人力资源总监素质测评

2024-08-13

人力资源总监素质测评（共9篇）

人力资源总监素质测评篇1

一个职业的人力资源总监，必须具备较高的个人素质、较丰富的知识和较高的专业技能和管理才能。同时，人力资源总监还应该具备以下的素质。

创造力：创造力是产生独特想法并将这些想法变为现实的能力。创造力可以推进项目向前，并在这个过程中增添兴趣和感染力。本案例中，人力资源中心的《中层管理干部培训计划》沿用去年免费授课模式，显然缺乏创造力。

构造力：一个职业的人力资源总监应当知道如何在组织结构中工作，而不让组织结构影响工作进程或项目完成。人力资源总监熟悉并擅长于构建组织结构，才可以指导他人在组织结构的规定和限制中有效地工作。直觉：直觉是一种不需要经过思维处理就可以知晓的能力，它是情商的基础。敏锐洞察力能够感觉到其他人的感受和想法，因此人力资源总监能根据他们自身的理解，正确地回应他人的想法。案例中，郭总在与陆总的沟通中，没有显示出他的直觉敏感。

知识：职业人力资源总监，知识全面是一个基本条件。知识全面有三个标准：一是全面和完整；二是坚实牢固；三是可实践性。这要求人力资源总监的知识，是在实践中总结出来或经过实践检验过的。只有这种知识才是唯一的，才是企业和员工所需要的。

承诺：职业人力资源总监对项目的成功和所有HR团队成员负有主要责任，其承诺和带领HR团队向着承诺的目标结果推进是其职责。承诺是先决条件，其次是行动。没有承诺就没有行动，更不会有结果。人性化：部分人力资源总监喜欢在员工面前装得很深奥，不屑与员工平等谈话。实际上，职业人力资源总监并不惧怕他们真实的一面显露在员工面前，尊重员工和平易近人才是赢得员工尊重和信赖的基础。多才多艺：灵活机敏和多才多艺是一个职业人力资源总监不可多得的优势。灵活机敏和多才多艺是快速反应的基础，通常具备这种能力的人力资源总监不需要额外增加任何资源，就能将别人不能做到的事情办妥。轻松愉快：职业人力资源总监不仅要实现工作目标，还需要让实现目标的过程充满情趣，让员工在轻松愉快的气氛中实现预设目标和结果，这是出色的人力资源总监应具备的技巧。当员工在轻松愉快的氛围中工作时，其创造力和所有潜能才有可能最大限度地被调动。

自律和楷模：自律是一种迫使自己关注和投入的能力。职业人力资源总监以身作则和身先士卒是一个赢得整个团队尊重的重要品质，其楷模作用将潜在地影响着整个团队，这也是保持团队充满激情和战斗力的有力保证。

宏观和细节：出类拔萃的人力资源总监总是兼顾宏观与细节，习惯从大处着眼，从细处入手。即在战略上藐视，在战术上重视。

果断决策：职业人力资源总监必须知道何时决策能够让企业获得最大利益，当比较难以决断却必须决定时，人力资源总监必须抛开个人得失，以企业利益为重，做出符合企业利益的决定，哪怕自身会在这个决定中牺牲。

承担责任：人力资源总监勇于承担责任是极为重要的。没有一个老总喜欢下属害怕承担责任，没有一个员工喜欢领导推卸责任。不敢或不愿意承担责任的人力资源总监，绝对不是称职的人力资源总监，也绝对不会取得成功。案例中的郭总监总是让陆总做“选择题”，而且还总喜欢用“这是陆总亲自拍板的”这样的话，显然是一种不负责任。

人力资源总监素质测评篇2

本文结合笔者个人艺术总监的工作实践与理性思考, 对艺术总监的综合素质发表几点个人拙见, 以期引起关注与讨论。

笔者认为, 艺术总监的综合素质, 可以分解为以下三个层面进行详细分析、解读、研讨。

一、思想素质

思想素质是艺术总监综合素质中的基础与前导, 因为思想对于行为具有十分重要的影响、指导作用。

思想又称“观念”, 是人类思维活动的结果, 属于理性认识范畴。思想来源于社会实践, 反转过来又指导社会实践。马克思主义认为:“正确的思想一旦被人们所掌握, 就会变成巨大的物质力量。”

艺术总监的思想素质, 包括以下三大内涵:

(一) 树立正确观念

正确观念包括世界观、人生观、艺术观、价值观等。

(二) 做到德艺双馨

艺术总监的主要工作是“艺”, 但不可小视“德”的修炼, 必须做到德艺双馨, 也就是人们常说的“要从艺先做人”。

(三) 塑造完美人格

近年来, “人格魅力”一词成为流行语, 这说明人们逐渐看重人格的重要性。人格是一个内涵十分丰富的概念, 广义的“人格”, 指的是个人的尊严、价值和道德品质的总和, 是人在一定的社会中的地位与作用的统一。而心理学中的“人格”, 则指的是人的“个性”, 即个人稳定的心理品质, 又包括人格倾向性 (需要、动机、兴趣、信念等) 与人格心理特征 (能力、气质、性格等) 两个层面, 前者决定着人对现实的态度、趋向和选择, 后者决定人的行为方式和个人特征。艺术总监的完美人格, 包含广义与心理学两种内涵。

(四) 具有创造性思维

督, 所以必须具有创造性思维, 其中包括灵感思维、逆向思维, 跳跃式思维、发散式思维等等。

二、文化素质

“知识经济”的21世纪, 文化成为全球各国家、各领域的一个大主题, 所以文化素质也必须成为艺术总监综合素质中的题中应有之义。因为文化作为人类物质文明与精神文明的总和, 凝聚着人类千百年来的智慧结晶。

而艺术的竞争, 说到底乃是文化实力的竞争, “所谓文化或文明乃是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合体。”[1]

艺术总监的文化素质, 包括广博的知识 (文学知识、历史知识、地理知识、美学知识等) 、过硬的能力 (口头表达能力、书面表达能力、文化活动策划能力与组织能力等) 、文化修养 (气质、风格、品位等) 。

三、艺术素质

艺术总监的艺术素质, 是其综合素质中的重中之重。

艺术总监的艺术素质, 主要包括以下几项主要内容:

(一) 广博的艺术修养

包括文学 (语言艺术) 修养、绘画修养、雕塑修养、音乐修养、舞蹈修养、戏剧修养、曲艺修养、书法修养、摄影修养、电影修养、电视修养等等。

(二) 艺术监督能力

包括对艺术创意、创作、导演、表演、舞美、音乐等各个环节的监督能力。

(三) 艺术指导能力

好的艺术总监, 还应具备对艺术生产与艺术人员的指导能力, 不仅是艺术“总管”, 而且是艺术“总教习”。

参考文献

寻找人力资源总监篇3

如果要用一句话来概括怎样的人力资源总监才算合适，恐怕连3A公司目前的中国区总裁David Lee自己也很难说清楚。David是地地道道的BBC（Britain Born Chinese），老实说他目前对中国的环境和就像本身所讲的蹩脚的中文一样陌生。虽然，David 是伦德国际商学院的高才生，在校园里，他最喜欢的一堂课程就是跨文化管理（Cross-Culture Management），其中所展现的各种不同文化风俗让人津津乐道。毕业后他就作为“管理培训生”加盟3A公司，从最底层做起，熟悉集中采购、制造过程、营销策划等各个环节，参与经营和负责欧洲区事务长达16年之久。只是，直到负责中国区，David才领悟到跨文化管理的真谛。

3A公司收购天地集团

实际上，3A公司在中国区的业务开展时间并不太长，作为一家相对保守的欧洲老牌制造业公司，他总是走在许多跨国公司之后。起初，有的在20世纪七十年代末选择低调地与“红色中国”偷偷接触，有的在八十年代直接坦诚地与开放的中国洽谈，更多的在九十年代大张旗鼓地涌入……这些，3A公司并不关心。直到现在，他们在欧洲和北美的强敌DB公司的产品在各个方面的竞争逐渐处于下风，DB物美价廉的产品在各个产品线疯狂地蚕食原本属于3A的领地，3A公司才对中国的制造业越发重视起来。毕竟，DB作为美国的大型制造企业，于第一时间将制造工厂从台湾、韩国、印尼等国家和地区进行了第二次战略转移（第一次战略转移是从北美到韩国、台湾、印尼等国家和地区。编者注），目前他们在中国大陆已经拥有了二十多家制造工厂，甚至将原本设在美国的全球研发中心都转移到了中国。选取比较优势，才是全球化的价值所在。

3A的股票二十多年来首次出现了缩水，董事会如坐针毡，于是David临危授命，作为拥有黄皮肤的天然优势来到了中国。不过，他心里清楚地知道现在处境的尴尬：自己其实是黄皮白心的“香蕉人”，而印象中的中国环境也发生了翻天覆地的变化。

作为后来者，3A放弃了直接建厂的计划，选择了“绝对控股”或“直接收购”的方式，因为董事会明确表示在降低制造成本的同时，需要保留“纯正的制造传统”。因此，目前3A中国公司的前身实际就是我们耳熟能详的“天地集团”。天地集团本是一家典型的家族企业，公司的创始人吴天贵在改革开放之初，凭借过人的胆略，白手起家，靠着四处借来的3万元收购了当地一家濒临倒闭的小家电厂，最初的产品只是一些简单的电风扇、电吹风、电饭煲等。随着企业不断的发展壮大，吴天贵意识到随着人民物质生活水平的提高，对家电的需求会越来越大，特别是制冷产品。1990年，天地公司开始了第一次收购，并购了当地一家空调厂，开始生产“冷暖人间”牌空调，从此一发不可收拾。到1997年，天地公司的电器产品在市场上的销售量也直线上升，整个公司的发展蒸蒸日上，年底，公司成功在A股上市。而人力资源总监的问题，似乎一直是公司的心病，现在还遗留给了3A公司。

走马灯

天地公司的公司的创始人吴天贵深知人力资源的重要性。从公司创立到第一次收购后，公司员工都由他亲自招聘面试，老员工们他几乎个个叫得出姓名—不是因为共事时间长久，而是面试的最后一关都是吴天贵亲自主持。即便身在外地，回来也一定补上一次。毕竟，对于公司而言，寻找一个得力干将一直是吴总所关心的，特别是处于敏感而重要位置的人力资源总监。只是，人力资源总监迟迟没有合适的人选。

然而，随着天地公司的快速扩张，管理层的扩充，人数发生了从千到万之“质”的变化。加上，分厂设在各地，相距千里，吴天贵深知自己也是“凡人”，没有三头六臂，分身乏术，长此以往，人将不人，但人力资源总监本身的地位和意义又不能使其“大权旁落”。于是，吴天贵将自己的面试范围缩小到中层以上干部，剩下的交给大儿子也是公司的人力资源常务副总监吴方明处理。

吴方明本身还是公司的财务副总，他虽然拿到了国内名牌大学MBA，可满脑子的理念都是财务第一、现金流至上！对人力资源的认识倒是很模糊—什么人力资源，这企业早晚不都是我吴方明的？如果进来了那么多精英、精明之徒，谁又知道谁是否怀揣二心？如果都像赵匡胤那样搞兵变，企业拱手相让还不是迟早的事情？

于是，吴方明的用人思路与他父亲发生了很大转变—实用但不必优秀，更谈不上创新和引领潮流。开始，吴天贵以为只是人才市场导致整体素质下降，后来才发觉越来越不对劲，在几次对于公司发展战略的争执之后，特别是对于开发新产品，再造新流程问题上的分道扬镳，父子甚至在公司内部会议上反目。终于，老爷子狠心罢免了方明的人力资源副总职务，改为兼任制造部副总，让“海龟”二儿子方欣兼任人力资源常务副总。

于是，问题接踵而至。方明的制造部想寻找一批研发人才—这时他才逐渐认识到人才的重要性，然而人力资源部推荐的就是不对路。有的是投错了行，有的回答问题牛头不对马嘴，还有的压根不知道制冷压缩机为何物。当然，这是方欣搞的鬼。本来，他就觉得方明是不折不扣的“学院派”，书生气十足，哪里有自己这样始终辅佐父亲创业来的实实在在？当然，问题的根本在于公司的继承权问题，如果让同父异母的大哥方明如虎添翼，岂不是我方欣自讨苦吃？于是，当国际制造巨头G集团的高级研发工程师美籍华裔黄明博士决定回国作为制造部总工程师加盟的时候，方欣作了许多手脚。首先，方欣托词黄明的简历投递时间超期，后得益于方明的出面，才得以豁免。第一次过招，兄弟之间并未抓破脸皮。其次，方欣又质疑黄明麻省理工学院（MIT）博士学位证书的真实性，直到书面的证明文件通过国际快递才善罢甘休。然后，在面试中又左右刁难，从文化差异、国籍等诸多方面给予黄明很多负面评价，却偏偏忽略黄明的工作能力和创造才华。这些，都被天明看在眼里，屡屡劝说却不得志。他深知黄明的实力，欣赏黄明的成就，但谁让他不是现任的人力资源总监呢？最终，黄明自动退却，两人积怨爆发，天明气冲冲地冲进天欣的办公室，大声质问：“为什么不要黄明？！”天欣显示与他年龄不相称的成熟，冷冷地回答：“你不是都知道么，你说呢？”两人随之大吵一架，天明摔门佛袖而去。最后，天明不得不将矛盾搬上董事会，希望仗着有理，请父亲出面给天欣将一军。当然，如有机会，再趁机夺回失去的人力资源总监一职。不过，与其说是公司董事会，不如说是吴家的家务会。虽然事情在家长们的主持下有所解决，但双方隔阂并没有就此终结，不欢而散。

第四任人力资源总监张辉曾在多家外资企业工作过，有着非常丰富的经验，成绩斐然，许多企业对他评价很高。他是在内忧之下，在吴天贵一位多年好友的推荐下走马上任。不过，他也带着深刻的外企习惯和烙印——说话直接、对事不对人。但是，目前的天地公司明显分成两派，虽然两派的领袖都姓吴。因此，张辉的直白反而容易得罪人，说破了“方明帮”，“方欣帮”心里高兴；说痛了“方欣帮”，“方明帮”拍手称快。结果，要不是老爷子吴天贵立挺，张辉真要下课走人。好在张辉果然能力出众，通过推行“人力资源改造项目”，短时间内就建立起一套规范的人力资源管理体系，让天地公司拥有了一套合理的招聘辞退、薪酬激励、员工关系制度体系，并提出“管理－技术”两线晋升的方案。半年过后，公司的人力资源管理面貌焕然一新，员工因为激励措施的改进而更加自觉自愿地努力工作。不过，这也为张辉后来的被迫辞职埋下了伏笔。由于张辉直来直往，特立独行—气头上大骂当事者，甚至有“笨蛋、蠢才”之词，可他事后从不追究，过去了就忘记了。短时间，许多下属难以接受，有的跑到吴天明那里告状。当吴老爷子回过头来，亲自过问的时候，张辉甚至连老爷子也敢当面顶撞，说：“将在外，军命有所不受”。但长久下来，这种“对事不对人”、“不搞两面派”的作风反而博得了公司上下的敬重。一年下来，公司上下对他尊敬有加，成为继方明、方欣之后的“第三极”。虽然，老爷子吴天贵对他十分信任，但由此更引起方明、方欣的不满。兄弟本来反目，却因此连心，加上一帮董事会亲戚的助阵，张辉在人力资源成本、管理权限和范围上受到了极大的限制，得不到应有的财政、行政和人员支持，这是他最大的“不爽”所在。最终，他还是招架不住，败下阵来。不过，张辉走得干脆—年底主动辞职走了，甚至没赶上新年分红。吴天贵“三顾茅庐”，多次挽留，却不得法。为此，老爷子深知对不起张辉，大病一场，至此埋下了病根。

第五任人力资源总监赵诗文一直在一家大型国有企业任职，为人低调，擅长太极。他来了之后，继承了张辉建立的衣钵，改造了些许体系，许多方面变得更加“人性化”，也更加隐性。他深知“表扬用会议，批评用电话”的管理之道，他也明白企业内部各个气场的强弱、远近和关联所在。但是，不知不觉中，公司里逐渐形成了大大小小的“圈子”，复杂了沟通体系，提高了管理成本，增加了财务负担，这让吴方明逐渐感到了压力。以前许多信息可以从正规渠道获得，现在员工们却更依赖自己的“圈子”传递；以前许多管理问题可以直接沟通，现在无乱大小都需要部门老总亲自出面，甚至非公司副总级人物过问解决不可。于是，在年初第一期董事会上，吴方明提出了削减人力资源成本的提案，要求按照员工层级和人数实行“包干制”。赵诗文没有反对，但他欣喜地看到吴方欣提出了不同意见。从此，赵诗文成了不折不扣的“二公子”派，在人员调整上，名义上向着老大，但每次都是老二得了实惠。虽然，赵诗文身为“太极九段”，做事不留一点痕迹，为人一团和气，以为深藏不露。不想，私有企业也是一个利益平衡场，这恰恰是吴方明所不愿看到的，也是为吴家所忌讳的，更为公司文化所不容。要知道，天地公司在经历了人力资源总监的多次变故后，骨子里更喜欢张辉式的“对人不对事”的文化。于是，在吴方明的不断怂恿和打压下，同年11月，赵诗文辞职。

孤独的David

从此，天地公司的人力资源总监成为“烫手的山芋”，10年间走马灯似的换了一个又一个，他们大都选择了一边，却因为另一边而隐退，几乎每一位上任和离职的人力资源总监都能引起国内媒体的极大关注和兴趣。

在此环境下，吴天贵因病退居二线，担任董事长；吴方明如愿以偿地得到总经理的职位；吴方欣被迫离开公司，另立门户。至此，人力资源总监的位置才相对固定。经历了这一系列变故，建立了完善的人力资源管理体系。

现任人力资源总监的黄成是吴方明的“嫡系”，但他只能看吴方明脸色行事，有些事不合适但只能违心地去做，结果和效果可想而知。私下里，黄成暗暗叹息，却又无能为力，他深深地感到“一言堂”让他透不过气来。与此同时，天地公司的市场占有率、品牌影响力、产品美誉度却大不如以前。

如此的内耗必然给他人可乘之机，而3A公司恰好此时趁虚而入，利用天地公司的内忧外患和资本市场的杠杆将其一举收购，改组董事会，设立4位董事和1位独董。不过，其中仍然保留了吴家所持有的12%流通股以及1名董事的席位。David接手以来，立即宣布黄成作为“过渡人力资源总监”，负责完成对即将上任的Steven King的交接。如果顺利，黄成还是可以留下，不过职位是人力资源副总监。Steven是David的老部下，土生土长的英国人，熟悉欧洲、英联邦的各项劳动人事法律，人员管理经验丰富—他甚至会“相面”，这是Steven惟一使用中国式专有名词的地方，经他挑选的人都有着诚实敬业的品质。但David也担心，他是否习惯中国的水土和中国式的文化？

事与愿违，虽然公司彻底换名，也经历了多次沟通和培训，然而天地公司原有的文化却深入每一位员工的骨髓。管理层的一些人自动地分成两派，更多地支持黄成。在他们眼里，黄成是地地道道的中国心，谁知道Steven心里打的是什么算盘？本来，黄成还想在这里继续职业生涯，毕竟岁月不饶人，自己是从天地公司基层一步一步打拼出来，把最好的青春岁月和回忆都留在了这里，已经建立起一定的基础和很好的人缘。黄成“天生”而非主动的地位，却引起Steven的不满。这也是黄成自己所不愿看到的，于是，他只好主动提出退休。谁知道，Steven并不熟悉中国企业的生存环境，加之独有的“英式古板”，许多问题不会变通，与各方渠道并不通畅。结果黄成走后，内部人事矛盾更加剪不断、理还乱。在中国新《劳动法》施行的变革体制下，在国际国内原材料不断上涨的大环境下，3A还需要进一步调整人力资源管理成本。在战略部、制造部、财务部、营销部齐头并进的大好形势下，人力资源部的进度和状态显得有些格格不入。加之，Steven妻女都在英国，思乡心切，最终向总部提出回国。

人力资源总监 - 副本篇4

任职资格：

1）全日制本科以上学历，人力资源管理、心理学相关专业毕业；

2）8年以上人力资源管理工作经验，4年以上人力资源全面管理工作经验；

3）熟悉现代企业人力资源管理，并对六大模块较精通训；

4、具备良好的组织领导力和沟通协调能力，亲和力强，善于工作规划与战略执行；

5）具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队；

6）很强的计划性和实施执行的能力；

人力资源总监面试篇5

任何一位优秀的员工，对于自己的工作，总是很清楚的知道自己应当做什么，然后才是如何去做，因此挑选人力资源总监，应当关注的是其是否了解人力管理的本质，然后了解其是否清楚人力管理应当做些什么工作，至于这些工作如何去落实，网络与书籍上有大把的案例可以借鉴，不应成为我们对其面试的主要关注点。

一、人力资源管理的本质意义是什么？

1、在尽量不增加员工的工作时间与企业的人力成本的前提下，提高员工的劳动效率，为企

业创造更大的价值。

二、如何提高员工的劳动效率？

1、充分了解各工作岗位的工作职能（非常重要，不了解工作岗位职能如何对各岗位的员工考核，把考核的权利下放给各个部门的主管是不负责任的表现）；

2、设计各工作岗位的考核指标，建立企业的考核体系（经过量化的考核指标可以反映出员工的劳动效率）；

3、根据岗位职能与考核指标，确定岗位的人员编制数量（尽可能发挥员工的劳动效率以减少岗位对于人员编制数量的要求，节约人力成本）；

4、建立员工信息库，及时充分地了解员工的特长、思想动态（解聘一个员工容易、招聘一个合适的员工很难，充分了解员工的特长能够做到人尽其才物尽其用，尽可能的发挥出员工最大的劳动效率；另外充分了解员工的思想动态也能及时发现企业存在的问题，因为员工才是接触企业第一线的人）；

5、建立培训体系（培养一个员工比挖一个合适的员工花费的成本要低，不过要注意同时需要设计对所培养的员工的挽留制度，以免频繁的给他人做嫁衣）；

6、设计激励方案（有考核就得有激励，合理设计激励方案能够提升员工的劳动效率且能够维护员工队伍的稳定，不过方案一定要设计合理，激励过高，股东的权益受到影响，激励过低激发不出员工的劳动效率）；

7、建立招聘体系（有考核就会有员工被淘汰，及时、有效率的招聘体系是总监管理能力的体现，若因为员工被淘汰或者辞职导致岗位空缺而耽误了企业运转，那么企业受到的损失则就是劳动效率低下的表现）；

财务总监的角色定位与素质要求篇6

关键词：财务总监,角色定位,素质要求

在发达国家, 财务总监正成为CEO的工作伙伴, 他们共同参与公司的管理和经营, 领导公司进行变革, 并制定公司的发展目标和发展战略。随着经济全球化的趋势和竞争的压力, 我国财务总监面临着前所未有的挑战, 他们的作用和地位也发生了显著的变化。

一、财务总监的内涵

(一) 财务总监的定义

财务总监是指由企业的所有者或由全体所有者代表决定的, 体现所有者意志, 对企业的财务会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。是现代公司中最重要、最具有价值的顶尖管理职位之一, 是掌握着企业的财务信息和现金资源的灵魂人物。

(二) 财务总监制度的含义

财务总监制度是指, 在企业所有权与经营权分离及多层次管理的治理结构下, 由企业的所有者在企业内部建立的, 旨在保障所有者利益和实现公司资本保值增值并由特定专业人员、机构、措施和制度等因素有机组成的财务监督和管理机制的总称。

二、我国财务总监的发展现状及存在的问题

(一) 我国财务总监的产生及发展现状

在我国, “财务总监”这一称谓已经很普遍。我对部分企业财务总监的薪酬、学历、性别比例、职业背景这四方面进行了分析。

(1) 工资差距大。创业板上市公司财务总监的年薪数据在排除了六家未公布年薪数的基础上, 算了56家样本公司中财务总监平均年薪为162356.97元。其中乐普医疗和硅宝科技这两家上市公司财务总监的年薪在50万元到100万元之间, 30%的上市公司的财务总监年薪在10万元到20万元之间。 (2) 财经专业出身所占比重高。财经专业的财务总监中专科学历占16%, 本科学历占62%, 研究生学历占19%, 而博士生的比例只占3%。 (3) 性别差异明显。在国内财经院校中, 女生数量明显多于男生, 而且在会计师事务所中大部分员工都是女性。

(二) 我国财务总监在发展中存在的问题

(1) 我国财务总监的职能范围很小。第一, 很少参与企业的管理控制;第二, 对战略决策认识不足。 (2) 影响我国财务总监发挥作用的因素。在调查中发现影响CFO作用发挥的因素有以下九种:报告制度混乱, 财务职能可信度不高, 管理流程不合理, 管理层理解不够, 权限不够, 技术支持不到位, 员工工作习惯不好, 员工素质不够, 其他部门配合不好。因此, 我们更应该明确新时期CFO的角色定位和素质要求以及发展方向。

三、新经济形势下财务总监的角色定位与应具备的素质要求

(一) 新形势下财务总监的角色定位

1. 全局的管理者

现代财务总监扮演的角色越来越重要, 越来越复杂, 他往往是除董事长和总经理外负有全面管理责任的全局管理者, 而不仅仅是财会方面的专家。

2. 决策的参谋者

财务总监不仅仅是企业行为的监控者, 更是企业发展的助动器, 他的作用非常广泛, 其中较多地涉及到企业的战略层面。财务总监要积极参与企业战略计划的制定, 做好重大决策的参谋。

3. 风险的控制管理者

财务总监是股东在公司董事会和经理层设置的, 他能代表所有者利益对公司实行资本控制。为使企业更好的规避风险, 必须构建财务风险预警模型, 该模型强调要加强事前预防和事中应变能力, 通过设置一些财务敏感指标并观察数值变化, 对可能造成企业危机的风险要素进行跟踪监测, 设计一种有效的综合性模型并确定一个警示数值, 当相关因素指标综合值超过该数值时向企业管理层发出警报。

4. 成为良好的沟通协调者

(1) 对企业内财会部门员工; (2) 对企业内的其他部门的员工; (3) 与外部的沟通

5. 当好企业理财文化的倡导者

财务总监在企业中应努力倡导理财文化, 树立全员理财的观念, 营造全员理财的氛围。企业文化的内容之一就是企业的理财文化, 它是企业财务管理的基本指导思想。企业的理财文化实质上就是企业全体员工的理财价值观念, 财务总监应正确指引员工的理财行为, 使不同个性的员工为同一财务管理目标而奋斗。

(二) 新形势下财务总监应具备的素质

(1) 具备职业知识及学习能力。当今世界是一个飞速变化发展的世界, 新知识、新技能不断涌现, 因此学习和接受新事物的能力非常重要。 (2) 具有丰富的经验。当今的企业发展迅速, 竞争十分激烈, 财务总监没有更多的时间去边工作边探索。 (3) 必须要有职业道德素质。诚实守信, 不做假账, 忠实于财务事实。 (4) 有良好的沟通协调能力。财务总监的工作决定了他不仅要与企业的每一个人打交道, 而且要经常与企业外部的股东、债权人、银行、税务局等利益相关者进行交流和沟通。 (5) 超凡的创新意识。财务总监要敢于创新, 善于接受新观念, 对新事物要有敏锐的洞察力。 (6) 要有良好的团队意识。与整个团队相处融洽, 发现并培养得力的助手和人才。

(三) 我国CFO的发展前景

在这经济不断发展, 竞争日益激烈的时代, 企业在呼唤新型的财务总监, 他们是CEO的战略合作伙伴;更多地参与公司战略决策的制定并提供更多的决策支持;财务总监将实施弹性管理结构, 以动态控制和风险管理的方式在市场上获得回报;将业绩管理作为财务总监在战略管理中的核心职能, 并影响着整个企业的理财文化。

四、结语

人力资源总监素质测评篇7

人力资源从业者转型的选择面并不宽，很多 HRD都提到目前需要转型进入“ HRD 后时代”。 HRD 即 Human Resource Development （人力资源开发），“ HRD 后时代”意味着企业人力资源总监所承担的岗位职能也在随之深化延伸，在成为人力资源总监之后，职业发展的后续路径还有哪些？不得不说， HRD 的未来与 HRD 们的个人职业经历、性格、心理、年龄这些因素都密切相关。

据任仕达中国区市场总监孙海宁先生介绍，成为一名合格的 HRD 非常不容易，然而成为 HRD 以后的发展更不容易。尽管 HR 工作的职业路径宽度在通用类岗位上并不窄，在高附加值的行业如房地产、化工、奢侈品中甚至可以达到年薪八十到一百万，但是通常来讲三十至四十万的年薪是比较正常的水平。相对于成熟的 HRD 所属的年龄层和群体，以及心理层面的因素，差不多处于比上不足比下有余的状态。要想实现职业抱负，必须进行职业生涯上有效的转型。

发展迅猛的中国经济环境为企业提供了广阔的人才空间，这是一个“人才全流通时代”。孙海宁先生称，成为一名人力资源总监可以说是企业 HR 从业人员一直追求的目标。但任何职位都需要经历挣扎和学习，更多的是开拓自己的思路。尤其对于 HR 从业发展人员，职业发展目标的设定非常重要。根据任仕达最近的一项统计， 2012 年 45% 的企业人力资源从业者和公司经理打算辞职，三分之一表示缺乏职业发展和晋升机会是主要原因，仅四分之一是由于无竞争力的工资和酬金而离职。孙海宁先生介绍，结合他自己多年的猎头工作经验和管理咨询经验，在中国本土企业，人力资源部在组织中的影响力不断提升，超过 25% 的人力资源部逐步转化为战略协同或企业战略参与者。HR 也分三个层次，第一层是面向客户，协调 HR 部门和业务部门的 HR ，叫 BP ；第二层是专家中心，提供咨询、工具、项目意见，更倾向于策略、政策和流程；第三层则是 HR 营运团队，包括但不限于 C&B 管理、工资发放、人事档案管理，以及日常合规监督事务等。通过以上三个层次，再结合人力资源总监的几类传统出身，就不难大致了解 HRD 的转型策略。

根据孙海宁先生的介绍，有四类传统的HRD 转型机遇。第一类 HRD 转型主要是科班出身，这也是大部分企业 HRD 的职业出身。他们很多学术背景即是人力资源、企业管理或语言，从事人力资源工作在10年或以上，年龄在35-45左右，理论知识比较扎实，在平时的工作中就不断帮助完善和整合公司和团队架构以适应企业在业务发展方面的人才需求，其中还不乏一些从 HR 基层工作做起，逐步成为 HR 服务创新变革推动者。如果之前有做 BP 累积到业务经验，这一类 HRD 通常的转型是寻找机会晋升公司副总（VP），分管公司部分业务，直接面向客户和业务部门，特别是男性 HR ，男性特有的果断、注重实践性也会帮助其更好地实现转型；如果之前侧重薪酬体系、开拓招聘渠道、设计培训体系等，则可能逐步转型为公司战略顾问、运营顾问等，这一类以女性居多，特别是在零售、奢侈品和服务行业，女性天生的周到、细致和呵护，能够更好地胜任。但容易出现的现象是这类科班出身的 HRD 仅止步于公司副总（VP），也是受科班出身的局限性影响。

第二类转型是来自于其他行业的 HRD ，他们相对于科班出身的 HRD ，不仅具备了人力资源管理者的特质，还多了一份专业领域的优势。他们后续接受了在职学习和培训作为 HR 技能补充，逐步晋升为人力资源总监。这一类 HRD 往往较为年轻，尤以理工科背景出身居多，年龄在 30-40 左右，往往在制造类企业或化工类企业实际接触业务，逐步向管理型岗位发展，又由于在之前的工作过程中体现出了符合人力资源管理者要求的特质，由招聘主管或 HR 经理或者 HR 营运类职位升职为总监。针对这部分中途转职的 HRD ，其中不乏一些在一线部门拼杀过的骨干人才，实战和领导才能兼具，他们转型的空间较大。例如寻找自己合适的方向创业，结合自己的人脉资源、经验和财务助力开展创业项目；另一种则是转型成为其他职能部门经理人，并最终成为企业的总经理。前一种创业转型虽然回报很高，自由度大，但风险也随之而起，需要这些业务出身的 HRD 充分克服自身的局限性，不仅要运用自己之前在研发、生产、运营和销售等各环节累积的经验，也要从大局观来设计管理架构和制度，花费的精力是非常巨大的，要做好前期吃苦的准备。而且不妨考虑合伙投资来降低风险。后一种职业经理人转型，在风险降低的同时，也增加了管理上的束缚，还要勇于跳出 HR 这个专业领域，培养自己的大局观和领导才能，眼界要更开阔，而不是仅仅局限在利用外部人力资源工具管理，要培养出自己的管理思路，了解其他部门和领域，这需要多年的管理岗位职业积累和不断的学习提升，不是一蹴而就的。

第三类转型是针对从其他序列的高管直接转向 HRD ，之后再寻找转型机会。这种情况较少，但是由于高管人员本身层面较高，综合能力比较强，一般在人力资源总监的岗位上的工作业绩也相当不错，而后续的转型也非常多元化。举例而言，曾经有一位财务背景出身的 HRD ，他之前在一家大型民营企业担任审计总监，由于自身对人力资源的兴趣和寻求地域突破，被猎头挖到另一家位于上海的外资 500 强企业担任 HRD ，属于非常典型的其他序列高管转职，在他任 HRD 期间，针对公司的薪酬体系设计和调整做出了突出贡献。之后，由于他充分掌握财务、经营方面的知识，又在咨询培训领域积累了一定的人脉和名气，他创立了自己的培训公司，这位人士的经历也十分值得借鉴。当然，其他序列出身的 HRD 还可以转型加入知名咨询公司如猎头公司、管理顾问公司担任要职，这一类 HRD 的年龄多为偏大，工作经验一般在 15 年或以上，在性别上并没有明显的优势。当然，也可以如案例中这位HRD一样创办猎头公司和咨询公司，也就是在人力资源行业领域内创业，无论是哪一种，都需要前期就开始累积创业助力，或是知识，或是知名度。

第四类转型是之前由专业的人力资源顾问或猎头顾问转型而来的 HRD ，这种类型的 HRD 既具备坚实的专业知识技能，同时对企业有全面的认识和理解，但往往缺乏在企业中工作的实际经验，对业务部门的操作理解不一定深刻。这一类 HRD 的转型多是成为自由讲师，针对组织设计、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划、员工关系和企业文化等培训讲师。但也不乏一些 HRD 创办培训公司和猎头公司的考虑，那么，在 HRD 时期积累的人脉是其咨询和猎头事业的最稳固根基。例如参加各种大型人力资源论坛和各行业论坛，丰富了自己的人脉资源，对以后创办公司成单有很大的帮助。

人力资源总监在进行转型选择的时候需要注意调整自己的心态。无论未来选择哪种发展方向，前提是要安心做好自己的专业，要以不断提升自身的专业水平为前提。同时，需要保持知识的不断更新，要善于了解最前沿的知识动态。这样才能触类旁通，迅速有效的转型到其他领域。

人力资源总监面试题篇8

全球化、技术进步、消费者的变化，都给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企业必须建立高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，从服务提供者向价值创造者转变。必须从以下四方面找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。知行合一，一步步在行动中成长。

（一）调整重心，准备转变。

HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。

（二）找准客户，满足需求。

一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划；第二类顾客是公司的直线经理，HR需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的意见和建议，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。

第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。

（三）强化能力，弥补差距。

根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。

（四）改变工作方式，实现转变。

长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高

层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“药房”的角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊”.在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。

综上所述，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。才有能力成为公司真正的战略合作伙伴。

二、面对行业高素质人才的紧缺，如何做到优秀人才的有效保留和管理？

所谓优秀人才，不同企业有不同的标准，通用的概念是指那些可持续性地创造价值和业绩，能够不断提升个人能力，与企业发展相吻合，同时可以共享个人才华，带领或影响团队，并在可预见的未来，个人的价值观、职业兴趣与公司事业相一致的员工。

随着市场竞争的日益激烈，拥有优秀的综合能力和优势资源者的高额回报与利益体现比以往任何时候都能冲击和诱惑人心。各种层次的人才都在不断进行“充电”、冲高、求变，以谋求更有利、更主动的“职场势能”。企业只有积极采取措施，掌握对优秀人才的主动权，才能有效实现优秀人才的长期服务，保证企业健康发展。

首先、遵循2/8原则，优势资源倾向优质人才

企业的资源是有限的，每年所获得的利润不仅要投入到再发展当中，也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性，才要讲投入产出比，根据对人才的评价结果，匹配不同的利益分配。一般而言，我们主要是将投入到人力资源利润的80%用于企业20%～30%的人才。但在优势资源倾斜的同时，也要保持适度的内部竞争。对于企业中可以进行竞争的职务和岗位，一定要进行比较和竞争，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的。

其次、及时给予优秀人才优质经济回报和发展机会

及时的奖励胜过无数甜言蜜语，毕竟这是个现实的经济社会。当然，这要求企业具有很强的发展与赢利能力。企业具有务实精神的创新往往能够得到比较丰厚的回报，稳定企业的优势人才队伍。对于经济奖励，相比较而言，及时比数量更加重要（尽管数量也不可忽视）。对于发展机会或者尝试机会，虽然企业可能会为此付出一些代价，但成功的几率还是非常大的。

第三、个性化精神奖励

除一些大众化的福利奖励外，企业也要看重精神上的鼓励和慰问。毕竟，现在是追求经

济利益的社会，此时，真诚就显得更加珍贵。因此，奖励也要有企业自身的个性化特色，才能激发员工产生发自内心的震撼。

例如，对于公司的重要骨干，高层在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭或父母的困难，并给予一定程度的解决，这种带有深厚感情的激励比金钱更能触动人心。从人力资源的角度考虑，只要用心去关心员工，总有各式各样的方法来体现。譬如，一封老总签名的慰问信和礼金，一束带有全体员工签名的生日祝贺花篮，一个承载全体员工祝福的VCR……第四、建立利益共同体和长期利益分享计划

对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，公司高层一定要以宽广的胸怀来接纳，并建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。

通过这种长期利益与风险共享的机制，提高重要员工的跳槽壁垒；而通过一定的退出机制，也从另外一个角度保持了团队的优胜劣汰法则。如员工虚拟持股计划和骨干人员的期股分红计划等，就是很好的机制。

第五、发展接班人和人才梯队计划

发展接班人，是企业每个管理者的一个关键业绩指标。接班人必须接受一定的考核并通过后，才能作为其栽培者的业绩。因此，公司每个重要岗位，或难以短期培养的长期专才岗位，都随时伴有1～2个接班人。另外，根据企业实力，保持一定的人才梯队。这就需要在企业的人才培训和开发方面，必须投入大量资源来实施。通过这些人才的“雁”形匹配，可以形成及时补位，对于那些优秀而又具有过分差异化个性的人才，公司可以降低对他们的依赖性，保持对优秀人才的优势和主动。

第六、始终保持一定压力，使企业占据对人才的可控地位

从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，得到企业的不断满足后，所受到的压力也在逐渐淡化，其个人欲望的高速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。因此，对于任何人，都要对他进行评估和反馈，因为任何人都有一定的缺陷。

企业在给予他们相应回报的同时，必须让他了解到自己的弱点和其他优秀人才在这方面的优势，保持一定的淘汰和轮换压力。压力的建立，往往与接班人培养或人才梯队培养等形成一定冲突，所以必须谨慎处之。保持“适度”压力，可以让优秀人才戒骄戒躁，清醒头脑。当然所谓的适度，并没有现成答案可循，属于管理中的“艺术”部分，是人力资源管理的不断追求。

第七、发展是硬道理

再好的技巧和办法、理念，如没有企业的发展和创新，是无法解决保持与创造人才这个问题的。要实现主动、积极的“留人”机制，必须不断创造人才，使企业业务拥有强大的生存能力和发展能力。所以，人才培养和保持与企业生存和发展是一个互动循环过程，只有企业能够生存，人才才能保持。发展中的问题，只有在发展中得到解决。

保留和管理优秀人才在企业管理中是个系统工程，既要具备足够吸引力的外部条件，也要创造出适合发展的内部条件，只有这样才能切实做到保留和管理优秀人才。

三、如何提高和加强人力资源队伍的建设？

人是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”，在全球经济一体化和知识经济蓬勃发展的今天，企业在社会主义市场经济中不断调整其发展思路与竞争策略，以人力资源能力竞争为主的态势愈加明显，人力资源能力建设在企业发展中的地位愈发重要。

然而，现实中虽然多数企业能认识到能力建设在人力资源管理工作中的极端重要性，但在管理实践中却也存在着诸多漏洞。其中，重视专业技术人才能力培养，却忽视人力资源管理者队伍自身能力建设的问题较为明显。实际上，专业人才能力建设在很大程度上取决于企业人力资源管理者自身的能力及水平。而且人力资源管理者自身特点及其工作性质也决定了加强人力资源管理者队伍能力建设对于组织战略目标的实现具有决定性作用。因此，企业在加强核心竞争力和人力资源能力建设的过程中，必须高度重视人力资源管理者队伍能力建设的问题。

如何提升人力资源管理者队伍能力，加强人力资源管理者队伍能力建设呢？我认为可以从以下几点着手，并以此来推动人力资源管理者队伍能力建设。

（一）企业高层领导要高度重视人力资源管理者队伍能力建设

组织行为学表明，组织的长远发展在很大程度上取决于高层领导。当今，多数企业都把人力资源管理提升到企业战略合作伙伴的高度。然而，由于人力资源管理工作投入巨大，但成效不明显，比较复杂，专业性较强等特点，使得人力资源管理战略地位在实际中并未得到确立。一些企业领导对人力资源管理者的潜能开发没有给予足够重视，直接导致了人力资源管理者队伍能力建设环境的缺位。因此，作为企业领导，要充分认识到人力资源管理者队伍能力建设对企业战略实现的决定性作用，把人力资源管理者队伍能力建设作为拉动企业整体人力资源开发管理能力提升的重要前提。人力资源管理部门也要反复向领导阐明着是功在当前，利在长远的系统工程，并以此推动企业人力资源开发与管理水平和能力的提升。

（二）加强对人力资源管理者队伍的职业化培训

职业化培训是人力资源管理者队伍能力建设的重要方法之一。由于能力的后期培养特点，使得开展这种职业化培训显得非常重要。许多大型、特大型名企都十分重视企业人力资源管理者队伍的职业化培训，一些企业甚至在职工大学聘请专业教师或高层人力资源管理时间专家讲授现代人力资源管理课程。开展职业化培训的方式主要有工作轮换、工作丰富化、脱产教育、在职培训及学历教育等，以此来提高企业人力资源管理者的职业化与专业化水平。

（三）形成制度，并逐步建立内部人力资源管理者胜任力模型

制度是企业保持良性发展的硬约束，同时也是一种生产力。开展人力资源管理者队伍能力建设必须将好的思路、方法和措施形成相关规章制度体系，并使之常规化。同时，要在企业内部积极构建人力资源管理者胜任力模型。胜任力模型是现代人力资源管理讨论的热点话题之一。企业建立并推广人力资源管理者胜任力模型，对于认清现有人力资源管理者的能力情况，有针对性的开展人力资源管理者队伍能力建设非常重要。一般来讲，通用人力资源管理者胜任力模型包括劳动法规与现代人力资源管理知识、管理技能及成就动机等工作风格。企业应当结合自身特点，建立具有特色的人力资源管理者胜任力模型。

（四）人力资源管理者自身要不断加强业务知识学习，培养业务技能

加强人力资源管理者队伍能力建设，应当不断开发在职人力资源管理者的人力资源管理

潜能。而潜能的开发，十分重要的一条就是人力资源管理者自身的主动学习。要从书本中学习，更要从干中学。实践表明，一个人知识和技能的提高，能够促进其能力的提高。因此，通过不断学习知识、技能，并将其运用于具体实践中，将知识、技能转化为能力，能够不断促进自身业务能力的提高。

（五）构建学习型组织，形成能力本位的优秀企业文化

人力资源总监英文简历篇9

name: mr. d

nationality:china

current place:shanghai

height/weight:172 cm? kg

marital status:married

age:43 years

career objective

application type:jobseeker

preferred job title:hr director: hr d/hrm 、hr manager: 、:

working life:3title:middle title

job type:full timeexpected start date:in a month

expected salary:￥12,000--￥20,000preferred working place:shanghai

work experience

companys name:haward groupbegin and end date: xx-07-

enterprise nature:soly foreign funded enterprisesindustry: other industries

job title: hr manager

job description: ** personnel characteristic

1. at least 10 years of hr management experience in foreign manufacturing company;

2. strong responsibility senses, hard and serious work, insist on principle;

3. be able to work independently under pressure and work actively;

4. strong capabilities in communication and coordination;

5. pay great attention to team work;

6. have the ability that the good communication coordination ability and analysises solve problem;

7. strong ability in planning / organization / problem solving / processing management.

tel: 136217xx9 e-mail:danaldwnj@

reasons for leaving:

educational background

name of school:zhongshan university

highest degree:bachelordate of graduation:1991-07-01

name of major 1:auto-controlname of major 2:

education experience:start dateend dateeducation organizationmajorscertificatecertificate no

xx-07xx-07shanghaihr agenthr agent

language ability

foreign language:englishlevel:good

chinese level:normalcantonese level:normal

relevant skills and abilities

resume

**personnel information

english name : danald woo birthday : september 1967 sex : male birthplace : zhejiang province

graduated university: zhongshan university graduated date: july 1991 major: automatic control

engagement：human resource management

**working experience ：

1. aug.1991-may. 1992: shengzhou sensen industrial company zhejiang province hr officer

2. jun.1992- may. 1994:( j. v )shenzhen fulide industrialcompany (hongkong company)

administrative manager

3. jun. 1994-: . may. shanghai smurfit cimic holding company (1500 employees,american company)

human resource department manager

4.jun. 1999-jun.xx :shanghai hongtai plastics industrial co.,ltd. (singapore company)

human resource department manager

5.july.xx~ jun.xx :panda dairy group

personnel assistant to gm &human resource department manager

(be responsible for the group hr & conduct 5 factories s hr)

6. july .xx~present haward group：shanghai haward industrial co.，ltd(american company)

hr dept. manager

(perfect group hr system, including hr strategies,policies and plans to meet our client business needs ; recruiting system; orienting and training employees ; salary welfare and insurance design; appraising performance; occupational health and safetty programs; company cultrure,ete…)

**working ability：

*experiences in administrative :

1.according to the company strategy development target and plan, establishment and perfect companies usual administration management and service standards,improve service ;

2. set up and improve the administration management regulation system and manage the process;

3. be responsible for the company culture construction, set up good image of the company;

4. familiar with the office management within the administration management, purchase, supplies management, vehicle etc. system construction and process design;

5. execute company administration routine jobs,include：

a)office security; b)office cleaning; c)drivers, shuttle bus; d) staff canteens;

e)visa, working permit, certificates;

6.participate the organization plan company important public relations and celebration ceremony activities;

7. be responsible for the organization outward matter of receive, the appropriate processing is various outward business;

8. the organization draws up to make the important document of company, periodically handing over the company work briefing;

9. organize the company crisis management work, include the crisis prevention, the crisis occurrence of handle in time;

10. organize the company union organization, draft the company union work plan, and be responsible for the member management, check to inspect the expenses usage;

self-recommendation letter

*experiences in human resource management :

1. familiar with modern hr management theories ;

2.formulate multinational(group)hrm strategies,policies,budget and plans to meet business needs ;

3.job analysis and planning manpower needs ;

4. recruiting and selecting job candidates ;

5. orienting and training new (old) employees to improve the performances ;

6. salary welfare and insurance design& management ;

7. providing employees incentives and benefits to make greater efforts ;

8. appraising performance and motivation to do their best ;

9.coordinate occupational health and safetty programs and practices,develops equal employment opportunity programs and ensures compliance with related legistive requirements ;

10.provide personal consultation to employees and high potential employees on self-development management ;

11. familiar with the relevant hr law and policy, make the hr system and employee handbook for company;

12. developing managers ;

*experiences in another management :