破坏式创新模式（通用5篇）
破坏式创新模式 篇1
在采访之前, 蒋宗斌曾陪《今日零售》记者巡视了几家门店, 遇到不合规范的陈列, 或者是没有按照上级的要求宣传, 他都会一一提出, 看到改正之后才会离开, 不允许员工给自己懈怠的机会。
蒋宗斌在做企业上可谓是兢兢业业、推陈出新, 但是在私下里他却是格外的和气, 《今日零售》记者在采访中看到, 蒋宗斌的办公室并不大, 仅与普通员工用一块透明的玻璃隔开, 并没有总经理这个身份的气派, 蒋宗斌解释说, “我原本有另一间办公室, 但是离大家太远, 我更想与大家在一起。”
都说要管理好一个企业, 最重要的先会做人, 蒋宗斌对员工工作的严格, 并不妨碍他为员工着想, 与员工亲密无间, 正是这种反差, 使得他得到了员工的真心尊敬, 既收获了许多志同道合的朋友, 又收获了许多并肩作战的事业伙伴。
身为一名职业经理人, 蒋宗斌给人的第一感觉就是干练, 一身笔挺的西装, 讲起话来观点明确, 很有一套自己的条理, 很难想象这样能够侃侃而谈的人最初从事的是建筑行业, 实在让人惊讶不已。本期, 《今日零售》走进36524, 走进蒋宗斌。
《今日零售》:以往的经历给您经营企业带来了哪些启发?
蒋宗斌:在外人的眼中, 我算是赶上了一个好时候, 我毕业的那年正是国家包分配的最后一年, 毕业后, 我顺理成章的进入了一家大型建筑企业, 过着按部就班的生活, 可是我不想人生就此平淡下去, 我想在别的领域有一番自己的作为, 于是在2000年念MBA毕业后改行到零售业。
这以后的十多年, 我一直在零售企业干, 接触过很多业态, 但做得最多的还是便利店。
2010 年, 我来到河北国大36524担任唐山区总经理, 在这个急需企业转型的时期, 需要扩展思路, 在传统经营模式的基础上进行“破坏”, 我认为, “破坏”也是一种颠覆式的创新。
《今日零售》:有客流才会有销售, 对于便利店来说怎样才能吸引更多消费者呢?
蒋宗斌:每隔一段时间, 36524都会推出几件特价商品, 商品直接从厂家进货, 以低毛利向消费者卖出, 让价格回到十年前, 高质量的产品, 低廉的价格, 如何不让顾客心动呢?只要客源被引进店内, 改变便利店价格“高大上”的印象, 增加顾客与店面的黏性, 店面便有生存的空间。
除此之外, 我还研究将常用的水果蔬菜引入店内, 变成多功能的便利店, 虽然在这方面我们做得还不够专业, 但是我们会尽最大努力让顾客觉得方便、满意。
《今日零售》:我们看36524 的宣传单, 有“一元吃早餐”的活动, 您能谈谈这个“破坏”的构思来源吗?
蒋宗斌:想要在市场上生存下去, 就必须有客流、有销售。那么怎么吸引客流就是非常重要的课题, 随着“双十一”、“双十二”在近两年的火爆, 我想, 自己为什么不能造节呢, 于是周三早餐日, 也可以称之为绿色早餐日便在唐山应运而生。
在这一天来唐山36524 吃早餐的人, 便能够享受到最为优惠价格的食物, 活动推出后受到了广大市民的欢迎, 于是人们知道了原来便利店也可以卖早餐。
但是一周七天, 仅仅一天的早餐优惠是远远不够的, 于是一元吃早餐的活动就此展开, 为那些每天忙忙碌碌的人提供了方便、快捷、实惠的早餐服务。
我们以后要做的不仅仅是早餐, 应该是“五餐”, 分别为早餐、午餐、晚餐、宵夜和随吃。36524 能做的还有很多, 具体更丰富的服务还在不断的实践探索之中。
《今日零售》:这些跨界的“破坏”行为, 为企业带来了哪些好处?
蒋宗斌:既可以引流, 还能增加顾客的信任感, 以及赚取一定的利润。这绝对是只赚不赔的买卖, 面对经济的不景气, 更需要的便是企业适应市场的能力, 在竞争对手的面前, 想要占据优势, 便只有先人一步的占领市场, 占据人心, 既然大家存在的意义都是服务于民, 那么就有义务将自己的服务在可能的范围内做到最好。
破坏式创新模式 篇2
体验式消费
体验式经济是经济演进的必然结果。体验式消费可以定义为：企业以服务为舞台，以商品为道具，以消费者为中心，创造能够使消费者参与、值得消费者回忆的活动。体验式消费是一种情景消费，商家不再单纯贩卖商品，而成为体验舞台的提供者。它以满足消费者的感官、情感、思考、行动等体验需求为主线，重新定义、设计“舞台”。消费者在体验的过程中获得的不仅是商品，更重要的是得以“扮演”一些新鲜的角色去体验另一种身份，涉足不同的生活领域并获得一些不同的生活体验、文化体验。
专家献计/
新媒体下更重视体验式营销
成都理工大学商学院院长淳伟德、四川省社会科学院新闻研究所副研究员李晖、阿里巴巴集团支付宝刘洋等，也在座谈会上为创新消费模式提出了他们的建议。
淳伟德提出，信息技术带来了新的传播模式、新的消费者，因此企业更要重视体验营销。“现在人们从被动的消费者变成了信息的产销者，禇橙的成功就是最好的案例。”他指出，新媒体下的商业解决之道就是体验式营销，它能最大程度地满足现代消费者的核心需求—个性需求，情感需求，创新需求，归属需求，自我价值需求等。对于企业如何做好体验式需求，他也给出了建议：现代商业卖场的体验价值最大化包括五点，以有效方式推动消费者参与、营造自由而方便的感受途径、有意义的互动内容、成为消费者的情感寄托和归属、与消费者一同创造使他满意的产品等。
而来自省社科院、阿里巴巴集团的两位专家也在现场指出，在电子商务的冲击下，实体商业并不会失去消费者。利用好电子商务这个工具和平台，同步发展线上线下两个市场，探索创新消费模式，传统商贸企业仍大有空间。
为拉动经济增长，促进消费、创新经营模式、推动传统商贸提档升级，实现锦江区商贸流通业健康发展，2014年11月7日，由成都市锦江商业联合会主办的“创新消费模式—体验式消费企业座谈会”在汇融国际会议中心7楼多功能厅举行。此次会议汇聚了部分知名企业高管、高校专家学者，锦江商业联合会部分会员企业代表等业内精英，商业、旅游、文化创意等领域企业和锦江区委、区政府及相关部门领导。
锦江区是成都市乃至四川省的商贸大区，承载着建设西部商贸高地的重要战略功能。随着党的十八届四中全会的召开，“改革创新、转型升级、提质增效”已成为经济建设领域主旋律，这对处于重要战略地位的锦江区来说，挑战与机遇并存。
面临电商对传统商贸业的冲击、受到经济增速放缓的影响，锦江区作为成都市传统商贸业的核心区域，通过召开此次创新消费模式—体验式消费企业座谈会，创造学界商界交流机会，分析企业转型过程中的困惑，探索走出经济发展新路径，带动商贸实体企业转变经营理念、创新经营模式、形成核心竞争优势。参加本次“创新消费模式—体验式消费企业座谈会”的有来自成都国金中心（IFS）、成都远洋太古里、摩尔百货、王府井、仁恒置地、仁和春天、苏宁易购、居然之家等重量级商业企业的高管代表，知名艺术家许燎源，成都理工大学商学院院长淳伟德等。
在座谈会现场，宝龙商业集团副总经理李震（前K11南中国区助理总经理）、四川方所文化创意有限公司西南区运营总监李骏、成都伊势丹百货总经理松元公博、成都乐天餐饮娱乐有限公司（春熙坊）总经理康迪、万达商业管理有限公司成都区域公司总经理陈洪涛、仲量联行华西区董事、总经理吴允燊、四川省社会科学院新闻研究所副研究员李晖、阿里巴巴集团支付宝刘洋等，来自全国的一线企业代表、专家学者、业内精英们也从不同角度、不同层面进行了主题发言，为推动锦江区商业模式创新，促进传统产业、优势产业稳中快进建言献策。
政府搭台/
加大力度引导企业创新消费模式
锦江区相关领导通报了当前全区商贸业发展情况。截至2014年9月，锦江区完成服务业增加值457.38亿元，服务业增加值同比增幅7.4%，增速较二季度回落2个百分点；全区实现社会消费品零售总额485.63亿元，同比增幅为13.3%，今年社消零增幅目标设定较2013年下滑4.4个百分点。
据悉，形成下滑的原因一是受经济“大环境”影响，商贸产业增速下滑，并且仍有进一步下行的压力存在；另一方面是商贸业自身发展面临困难和问题。商业分流应越来越明显、实体商业受到越来越多的虚拟商业发展带来的影响，随着消费群体的变化而带来的消费模式、消费习惯的变化也已经不容忽视。
今年，锦江区委提出了“转型升级、提质增效”的工作思路，加大了引导商贸企业创新消费模式工作的力度，以“加快体验式业态宣传推介”、“着力体验式业态企业招引”、“加快体验式消费业态企业（项目）的培育”、“营造体验式消费氛围”等方面为着眼点和切入点，推进体验式消费探索试点，以期达到巩固锦江区西部商贸聚集区地位等目的。
“我们要进一步扩大试点范围，形成可复制、可推广的经验，推动全区商贸业和相关传统产业发展呈现出新局面„„”针对体验式消费模式，锦江区委相关领导表示，将全力支持、鼓励、引导相关行业企业积极创新商业模式，探索“体验式消费”，并借此提升锦江区传统产业、传统行业企业的核心竞争力。
企业探索/
满足消费者物质精神双重需求
如今，消费不再仅仅是简单的购物，精神消费、体验式消费对市民来说也很重要。在座谈会上，多位企业代表、业内精英，就体验式消费的相关话题进行了讨论。
宝龙商业集团副总经理李震分享了上海K11购物艺术中心受到消费者追捧的“秘诀”。“购物中心的主题就是人的灵魂，只有具有‘灵魂’的购物中心才能获得消费者的青睐。”他说，随着中国城市化进程的推进以及消费升级的需求，“物质”与“精神”生活的需求成为了消费者诉求的主体。因此，购物中心的成功，除了需要明确的市场定位，还需要其独特的“灵魂”。比如说在嗅觉方面，消费者一走进K11就能闻到香草巧克力的味道，从而留下独有记忆。与此同时，不仅是引进的商家方面做到了独一无二，在服务方面也提供个性化的需求。
破坏式创新将卷土重来 篇3
我们所从事的商业活动的周期是短暂的。以股票市场为例，时常面临着许多随意的波动，很少或几乎没有任何模式可循。无论管理学大师们试图告诉我们什么，历史并不会在个体企业或商业部门的层面上重复自己。正如古希腊哲人赫拉克利特(Heraclitus)的智世明言所说：“人不能两次踏入同一条河。即使这条河的深度和水温依然如前，但是河水本身就是不同的。”但是，从长远来看，驱动社会和经济进步的破坏式创新就完全是另一回事。
虽然在21世纪管理一家企业与古希腊哲理以及历史洪流相去甚远，但是它就像管理个人健康或财富一样，充满了我们所看到的不确定因素。相比之下，我们在企业管理方面拥有更多选择权，甚至比投资方面的选择还要多。投资者往往有幸拥有在最初的决策出现不利时撤走资金的机会，但管理者必须在商业阵地上坚守，并且从一开始就得承担各种决策所带来的结果，无论好坏。
铜业的覆亡
如果我们将视线从管理单一企业的狭窄范围转移到更为广阔的整体行业，那么我们就能够从历史中吸取一些经验教训。1932年，单位铜的实际价格为1.97美元(按2007年不变价值美元计算)，到了1974年，价格攀升到了7.26美元，几乎涨了4倍。促使这一巨大增长的主要原因是市场对环绕全球的锏制电话线存在巨大需求，但另一个原因是有一个产业联盟在控制供应量。
经济学家告诉我们，高额利润可以刺激产能的增长，产量将随着新工厂的设立而增加，以满足不断增长的需求。但是，追逐利润增长的产业联盟管理者怎会眼巴巴地降低利润呢?因此他们违背经济原理，千方百计地维持现状，而铜业联盟也的确是这样做的。通过限制矿场和工厂的数量来限定供应量，铜行业公司就能够不断地抬高价格，从而实现利润最大化。
但是，高额利润吸引了铜行业以外的竞争力量。自20世纪50年代起，科学家开始探索光纤的可能性，但是其理论问题直到1970年才得以解决。罗伯特·莫勒(Robert Mau rer)、唐纳德·凯克(Donald Keck)和彼德·舒尔茨(Peter Schulez)三名科学家发现了一种使用熔融石英来传输信息的方法。熔融石英是一种熔点高且折射率低的高纯度物质，它的信息传输能力比铜线高出65000倍以上。且传输质量更佳。
光纤在电信产业掀起了变革，预示了信息时代的来临。自20世纪80年代起，全球已布下了3500万千米的电信线路，几乎所有线路都采用了熔融石英。今天，科技已经进步到了一根头发粗细的光纤就能够承载成千上万个电话呼叫，传输量达到每秒100亿数字位以上。这相当于2万本书所记录的信息量。
可怜的传统铜行业，在不到10年的时间里，光纤的巨大优越性造成了铜金属需求的急降狂跌，大部分铜行业公司都倒闭了，某些国家的铜行业就业率下跌了70％。为了避免破产，昔日全球第四大公司安纳康达制铜公司(Anaconda)于1977年被出售给ARCO公司。而ARCO公司在1983年停止了所有铜矿开采业务。安纳康达公司前总裁C.杰伊·帕金森(C Jay Parkinson)一定为自己在1968年所说的话感到后悔：“公司在未来的100年甚至是500年里仍然会长盛不衰。”那时候铜价已持续增长了35年。帕金森低估了市场对价格惊人的调控能力竟如此之快，所以市场反过来对之前控制它的公司进行了报复。
机遇之舞
要明白铜行业这一毁灭性悲剧的原因，关键是要知道莫勒、凯克和舒尔茨完全是圈外人。他们只是服务于康宁玻璃公司(Corning Glass)·这家公司与电信行业没有丝毫联系，更不用说与铜业务有何牵连了，它只生产普通日常的玻璃制品。换言之，铜行业面临的威胁来自外界，而这种威胁在毫无警告的情况下击垮了整个行业。康宁玻璃并不在乎铜行业是否垮掉，相反地，铜行业垮得越侠，这家公司获利就越大。
帕金森及其行业同僚们本应该知道这种事情迟早会发生，但他们只关心短期利润以及自己巨额的薪水和奖金(这两项的增长速度甚至超过了公司收益的增长速度)。任何一个经济学大学生都可以告诉他们，行业竞争往往来自外界。过分膨胀的利润非常诱人，而局外人并不在乎供过于求会使价格降低，更不会关心某个行业是否会被挤垮。我们应该铭记铜行业衰败史所印证的经济学哲理。毫无疑问，股东和雇员们会因此遭殃，但社会的整体收益却是巨大的。
如果我们仍然禁锢在铜的时代，那么因特网、电子邮件、Skype免费网络电话以及谷歌都将是不可能的神话。虽然一个产业衰败了，但其他产业却如凤凰涅槃、浴火重生，不仅创造了新的工作机会，而且也为新的股东创造了新的利润。与此同时，这种变革使远隔重洋或不同时区的人们能够在低成本或无需额外成本的情况下实现沟通。从技术角度上说，世界因铜线的消亡而变得更加美好。
这一则“金属失去光泽”的真实故事将我们带回到之前提及的理念——破坏式创新。与大部分好理念一样，“破坏式创新”并不是什么新理念。熊彼特在其1942年出版的经典著作《资本主义、社会主义和民主》中首次提出了这一术语，并将其定义为：“一种从内部不断变革经济结构、不断破坏旧结构又不断创建新结构的产业突变过程。”
教育的“破坏式创新”上场了 篇4
2011年冬季, 国外教育新闻上有两大热点:一个是翻转课堂, 一个是斯坦福大学的人工智能入门的免费在线课程教学。这两者都颠覆了原有的校园教学方式, 比较接近“破坏式创新”的范畴。
翻转课堂大红, 引爆于萨尔曼罕在TED的演讲。他说, 很多中学生晚上在家观看罕学院的数学教学视频, 第二天则跟同学一起在教室做作业, 遇到问题有教师和同学可以请教。这跟传统的“教师白天在教室上课, 学生晚上回家做作业”的方式正好相反, 所以称为“翻转课堂”。
由于罕学院的视频都是英语发音, 我曾一度觉得植入中国课堂推行还很遥远。没想到, 前几天在微博上看到重庆聚奎中学的老师把视频录好了, 把学习平台架设好了, 平板电脑也到位了, 翻转课堂已经在中国课堂实施了。
有些人将翻转课堂称为颠倒的教室, 英特尔 (I N T E L) 全球教育总监B r i a n Gonzalez在2011年度英特尔一对一数字化学习年会上说:“颠倒的教室是指教育者赋予学生更多的自由, 把知识传授的过程放在教室外, 让学生选择最适合自己的方式接受新知识, 而把知识内化的过程放在教室内, 以便同学之间、学生和教师之间有更多的沟通和交流。”
这种模式的科学之处在于打破了教学领域一个长期存在的积习。通常, 学生的学习过程总体分为两个阶段:第一是知识传授的阶段;第二是吸收和消化的过程, 即知识内化的过程。哈佛大学教授Eric Mazur谈到, 传统教学只注重学习过程第一步“信息传递”, 并把这一过程放在最重要的环节——课堂上, 忽略了第二步“吸收内化”, 把这一过程放在缺少帮助的课后环节中。结果, 本应用于师生互动、同伴协作和交流的课堂, 常常被教师一个人占用来做知识传授。事实证明, 群体教学和个体差异的矛盾注定了在课堂时间传递知识是一种有缺陷的方法。Eric Mazur认为, 新技术让知识的传授变得便捷和容易, 教师该把重心和时间放到第二步了——把“吸收内化”这一重要的过程放在课堂上。Eric Mazur在2011年的研究揭示:课堂上, 同伴间的互助教学能促进知识的吸收内化, 使学习正确率增加一倍。而翻转课堂的出现, 正是顺应了这一趋势。
“知识内化的过程都是被放在教室外, 那个时候没有教师和家长在场。但如果把这两个过程颠倒过来, 学习成效就会有一个很大的提高。”Brian Gonzalez说, “颠倒的教室可以帮助学生迅速提高学习积极性。”
以前, 无论大、中、小学, 校内的计算机都是学校提供的, 但美国教育界现在提出“BYOD (自带设备, Bring your own device) ”的主张, 让学生自己带平板电脑到学校学习。相信这将使得翻转课堂的推动更加快速。
山西省教育厅副厅长张卓玉在“聚焦教育变革——2011中国教育信息化峰会”上说:“我们国家的基础教育正在进行一场深刻的变革, 这场变革的核心, 一个是教学的重心从教师转移到学生身上, 另一个便是教育模式的重建。”
破坏性创新读后感 篇5
“为什么管理良好的企业会遭遇失败?”克莱顿·克里斯坦森于19提出了这个问题，并给出了让大家觉得错愕的答案：让这些企业取得成功的管理模式阻碍了公司进行颠覆性创新。而这些新技术最终使公司的业务遭到淘汰。他认为，讨好既有客户的路数，只是些“维持性创新”，这使得公司的成长性有限，唯有颠覆目前的主流科技，在现有的顾客之外制造新的市场，进行“破坏性创新”，才能有机会重新席卷市场。他将企业在创新方面的这种矛盾，命名为“管理者的窘境”。
这个观念一经提出，立即轰动企业界，他的书《创新者的窘境》推出当年，便被《金融时报》评为当年的最佳商业图书，后来，还被《福布斯》选入了“20世纪最具影响力的20本商业图书”名单。也因此，克里斯坦森被誉为“创新之父”。
克里斯坦森是美国哈佛大学的教授，但他并非只是一个待在象牙塔中的学者，他于1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位后，便在著名的波士顿咨询公司担任顾问和项目经理;1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，克里斯坦森担任董事长兼总裁达8年之久，1992年，他觉得更喜欢学术研究，于是重返哈佛商学院，在获得DBA学位之后，留校担任教职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略等，其中，创新管理这门学科是由他首创的。
因为克里斯坦森曾经从事过高科技企业的管理，因此，他对高科技企业的管理与创新有较深入的认识和理解。在他笔下，科技创新不再像过去那些讨论管理的人们笔下的点缀，而是变成了生存的必需。很多新崛起的公司，都是靠创新而获得了巨大的利润，例如本田的Super Cub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。这两家公司推出产品时并没有宏大的商业计划，但它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。
克里斯坦森的观点无疑具有前瞻性和颠覆性的，他的这个观点也得到了乔布斯的极力推崇，这本书不仅对乔布斯影响至深，甚至影响到了苹果的文化。在克里斯坦森的《创新者的窘境》出版十年之后，乔布斯推出了第一代iPhone。iPhone就是典型的颠覆性(破坏性)创新，它不仅重新定义了智能手机的概念，甚至重新定义了个人电脑。iPhone的出现，直接导致了一大批维持性创新优秀手机企业的陨落，如诺基亚、黑莓等等。这些曾经非常优秀的手机品牌，在iPhone推出不到五年的时间里，便陆续被市场淘汰，非常残酷。
iPhone式的创新，或者说苹果式(iPod、iPad、iTunes等)的创新，是在原有的市场之外，颠覆性(破坏性)地创造出了前所未有的新市场。简言之，它们是将过去的一些非顾客转化成了顾客。其实不独苹果是这样，例如，在复印技术刚问世时，施乐(Xerox)公司的目标客户是大型企业，以高昂价格为客户提供所需性能。学校图书管理员、保龄球联盟和其他小客户则因承受不起高价，选择复写纸或蜡纸油印机作为权宜之计。到了20世纪70年代，新的竞争对手，如佳能则发明了小型复印机，为个人和小公司提供解决方案，新市场由此诞生。虽然他们是从从相对较低的起点做起的，但却很快席卷了整个市场，小型复印机也因此从个人和小型公司需要，进入了更为广阔的领域，并逐渐在施乐看重的主流复印机市场占据了一席之地，后来，更是迫使施乐也不得不向他们看齐，并最终成了主流。
在这里特别要注意的是，克里斯坦森反复强调，颠覆性(破坏性)创新，一般都起步于新市场，或者低端市场。低端市场一般会存在更多的机遇，因为大部分企业往往都会着眼于为最有利可图和要求最高的顾客提供日臻完善的服务，这就使得它们对要求相对较低的顾客的关注度不足。而且，大多数时候，在为企业提供给现有客户的性能，往往超出了要求较低顾客的需求。因此颠覆者就有了机会。如果此时，颠覆者能为这些低端顾客提供“刚刚好”的产品，那么他们就会受到低端客户者的青睐，从而为颠覆者带来大量新的需求。
很多人试图挑战这个理论，很多新生的事物和新出现的公司，也在不断地挑战着这个理论。比如，新出现的带有互联网性质的Uber公司。很多人认为，Uber是颠覆性(破坏性)创新。但它似乎不是从低端市场切入的，也没有识图去创造出新的市场，而是通过它的移动应用为乘客和司机搭桥，提供用车服务，Uber就用这样的模式，很快建立起来了一个新的商业帝国。
在这里，有必要稍微介绍一下Uber。它创立于，一经出现，便成长迅速，至今短短八年的时间，已进入60个国家数百座城市，并仍在高速扩张。该公司不仅取得了令人瞩目的财务成果，最新一轮融资显示，其市值已接近500亿美元。此外，Uber还催生了大批模仿者，比如中国的滴滴，有很多初创公司都在模仿Uber“创造市场”的商业模式。显然，Uber改变了美国的出租车行业，但这是否意味着Uber颠覆了出租车行业?
克里斯坦森认为：没有!在他看来，Uber并没有做到颠覆性创新。是的，Uber确实是扩大了总体需求。其实不独Uber如此，很多更优秀，更便宜、满足广泛顾客需求的解决方案出现后，往往都会如此高速发展，但并非就代表他们是颠覆性(破坏性)创新者。颠覆者首先吸引的是低端或尚未感到满足的顾客，再转移到主流市场。Uber则完全反其道而行：先在主流市场占据位置，再转移到传统上被忽视的细分市场。
克里斯坦森认为，在质量达到主流顾客标准前，颠覆性创新不会以主流顾客为目标。根据颠覆理论，颠覆性创新和持续性创新有所不同。持续性创新根据在位企业目前顾客的需求改善产品：比如剃须刀的第五代刀片，更清晰的电视画面，更优质的移动电话接收信号。这些改善可能是渐进的，也可能是重大突破，但无一例外能让公司向最有利可图的顾客出售更多产品。
按照颠覆理论分析，Uber实属异类。现在还不能通过Uber这样一个非典型案例就来改写颠覆性创新理论。克里斯坦森认为，是出租车行业的法律管控为Uber的特殊性提供了答案。市场准入和价格在很多辖区内都受到严格控制，因此出租车公司很少创新。除了投奔Uber的做法之外，出租车司机个人也没有什么创新可言。因此相对于出租车而言，Uber的条件得天独厚：提供质量更好的服务，而出租车行业至少在短期内难以反击。