为相互之间数据传递的标准格式, 可实现托管到中行的票据信息直接交互和财务核算系统数据传递, 自动生成会计凭证。 具体流程见图1和图2所示。

其三, 操作便捷, 功能扩展性好。 系统设计采用B/S架构, 充分考虑用户操作习惯, 可随时随地、及时准确、全面详细地掌握公司票据信息, 操作简便。 此外, 系统还充分考虑了未来票据业务发展需要, 预留了新增功能扩展接口, 设计了XML (可扩展标记语言Extensible Markup Language) 的数据传递标准格式, 架设了前置机服务端httpcom-server向外提供IP地址、端口和服务, 为系统功能进一步扩展提供便利。

票据管理信息系统帮助集团及各成员单位实现“三大管理”目标, 见图3。

3.人行直联电子商业汇票系统

公司的电子商业汇票系统是由中国人民银行批准建立, 以直联方式接入人行的电子商业汇票系统, 它依托网络和计算机技术, 接收、登记、转发电子商业汇票数据电文, 提供纸质商业汇票登记查询、商业汇票公开报价、与电子商业汇票货币给付、资金清算等行为相关的一系列服务, 以及服务的综合性业务处理平台, 其总体架构见图4。

(二) 研发建立多元化、特色化票据金融产品体系, 提升票据综合服务和创效能力

公司立足于成员单位越来越希望得到以“我”为中心的专业化、个性化的金融服务要求, 深入研究对接票据市场各类金融工具, 逐步开发了三大票据金融产品系列12个具体业务品种, 初步建立起多元化、特色化的票据金融产品体系, 对提高票据管理水平发挥了积极作用。 其中, 延伸票据金融链产品系列是公司针对成员单位个性化需求自主研发的创新产品, 对于促进集团盘活存量票据资金、提高资金运营效率、拓宽融资渠道、降低融资成本等方面具有明显优势, 特色金融产品体系见图5。

(三) 深植“服务至上”意识, 推行全方位、一站式“贴心”票据金融服务

公司树立“产融协同、共赢发展”的市场化金融服务理念, 引入银行客户经理服务模式, 强调积极主动与成员单位加强沟通交流, 推行全方位、一站式票据金融服务方式, 从主动上门推介产品、服务, 到深入探讨交流需求、有针对性的个性化产品开发, 再到专业化网银操作培训, 从服务态度、沟通方式、操作规程、办理手续等诸多细节抓起, 促使员工内心深植“服务至上”意识, 在满足合规性前提下, 尽最大努力简化程序、手续, 耐心细致辅导协助, 做到友好、高效、便捷的“贴心”服务。 与此同时, 公司广泛深入开展同业合作业务, 拓展同业授信规模, 在帮助成员单位降低融资成本的同时, 为票据业务更好开展储备资源基础。

三、票据金融综合服务体系建设成效显著

(一) 票据管理信息技术平台在集团广泛运用并运行稳定, 促进集团票据管理水平提升

公司票据管理服务信息平台建设, 为公司打造独具特色的票据金融综合服务体系、为集团全面提升“大票据池”统筹管控能力、为成员单位提高票据管理水平及防范票据资金风险提供了安全、 稳定、全面的信息系统支撑。 票据核心业务系统直接嵌入公司核心业务系统, 与各业务模块充分集成, 实现票据业务全程处理的电子化、流程化、规范化, “企财银”三点一线无缝连接;电子商业汇票系统与人行系统直接对接, 以数据电文代替纸质票据, 以电子签名代替实体签章验证过程, 实现了票据记载、流通的电子化, 可有效规避假票、克隆票、票据欺诈等风险, 极大提高了票据结算流转的安全性, 且交易更加方便快捷;票据管理信息系统在集团及13家成员单位广泛使用, 系统极大满足了集团及各成员单位日常票据业务信息化管理需要, 涵盖票据从销售收取、入库保管、查询、到背书、质押、贴现、托收回款等各个环节, 实现票据全生命周期的电子流程化处理和过程控制, 将大量繁复的数据录入, 简化为勾选挑票, 减少手工操作, 提高了票据管理效率, 同时还帮助集团及成员单位构建起各个管理层面的“ 票据池”, 加上强大的综合查询、 报表统计和打印功能, 提升了集团票据统筹管控能力及成员单位集中票据管理水平。

(二) 利用多元特色票据金融产品, 取得了良好的经济效果

公司通过特色化产品开发及多元产品组合应用, 多维度拓宽票据融通运营渠道, 有效提高资金运营效率和效益, 经济效果显著。 公司成立三年来, 通过票据金融综合服务体系建设, 累计开展票据融通运作556.32亿元, 票据运营综合创效3.69亿元, 其中直接让利成员单位8334万元。

1.有效盘活集团存量票据资金

公司“不挑票”政策极大盘活了各成员单位库存的小额票、短期票、小行承兑票等难支付、难变现的票据, 加速了票据资金周转, 减少票据资产闲置, 而且贴现成本低廉。 票据池等创新票据产品使公司闲置票据价值得以再造和利用, 不仅帮助成员单位低成本票据融资, 还突破性实现票据资源在成员单位间一定程度的共享, 提升了集团票据资源优化配置与有效调剂能力。

2.拓宽资金融通运作渠道, 降低了资金成本

公司通过特色化产品开发及多元产品组合应用, 利用同业合作渠道及人行的政策支持, 多维度拓宽票据融通运营渠道, 且资金成本远低于成员单位类似业务成本。 如公司为成员单位办理的票据池融资成本平均比同期贷款基准利率低15%左右, 而同期成员单位自行开展的贷款利率多为基准利率甚至上浮, 电子票据延伸金融服务类产品, 公司更多采用多元产品组合方式, 帮助成员单位以低于同类商票贴现融资3~5个百分点低成本融通资金, 大幅节约了财务费用。

(三) 优质贴心的票据金融服务赢得了良好口碑, 提升了公司的品牌形象和影响力

公司积极树立“产融协同、共赢发展”的市场化金融服务理念, 深刻领悟市场化服务理念的内涵, 彻底转变观念, 摒弃传统的行政依赖思想和运作模式, 为成员单位提供一站式、全方位地服务, 有效对接外部资金市场, 在集团内树立了良好的品牌形象。

随着票据金融综合服务体系的成功运行, 该模式在财务公司行业内也产生了一定影响, 多次在省内金融系统会议上交流介绍经验, 多家省内外财务公司同行到公司学习交流, 为公司树立了敢于突破、创新发展的良好形象。 同时作为落实金融服务实体经济政策的良好例证, 得到中国人民银行、银监局等主管部门的肯定以及政策上的大力支持。

公司组织撰写的《创新票据金融综合服务体系, 着力提升票据管理和创效水平》荣获2015年全国冶金企业管理现代化创新成果三等奖、省级企业管理现代化创新成果一等奖;公司自主研发的票据管理信息系统获国家版权局计算机软件著作权认证;公司还获浙商银行“涌金票据池”年度最佳合作伙伴荣誉称号。

四、进一步深化票据金融服务体系建设的措施

借助票据市场不断创新发展的良好契机, 公司将顺应成员单位需求, 加快创新发展步伐, 不断深化、升级票据金融服务体系建设。

(一) 持续推广升级票据管理信息技术平台建设

公司根据集团管理实际, 将重点从两方面持续发力:一是票据管理信息系统在集团更广范围的推广应用, 将分阶段实施。 第一阶段在集团一级子分公司得到全面应用, 第二阶段向集团重点二三级子分公司推广, 届时集团将真正形成信息共享、统筹运作的“大票据池”。 在推广应用过程中, 还将围绕用户需求不断完善系统功能, 尤其将着重提升报表分析、 决策支持等功能。 二是加大相关系统的集成开发, 进一步提高信息技术的自动化处理水平和效率, 实现票据相关业务在三个系统间无缝对接, 自动接受、高效处理。

(二) 持续研发丰富票据金融产品系列

票据从最初的支付结算工具进化为融资生息工具, 其功能不断创新发展, 以票据资产作为基础资产衍生出的创新金融产品层出不穷, 比如以票据池、票据资产管理、 票据托管为代表的一系列新业务应运而生。 公司将密切关注研究票据市场发展, 持续研发利用更为丰富创新的票据金融产品, 重点是将现有的票据池、代开银承等优势产品做大做强, 比如进一步扩大票据池业务入池票据的规模、 范围和品种等;围绕钢铁主业上下游产业链, 研发票据业务的三方、四方甚至多方协作的产业链票据金融产品;深入研发延伸票据金融链业务产品及产品组合, 特别是将公司电票业务做特做优, 灵活开展电票质押入池融资、保贴、保兑、转贴等多元组合方式, 努力将公司开出的电子票据打造成为信誉良好、可融通变现、受市场广泛认可的支付结算工具之一, 为成员单位提供更为便捷、高效的电票结算服务, 同时也为各单位开辟一条相对低廉的融资渠道。

(三) 完善票据业务管理制度及流程体系建设, 提升票据业务风险管控能力

票据业务与货币市场、 资本市场的跨市场合作必然不同程度引发创新风险。 公司在票据业务运营中将根除“重盈利、轻风险”和“重指标、轻管理”思想, 坚持票据业务发展与风险管理相适应原则, 不断完善票据业务管理制度及流程体系, 将防范风险始终贯穿票据金融创新的全过程, 从法律审查、风险评估、合同条款、流程设计和动态风险跟踪等角度切入, 把握跨市场业务产品的流程、特点、风险要点和当前存在的主要问题, 深入评估分析各个操作环节可能存在的风险点, 控制好产品周期内各个环节的操作风险、流动性风险, 做好应对预案, 确保在安全合规的基础上开展票据金融业务创新发展, 着力提升公司管理水平和创新能力。

深化“五小”活动 着力创新创效 篇2

立足企业加强管理多方指导

开展“五小”活动，要注重联系实际，注重活动的广泛性和时效性，积极组织领导，建立一套从上到下层层负责的管理制度，确立目标，明确责任，多方引导，坚持扶持，全面动员，才能使企业全体职工人人参与，满腔热情地投身于“五小”活动中去。

建立机构，落实责任，发挥促进作用。企业要设立“五小”活动领导小组，以生产经营为龙头，以基层管理人员为骨干，定期组织，统一规划，坚持目标管理。一是落实“五小”活动责任制。每年年初在制订企业目标任务计划时，与有关职能部门联系，确立“五小”活动内容和目标，与车间部门订出责任书，确定课题组，分解活动，指标到人。二是实行管理人员分级负责制。企业要设立专人分管“五小”活动的落实，基层各级管理组织要积极组织协调督促活动的开展，及时反映活动中存在的问题，结果与本人的绩效挂钩。三是开展讲评制。对“五小”活动要一月一小结，组织讲评，做到有奖有罚。要通过严抓，“短期行为”，使“五小”之花遍及企业各个角落。

加大宣传，开展教育，发挥鼓动作用。企业要注意利用各种宣传载体，营造深厚的舆论氛围，在大张旗鼓地通过厂报、广播、电视、黑板报、橱窗等宣传工具广泛宣传开展“五小”活动的目的意义、内容的同时，积极对“五小”活动中的先进典型集中组织人员写稿照相，进行重点宣传，典型引路，在“讲（讲精神）、选（选先进）、树（树典型）、学（学标兵）”上下功夫，使获得成果的有功人员橱窗里有影、广播上有声、厂报上有名，进而带动企业全体职工积极参与，走进“五小”活动中来。

统一考核，奖优罚劣，发挥推动作用。为了使“五小”活动扎实有效，在管理中要坚持细化考核办法，逐项逐级检查，做到“三查”：一查活动有无安排；二查活动培训情况；三查活动效果如何，并坚持“公示制”，将活动按车间部门提醒，促其赶上；坚持“奖罚制”，奖优罚劣，与车间部门管理工作考核和精神文明建设考核挂钩。另外在基层要设立职工“五小”责任台和竞赛台，在班组确立重点工艺攻关组，在重要机台落实培训导师，从而在企业上下形成培训经常化，管理规范化，活动多样化。

立足岗位突出重点力求实效

“五小”活动的关键是要有成效，具体要解决问题，通过努力，使广大职工在各自的岗位上开动脑筋，想方设法，用自己的聪明才智为企业创造效益，作出贡献，这就要求各级组织必须从“小”中抓起，突出活动的特点，调动起全体职工的积极性，在活动中奋发努力，寻找目标，取得成果。

坚持技术练兵，多开“小灶”，注重“参与效应”。要根据不同岗位、不同设备、不同工种，组织集中培训，重点突破，在互结对子、互帮互教中，对一些技术力量薄弱的班组和岗位，组织技术骨干轮番辅导指点，对部分技术差的职工落实专人帮教，以此拓宽活动阵地。与此同时，要积极组织各种劳动竞赛，把“五小”活动融入竞赛中。基层组织要依据本部门岗位设置和技术难点及存在的技术问题，坚持收集岗位技术资料，组织人员抓关键难题攻关。企业要定期检查，针对生产经营工作中的重点和难点问题组织精兵强将攻关，从而形成车间培训“小课堂”，班组技改“小核心”，机台练兵“小阵地”的新局面，带动全体职工积极参与，促进“五小”活动顺利进行。

积极创造条件，多架“扶梯”，注重“综合效应”。面对职工技术素质参差不齐的现状，国有企业各基层组织在不断加强技术培训和练兵的同时，注意与企业有关职能部门联系，组织职工分期分批进行技术观摩和技术比武，请技术骨干现场讲解指导，并通过企业与科研单位、大专院校和兄弟厂联系，请专家教授和工程技术人员来企业讲课。对重要岗位的职工采用集体送出去学习和个别优秀职工重点送到大专院校学习的办法强化训练，以此提高职工的技术业务水平，鼓励全体职工积极奋进，使企业综合技术力量得到迅速提高，进而促进“五小”活动的全面开展，并取得显著的成效。

落实倾斜政策，多送温暖，注重“激励效应”。囯有企业在开展“五小”活动中，要注意关心支持职工的奉献精神，对职工有关技术方面的设想、建议，要组织专人帮助进行可行性分析和论证，能出成果的、活动有成效的要及时上报给以重视，并千方百计从设备技术上提供帮助，使职工的聪明才智得到充分的发挥，同时建立激励机制，实行倾斜政策：一是每年对取得“五小”成果的项目进行评比并张榜公布，给予物质奖励。二是将有功人员树为先进模范典型，积极加强宣传。三是对取得显著成果的有功人员优先晋级、提拔和安排外出学习观摩、疗养、选购企业住房，以此激励，凝聚人心，调动起职工的积极性，为“五小”活动的深入开展铺平道路。

立足创新总结经验不断进取

在“五小”活动中，国有企业要紧密结合企业技术设备的主要问题和生产经营工作现状，组织职工大胆实践，积极创新，不断总结经验，为企业技术发行服务，为产品畅销市场尽心尽力，促使“五小”活动取得成效。

迎接挑战，在设备上创新。国有企业多数是老企业，技术更新慢，设备维修多，技术装备远远不适应竞争的市场需要。尤其是一些配件需求量大，有些重要配件不但奇缺，而且还很昂贵，每年购买添置配件对企业是一笔很大的费用。面对困难，国有企业要依据企业实际，积极组织，统一指挥，动员全体职工开展攻关活动，对技术设备进行分解改造，采用“蚕食法”，逐车间逐机台进行分解改造，通过小改小革和大的技改，拓展“五小”成果，为企业增加和节约改造资金。

瞄准市场，在质量上创新。面对国有企业在市场竞争中不断加快品种翻改，进行产品结构调整的实际情况，“五小”活动要紧跟企业生产经营步伐，积极配合，全面渗透，在品种翻改中唱大戏。针对一些用户反映的重点工艺、质量等问题，积极跟进，频繁攻关，不断组织技术革新和工艺创新，力争解决每个困难和问题，将“五小”活动贯穿于生产全过程，以此满足用户生产需求，为企业打开销路。如此不懈的努力，将会推动企业技术改造，使企业产品档次提高，附加值不断增加，赢利产品不断增多，必使企业技改取得成效。

总结经验，在技术上创新。企业在“五小”活动中，要做到每项活动有安排，有目标，有落实，有考核，有总结，对典型事迹、典型经验注意总结，把立足点放在技术创新上，注意坚持“四步法”：第一步，积极讲评，在肯定成绩时，找出问题和不足，为下一步活动做好准备。第二步，客观评点，对取得的成果展开分析，寻求更加有效的途径。第三步，不断改进活动方式方法，把重点放在创新上，在努力开展“推广一项新技术、开发一项新产品、创造一项新工艺、转化一项新成果”活动，以此为主线，在求实、求精、求效上下功夫，改变贪大贪多的思想和做法。第四步，创造成绩，从献计献策、提合理化建议入手，积极组织实施，使好的建议和方案成为企业的财富。同时要从职工的大量合理化建议中筛选出一部分好的价值大的建议汇总，发“安民告示”，公布于众，发动职工群众寻觅人才，积极组织攻关，以此求得好的成果，使企业在创新中加快产品结构调整，提高经济效益。积极开展职工“五小”活动，有利于促进国有企业创新创效，求得长远的发展。

（责任编辑：罗志荣）

计划统计与成本管理创效 篇3

施工项目计统是运用科学的方法, 对错综繁杂的数字进行统计、分析、归纳、总结、提炼、升华等一系列动态的过程, 扬长避短、步步深化, 形成条理清晰的报表, 为领导决策提供坚实可靠的依据。通过严谨的科学统计程序, 优化后的可控化成本指标作为施工经验总结, 为类似的或者下个工程项目的决策提供参考依据。

建设工程项目施工成本管理是一项系统工程, 是在合理组织施工各生产要素的前提下, 对施工组织方案的优化、采购方案的比选、经济措施、合同措施等一系列的举措, 通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析考核一系列成本管理环节, 在保证安全、质量、进度的前提下, 挖掘降低成本的潜力, 达到以最少的生产耗费取得最大成果的管理目标。成本管理应从工程投标报价开始, 直至项目竣工结算完成为止, 贯穿于项目实施全过程。

2 计划统计与成本管理的关系

计统与成本管理之间是辩证统一的关系, 计划统计是前提, 成本管理与创效是目标, 计统与成本管理相互间有机组合, 共同推动项目管理的进程。计统为成本管理提供可控化成本管理指标, 成本管理的最终成果通过计划统计而进一步提升, 计统与成本管理之间相互制约, 共同为管理创效服务。

成本管理是一个动态的过程, 无论哪个阶段的成本控制都需要计划统计做支撑。

在项目实施各个阶段, 计统与成本管理方面的关系如影随形。在项目投标报价阶段, 如果拟建工程与已完工程类似, 通过统计分析类似工程的成本数据, 再加以分析、归纳、提炼, 并对结构差异和价差部分进行调整, 可以用此概算指标编制拟建工程的预算。项目施工阶段, 编制施工成本控制计划, 可以通过统计分析已完工程部分的成本数据资料并加以优化, 结合已完工程部分的工程量, 可以推导出未完工程预计需要增加的投资及其各成本费用可控化指标 (包括材料、燃料、动力等可变成本指标及折旧、修理、无形资产及其他资产摊销等固定成本指标) , 用此成本控制指标考核下一阶段成本工作的效率。在项目成本阶段性控制及分析考核阶段, 通过计划统计的方法, 采取相应的横道图法、表格法、曲线法等表达方法, 可以分析成本的费用偏差、进度偏差、费用绩效指数、进度绩效指数等评价指标, 采取相应的纠偏措施, 使成本管理沿着更好的方向发展;通过比较法、因素分析法, 可以找出实际可控化指标与目标指标的差距, 并能分析出由于什么因素的变化导致指标变化的差异, 步步深化, 为下一步的成本管理工作打下坚实的基础。

3 计划统计与成本管理的操作程序

3.1 统计工程项目各项成本消耗

3.1.1 施工项目成本资料准备:

搜集已完工程成本资料, 摸清每项成本消耗情况并加以分类、归纳、提炼、升华, 形成条理明晰的成本资料。

3.1.2 各种主材工程量统计

(1) 各种主材设计消耗量统计:根据设计施工图, 计算各种主材的设计消耗工程量并按各种主材规格型号加以汇总。

(2) 各种主材应耗量统计:根据计算出的设计消耗量结合施工组织设计方案并考虑一定的合理损耗率计算各种主材应耗工程量并按各种材料规格型号加以汇总。

(3) 统计剩余工程主材应耗量:根据已完工程的单位应耗量及剩余工程量推导出剩余工程的材料应耗量并按各种材料规格型号加以汇总。

3.1.3 劳务费用统计:

按照剩余工程量=总工程量-截止某一阶段已完工程量, 剩余工程量×劳务合同单价=剩余劳务费用。

3.1.4 机械能源费用统计:

机械能源费用统计以某一时段能源消耗实力为参考, 结合已统计出的已完成工程量, 反推出单位工程量能源消耗指标。

3.1.5 周转、二三项目材料统计:

根据合理适度的周转次数计算总的需求量, 按照后期需求量=总需求量—某一阶段已进货量, 后期周转材料费用=后期需求量×平均单价, 按照计算出的后期周转及二三项材料的费用进行控制。

3.1.6 其他剩余费用统计与计算:

其他剩余费用包括机械设备摊销、本级费、不可预见费等, 根据公司相关部门的文件要求进行计算和控制。

3.2 设定可控化指标

成本控制可控化指标设定原则:通过统计出来的可控化指标要适度超前, 有挖掘潜力。既不能过高也不能过低, 如果设定的过低, 或许由于统计有误或者计算错误, 不符合现场实际情况, 不经过努力便很容易达到, 测算结果显示的成本控制效果虚盈, 起不到成本管理的作用;如果设定的过高, 经过努力也很难达到, 成本测算结果呈现虚亏的情况, 很容易挫伤员工参与成本管理的积极性, 不符合成本管理以人为本、全员参与的原则, 最终使成本管理流于形式。所以成本控制的可控化指标要经过专业人员严谨的、一丝不苟的统计、分析、计算并考虑各种可能发生因素的影响来设定。

3.3 成本分解与考核管理办法编制

3.3.1 成立责任成本领导小组:

根据费用控制目标及设定的可控化指标, 成立以项目长为组长, 各个科室为责任人的成本管理领导体系。

3.3.2 明确成本费用目标:

结合各部室及个人的岗位职责和责任成本预算的费用组成设置相应的责任费用控制中心, 明确总成本预控目标及各个责任中心费用预控目标。责任划分明晰, 分工明确。

3.3.3 明确考核化流程及要求。

3.3.4 明确考核方式:

(比如:责任成本预控考核实行总成本包干、分项成本动态管理、季度考核、年终兑现的方式) 。

3.4 成本控制:

根据各个责任控制中心的责任划分, 多方面采取措施 (组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等) 实施管理对人工费、材料费、施工机械使用费等进行控制。

3.4.1 人工费控制:

提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平, 根据施工进度、技术要求, 合理搭配各工种工人数量, 减少和避免无效劳动;加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训, 不断提高职工的业务技术水平和熟练操作程度, 培养一专多能的技术工人, 提高作业功效。

3.4.2 材料费控制:

包括指标控制、计量控制、包干控制。

3.4.3 施工机械使用费控制:

控制台班单价、控制台班数量。

3.5 成本核算:

根据项目实际支出范围, 分为人工费、材料费、机械费、安全费、基本费、不可预见费等。

3.6 成本分析:

以某项材料节超为例, 节超分析包括由于量差引起的节超和由于材料价差引起的节超, 通过分析比较可以清楚了解到哪项节超是管理方面的经营成果 (真正的节超) , 以便为下一步的控制计划提供参考依据。

4 计划统计与成本管理创效存在的问题及应对措施

4.1 计划统计与成本管理创效存在的问题:

全员参与意识不强;计统台账不健全;计统与成本管理关系认识浅薄;信息化系统在计统与成本管理中的应用不足。

4.2 应对措施:

加强业务方面的培训;定岗定员;建立完善的信息化系统;经常下工地, 锻炼实操经验。

5 结语

计划统计与成本管理的关系犹如鱼和水的关系, 强基固本, 狠抓落实, 才能真正达到管理创效的管理目标。

摘要：计划统计与成本管理是辩证统一的关系, 计统是前提, 成本管理与创效是目标, 计统与成本管理相互间有机组合, 共同推动项目管理的进程。本文在计划统计与成本管理内涵的基础上, 重点阐述计统与成本管理的关系, 计统与成本管理的操作程序及存在的问题及应对措施。计统与成本管理同为孪生姐妹, 把握好两者间的关系并加以实施, 既完善了项目管理体系的建设, 又使项目的成本大幅降低, 真正达到管理创效的目标。

关键词：计划统计,成本管理创效,关系,操作程序,问题及措施

参考文献

[1]刘长庚.基于资源流的作业成本管理研究[D].长沙理工大学, 2013.

[2]邓明君.集成成本管理研究[D].湘潭大学, 2005.

读懂教材 拨动构思 创效课堂 篇4

【关键词】教材 读懂 领悟 拓宽 超越 高效

【中图分类号】G623.5【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）09-0079-02

小学数学教材是小学数学课程内容标准的具体体现，是小学生学习数学知识、提升数学素养与发展能力的主要依据，是实现小学数学教育目标的重要保证。作为一线教师，唯有走进教材，读懂教材，明确编者的意图，才能准确定位教学目标，充分发挥教材资源的价值，从而有效地整合学习资源，真正做到“用教材教” ，让课堂焕发生命活力。

1.领悟教材，挖掘知识之间的联系

数学知识是一个整体，其不同的分支之间存在着实质性联系。因此，我们一定要关注同一领域内容之间的相互关联和不同知识领域之间的实质性关联，引导学生借助已有的知识饶有兴趣地去获取新的知识。

例如，人教版数学第八册中的《名数的改写》这部分知识，教材创设了学生生活中常见的按身高排队的情境，由此引出名数改写的必要性。对于把低级单位的名数改写成高级单位的名数的例1与把高级单位的名数改写成低级单位的名数的例2，教材虽然都呈现了两种不同的思路，但细细读来，则不难发现教材对于描述第二种思路如出一辙，都是用小数点向左、向右移动来解决问题的。

例1 80厘米 = ______米 例2 0.95米 = _____ 厘米

想： 1米 = 100厘米 想：1米 =100厘米

80厘米 = （80÷100）米 0.95米 = 0.95×100 厘米

80÷100，可以直接利用小数点 0.95×100，可以直接把0.95

移动的规律得到结果。 的小数点右移两位。

教材的意图很明显，名数改写需分三步走：一想进率，要明确两个单位名称之间的进率；二定乘除，理清是低级单位的名数改写成高级单位的名数，还是高级单位的名数改写成低级单位的名数，从而决定怎么计算；三算结果，判断小数点应该向左还是向右移动，移动几位。

教学经验告诉笔者，对于名数的改写，学生最容易错在第二步“定乘除”上了，怎样做才能把学生的错误消灭在萌芽状态呢？笔者从教材列出的（80÷100）和（0.95×100）这两个算式得到启发，提出“为什么这样列式”这个问题，让学生去寻找知识之间的内在联系。

于是，笔者引导学生从研读教材中，知道了厘米与米之间进率是100，也就是1米是1厘米的100倍，即它们之间存在着倍数关系。再引导学生从解决相关的倍数问题上寻找解题的方法与答案：已知甲数是乙数的100倍，已知甲数，如何求乙数？或者是已知乙数，如何求甲数？一般的解题思路是已知“一倍数”求“几倍数”用乘法，而已知“几倍数”求“一倍数”就用除法。

思路理清了，笔者要求学生运用这种“同一领域内容之间的相互连接” 给80厘米 =_____米和0.95米 =_____ 厘米 的解题思路做个小标记，来帮助自己更好地解题。学生给了我意想不到的答案：

“100” “1” “1” “100”

80厘米 = ______米 0.95米 = ______ 厘米

80÷100 = 0.8 0.95×100 = 95

真的，太直观了！不仅深入浅出地道出了“为什么这样列式”的依据，强化了知识之间的内在联系，而且还提高了学生综合运用知识解决问题的能力。长此以往，对培养教师科学严谨的教学态度，提高学生的自主学习能力是大有裨益的。

2.拓宽教材，点拨方法背后的道理

达尔文有一句名言：最有价值的知识是关于方法的知识。对教师而言，只有真正让学生明白“为什么可以这样做”，即运用何种方法解决问题以及为何运用这种方法的道理，才能在体会数学本身的理性之美的同时领悟探究知识的方法，实现“教是为了不教”，为学生的可持续发展做长远的积淀。

例如，人教版数学第八册中的《小数的大小比较》，教材从解决问题入手，列表给出4个学生的跳远成绩，要求给他们排出名次，接着分三步呈现了比较的方法：先比较整数部分；整数部分相同的，比较十分位；十分位上的数也相同的，比较百分位。最后通过想一想，对小数大小的比较方法进行总结。不过，结合“做一做”中编排的习题，再仔细琢磨教材中的“怎样比较两个小数的大小”这句话，你不难发现教材还隐含了这么一层意思：引导学生思考“为什么可以这样比较”。

一切的数学教学，教师都必须重建学生原有的认知经验以及对原有知识经验包括方法的迁移运用。有了对教材的这般领悟，课一开始，笔者就引领学生回忆并举例说明上个学期是怎样进行整数的大小比较。同时，把矛头指向了“为什么位数多的整数就大” ，学生经过讨论，很快梳理了比较方法：从高位起，相同数位上的数相比较。接下来，结合具体小数，明确小数大小的比较方法同整数大小的比较方法一样。但笔者认为仅仅停留在正确运用方法进行小数的大小比较，还不是认知的最高层次，因而，笔者又重点结合“做一做”中的习题质疑：1.6.35米○6.53米 整数部分相同，它们俩仅仅十分位上的数与百分位上的数交换位置，这一大一小能扯平吗？ 2.4.723○4.79 4.723是三位小数，4.79是两位小数，为什么位数多的小数没有绝对大呢？这样层层设问，步步为营，学生终于理解了比较数的大小方法背后的道理，即含有相同计数单位个数多的数就大，学生知其然更知其所以然。因此说，比较小数的大小一定要从高位比起。为了检验学生学习的效果，笔者还让学生自己举例，如○>○，○<○等（举出例子）。这样，学生就把相关的知识以“整块”的方式进行存储记忆，数学学习也就变得简单而轻松。

数学教学的本质目标是促进学生进行数学思考，发展学生的数学素养。一节看似简单而又无味的教材，只要教师愿意深入读懂它，不断设疑，不断释疑，数学教学就一定能够深入到学生的思维深处，把“道理”种植在学生的脑海里，使学生既懂方法又明理，可谓一箭双雕啊。

3.超越教材，创生文本微妙的编排

开发与整合数学课程是新课改所倡导的重要理念。教师需要根据自身特点和学生实际，结合教材的原始文本，弄清知识的形成过程，将教材的编排思想内化为自己的教学思想，找准新知教学的生长点，对原有教材进行合理重组与科学延伸，切实提高课堂教学的有效性。

例如，人教版数学第七册第二单元《角的度量》中关于角的教学顺序是：认识角——量角——角的分类——画角。笔者曾经听过的许多《量角》的教学研讨课，发现都存在这么一个弊端：纵然教师不厌其烦地告诉学生一要“点点重合”，即量角器的中心点和角的顶点重合；二要“边边重合”，即量角器的零刻度线与角的一边重合；三要“辨明刻度”，即看角的另一边落在量角器的哪一条刻度线上。可是，当学生面对一个个需要测量的角时，似乎都有一种雾里看花的感觉，朦朦胧胧，总是显得那样地无所适从，且不说内外圈的刻度弄混，就连边重合的操作也显得晕乎乎的。

如果班级里只有几个学生，教师通过手把手地教，让学生学会也许不成问题。然而，面对几十来号孩子，，难道还这么教吗？笔者不得不思考怎样教才能化解学习的难度，符合学生学习新知的进程。仔细思量教材的例1所安排的两组角，既有开口向左的，也有开口向右的，其中就蕴含了一个要求，学生要学会测量不同方位的角。怎么办呢？笔者决定来一次大胆的尝试：对教材的学习程序进行“颠覆”性的改变，先画角再量角。纵然二者都要通过动手操作，但操作后的体验具有质的不同。

于是，当学生认识了角之后，笔者就发给他们若干张复印来的“纸量角器”，要求他们在“纸量角器”上画各种度数的角，呀！学生的积极性一下子被调动起来了，反馈交流时，同学们津津乐道：“量角器的中心点就是角的顶点，即“点点重合”；把量角器的其中一条零刻度线当成角的一边，而量角器中的几度刻度线就是角的另一边了，即“边边重合”。这样，同一度数的角既可向左开口，也可向右开口……”我暗喜，本节课的操作是有效的，既巩固了角的形成过程，又为量角规范了操作步骤。

果真，笔者接下去教学用量角器在纸张上画角水到渠成，量角也没有遇到那么多的“无所适从”，乃是胸有成竹。而且，学生会根据不同的角要么延长角的一边，要么转动量角器进行正确的测量，满足了现实生活中对角的度量的需求并享受到获得成功学习的快乐。

从教材“出发” ，在学生的“最近发展区”内展开教学，孩子们收获了源于课本又高于课本的自主建构活动。值得一提的是，教师只有在解读“数学标准”的前提下，尊重学生的生活实践、知识基础和认知规律，才能对教材进行灵活处理，创造与生成新活的学习资源，让教材真正成为师生之间互动探究的载体，从而构筑起高效的课堂。

总之，我们要基于教材而又不拘于教材，在研读教材的同时要领悟教材，使用教材的同时要拓宽教材，驾驭教材的同时要超越教材，切实把教材用实、用活、用好，以期达到“一样的数学课堂却不一样的精彩演绎”的教学境界。

参考文献：

浅谈如何实现项目二次创效 篇5

1 二次经营管理组织体系的建立

乌鲁木齐新客站工程指挥部成立了以项目经理 (指挥长) 为组长,

主管副经理 (副指挥长和总工) 任副组长, 各部门部长、部员为小组成员的二次经营创效管理小组。

2 二次经营管理应遵循的原则

2.1 成本最低化原则

通过物资采购、施工过程的成本控制, 不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低目标成本的要求。

2.2 全面管理原则

二次经营管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目二次经营全过程控制, 要求管理创效工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。

2.3 动态管理原则

工程项目开始施工后, 随时了解物资价格涨跌变化、施工进度情况、以及业主资金支付进度等信息, 必须做到动态管理, 以确保管理的准确性和及时性。

2.4 目标管理原则

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

2.5 责、权、利相结合原则

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负二次经营创效责任的同时, 享有效益分配的权力, 项目经理要对各部门、各班组在二次经营创效中的业绩进行定期的检查和考评, 实行奖优罚劣机制。

3 二次经营策划内容

3.1 现场施工条件的调查

施工环境、水文地质条件、交通、通信等资源分布。

3.2 工程特点、重点、难点分析

主要考虑对项目成本影响较大或者工艺、工法有特殊之处, 有利于开展二次经营工作的项目。工程特点从工程专业类别分析对资源配置的整体要求方面进行分析;重点控制工程从工法、工艺难点、水文地质、特种设备要求等方面进行分析;难点分析从工程新工艺、管理跨度、施工环境、自然灾害、水文地质、是否紧邻城镇、工期情况等方面进行分析

3.3 外部条件的配合

积极与项目业主、设计单位建立长效有力的二次经营联络、沟通渠道, 提前切入;涉及外部关系的重要工作, 始终坚持现场树形象, 争信誉, 才能为二次经营创效创造好的外部环境, 有利于推动二次经营创效创工作。

4 实现二次创效的主要措施

4.1 组织措施

1) 项目经理:二次经营创效管理的第一责任人, 全面组织项目部管理工作, 及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;

2) 计划合同部:牵头组织研究合同条款、策划变更索赔工作方案, 制订计划, 定期组织工作会议。配合技术部对重大方案进行经济论证。

3) 工程技术部:积极参与项目工艺增效方案、变更索赔方案的制定和落实, 负责施工前优化方案、变更设计提议、现场、各方沟通的相关业务工作, 并跟踪批复进展情况。

4) 物资设备部:负责提供实际发生的各种材料、设备台班数量、单价, 提出材料调差、运杂费调整、机械设备使用费调整等变更索赔资料。

5) 账务部:负责提供人工费支付凭证, 购买材料、物资设备的原始票据, 协助计划合同部做好有关工作。

6) 征迁部:负责提供征地、拆迁、补偿、改移道路、三电迁改的数量和资料, 收集和整理相关变更索赔基础资料, 协助牵头部门做好其他相关工作。

4.2 技术措施

1) 因地制宜制订先进的经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

2) 在施工过程中, 努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3) 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

4.3 经济措施

1) 人工费控制管理:主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费, 减少零星用工;实行合理的奖惩制度, 加强技术教育和培训工作, 提高工人作业水平。

2) 材料控制管理:主要是严格执行材料的采购、运输、定额发料、专人保管等方面的制度, 减少各个环节的损耗, 减小库存积压, 合理搭配使用。

3) 机械费控制管理:主要是正确选配和合理利用机械设备, 重保养轻维修, 提高机械的完好率、利用率和使用效率。

4) 间接费及其它直接费控制:项目实行一级管理, 减少了人员的重复设置, 减少了管理车辆的数量, 公司项目部层面各架子队的办公场所设置简单、人员减少、管理费相对二级管理减少了很多。

5 案例

以下是乌鲁木齐新客站工程指挥部在二次经营创效中取得的一点成绩。

5.1 承包模式上下功夫

1) 首先选择有实力的队伍, 但是同类项目至少选择两至三家队伍, 以保证投标报价竞争性。

2) 项目部只提供钢筋、砼等主材, 凡是在施工中成本不容易控制的机械费、架管等周转材料费全部含在外包单价中。

5.2 变更索赔

1) 通过认真审核施工图并与现场实测数量对比后, 发现设计遗漏动车所、新客站近几十万方的弃土;通过现场调查并取土试验, 发现现场地质情况与设计不符, 需新增动车所地基处理近万方、过渡便线水塘地基处理近万方。

2) 通过成本预算分析, 发现此标段钢筋砼箱形涵中标单价偏低属项目亏损点之一, 通过与设计、监理、甲方多次沟通并提出切实可行的方案后, 最终将此标段箱形涵长度减少, 以达到项目减亏的目的。

3) 新增加的卫星路及纬九路地道桥, 在初步设计阶段就全程跟踪设计院的设计, 通过调整地材价格, 减少实体工程量, 增加施工中可以优化的数量, 调整定额套用, 编制期材料价格选择、签订合同方式等, 为项目部创造效益近千万元。

5.3 工艺改进增效

1) 动车所及客整所AB料设计近百万方, 按设计取土场运距5KM, 资源费5元/方。针对此课题, 指挥部于2013年5月2日成立了科技攻关小组, 通过对施工现场周边土源调查, 了解到周边新开工房建项目多, 有大量土方需远距离外弃, 通过取土试验, 该弃土可以满足设计填料的各项要求。经过多次协商后, 最终商定由房建项目负责将土方运至我方指定地点, 这样不仅节省了房建项目土方外运成本, 也节省了我项目部取土成本, 仅此一项为项目部节约成本佰万余元。

2) 砼碎石改卵石工艺创新, 卵石砼比碎石砼每方的成本低, 通过与设计院、监理及甲方多次沟通后, 此工艺改进为项目部节余百万余元。

3) 片石砼挡墙改堆石砼挡墙。规范中一般片石的掺量为25%, 通过与新疆大学合作, 搞科技攻关, 在满足设计要求的前提下, 通过增加片石掺量达到节约成本的目的, 此项技术攻关预计可节余成本近佰万元。

总之, 企业经营的目的就是为了盈利, 为了生存、发展和壮大, 就需要获得“企业利润”, 因此二次经营管理工作是一项长期而艰巨的工作, 只有将此项工作贯穿于工作的始终, 使其制度化、规范化、标准化, 让二次经营创效管理的理念和实效深入人心, 才能使我们的企业做好项目创效增收, 在二次经营创效管理的实践中不断发展壮大。

参考文献

[1]《建筑企业工程项目责任成本管理》北京人民出版社

[2]《铁路工程造价管理》天津南开大学出版社

创效体系 篇6

成本利润动态控制其指导思想是快速反应、及时决策，提高企业竞争力。通过现代化的信息平台，采集原料采购、生产消耗、费用支出、产品销售等各环节的当前数据，计算企业当前的盈利水平。通过与标准成本和对标数据进行对比分析，找出目前经营中存在的问题，并针对存在的问题，以具体的专项管理手段系统的优化出企业当前的经营目标，并通过滚动计划予以实施，达到提高企业盈利能力的目的。

实施成本利润动态控制的前提条件：(1)具备现代化信息平台，可及时准确的采集当前数据。(2)制定相关的管理制度，包括价格管理制度、物料平衡管理制度、技术指标管理制度、费用预算管理制度、产品销售订单管理制度等等。(3)建立成本利润控制系统，包括数据采集、数据集成、数据分析、系统优化、计划实施等子系统。

对于成本利润动态控制的实施，主要有以下步骤。

一、完成基础数据采集

实施成本利润动态控制，首先要完成对生产经营中基础数据的采集，并对采集到的数据进行处理。主要是剔除数据中的非正常因素，如突发的生产事故影响，临时发生不可比费用影响等等，使采集到的数据能够真实的反映企业当前的生产经营水平。数据采集主要包括以下几个方面：当前原材料价格和市场资源状况;企业各工序和各产品的消耗指标情况;企业费用支出情况、产品售价、产品销售定单，以及产品需求量状况、内部原料储备情况等等。

二、测算企业当前即时成本

即时成本，就是对采集到数据的汇总处理，在目前可以买到的原料采购成本基础上，按目前的消耗指标和费用支出，剔除生产中的不可比因素，按正常的消耗水平，计算的产品当前成本。

即时成本与实际价成本是有区别的，通常所用的实际价成本，主要反映的是企业已经发生的成本，在反映的时期上比较滞后，反映的数据和当前实际经营情况也有很大出入。因为实际价成本中所采用的原材料价格一般是包括库存原料的加权平均价格，包含了企业前期库存材料中已经获得的存料收益和存料损失(即前期库存原料成本与当前采购成本的差异)，这部分收益和损失是企业前期的经营效果，不能作为当前效益测算的依据。另外实际价成本中所采用主要消耗指标和费用，也涵盖了前期一些不可比的消耗和费用支出。因此说，用实际价成本参与当前经营决策还是有局限性的。

即时成本的应用，并把它作为企业最重要的成本测算工具，可以更真实的反映企业当前成本现状，为企业经营决策提供客观、准确的依据。

三、通过标准成本和对标数据对即时成本进行分析

（一）通过与标准成本比较，找出即时成本与最优状态下成本的差距

标准成本是在比较优化的工艺方案基础上，根据料、工、费的合理耗费，在企业现有工艺技术水平条件下进行有效经营时应该发生的成本。在实施标准成本控制中更要侧重理想标准成本，理想标准成本是在最优的原料条件、设备状况、管理水平和技术操作能力基础上，制定的在最优条件下应达到的最低成本。不同的原料条件，就会产生不同的消耗指标和费用支出，理想标准成本是从几个层次的原料条件下筛选出来的最低成本。即时成本与标准成本的差异分析主要侧重消耗材料的数量差异、人工费效率差异、变动性费用支出差异，并逐一分析差异产生的原因。

（二）通过“对标管理”数据，分析即时成本与行业先进水平的差距

对标管理是一种以行业技术进步和社会管理水平提高为推动力，增强企业自身竞争力的一种管理方法。主要包括三个环节：(1)经营计划编制环节。即在经营计划编制之前与同行业先进企业对比;(2)成本分析环节。即在分析成本完成情况时与同行业先进企业对比;(3)攻关环节。即经营计划制定以后，在执行过程中有困难时，与同行业先进企业对比。四项内容：(1)在成本管理工作中与先进企业对比经济技术指标;(2)在成本管理工作中与先进企业对比费用支出;(3)在经营管理工作中与先进企业对比管理水平和经营理念;(4)在生产管理工作中与先进企业对比技术能力和设备维护状况。两条主线：(1)以部门的专业管理系统为主线与先进企业对比，如技术指标、财务指标等;(2)以生产系统为主线与先进企业对比，如炼铁系统、炼钢系统、轧钢系统等。

通过对标管理，把即时成本与行业先进水平的对比，找出即时成本中的差距所在，并分析差距产生的原因。

四、根据对比分析结果，在即时成本和当前产品售价的基础上进行系统优化

企业的即时成本并不能代表企业目前状况下的最低成本，即时成本只是当前成本的具体反映，在构成即时成本的诸多环节中或多或少会存在一些问题，因此，有必要对即时成本进行深层次的系统优化，根据即时成本、当前产品结构和产品售价计算的利润水平，同样也需要进一步优化。

（一）从采购成本、消耗指标、费用控制和产品售价几个方面入手，优化出各明细产品的单位盈利能力

1. 最大限度的降低采购成本

(1)坚持低价采购的基本原则，力求使各品种的采购成本降到最低。一是要货比三家，就是利用好招标采购，不断提高招标采购的原料范围和招标面向的客户范围;二是要横向对比，与同类型的企业和同区域的企业对比采购价格。

(2)利用好比价采购方法，在可替代的原料中选择可比价格最低的品种。采购时要考虑可替代原料的价格性能比，如生铁和废钢，锰铁、矽铁和矽锰合金等等。对于性质相同的可替代原料，把其比价关系具体量化，建立比价模型，根据比价结果指导采购行为。

(3)利用系统工程，以总成本孰低法指导采购，力求把原料质量水平控制在最经济的范围内。一种原料的具体质量指标，对成本的影响可能要反映到其他多项相关指标上，如铁矿石和炼钢白灰，铁矿石的品位不仅直接影响到铁矿石消耗，间接的还要影响到综合燃料成本和高炉利用系数，白灰的Ca+Mg含量、活性度指标对白灰消耗量、转炉渣量、钢铁料消耗、冶炼周期等都有一定的影响。因此要根据生产实际情况对原料采购环节进行系统优化，制定合理的原料采购质量标准和采购成本限价，以最低的成本投入采购企业最适合的原料。

(4)根据企业原料储备状况和资金情况，加强采购节奏的控制。比价招标不能走入误区，采购原料时也不能一味的追求采购单价最低。有时还要研究采购过程中量、价的变化，因为采购单价有时是随采购总量变化而变化的。在采购时要注重累计采购成本控制，在满足生产需要的前提下，调整好原料采购节奏。以下是2011年河北省内的两个钢铁企业矽锰合金采购情况：A企业分月的采购单价都比B企业低20-60元吨，各月份算术平均采购单价比B企业低30元/吨，但是由于B企业对矽锰合金价格走势判断的比较合理，在高价位时以消耗库存原料为主，降低了采购量。而在市场价位比较低的时间内加大采购量，最终全年的采购成本还要比A企业低212元/吨，全年降低采购成本创效2050万元。

2. 优化各项消耗指标

在优化指标时，要考虑企业历史最好水平，以及行业最好水平，结合设备装备能力和原料条件，制定合理的消耗指标控制体系。要提高技术人员的经济观念，不能一味的只追求技术指标的高低，因为看似最优的技术指标不一定是最经济的，而最经济的指标才是企业所需要的。技术人员的任务就是把主要消耗指标控制在一个经济合理的范围内，避免为追求技术指标却付出高额成本代价的现象发生。

3. 实施费用全面预算管理，以资金控制为手段，降低费用支出

加强对修理费、劳务费、招待费、办公费等费用的控制，降低非经营性费用支出，坚决杜绝计划外支出。如果有特殊情况，必须报预算委员会批准后才能支出，通过预算的最终资金约束，对成本实施双重控制。

4. 优化产品单位盈利能力

根据上述一系列控制手段，对各明细产品的成本进行系统优化，并根据当前售价情况，优化出各明细产品的单位盈利能力。

(二) 根据各产品单位盈利能力，优化产品结构

在制定各分品种的产量计划时，要严格执行“以效定产”和“以销定产”的原则，根据各明细产品的盈利能力，在销售定单量和市场需要量满足的范围内，优先安排效益好的品种。

效益好的品种的确定，主要利用了“单位边际利润”和“折系单位边际利润”两个指标。单位边际利润，就是用当前产品售价减去变动成本，但单位边际利润最高的产品，并不一定是效益最好的产品。有些高附加值产品的冶炼难度和轧制难度比较大，生产该产品时对产量影响很大，虽然产品的单位边际利润很高，但考虑产量损失后的边际利润总额并不高。因此提出“折系单位边际利润”概念，折系单位边际利润是以产品的单位边际利润乘以该产品的产量折合系数计算得来的。折系单位边际利润的高低，更真实的反映了各种产品的效益对比情况，并以此作为排产的依据，提高企业盈利能力。

五、通过滚动计划，落实优化后的方案，实现成本利润动态控制

实施滚动计划，就是把系统优化后的结果予以实施。从生产经营的各个环节入手，采购部门落实采购价格计划和采购量计划，内部生产单位落实成本计划，费用单位落实费用预算计划，销售部门重点落实销售价格计划和销售量计划。实施滚动计划的优点就是针对当前生产经营中存在的问题，及时提出改进方案，并在供、产、销各环节的工作中得到落实，把计划和实际经营情况更紧密的结合到一起，并以各单位滚动计划的执行情况作为考核依据，兑现奖惩，以此调动各方面的挖潜增效积极性。

综上所述，成本利润动态控制的实施，可以使企业在严峻的市场形势下，有利确保经营决策系统的高效运行，把动态控制理念灌输到企业生产经营全过程，最大限度的提高企业盈利能力。

2011年矽锰合金采购情况对比表

单位:元

折合边际利润的计算及各产品排产顺序确定 (中型材)

单位:元

各明细产品的排产顺序确定后, 考虑各产品销售定单和市场需求情况, 根据目前生产能力安排各品种产量。

按折合边际利润安排各品种产量计划 (中型材)

在油田生产中创新创效的心得体会 篇7

关键词：科技,创新,创效,工作法

李克强总理说:“只要你站在互联网+的风口上, 你就会飞起来!”油田公司也刮起了技术革新风, 公司及厂里都有技术发展部, 矿里也成立了以创新创效为主的劳模工作室, 这些部门都为优秀的革新成果提供支持和帮助。同时科技创新能力也是二十一世纪知识型时代和信息时代对人才培养的要求。

1 在生产工作中创新创效的心得与体会

我们在生产岗位工作过程中, 会遇到各种各样的问题, 需要我们生产一线的岗位员工采取相应办法来解决, 这个过程中有思维创新、有技术革新, 时间久了, 发现技术革新过程中有创新规律可循, 于是结合多年经验总结归纳出一套我个人在革新创效方面的一些方法经验, 也可称之为“421”革新创效工作法, 即四勤、两保证、一应用。其中:4-技术革新攻关的四种步骤方法;2-保证技术革新质量安全是否符合标准的两种措施;1-确保技术革新在实际生产中的应用效果[1]。

2“421”革新创效工作法原理内容

2.1 四勤即技术革新攻关的四种步骤方法

(1) 勤发现。在实际工作中要善于发现革新点。有人就要问了革新点是什么呢?问得好, 革新点就是我们在工作中如:修理设备, 处理事故时遇到的安全隐患, 干活的费时费力复杂难处理的问题。都是革新点。

(2) 勤记录。我们要把在工作实际中发现的安全隐患, 难处理问题记录下来。为什么呢?因为我们不是神童, 有过目不忘记忆力特好的本领, 如果不及时记录下来, 随着时间的推移, 事物的繁忙, 我们很容易忘记, 所以要养成勤记录的好习惯, 俗话说的好, 好记性不如烂笔头。

(3) 勤分析制作。就是在闲暇时, 翻开记录本把记录下来的隐患难题革新点进行研究分析, 想着怎样来解决它, 针对提出的问题, 提出可能解决问题的方法。

(4) 勤应用实践并加以完善;就是把想出来的办法或改进制作出来的东西, 应用到实际生产中去, 确定某一台设备进行试验, 在实验过程中发现的问题要详细地记录下来。

2.2 两保证即技术革新质量安全是否符合标准的两种措施

(1) 革新成果直接找厂家加工制作, 这样产品安全质量有保障。

(2) 自己动手利用身边资源进行组装加工的产品, 必须找有资质的部门进行鉴定以确保质量安全的可靠性。

2.3 一应用即确保技术革新在实际生产中的应用效果

为确保革新成果的实用性和可推广性, 需要引导和督促革新人不断完善革新成果。强调所有革新成果必须坚持试用一年 (或一个周期) 以上, 观察其现场应用实际效果;提倡“生产一线岗位人员”试应用方式, 避免“王婆卖瓜自卖自夸”, 用这种客观方式检验革新成果, 利于革新研制人将成果整改, 不断换代, 持续升级。让其达到操作简单, 安全实用的效果。

3 结束语

以上是笔者这些年, 进行革新创效的一点经验心得和总结出来的革新方法。希望能给大家带来一些参考和帮助。让刚刚踏入技术革新门槛的新手少走弯路, 提高技术革新的水平, 使其在今后的生产工作中, 通过不断努力学习, 并结合实际生产情况提高自身的综合素质, 以“解放思想, 不断创新”的理念武装指导自己, 立足本职工作, 让我们来努力实现和继承国企优秀人才的三大品质:一是奉献, 二是诚信, 三是钻研精神。为油田的可持续发展作出更大的贡献。

参考文献

创效体系 篇8

1. 传统的组织结构和管理模式不适应生产快速发展的要求

为适应我国能源开采的发展, 实现节能减排, 加快天然气集输的发展步伐, 多年来, 天然气公司坚持科学发展观, 多次对天然气处理装置进行扩建, 推动了企业的可持续发展。但是, 公司基层生产组织一直沿用传统的工艺技术和管理模式, 执行站——车间 (所) ——班组的生产运行管理, 该管理模式已不适应改变了的生产管理。传统的管理模式根据装置 (地理区域) 进行车间 (所) 的划分和确定管理职能岗位, 生产指令多层往复传递, 不仅容易造成指令不能及时传递到执行岗位, 各车间 (所) 的执行也不能完全同步;车间 (所) 与站机关之间、车间 (所) 之间职能重复设置, 重复工作多, 造成人力资源的浪费, 技术人员不能集中精力专心指导生产;由于岗位设置分散, 分工过细, 操作员工只了解本岗位操作, 协同作战能力差;成本管理方面, 操作成本核算到车间, 车间再到班组, 生产成本难于集中使用和控制。

2. 公司生产机械化、自动化水平不断提高, 给生产运行管理提出了更高要求

近年来, 天然气处理站实现了DCS集散控制系统控制, 将原来的深冷、深加工、球罐、轻烃、锅炉站区5个操作室合并为中控室集中操控;天然气集输实现了计量数据和阀组数据的实时在线远传, 工艺技术的不断改进, 给生产自动化和大规模定制化生产提出了管理创新的目标要求。切块划分界限清晰, 工艺要求管理上要系统、全面、连续;操作上要求集中指挥, 反应迅速, 操作快捷, 以确保安全生产, 提高工艺运行效率。一成不变的生产管理模式与日新月异发展的工艺技术已明显不匹配, 成为制约基层生产管理提高的瓶颈, 改革和创新管理, 成为公司可持续发展的必由之路。

3. 内控体系建设要求提升生产管理水平, 做到科学化、规范化和标准化

根据股份公司全面推行内控体系管理要求, 企业必须做到各项管理制度化, 健全完善各项制度、规程和标准;提高现场管理水平, 要求做到优化现场环境, 场地平整清洁, 工艺布局合理, 原始记录齐全, 备用设备完好, 物流运转有序, 工艺设施流程标识明晰, 形象鲜明统一。与此同时, 要求全面加强成本管理, 严格控制各项成本指标, 坚持实施成本切块管理, 促进成本管理与生产管理的融合;要求全面深化内控体系运行, 使体系管理延伸到生产经营的全过程, 促进公司管理水平不断提升。

二、以提升创效能力为目标的企业组织结构再造的内涵

实施以提升创效能力为目标的企业组织机构再造的内涵是:以“提高安全有效性, 实现增产创效”为根本, 以先进技术、一流人才为支撑, 按照“压缩管理层级、简化管理环节”的思路, 通过“定位、取消、集中、划清”一系列组织优化措施, 全面实施组织机构的再造, 对管理和技术业务流程进行整合和职能调整, 做到减少管理层次, 扩大管理幅度, 精干高效, 责权对应, 从而为员工创造了最大限度发挥才能的空间, 促进了企业经济效益的提高。

三、企业组织机构再造的具体做法

1. 企业组织机构再造的具体思路

定位——对基层站机关的职责定位。站机关主要职责定位为生产安全、工艺技术、设备、成本控制等各专业管理工作, 项目计划的制订和组织落实, 员工队伍建设、党群、工团工作等。将原车间 (所) 的行政管理和技术管理职能上移至站机关, 加强站机关岗位人员的配备。

取消——取消原车间 (所) 建制。将车间 (所) 模式下各分散生产运行、辅助运行的小班岗位合并, 统一成立站生产运行班。各班为操作班组级, 操作班的任务就是带好班组, 负责生产运行操作与维护。

划清——将管理层、专业技术层、操作层次划清。将生产、安全、计划、物资、人事劳资、培训、成本各专业业务流程进行重组, 理顺了巡回检查流程、生产运行问题处理流程、生产情况与资料汇报流程、劳资管理流程、计划管理流程、成本管理流程6个工作流程;在管理上实行逐级负责制, 在专业技术上实行工程师负责制, 操作为最基本的执行单元, 各负其责。

集中——将基层大站的维修力量集中, 成立维修保运班。主要负责各运行设备、电气、仪表、管道线路的维修保运工作。

力图通过管理、专业技术和操作层中生产运行、维修、关键操作岗位的层次划分, 各岗位员工更明确岗位职责, 更好地发挥专业素质。

2. 建立操作岗位员工考核激励机制, 改善操作员工工作环境, 强化人本管理理念, 以适应机构再造的需要

基层组织优化和机构再造目的是提高基层管理水平。操作员工队伍操作能力的高低, 直接关系到公司生产, 为此, 公司通过出台并实施一系列举措, 极大地调动了操作员工队伍潜能。

推行技术比武和操作技师评聘管理。为提升操作员工队伍技能, 调动工作积极性, 公司每季一赛, 组织对全体在岗操作员工进行技术比武, 通过理论和实际考试, 确定每季度的操作岗位明星, 年底在岗位明星中, 评聘产生下年度岗位操作技师, 对受聘技师明确导师带徒和指导操作具体职责, 享受技师津贴待遇。

试行人性化操作管理模式。在组织优化和机构再造的实施中, 坚持以人为本, 在生产运行倒班制度上, 进行人性化管理, 打破原有的四班三倒工作制, 实行四班两倒工作制, 工作时间为8:00—20:00, 即早8:00和晚8:00为交接班时间, 并建立了生产岗位的用餐餐厅, 将夜间12点班取消, 并在夜班中试行轮流作息制, 建立了夜班休息室, 即夜班中一部分人员在岗, 一部分人员休息, 轮流上岗, 同时还为夜班员工配备了夜班饭和咖啡。

创造和谐的企业环境。秉承以人为本的思想, 倡导“健康生活, 快乐工作”的企业文化理念, 不断优化生产和办公环境, 全面开展了厂区绿化工程, 新建绿地2万平方米;为把关爱员工落到实处, 为所有一线岗位配备了饮水机、空调、热水器等设施;为使关心员工健康的理念落到实处, 坚持“基层为主、业余为主、小型多样”的原则, 为基层购置了大批运动器械, 建设了“员工之家”, 修建了塑胶球场, 使文体活动得以蓬勃开展。舒适的工作环境, 配套完善的硬件设施, 人性化的管理模式, 使员工充分感受到了“快乐工作”的内涵, 营造了企业关爱员工、员工爱企如家的和谐氛围, 使企业凝聚力不断得到提升。

新的操作运行和管理模式, 为员工提供了一个相互交流和学习的平台, 在班组内实行轮岗兼岗, 树立了天然气处理和集输大工种的概念, 使员工向一专多能型人才转变, 各班组实现独立运行, 相互间既不重叠, 也不从属, 减少了管理的中间环节, 使各班组成为自身所从事岗位职能的独立运行者, 调动了班组工作的积极性。将维修力量集中, 维修保运工作由站上统一安排, 工作量分布均衡, 保运质量加强, 维修进度加快, 保驾工作更加得力。一线关键艰苦岗和辅助岗位层次清晰, 业绩分配向一线艰苦岗位倾斜, 更有效调动倒班岗位员工生产积极性, 解决了一线倒班人员不足的问题, 操作员工的积极性得到提高。

3. 实行工程师专业化职能管理, 确保组织结构再造见到实效

工程师队伍是天然气公司生产运行的主力军。新的管理模式下, 为了最大限度调动广大工程师的积极性和创造性, 建立一支专业素质高、业务水平精、创新能力强、结构更加合理的工程师队伍, 公司打破传统行政管理模式, 将专业化管理理念引入了工程师队伍的管理。

制定相关规定和制度。制定了天然气公司专业技术岗位人员管理办法, 明确了工程师的工作职责、工作权限, 在此基础上, 制定了天然气公司专业技术人员考核办法, 进一步明确了专业技术人员的考核程序、考核标准, 以及激励机制, 为工程师理顺工作程序、履行职责权限提供了制度依据。

建立两级工程师例会制度。在各基层生产单位每月工程师例会的基础上, 公司每季度组织召开工程师例会一次, 听取各单位工艺适应性分析, 就各单位工程师承担各专业工作、工艺管理存在的问题、工程师管理情况等进行信息沟通, 及时协调解决困扰生产的难题。通过例会认真了解工程师的需求和思想动态, 尽可能为工程师队伍发展和壮大创造条件和机会。

采取多种形式, 提高专业技术人员队伍素质。结合工程师自身需求, 为基层生产单位和机关相关科室技术人员配备了专业技术书籍;要求工程师为操作队伍进行专业化培训, 促使工程师在发挥带头人作用的同时, 不断学习和进步, 掌握新工艺、新技术;为工程师队伍提供更多的技术交流和培训机会, 三年来, 多次组织技术人员参加技术交流、培训和实地考察, 专门组织全体工程技术人员赴石油大学进行系统理论学习, 进一步提高技术人员的整体技术理论水平, 开阔眼界。

组织形式多样的竞赛和活动。结合岗位实际, 先后3次组织论文撰写活动, 2006年组织了工程师专业绘图竞赛活动, 提高了工程师工艺流程理解和工艺制图水平, 竞赛和活动的开展有利地促进各路工程师生产技术管理水平。

新的管理模式下, 公司工程师队伍充分发挥其主观能动性, 在项目建设过程中认真协调组织, 在科技攻关活动中勇于大胆创新, 围绕增产创效、节能降耗、安全环保提出建议和改造方案, 解决实际难题。

大力开展技术创效攻关。三年来共计提出和实施技术攻关40余项, 实现增产创效2987万元。例如, 天然气处理方面, 重点围绕工艺和设备动脑筋。通过攻关进行了国产膨胀机喷嘴膜头更换, 解决了膨胀机喷嘴调节滞后问题, 使膨胀机达到最佳运行;将小冷箱进行改造, 内部翅片流道加大, 在保证其换热效果的前提下, 解决了小冷箱经常出现冻堵现象, 实现年增产量180吨, 年增加销售收入87万元;天然气集输系统, 围绕提高计量精确度, 降低输差, 实施了双差压测量计量等计量精确度研究, 解决用气量波动超出计量量程范围、单差压计量容易出现瞬间超量程运行问题, 提高天然气计量精确度;针对CNG (压缩天然气) 加气站运行过程中存在的机组振动过高、压缩机出口含油等问题, 实施了各项减震措施, 在压缩机出口设置聚结式粗、精两级除油过滤器, 提高了加气系统效率, 年增销售收入200万元。

4. 发挥人才优势, 外闯技术服务市场逐渐成熟

在现代化的基层运行管理模式下, 公司在人员总数不增的情况下, 由于合理分配和优化人力资源, 不仅解决了旧有模式下的操作和技术人员短缺和能力不足问题, 还可以抽出部分人员对外服务, 成功向外输出了技术过硬的外闯市场队伍。凭借人才和技术优势, 在中华第一储气库——大张坨储气库的管理权招标和海南花场天然气处理站的招标过程中, 我公司一举中标, 夺得这两个站的承包管理权, 在这当中, 我们的外闯市场人员以精湛的技术、优质的服务, 多次受到甲方的肯定和赞扬, 不断成长和成熟起来。

通过外闯市场, 进一步巩固了公司的技术服务市场, 为公司实施人才兴企战略提供了有力保障, 与此同时, 也为公司创造了可观的经济效益。三年来, 公司累计外输人才124人次, 为公司节约人工成本900多万元。

四、企业组织机构再造取得的效果

1. 实现了生产专业化、规范化管理, 有效确保公司稳产和增产

由于理顺了生产管理流程, 规范了生产管理制度, 生产信息传递速度快、失真少, 操作集中指挥, 反应迅速, 操作快捷, 公司生产运行呈现上升趋势, 在上游来气量逐年减少的条件下, 年年超额完成生产经营指标, 为油田创造了可观的利润。组织结构再造后, 通过技术创新增效2987万元, 天然气销售利润15694.8万元, 劳务输出 (节约人工成本) 效益900万元, 累计实现经济效益19581.8万元。

2. 企业经济实力显著增强, 实现又好又快发展

通过企业机构再造, 企业产能明显提高, 技术装置自动化控制水平明显提升, 先进工艺技术得到充分应用, 实现了企业的现代化管理。

通过机构再造, 公司天然气处理站压缩机双机运行时率100%, 国产膨胀机的运转时率达到98.8%, 深冷装置硅油炉运转时率为达到99%;天然气管网输差严格控制在3.0%以内, 港气商品率达到85%, 陕气商品率达到99%。

3. 建立了新的机制, 创造了企业文化, 确保了安全有效性

创效体系 篇9

一、细化领域，整体升级，确保“五型”创建权责分明

（一）学习型班组——推行六法练兵，提高员工技能

作业区以培养“四种学习培训理念”，牢固树立“学为干，练为战”的思想意识，坚持每天一练，每周一课、每月一考、每季一查、每年一赛的“五个一”培训，以“培训六法”为平台，有针对性地开展岗位教育培训。作业区先后有6个站荣获油田公司“标杆站”称号，海26站被推荐为集团公司先进班站。在厂年度技能大赛中实现了作业区采油工团体第一的突破。

（二）安全型班组——开展九查六法，确保班组安全

安全型班组的主要理论是海因里希法则。我们通过“安全九查六法”，积极培育安全理念，健全安全制度责任到人，实施安全目标管理，进一步提高员工的安全应急处理能力、岗位安全操作能力。海18站在创建五型班站活动中，将日常操作规程细化成“72防72策”，使每一项操作行为都有预防事故发生的策略。“五型”班站海12站以新海27块开发机会增加采油管理科技含量，实现了4个自动化。一是实现单井计量自动化，实现24小时称重式计量。二是外输控制自动化；三是外输温度控制自动化；四是井场监控自动化。同时利用电脑自行设计危险操作演示系统，进一步提高员工安全操作意识。

（三）清洁型班组——履行绿色承诺，实现减污增效

“清洁型”班站海9站率先在全站员工中开展“绿色行动承诺”，围绕清除、清理、清洁“三清”原则，制定“6S”污染防止对策，将污染物消除在生产过程之中。

（四）节约型班组——细化班组核算，促进节约生产

“节约型”班站海2站树立“精细管理、精准资料、精细节约、精品文化”的班站愿景，总结出“节约20法”，年节气12.91万方。节电17198.5度。节水386.5方。节约材料费11700元。共同营造“想办法、找对策、勤持家”的“节约型”班站文化氛围。海26站员工在挖潜活动中，总结出了成本节约“捡、选、分、修、标、配”6字法，使大庆会战时期的“缝补厂”的修旧利废精神得到了进一步的传承和发扬。

（五）和谐型班组——扩大民主渠道，促进班组和谐

“和谐型”班组必须以班组长为核心，以价值观为基点，以规则为约束。我们通过开好班组核心会、班组民主会和工人管理员会，设立班站政治宣传员、技术质量员、经济核算员、安全设备员、材料工具员、工薪考勤员和生活福利员“七大员”，把班站打造成民主和谐的“温馨小家”。海26站通过打造“和谐型”特型班站，高举起油田公司基层基础和企业文化建设示范班站的奖牌，擎起辽河油田采油系统的“十面红旗”。

二、分步达标，层层递进，依托“五小”文化强基固本

（一）以五小文化为主线，五小对标管理夯实基层基础

作业区以26个“五型五好”班站为文化支撑点和基层工作检验节点，以“勤、学、苦、练”四字为标准，在小文化角建设上突出“学”，在班站员工中开展 “十卡一册进班站”“小文化角”知情定责活动，调动班站员工的积极性。通过“我的小站，我的家”主题征文等多种载体拓展延伸了文化角教育、引领、警示、熏陶、亲情“五种功能”。在小练兵点突出员工“练”，开展班站“小练兵六小实践”活动，完善了全员轮训法、师徒帮带法、以赛促练法、协会交流法、典型示范法、文化熏陶法“六法练兵”，提高了员工管井能力、资料数据分析判断能力、安全应急处理能力、岗位操作能力。在小绿地建设上突出“勤”；在小伙房、小厕所突出“苦”心经营，小伙房建立每周小菜谱和帐目公开的小明细、营养搭配的小技巧和员工生日的小记录，在小厕所设置“每月厕所文化提示板”，做到制度上墙，文化内容更新，新增的“小淋浴”使员工岗位生活质量进一步改善。班站及员工正在从“五小”工程的受益者向班站“五小”文化的传播者角色转化，“五小”工程真正成为惠及一线员工、传递组织真情的“民心工程”。

（二）加强“十个及时”对标管理，进一步提高班站管理水平

作业区在引导和明确班站文化“对标”工作中，引导员工树立“让标准化操作成为习惯”意识，通过突出班站文化“十个及时”，进一步加强五小设施维护，发挥班站文化的功能。通过帮助班站员工梳理设备维护、资料填报、管理者培训中的管理节点、效益增长点，采取内部对标、竞争性对标、行业对标、程序对标“对标”手段，进一步提高班站管理水平。

（三）以典型示范为引领，实现五型五好班组管理水平整体升级

增强四个意识打赢治亏创效攻坚战 篇10

政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识, 是抵御一切困难的精神法宝。在钢铁行业严峻的形势面前, 党员干部更是要不断增强政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识, 统一思想, 同舟共济、坚持不懈做好各项工作, 才能战胜钢铁寒冬, 实现治亏创效目标。

一、政治意识统一全员思想

“政治是经济的最集中的表现”“政治是一种科学, 是一种艺术”, 这些论述概括反映了政治的本质、属性、基本内容和特征。政治意识就是党员干部在政治立场、政治方向、政治信仰、政治纪律等方面必须遵守的规矩。

增强政治意识, 要求全体党员特别是党员领导干部始终保持清醒的政治头脑, 坚定政治立场、政治信仰、政治纪律和理想信念, 坚持正确的政治思想和政治认知, 不断增强政治敏锐性和政治鉴别力。

增强政治意识, 不是空泛的、而是实在的, 不是抽象的、而是具体的。它体现在生产经营过程的点点滴滴中, 反映在思想和作风的一言一行里。特别是在当前钢铁企业严峻的形势面前, 党员干部要首先坚决响应降本增效目标, 坚决降本增效措施, 坚决杜绝铺张浪费, 要切实做政治上的“明白人”, 使政治清醒与行动自觉有机结合, 让忠诚之心在遵规守纪、成事有为中得到真正体现和切实检验。

增强政治意识, 尤其要牢固树立坚定的政治信仰, 也就是理想信念。理想信念是精神之“钙”、思想之元。目前, 虽然行业形势依然严峻, 但我们不能失去信心, 而要清醒地辨识到我们陕西集团存在的优势。要看到在区域战略、区域资源、区域市场上, 西部钢铁企业布局相对合理, 市场化竞争远远低于东部地区, 而且通过整个集团公司四统筹工作的不断推进, 市场优势逐步显现, 供销差价逐步扩大;更重要的是, 经过多年的磨炼, 我们打造出了一支能吃苦、讲奉献、有担当、负责任、有使命感的优秀钢铁团队, 这是我们最为宝贵的财富和力量;我们还通过经营承包、对标管理、三项制度改革等措施, 取得了巨大成效, 积累了经验、打下了基础、坚定了信心;我们更有各级政府、陕煤化对我们的大力支持。有这些优势和出路, 我们一定要坚定必胜信念, 越是在困难面前, 越是要勇往直前, 在坎坷的前路上, 绝不动摇钢铁人披荆斩棘的决心, 相信只要我们党员干部带好头, 领好路, 引导全员积极开展自救工作, 亮剑自保、求生图存, 就—定会走出钢铁寒冬, 迎来企业的破茧成蝶。

二、大局意识明晰前进方向

所谓大局, 即整个局势、局面, 也指整体、全面的形势。增强大局意识, 就是善于从全局高度、用长远眼光观察形势, 分析问题, 善于围绕企业大事认识和把握大局。

古语有云:不谋全局者不足以谋一域, 不谋万世者不足以谋一时。在不同时期、不同阶段企业总是有不同的大局。当前我们陕钢的大局, 就是治亏创效。首先, 宏观大形势注定我们唯治亏创效别无他途。结构性改革任务要求我们以壮士断腕的精神, 深化改革、兼并重组和优化升级, 治亏创效是企业生存发展的唯一的出路。其次, 微观小气候决定了我们必须率先突围。区域市场要求我们必须实现治亏创效。再次, 激活内生动力的要求也必须实现治亏创效。治亏创效是我们企业存在发展的“衣领子”“牛鼻子”, 是地地道道的大局。

增强大局意识, 就要正确认识这一大局、自觉服从这一大局、坚决维护这一大局, 始终在这一大局下想问题、作决策、办事情, 勇于担当、敢于负责;就要将这一大局牢牢记在心上、扛在肩上、抓在手上、落实在行动上。就当前来说, 服从大局就是要按照集团三年治亏创效方案, 统一思想认识, 加强思想宣传, 明确降本节支目标, 创新工作思路, 实行全员参与, 突出精细化管理, 紧密结合企业生产经营的实际, 研究提出降本增效攻关项目, 落实工作责任。党员干部更是要以时不我待的紧迫感带头落实, 结合岗位实际确定我们应该落实哪些, 怎么落实, 并以小措施保大措施, 以天保旬, 以旬保月, 最终实现年度目标。

三、核心意识找准着力点

核心是指事物最主要且赖以生存和发展的那一部分;也即中心、关键部位。对于党员来说, 党组织是核心、主心骨;对于员工来说, 企业就是核心、主心骨。而所谓核心意识, 就是要坚决服从企业的各项决策部署, 自觉把自己的思想和行动与企业保持高度一致。

增强核心意识, 首先就要坚定目标宗旨, 在内心形成与企业保持高度一致的思想自觉。要坚持用两级三会精神作为行动指导, 始终做到在企言企、在企爱企、在企忧企、在企为企, 心系治亏创效, 立足降本思维;其次就是要增强政治警觉性和鉴别力, 在小事小节面前毫不含糊、保持清醒, 从一点一滴做起, 厉行节约;再次在行动上步调一致, 始终与企业同心同行, 坚决听从企业指挥, 服从企业命令, 与企业对准标、赶上趟、聚好焦, 配合做好当前的人事制度改革, 推进人力资源优化。要勇于担当负责, 直面问题矛盾, 创造性地开展工作, 把本单位本岗位的事情切好, 从内部出发, 深化精细化管理, 从技术出发, 通过科技创新降成本;从过程出发, 精简流程降成本;从设备出发, 通过“小改小革”降成本;从岗位出发, 杜绝失误降成本。

四、看齐意识, 激励精气神

“见贤思齐焉, 见不贤而内自省也”。看齐, 就是要向榜样学习、向先进看齐, 是激励精气神、凝聚正能量的重要法宝, 也是一个人汲取新知识、取得新进步的重要途径。时刻对照反思、勇于自我解剖, “择其善者而从之, 其不善者而改之”, 是看齐意识、见贤思齐的内在要求。

增强看齐意识, 就是用全国劳模薛小勇等先进人物和模范代表为镜, 认真对照检查, 反思自身与先进典型的差距, 落实到实际行动中, 处处向先进典型看齐, 带领员工真干实干, 肩负起党员干部应尽的职责。

向先进典型看齐, 一是要向先进典型的热情看齐。干一行爱一行是党员干部要自觉履行的义务, 要培养一种对工作热心, 对事业热爱的激情, 才能做到在任何一个岗位上都能把工作干好。二是向先进典型的专心看齐。党员干部无论是在什么样的岗位上, 都应该学习专心精神, 按“工匠”要求干好本职。三是向先进典型的奉献看齐。奉献即一种爱, 一种对自己事业不求回报的爱和全身心的付出。四是向先进典型的廉洁看齐。要通过深入学习贯彻陕钢集团党风廉政精神要求, 执行《准则》和《条例》等党纪党规, 切实增强自身廉洁从业意识, 严格遵守廉洁从业行为规范, 始终保持一身正气、清正廉洁, 坦坦荡荡做人, 干干净净做事。要以自己的模范带头作用, 引导和影响身边及周围的同志, 为企业治亏创效营造提供正能量, 树立正风气。

五、结束语

在钢铁行业既面临挑战又充满机遇的当前, 增强政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识, 是每一位党员干部应该履行的责任和义务, 我们要用这四种意识统领自身的思想和行动, 进一步坚定信心, 振奋精神, 积极作为, 赢得主动, 众志成城破坚冰, 蹄疾步稳推改革, 相信, 在全体陕钢人的共同努力与顽强拼搏下, 我们的各项治亏创效措施一定会落地生根、开花结果, 企业改革创新的巨轮也一定会乘风破浪、浩荡前行, 治亏创效攻坚战也必将取得最终的胜利!

参考文献

[1]刘端举.抓好落实方能打赢“治亏创效”攻坚战[J].中国煤炭工业, 2014, (12) :72-73.