Mcu记忆合金（共4篇）
Mcu记忆合金 篇1
宫内节育器(IUD)是我国育龄妇女应用最广泛的避孕方法,具有简便、经济、安全、可靠、实用长效及可逆性强等优点[1],为探讨观察含铜宫内节育器(MCu记忆合金IUD、TCu220IUD)置器后的临床使用效果,该研究2008年12月—2012年12月期间对该中心使用以上两种IVD的妇女进行48个月连续观察,现将结果报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
选择年龄22~40岁,性生活正常,月经规律,白带常规检查正常,85例已生育的健康妇女,无放置禁忌证,愿以IUD为唯一避孕方法,且能按期随访。
1.2 材料
MCu记忆合金宫内节育器,该IUD采用记忆合金为支架,在IUD2个端点上各压固1枚铜粒,铜表面积115 mm2,分大、中、小3个规格。
TCu220宫内节育器,全长29mm,宽19 mm,纵臂直径1.8 mm,纵杆上缠有0.4 mm直径的铜丝,铜表面积220 mm2,纵杆末端系单股尼龙尾丝。
1.3 方法
由专业医生手术操作,于月经干净后2~7 d,正常产后3个月,剖宫产后6个月,人工流产术后当时放置。
1.4 观察内容
对分别手术后1、3、6、12、24、36、48个月的带器妊娠率、脱落率、因症取出率、累积续用率及副反应(出血情况、月经变化、白带情况)进行观察。
1.5 统计方法
使用SPSS13.0软件对数据进行统计学处理,计量资料采用均数±标准差(±s)表示,采用t检验,计数资料采用χ2检验。
2 结果
共接收对象85例,置器后1、3、6、12、24、36及48个月在我站接收随访,每次随访询问并记录主诉。经过连续48个月观察,失访2例(MCu组1例,TCu220组1例),随访率97.65%。
2.1 基本情况
两组受术者的年龄、孕次、产次、宫腔深度进行比较,差异无统计学意义(P>0.05)。见表1。
2.2 使用效果
(1)带器妊娠率。放置2种宫内节育器连续观察48个月,共妊娠2例,其中MCu记忆合金IUD妊娠1例占2.32%。TCu220IUD妊娠1例占2.38%,带器妊娠率比较,差异无统计学意义(P>0.05)。
(2)脱落率。2种IUD共脱落2例,其中MCu记忆合金IUD组脱落0例。TCu220IUD组2例,全部为部分脱落,其脱落率随时间延长逐渐增多。MCu记忆合金IUD的脱落率低于TCu220IUD,差异有统计学意义(P<0.01)。
(3)因症取出。MCu记忆合金IUD组因症取出者2例,1例为不能耐受的腰痛、下腹痛,1例为腰腹痛伴有不规则阴道流血。TCu220IUD组4例,2例均为异常出血,主要表现为经期延长,经间期不规则出血,1例出血同时伴有下腹痛,1例因疼痛取出。MCu记忆合金IUD的因症取出率低于TCu220IUD,差异有统计学意义(P<0.05)。
(4)累积续用率。2种IUD48个月的累积续用人数72例,续用率分别为:MCu记忆合金IUD38例占88.37%,TCu200IUD32例占76.19%。MCu记忆合金IUD的累积续用率均高于TCu220IUD,差异有统计学意义(P<0.01)。见表2。
2.3 不良反应
MCu记忆合金IUD异常出血发生率与TCu220IUD比较,差异有统计学意义(P<0.01)。MCu记忆合金IUD与TCu220IUD组白带增多发生率比较,差异有统计学意义(P<0.05),见表3。
综上,该研究观察对象在年龄、孕产次、劳动强度、子宫腔深度等方面比较差异无统计学意义,其临床结果有可比性。MCu记忆合金IUD放置1年时的妊娠率≤0.00%,脱落率≤0.00%,因证取出率≤4.64%。放置4年(48个月)时妊娠率≤0.00%,脱落率≤0.00%,因证取出率≤4.64%,TCu220IUD放置1年时的妊娠率≤2.38%,脱落率≤2.38%,因证取出率≤9.52%。放置4年(48个月)时妊娠率≤2.38%,脱落率≤4.76%,因证取出率≤9.52%。MCu记忆合金IUD与TCu220IUD相比孕效果好,脱落率低,不良反应少,续用率高。
3 讨论
MCu记忆合金IUD和TCu220IUD均是近些年来临床常用的IUD,一个已婚育龄妇女放置IUD的结局是受到IUD的质量、形状、放器个体条件、劳动生活经济条件以及放置医疗技术等综合因素共同作用的结果[2]。
MCu记忆合金IUD表面光滑,支架纤细,与子宫内膜接触面积小,弓臂两端压在宫角部,此处内膜菲薄,故引起流血副反应最少[3]因而该产品具有出血率低的特点。与TCu220IUD相比,MCu记忆合金IUD铜面积小,但避孕效果并未由于铜面积小而降低。
TCu220IUD铜面积较使高浓度的Cu2+分布于整个宫腔内,对宫腔内膜刺激面积大,因而导致出血不良反应也相对增多[5]。白带增多方面TCu220IUD高于MCu记忆合金IUD,由于TCu220IUD产品带尾丝,考虑与尾丝有关[4]。这一结果与杜天竹、李明等[6]“三种新型含铜宫内节育器宫底及宫颈部铜离子浓度的初步探讨”一文的结果相吻合。
2种IUD因其各自材料、形状、含铜表面积等特性各不相同,在临床应用上各有其优缺点,作为临床医生,应根据受术者的个体条件,选择最适合的IUD类型,以减少不良反应,提高续用率[7]。
摘要：目的 探讨观察MCu记忆合金与TCu 220两种IUD的临床应用效果及安全性。方法 2008年1月—2012年12月期间采用对比性研究,对85例健康育龄妇女放置2种不同IUD(MCu记忆合金IUD 43例,TCu 220IUD 42例),于术后1、3、6、12、24、36、48个月分别进行观察。结果 2种IUD48个月的妊娠率、脱落率、因症取出率和累积续用率分别为:MCu记忆合金IUD:2.32%,0.00%,4.64%,88.37%;TCu220IUD:2.38%,4.76%,9.52%,76.19%。2种IUD妊娠率比较,差异无统计学意义(P>0.05)MCu记忆合金IUD的脱落率低于TCu220IUD,差异有统计学意义(P<0.01);MCu记忆合金IUD的因症取出率低于TCu220IUD,差异有统计学意义(P<0.05);MCu记忆合金IUD的48个月的累积续用率高于TCu220IUD,差异有统计学意义(P<0.01)。结论 MCu记忆合金IUD具有脱落率低,因症取出率低,累积续用率高的优点,值得推广。
关键词：宫内节育器,累积续用率,不良反应
参考文献
[1]肖军华.3种宫内节育器临床效果比较[J].中国医药指南,2012,10(10):157-158.
[2]陈桂芳,李世广,宋春燕.两种宫内节育器24个月临床效果观察[J].重庆医学,2012(41):12.
[3]邹燕,楚光华.宫内节育器与疼痛[J].中国计划生育学杂志,2011(4):4.
[4]田晶,倪凤贤,吴绍连.MCu宫内节育器12个月临床试验效果观察[J].中国计划生育学杂志,2003,11(7):421-423.
[5]韩向阳.实用计划生育学[J].黑龙江科学技术出版社,1999:371-378.
[6]杜天竹,李明,罗新.三种新型含铜宫内节育器宫底及宫颈部铜离子浓度的初步探讨[J].实用妇产科杂志,2013,11(19):6.
[7]汤奕,胡承裕,屠加加.TCu220 IUD、吉妮柔式IUD使用12个月临床效果观察[J].中国计划生育学杂志,2011(3):3.
国产8位MCU攻略 篇2
关键词：国产,8位MCU,OTP,Flash
在我国8位MCU市场上, 除了活跃着叱咤风云的海外厂商, 这几年也涌现出一些本土厂商。近日, 本刊访问了上海海尔集成电路公司总经理张晓诗和上海普芯达电子公司首席架构师赵依军, 由此了解了国产8位MCU的特点, 以及下一步的发展前景。
国产MCU的市场空间在扩大
中国8位MCU市场不论从销售额还是销售量的角度看都会继续保持稳定的增长, 最大的应用仍是消费类电子产品。究其原因, 随着这几年的工艺进步, 国产MCU的性能和欧美产品差距越来小, 价格更便宜。普芯达的赵依军说, 普芯达产品价格定位比欧美同类产品低20%左右。同时, 中国消费电子产品在世界市场占有重要份额, 例如我国仅小家电已经占到全世界90%左右。
在产品类别上, 相当大一部分仍将是通用型的MCU产品。同时, 一如过去和现在一直在发生的那样, 针对特定应用, 厂商会不断整合一些外围的器件, 推出专用型的MCU产品, 以帮助客户降低整体BOM (物料清单) 成本, 简化生产过程。”
国产M C U产品的特点
由于各家本土M C U厂商有不同的定位, 因此各自的MCU产品也有着不同的产品特性。
专利。海尔集成电路定位是以自主知识产权为核心创造竞争力, 以质取胜, 努力打造优质品牌。普芯达也非常重视专利保护, 其电容触摸感应芯片CapsMCU申请了两项专利, iMCU的整体硬件思路申请了一项专利。
性能。海尔集成电路称其产品在抗干扰、稳定性、以及低功耗方面都具有世界水平。普芯达尽管今年才推出MCU, 但在产品质量和性能上也高起点, 例如选择了华虹NEC作为代工厂 (foundry) , 目前驱动电压是5.5V, 将来采用0.25微米制程后就可以达到2.7V, 并且已经有0.13微米的低压样品了。普芯达电容触摸感应MCU有128个I/O口, 而目前市面上最多的是64个I/O;其开发工具是8051平台的开发工具, 可以网上下载, 全部是在线编程, 因此便宜易用。
OTP为主, Flash出现。目前国产8位MCU由于成本和特定应用的量产考虑, 偏重做OTP (一次编程) 。而产品定位大众化的普芯达则看好Flash MCU的发展前景, 因为随着半导体工艺的进步, Flash MCU的平均单价逐步走低。同时, “由于现在整个消费类电子变化很快, 你的东西稍微有些修改都会有问题。我们的产品全部是Flash, 甚至连固件也是Flash (可擦写) 。”赵依军说。
低成本。国产MCU需要在保证品质的同时, 满足客户对降低成本的期望。
国产M C U发展瓶颈
年轻的中国8位MCU厂商面对着经营历史更长、资金更雄厚的海外竞争对手的压力, 要想生存和发展并不容易。
�品牌和信任。普芯达赵依军指出, 品牌为先, 创造一个客户可以信赖的品牌非常重要。海尔集成电路张晓诗指出需要采取多方面的措施取得客户的信任。
�良好的生态环境。普芯达认为, 很多人误解为只要有好的技术既可, 其实设计在国外只是一个部门, 还需要市场、销售、渠道、后勤 (logistics) 等配套, 一个企业是一个综合机能的整体。海尔集成电路认为需要培养合作伙伴、建立完整产业链, 包括分销渠道、方案公司、开发工具合作伙伴等。
�需要应对侵权诉讼。海尔集成电路的张晓诗提示:“甚至是海外竞争对手借知识产权名义进行的策略性打压。”
为用户提供良好的服务
海尔集成电路:为帮助客户更快进入市场, 公司提供一些参考设计。对于有潜力的客户, 公司还可以为客户开发完全定制化的方案。与此同时, 海尔集成电路还通过代理商和方案公司为客户提供参考设计或是开发服务。
普芯达:为很多消费类电子产品提供完整的解决方案, 例如微波炉、电磁炉、抽油烟机、消毒碗柜、PC键盘等。
结语
中国8位MCU企业在强手如林中前行, 艰难可想而知。不过, 更大的挑战也意味着越过之后更多的收获。只有在竞争中找到自己位置、坚持不懈的攀登者, 才有可能站在胜利之巅。
参考文献
汽车物流MCU管理模式 篇3
创新成果的产生背景
经过多年高整增长, 汽车行业已进入调整期。2012年自主汽车品牌面临结构性调整, 增速明显小于行业平均水平。作为汽车物流企业, 江汽物流公司面临着业务量下滑和回程资源不足的状况。早在2010年, 公司已意识到此形势, 开始实施从紧的财务政策, 筹划机制变革。以整车物流业务为切入点, 实施物流企业M C U管理模式创新项目。
现有的M M C和S B U管理方式不适应江汽物流公司的需求, 需要进行创新。由于目前物流行业准入门槛低, 作业效率普遍不高, 信息化建设及核算管理体系欠缺, 物流行业成为社会亟盼提升的行业。在汽车物流细分市场中, 江汽物流公司作为江淮汽车体系内部一员, 与制造业有着紧密的联系, 但同时也是汽车行业供应链中重要的一环。 为了进一步推动企业的管理效率提升, 公司决定引入M C U经营管理模式。公司M C U经营管理模式的引进主要参考日本京瓷公司的M M C经营和国内海尔集团的S B U经营。
M M C起源于日本京瓷公司, 指的是将公司划分成各种小型的独立核算单元, 通过不断变换组织内M M C的状态来适应市场的变化。 每一个小型的独立核算单元都根据外界环境改变自身状态以适应外界的变化, 这种模式与自然界中的阿米巴变形虫类似, 为此也被称为阿米巴经营。
“M M C ”理念的提出者为稻盛和夫, 即京瓷公司的创始人。他用40年的时间创造了两家世界500强企业, 是日本四大经营之圣中唯一在世的一人。稻盛和夫对“如何让企业更好的运营”这样一个简单命题的深入思考。为了调动员工的主人翁意识, 他将企业的经营信息告知员工, 希望员工能够分担他身上的压力, 进而又产生出将企业划小, 每个小单元就是一个小公司的想法并付诸实施。为了让每个小单位的领导者能够很明晰地查看本单位的经营情况, 稻盛和夫又对复杂的财务报表进行了简化, 使没有财务知识的人也能够很明白的了解本单元的经营情况。M M C管理模式就是在京瓷公司不断发展壮大的过程中逐渐成形的。
M M C这种管理模式有一定的特殊性, 它是随着京瓷公司的发展而逐渐产生的, 有一定程度的不可复制性。M M C要求干部和员工有强烈的主人翁意识, 企业要与员工充分地分享企业的经营状况, 以精神奖励为主, 物质奖励为辅。
M M C模式虽然是一个较为先进的管理模式, 但是由于京瓷公司的产品工序少而且简单, 但制造及物流企业的工序繁多而且复杂, 所以江汽物流公司照搬M M C的管理模式, 可能会造成很大的管理成本。但是有必要去吸收M M C管理模式的精髓, 从它的基本目的出发去寻找到属于江汽物流公司自己的管理模式。
SBU即Strategic Business Unit (战略事业单位) , 是海尔集团在参照阿米巴经营的基础上自主创新出来的一种新型管理模式。SBU的核心精神是将市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬落实到每个单位和每位员工, 让员工与企业共同分担市场给企业带来的压力, 市场是每个人的领导, 企业内部的事务都做到市场导向。
S B U经营模式要求:员工和公司达成协议, 工作目标细化量化;员工的责任加大, 分担企业的运营风险;树立标杆, 以标杆学习提升工作收益;员工利用市场手段调用公司资源。
S B U模式为海尔集团带来了不错的业绩, 但同时也存在一定的管理问题。例如:如何细化量化员工的工作目标?如何处理S B U与 “以人为本”理念之间的矛盾?我们同样需要从中取其精华, 去其糟粕。
本土企业缺乏自主的先进管理模式, 迫切需要加以创新。从国内企业的管理现状来看, 目前国内先进的管理理念大部分都源自于国外, 主要来源是欧美和日本的企业。比如说:精益生产 (TPS) 、 全面质量管理 (T Q M ) 、全员工作改善、TPM、项目管理、6sig- m a等。而中国在企业管理方面还未对世界作出过卓越的贡献。作为中国自主品牌的企业, 我们有责任为汽车制造业创造一个先进的管理模式。
综上所述, 在外部市场压力和内部管理需求的相互作用下, 江淮汽车决定根据自己企业情况, 决定创建一种新的管理模式, 给它命名为M C U 。
创新成果的主要内容
在以效益为中心, 以战略为导向, 以发展为主线, 以变革为动力的经营纲领下, 江汽物流公司在如下方面进行重点创新与突破。
江汽物流公司作为安徽江淮汽车集团公司下属全资子公司, 首先承接集团公司经营管理指标作为集团公司M C U的一级核算单位。江汽物流公司内部根据经营管理实施组织结构调整, 按照业务类型进行结构调整, 将原来的零散的部门根据经营需要整合成四个事业部, 成立乘用车储运公司、商用车储运公司、零部件储运公司、客运服务公司, 分别对应集团内外部客户进行服务, 成立以公司职能部门与事业部的扁平化组织结构。公司结构调整之后立即着手对公司各单位职能职责进行重新梳理、界定, 完善基于M C U的事权划分, 适度下放经营权。
集团公司根据基于M C U的预算制度, 首先与江汽物流公司签订年度业绩合同书。江汽物流公司基于自身预算管理, 与公司内部各经营体签订年度业绩合同书。
业绩合同书中包含财务类、营运类、组织类指标, 其中财务类指标重点关注集团外部业务的收入及应收账款的部分, 营运类指标重点关注作业安全、质量及人均工业增加值等指标的考评, 组织类指标根据年度工作纲要重点提升和强化物流核心能力建设。
加强预算准确性, 优化投资结构, 保障投资收益。公司充分考虑自身经营特征, 修订、完善全面预算管理制度及相关流程, 为全面预算的组织、编制、报告、执行、调整与监督、考核与奖惩等相关工作提供制度保障;全面预算架构与M C U管理结构相结合, 成立预算及M C U管理委员会, 作为全面预算管理与M C U管理的决策机构, 下设预算及M C U管理办公室, 财务分管副总为办公室主任。机构相关职责将根据M C U各级组织职责进行补充完善;全面预算的目标及编制。公司确定内部预算指标, 公司层次全面预算由财务部汇总编制;事业部及平台管理部门根据预算要求, 开展全面预算编制, 明确各自分工。
实施量化分权制度, 确立新的组织架构的核算体系。为构筑高品质、低成本和高效益的长期竞争优势, 公司学习引进阿米巴经营理念并延伸细化为适合江汽公司特色的基于M C U的核算体系。以全面预算为纲, 公司各事业部负责人为业务预算、核算体系建设第一责任人, 负责组织本事业部业务预算及核算体系建设。业务预算主要针对业务量及收入、营运成本、利润、 重点费用、人工成本指标进行预算, 企管部负责业务预算的汇总, 相关归口管理部门对专项预算进行审核。总经办负责公司资本预算编制, 物流公司资本预算主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算。财务部负责编制资金预算及财务预算。财务部根据各事业部经营资金需求及投资需求, 编制资金预算, 主要侧重筹资预算。同时在预算期内汇总反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算, 主要以预计现金流量表、预计资产负债表和预计利润表等形式反映。
根据公司组织架构设置划分岗位, 完善公司核算组织建设及人员配备, 除了保障公司两层级正常结算, 汇总对账外, 针对核算标准化建设对收入、成本、费用等要素分类, 设计相关表格、表单, 确保核算需求, 自行编制经营业绩表, 实现独立建账分表, 独立归集经营数据, 形成盈亏平衡分析及经营分析表。
公司建立基于M C U考评的业绩管理制度。包括公司管理三级及以上干部在内的各级M C U成员的业绩评价。本着继承原有业绩管理理念与体系, 强化以M C U为经营主体;优化精简现有的业绩指标体系, 适度简化业绩管理流程;根据不同M C U的属性与战略要求, 制定不同M C U的差异化考评指标及评价标准。以产品线为载体, 突出关键业绩指标, 强化经营意识为指导原则的业绩管理思路。成立公司级业绩与薪酬委员会, 由董事长、 总经理、企业管理部分管领导、党总支副书记, 以及公司董事长认为需要参加的其他人员组成, 其在业绩管理方面审批公司级业绩管理体系及相关政策、公司级业绩管理实施方案, 负责对一级M C U总经理实施业绩考评, 指导下设的业绩管理小组开展业绩管理工作。成立公司级业绩管理小组, 由企业管理部、财务部和人力资源部负责人构成, 企业管理部负责人担任组长, 对公司业绩与薪酬委员会负责。
公司建立基于M C U考评的薪酬管理制度。本制度同样适用于包括公司管理三级及以上干部在内的各级M C U成员。以岗位为基础, 以业绩为导向;存量保持稳定, 增量适度拉开;总量预算控制, 分层实施分配;坚持循序渐进, 动态优化调整为基本原则进行。针对管理类员工采用基本年薪、业绩年薪、 超利润年薪共同考评及激励的措施。
培养具有经营意识的人才, 有序推进全员参与的经营。培养经营意识的人才以实现核算会计向经营会计、管理会计转变为最终目标。 使得原本掌握各事业部部门盈亏及具体业务盈亏业务人员具备经营意识;了解收入、成本进度与明细的核算会计, 明晰管理职责;进而能对预算差异形成准确分析, 能对业务量、价格等关键因素进行分析, 形成参考方案;最终了解各事业部收入、成本、费用构成明细, 对变动成本形成盈亏平衡分析。
经营意识的培养以财务专业能力培养为依托, 分四个层级进行培养:第一层级为了解财务、会计的概念及相关知识, 确保完成核算、 记账、出具报表等基本岗位职责; 第二层级:熟悉业务流程及相关制度, 能对相关核算制度、结算流程、表单进行设计完善;第三层级:具有对财务总账、明细账的设计能力, 熟悉财务制度及政策;第四层次:具有经营分析能力。
基于M C U绩效、薪酬管理体系的PDCA循环与效果。公司引入平衡计分卡管理方式, 采用含财务维度、业务流程维度、客户满意维度、学习与成长维度的多重考量指标, 来加强目标管理 (M B O ) , 结合绩效管理体系的PDC A循环, 确保公司年度经营目标完成。
根据各事业部目标设置、层次分解度、机构设置合理性、内部建账进度、核算体系建设情况、全面预算开展等方面进行综合考评。各级M C U责任人按照月度形成计划、汇报材料提交给预算及M C U管理办公室, 针对整体目标进行考核、评估。
绩效管理在自有车辆运营管理中, 通过对车辆重驶空驶油耗、城际公里数核定, 形成以经营成本分析为基础、经营利润为目标的绩效工资计提方式, 充分调动各方积极性。
绩效管理在仓储配送业务以库存管理一体化为目标, 先期实现运作、管理一体化。以系统优化实现信息共享、计划电子看板拉动、快速反应, 最终实现对仓库与生产现场物料的全过程控制, 即无论仓库物料还是生产现场物料均在未被消耗之前受控。
以专项计划开展整车物流公路、铁路、水路的多式联运, 修订适宜业务模式创新的目标及绩效管理体系, 同时保证业务模式创新经营盈亏数据准确及时, 降低经营决策风险。
完成以预算为纲的经营业绩合同书签订, 执行业务管理月计划, 车辆运营、仓储配送等业务结果月总结, 辅之以预算进度监控, 绩效结果指标考评, 确保季度盈亏分析有支撑, 年度指标有保障。
文化建设及学习培训能力建设, 作为平衡计分卡方法下充分研讨确定的目标管理之一, 在用人、 留人与培养人方面以适度放权、重点任命、全员参与多种形式复合运用, 保持创新与改革激情。
M C U的实施实质上是在探寻一种企业与员工之间共同分享员工创造价值增值的机制。 推行M C U , 能使得员工在物质上得到一定的满足。另外, 由于员工能够看到自己的创新给企业带来的有形的价值, 并且从这份价值中分享了一部分, 员工在精神上也同时得到了一定的满足。
在物质和精神两方面都得到一定的满足后, 肯定会充分地调动员工的创新热情和责任心, 进而提高企业效益, 使企业不断发展壮大。 企业壮大了, 才能够为社会做更多更好的贡献。因此, 江汽物流公司推行M C U , 长远来看更要为员工谋福利, 为社会做贡献。
创新成果的主要创新点
该创新成果是符合本土公司经营特色的先进管理模式。公司根据当前的市场形势和对行业发展状况的预期, 借鉴阿米巴经营理念, 创立了适用于自身的M C U经营模式, 该模式使公司很好的适应了未来的市场变化趋势。
该创新成果调动了员工积极性和自觉性, 能够不断改善企业经营绩效。在新的经营模式下, 公司也革新了业绩考评和薪酬管理体系, 保证了新型M C U经营模式的正常运作。同时利用PD CA循环不断提高企业的绩效, 使得企业在新的市场环境中不断进步。
创新成果的应用效果
在以全面预算为纲、细化经营单元、经营目标指引、绩效体系与组织变革、人员保障等综合创新模式下, 江汽物流公司2011年实现收入7.2亿元, 利润2300万元, 其中利润部分有近20%通过细化经营单元实现。江汽物流公司80%以上业务围绕主业开展。2012年主业受行业影响未达到预期目标。在此形势下, 各M C U经营体积极应对, 大力拓展外部业务市场扩大回程收入, 取得较好成效。全年外部回程收入较预算增加1315万元, 盈利200万元。2012年实现收入7亿元, 利润2500万元。
2010年前, 公司在以整车及零部件运输为主, 零部件仓储、配送及其他客运业务为辅的业务格局下, 实施组织结构调整。2 011年开始有序针对自有运输车辆实行新的经济责任制, 在以满足主机企业发运时效的基础上, 优化调度运输路线, 标定额定行车公里、油耗及计奖办法, 有效的将公司利益与驾驶员利益的同向绑定。全年乘用车运输累计行驶约19854400公里, 商用车运输累计行驶约105148000公里。
公司不断进行组织结构调整与人员培训, 运用组织学习的方法解决了很多带有系统性、全局性的重大发展问题, 不仅积累了大量的工作经验, 也在潜移默化中培养建立了团队学习、团队演练的氛围, 锻炼了各级干部经营性思考解决问题的能力。
创新成果的推广价值
江汽物流公司采用现代科学管理方法, 以持续人才培养, 坚持目标管理, 对组织结构及事权动态进行优化调整, 持续细化成本及效益单元, 提升经营意识, 加强绩效考评的方式, 保障了企业长期有序、 健康的发展。一方面, 该创新成果可以直接适用于制造企业下属的物流公司特别是汽车制造企业的汽车物流企业, 利用M C U管理理念可以推进企业管理模式的革新, 提高企业的生产经营效率;另一方面, M C U管理模式也可为广大第三方物流企业提供思考和借鉴。第三方物流企业利用M C U服务模式, 可以进行组织机构调整和绩效考核改革, 向企业管理要效益和效率, 这对物流企业管理模式的创新有很大的参考价值。
上海海尔:向通用MCU进发 篇4
专注于专用MCU的上海海尔, 为何此次在如此多的通用产品上发力?在芯片本土化的热潮下, 上海海尔的愿景是什么?
处于从专用向通用MCU升级的开端
MCU (单片机, 微控制器) 一般有通用和专用两类。很多欧美大公司喜欢推出通用单片机, 而日本、中国台湾等公司偏好专用MCU, 主要因为专用MCU服务大客户, 产品所定义的功能较为专一, 有几家客户就可以维持利润;其缺点是风险也较大, 如果几家客户不采用, 产品就白做了。而关注通用的MCU厂商往往看好广泛的客户群, 这样可以在各种应用中通行。
上海海尔近年也主要耕耘在专用领域。通过与合作伙伴的紧密配合, 技术不断更新换代, 并借助渠道优势在专用市场奠定了竞争优势。目前其专用市场的产品, 结合客户的整体系统解决方案, 已发展到第六代。
在专用发展的过程中, 也促进了其研发平台的快速升级。“上海海尔目前采用的OTP (一次可编程) 和Flash (闪存) 工艺平台均已领先于国内大陆和中国台湾地区的同业竞争对手, 达到国际先进水平。”上海海尔的副总经理潘松先生说道。
另一方面, 上海海尔也瞄准了通用MCU市场。这几年, 该公司与很多MCU同行的不同之处, 是非常注重为客户提供完整的MCU开发软硬件平台。
目前, “我们自主开发的C编译器, 以及面向C编译进行架构优化的HR7P CPU内核, 经过几年的专用及通用市场的验证, 已完全成熟稳定, 并得到众多客户的认可。”
因此, 上海海尔在战略上已开始全面提升并丰富通用MCU产品线。“此次推出几款MCU产品只是未来几年通用MCU产品线升级的一个开端。”潘总说, “我们将在一到两年内完成现有8位MCU产品线的全面升级, 同时通过丰富产品功能与提升产品性能指标相结合, 扩大8位MCU产品线的应用领域。”此次推出的触摸按键芯片就是向新应用领域扩充的一个步骤。
8位MCU仍有生命力
上海海尔的通用MCU目前还是以8位产品为主, 架构采用自有的RISC内核——HR7P CPU内核。而国际上流行的是基于ARM Cortex-M系列内核的32位MCU。上海海尔为何仍坚守8位MCU?
实际上, 在专用领域, 上海海尔采用ARM Cortex核心的专用MCU已进入量产, 并且逐渐成为公司的业绩主力。不过, “8位MCU是上海海尔的基础, 也是整个MCU产业的基础。”潘松强调说。虽然近年来32位产品在整个MCU市场的份额占比在迅速提升, 但并不代表8位MCU会在短期内会被完全取代。相反, 8位MCU由于其应用简单灵活、安全稳定、成本优势明显等特点, 仍会随着整个MCU市场的增长而不断扩增。
对于ARM所带来的MCU竞争格局的变化, 各个MCU厂商都必须主动积极地去迎接。表面上, ARM降低了行业的进入门槛, 带来了同质化竞争。但是MCU是个需要长期积累的产业, 产品是否稳定, 如何达到功能、性能以及成本的最佳平衡, 才是产品带给客户的真正价值所在。上海海尔通过专用市场完成了ARM嵌入式研发平台的搭建, 从2014年下半年起将会陆续推出通用的32位产品系列。上海海尔依靠已有客户及渠道基础, 将领先的技术转化为产品。“相信在32位MCU市场, 立足细分市场, 找到产品附加价值所在。才是32位MCU的真正发展之路。”潘松指出。
愿景:成为中国第一MCU品牌
MCU是个巨大的市场, 并且在中国逐年都在增长。“上海海尔一直把成为中国MCU的第一品牌作为公司的发展愿景和目标, 这个愿望实现越来越近。”事实上, 上海海尔在白色家电、小家电、工业控制、汽车电子、安全、智能电网、智能家居领域打下了坚实的产品技术和客户基础, 是目前国内唯一一家在上述领域批量应用的半导体厂商。
另一方面, 上海海尔已历经14年的时间积累, 现在自主知识产权的完整工具链已成熟完善, 并打造了包括安全芯片 (S) 、通用MCU (M) 、专用通信 (A) 、射频无线 (R) 及触控 (T) 在内的SMART产品线。现在, “公司已打下迈向未来物联网及智能世界的平台基础, 上海海尔IC是国内唯一一家横跨智能电网和智能家居平台的半导体公司, 形成上海海尔区别同业竞争对手的巨大优势。”
谈到竞争, 其实竞争对手是谁并不重要。对于不同领域、不同市场, 竞争对手都有不同。无论是本土企业, 还是海外企业, 上海海尔从不回避竞争。潘松说, “竞争正是促使我们不断发展、持续改进的动力。我们愿与竞争对手互相促进, 优胜劣汰, 实现中国半导体产业健康良性的发展。”
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