班组建设最佳案例实践（通用7篇）
班组建设最佳案例实践 篇1
“三集五大” 体系建设最佳实践案例报告
强化制度管理，规范工作流程，推动标准化工作上台阶 专业类别：制度标准 日期：2013年12月15日
填报单位:营口供电公司检修公司（检修试验）
[摘要]自公司开始推行标准化管理系统以来，检修公司（检修试验）高度重视标准化管理工作，结合实际工作和对照标准化管理系统中与自身相抵触的规章制度，从“突出指导性、操作性和特色性”出发，将管理性文件、办法及日常制度等进行了重新完善、修订，并要求全体干部职工认真学习新的标准、制度。作业现场方面，检修公司（检修试验）始终从控制“人的不安全行为” 和“物的不安全状态”入手，狠抓责任制的落实和规章制度的执行，收到了较好成效，保持了安全生产平稳态势。
一、工作描述
三集五大新形势下，检修试验专业克服诸多不利因素，使工作安全有序的进行，但随着工作范围、工作内容及强度扩大，安全、质量、人员等管理工作困难增多。就其原因主要是工区的管理粗放，缺乏行之有效的、科学的、标准化的管理。恰逢公司组织推广了标准化管理系统，于是，检修试验通过此次机会把巩固、深化和发展标准化管理工作作为重要举措，以此强化工作管理、规范工作标准、提高工作效能的重要途径。为此，工区党政主要领导亲自监督，按照统一领导、分工负责的原则，认真制定各专业班组日常的工作标准、制度。同时，标准化管理工作与规范工作程序、严格工作作风、强化内部管理工作，同部署、同落实、同考核。把标准化管理的绩效挂钩、权责分明、职责量化等先进管理理念引入管理当中，把工作中标准化管理、标准化作业的实施情况作为衡量工作成效的根本标准。使人人有责任、个个有压力，促使标准化管理工作分步分层展开，逐步渗透到工区管理工作的各个方面，落实到每一位工作人员的平时工作中，营造出全员参
与的工作氛围，真正起到了推动标准化管理工作上水平、上台阶。
二、主要做法
一是明确目标，制定推进计划。为更好的推进标准化管理，实现管理质量持续提升，详细的明确了每个阶段的目标任务，措施方案，组织保障。
二是增强意识，培训学习文件。针对标准化管理办公室工作要求，学习标准化管理系统中的工作标准、管理标准、技术标准及基础标准，各专业班组自行进行了标准化管理知识培训，并由分管领导进行了培训检查，培训效果显著。第一，培训学习了《标准化工作导则》及《公司发展规划管理标准》。第二，针对作业中人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化，讨论学习了《变电检修管理标准》及《高电压工作管理标准》。第三，针对施工作业中材料、验收、图纸、安全等各项管理的标准化及人员配备，现场作业管理、施工过程控制等的标准化，结合实际，学习了《生产标准化作业管理标准》及《生产技术改造管理标准》。通过培训，不仅让全体职工对什么是标准化管理，如何实现标准化管理有了较为全面的了解及更深层次的交流学习，更是在标准化管理意识及知识掌握上有了极大提高，通过收集班组学习效果的情况反馈，最大限度的保证了培训质量，顺利完成了阶段学习目标。
三是强力推行标准化作业，规范工作行为和流程。以《标准化作业指导书》为原则，制订了涵盖各专业的标准化作业指导书或指导卡。并针对各项具体工作，详细制作了标准记录簿、设备图纸、指示图表及设备档案资料，有效的杜绝了随意作业行为，实现了设备的全方位、全过程管理。
三、特色亮点
检修公司（检修试验）坚持“五项原则”推进标准化管理：一是坚持与日常监管工作相结合，把标准化理念贯穿于各项工作之中，培养全体干部职工共同的行为规范和办事流程；二是坚持解放思想，与时俱进，转变作风，开拓创新，大胆吸纳、融合一切先进的、适合工
作特点的标准化管理新理念；三是坚持全员参与，上下同心协力，树立人人是工区形象的管理要求；四是坚持以人为本，着力营造关心人、尊重人、理解人、培养人的氛围；五是常抓不懈，把标准化管理贯穿于工区内部工作目标考核和日常管理的各个环节之中，每个班组按月汇报标准化工作学习情况并接受监督。
在作业现场标准化管理中，检修公司（检修试验）始终做到“五个严格”：一是严格作业计划的刚性管理。坚持安全生产工作“周计划、日安排”机制，坚决杜绝计划外作业和随意作业；二是严格执行到岗到位制度。认真落实公司《各级人员安全生产到岗到位标准和考核办法》，加强作业风险分析和作业现场的全过程管控；三是严格执行现场勘查制度。作业前，要求作业班组到现场查看作业需要停电的范围、保留的带电部位、作业现场的条件、环境和其他危险点等，以及设备的运行状态，并根据现场实际情况填写《作业现场勘查记录》；四是严格执行标准化作业，规范工作行为和流程。以《标准化作业指导书》为原则，制订了涵盖检修、试验等各专业的标准化作业指导书或指导卡。并严格规范作业现场工器具、材料摆放及开工前的任务交待、签字确认等流程，有效的杜绝了随意作业行为，实现了作业的全方位、全过程管理；五是严格开展反违章工作。认真组织开展创建“无违章工区”活动，成立了反违章检查小组，实行每周现场作业情况通报制度。同时将检查结果与各班组年底评先创优挂钩，形成安全生产的闭环管理。
四、具体案例
滨海220kV变电站66kV母线刀闸大修工作是今年检修公司（检修试验）一项重要的工程，为此工区领导高度重视，本着“安全第一、质量第一”的原则，明确责任、细化措施。为顺利完成本次刀闸大修任务，工区多次召集有关人员研究相关工作事项，精心编制了“三措”及技术方案和质量监督计划、验收大纲，制定事故应急预案书。各专业对工作进行了周密系统的责任分工，并设立了党员安全监督岗，以确保人员、设备安全。
为了对每日的工作质量和安全目标进行有效控制，检修试验制作了独具特色的管理看板，以对现场每一个工作成员起到提示作用。看板对当日工作内容、工作负责人、停电范围、危险点、安全措施等进行了明确，为全面完成工作任务起到了很好的指导作用。施工中参与大修的全体人员严格执行《电力安全工作规程》及相关操作规程，坚决杜绝违章作业，规范了作业流程。
刀闸大修过程中由于运行方式改变，在工期上就有所限制，为了克服这一困难，检修专业之间、检修专业与高压专业之间通力配合、协同作战，各专业负责人坚守施工现场进行监督指导，公司领导多次莅临作业现场进行监督把关，确保了工程有序、有力地展开及工程高品质、高效地跟进。
今年5月15日至16日，公司运维检修部在东屯66kV变电站举办了为期2天的变电专业标准化作业竞赛活动，此次活动是根据公司一体化管理工作对标准化作业的要求，为全面推进变电检修、运行现场标准化作业工作，夯实变电安全生产管理基础，进一步激发员工学习规程、提高规范作业的热情，提高员工技术水平和业务素质而举办的一次活动。检修公司（检修试验）变电检修专业抽选精兵强将组成参赛队参加了此次竞赛活动。比赛过程严格按照标准化作业指导书（卡）要求开展。检修试验参赛队员们本着严肃认真的态度，在规定的时限内按照作业指导书（卡）流程要求比质量、赛水平、争第一，并能遵守赛场纪律，服从指挥，尊重评判。经过激烈角逐，检修试验组成的参赛队最终取得检修组一等奖的好成绩。
通过此类竞赛，工区全面深入地了解了所属变电检修专业员工掌握标准化作业技能的现状，为今后有的放矢地开展培训提供了第一手材料，达到了以赛促培，激励员工学知识、练技能、提高自身素质的目的。
五、实践效果
一是以标准化建设为契机，不断强化制度建设。结合标准化建设，开展一次安全管理规章制度排查梳理，完成了三次大规模规章制度修
订工作，对标准、职责、流程等方面进行了详细的规定和规范，形成了精简、高效、实用的管理体系。
二是依据标准化建设要求，不断提高装备水平。按照标准化要求和设备评价结果，积极开展隐患排查治理工作，对运行不稳定、存在隐患的设备及时更换和消缺。对单位层面无法解决的重大隐患，积极上报公司，寻求帮助。
三是注重素质能力的提高，是确保标准化要求执行到位、实现安全管理水平提升的重要前提。检修公司（检修试验）把人员素质提升作为推行安全生产标准化管理中最重要的组成部分，着力强化员工培训，尤其是注重八小时以外的培训。每周五下班后，组织各专业专工进行集中培训，并定期组织考试，形成了具有特色的“夜校”培训机制。同时，各专业结合自身特点，开展形式多样的实效性培训，增强了修试人员的实际动手能力。
四是标准化建设水平的不断提高，有效带动了安全管理水平的提升，为公司保持安全生产稳定局面发挥了决定性的作用。通过标准化建设，在提高设备装备水平、增强电网抗风险能力的同时，也大大地提高了人员的管理水平，规范了管理行为和作业行为，在安全管理上实现了标准化、规范化、精益化。
班组建设最佳案例实践 篇2
一、“三组联创”活动起因
“十二五”以来, 国资委系统各企业开始全面加强班组建设, 致力于企业服务力、竞争力的有效提升。L供电公司就如何进一步加强班组建设开展了自查和分析, 在查标准、查制度、查流程、查数据、查管理、查执行、查绩效的基础上, 运用网络图和木桶原理对班组建设的短板等进行了专项分析:查明班组建设“真正的短线”是队伍素质不高、技能不强和基础管理不牢;是建设模式、管理机制过于传统;是班组、党小组和工会小组有时各自为政, 思想不统一;是班组内部“比、学、赶、超”氛围不浓, 创先争优意识不强, 等等。根据短线决定原则和关键路径选择方法, L供电公司决定创新搭建“三组联创”平台, 充分发挥班组、党小组、工会小组的合力作用, 通过开展创建标杆班组、标杆党小组和标杆工会小组, 营建“三位一体”的责任共享、任务共担、目标互融的联创格局, 围绕班组基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设、班组长队伍建设等八个方面的主要内容和要求, 全力建设“五型”班组, 打造班组品牌, 传播班组文化, 增强企业核心竞争力。
二、“三组联创”活动理念、目标与基本原则
1. 理念
(1) “三组联创标杆”。指班组、党小组和工会小组同步联动, 相互促进, 合力创建标杆班组、标杆党小组和标杆工会小组。
(2) 共建“五型班组”。指班组、党小组和工会小组通过联动创标共同建功立业, 努力把班组建设成管理规范型、安全质量型、学习创新型、环境文明型和团结和谐型班组。
(1) 管理规范型班组。以基础管理的标准化, 实现班组管理的规范化。主要标志是制度健全, 数据齐全, 资料规范, 流程高效, 信息化应用达标。
(2) 安全质量型班组。贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”原则, 树立安全生产“不走捷径”和挖潜增效、节约优先的理念, 落实全全生产责任制, 坚持标准化作业, 实施设备全寿命周期管理。主要标志是零违章、零事故、设备完好率高和资源利用率高。
(3) 学习创新型班组。班组重视学习, 倡导终身学习理念, 形成学业务、练技能、增才干的浓厚风气。主要标志是成立QC小组, 定期开展活动;组织各类学习, 记录规范准确;参加各种培训, 考核效果良好;参加业务竞赛, 综合成绩突出。
(4) 环境文明型班组。班组重视工作环境建设, 积极改进办公和作业条件。主要标志是设施及工器具定置管理, 班容班貌“五净”、“六齐”, 卫生责任区和室外生产区环境整洁, 生活设施配置到位、符合卫生条件, 上岗员工按要求着装, 佩带岗位标志。
2. 目标
通过建设标杆班组、标杆党小组和标杆工会小组, 倾力打造管理规范型、安全质量型、学习创新型、环境文明型、团结和谐型班组。确保“十二五”末, 所有班组全部达到国家电网公司标准化班组标准, 所有党小组和所有工会小组全部达到上级规范化要求。
3. 基本原则
班组建设关键在标准、在机制、在基础、在执行。必须统筹抓好过程与结果、继承与创新、现实与长远的关系, 从思想观念上解决班组建设的工作定位、目标定向、评价定量等问题, 从公司层面实现班组建设的创新发展、规范考评和整体提升。L供电公司在“三组联创”实施意见中提出:一要着重处理好班组建设与班组管理的关系。班组管理是从生产经营层面讲的, 它侧重于生产管理的有序性、规范性和科学性;班组建设是从综合层面讲的, 它侧重于职工素质的提升、职工行为的养成、心智模式的改善等, 属队伍建设的范畴。班组管理是基础, 班组建设是动力;班组建设必须以班组管理为基础, 班组管理必须以班组建设为动力;班组建设要以加强班组管理为出发点和落脚点, 班组管理检验班组建设、统领班组建设、指导班组建设。二要跳出为抓班组建设而抓班组建设的圈子, 把班组建设放在事关企业科学发展、安全发展、和谐发展的战略高度来认识, 在机制创新上动脑筋, 在制度管理上下功夫, 在文化管理上花气力, 在提高职工综合素质和业务技能上做文章。三要协调好班组、党小组和工会小组在“三组联创”活动中的关系, 班组是细胞核, 是关键, 党小组是导向标, 是保障, 工会小组是粘合剂, 是桥梁和纽带。标杆党小组和标杆工会小组建设的目的是推进标杆班组建设, 最终实现班组标准化建设目标。活动中, 班组长和班委会发挥对班组全面管理的核心作用, 严格执行规章制度, 精心组织生产经营, 确保优质高效地完成各项任务;党小组长和党小组组织党员发挥先锋模范作用, 带动班组党员在工作中创先争优, 让党小组这个基础单元凸显战斗队作用和排头兵作用, 做攻坚克难的突击队;工会小组长和工会小组主要发挥维权关爱作用, 推动民主管理, 和谐创建氛围, 在班组和党小组间架起沟通桥, 以“家”的氛围激发会员的主人翁意识。班组的生产经营管理作用、党员的先锋模范作用和工会小组的维权关爱作用相辅相成而后叠加放大, 产生最佳协作效应, 在“三位一体”的格局中形成班组、党小组和工会小组互助共进, 彼此借力登高, 共同创标达标的新局面。
“三组联创”活动必须坚持五条基本原则:
(1) 夯实基础, 突出业绩。通过活动的开展, 夯实班组、党小组和工会小组建设基础。用建设“五型”班组的实际业绩, 检验活动成果。
(2) 建立标准, 量化考核。依据班组建设管理标准和党小组、工会小组建设规范化标准, 建立相应的量化考核细则, 并颁布作业指导书, 规范活动的实施和评价。
(3) 统一载体, 丰富实践。鼓励各班组、党小组和工会小组, 结合自身实际和特点, 创新性地开展形式多样的实践活动。
(4) 责任共享, 目标互融。将班组“八个建设”的总目标, 融入到班组、党小组、工会小组的日常工作和量化考核中, 建立责任共享、任务共担的长效常态机制。
(5) 创立标杆, 整体推进。通过量化考核、分层对标, 创建标杆班组、党小组和工会小组, 以标杆典型的示范引领作用, 推动班组、党小组和工会小组建设水平全面提升。
三、“三组联创”活动的实施与实践
1. 规范运作, 编制“三组联创”活动作业指导书
鉴于该活动属于管理创新和机制创新, 无成例可循, L供电公司按量化考核、便于操作的原则编制了作业指导书。该指导书明确了“三组联创标杆”共建“五型班组”活动的五项考核原则:一是考核工作统一由公司班组建设工作领导小组组织实施。党政正职担任领导小组组长, 工会主席任常务副组长兼考核办公室主任。领导小组负责审定班组、党小组和工会小组考核标准与考核细则, 组织检查、考核、评比等。二是考核按班组、党小组和工会小组分别进行, 其中班组关键绩效指标考核权重占60%, 综合业绩考核权重占40%, 不承担关键绩效指标的班组按综合业绩100%权重进行考核。三是考核每两月进行一次, 考核结果纳入检查月度部门、班组和个人绩效考核, 全年累计得分作为班组年度综合评分的重要依据。
2. 试点先行, 形成“三组联创”群雁高飞头雁领的品牌效应
(1) 抓安全促生产, 建设“安全质量型”班组
“安全生产, 一票否决”说明了安全生产的重要性。白玉操作队坚持“安全第一、综合治理”方针和“不走捷径”的安全理念, 以零违章、零事故为目标, 打造员工安全意识强、安全素质高、防范技能精和无“三违”、无事故的“安全质量型”班组。通过班前“三交底”、班后“三讲评”、安全措施“三提前”、“五想五不干”和标准化作业, 全员全过程管控安全生产。党小组的“党员身边无事故”、工会小组的“安全文化进家庭”活动在建设“安全质量型”班组过程中发挥了积极作用, 促进操作队杜绝了一切事故, 实现了安全生产的可控、能控和在控。
(2) 抓管理促规范, 建设“管理规范型”班组
制度、标准、数据、流程等是管理的基础单元, 也是班组的技术支撑, 唯有管理规范化, 才能达成标准化。白玉操作队依据《国网公司班组建设管理标准》和《标准化变电站建设规范》, 按标准化要求梳理工作流程, 健全规章制度。党小组长和工会小组长积极配合班长工作, 主动担当起管理规范化的相关工作, 促进了“两票”填写、班组缺陷管理等50余种制度的制定和落实。党小组还发动党员带领职工在业余时间按标准化建设要求进行“自查”和“回头看”, 工会小组动员计算机水平较高的会员主动承担信息核对、PMS、SG186系统录入工作, 并将在用的36个记录、制度、标准等全部录入公司管理信息系统, 实现了资料管理的电子化。队里结合现场实际先后修编和制定了队内适宜的安全管理规定16个, 运行管理规定27个, 典型事故处理预案10个, 构建了凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督的规范化管理责任体系, 做到了按制度管人、依流程管事。
(3) 抓核心促和谐, 建设“团结和谐型”班组
班组的核心力量是班组长、党小组长、工会小组长及班委会成员。抓好班组建设, 重点是充分发挥核心人员的带头作用, 带动全队职工思想同心、目标同向、行动同步。白玉操作队实行并坚持周班会制度, 队长、党小组长、工会小组长及班委会成员一起研究班组建设情况, 解决难点和问题。党小组长把工作切入点放在党员先锋模范作用发挥上, 引领党员亮身份、树旗帜、率先垂范带头完成急难险重任务, 做班组建设的先行者和突击手;工会小组长把工作落脚点放在密切联系群众和发挥桥梁纽带作用上, 开展“五必访”, 把“家”的理念融入班组管理, 做掌握职工思想动态的知情人、知心人, 通过乒乓球、踏青郊游等多姿多彩的文体活动, 丰富职工的文化生活;党小组与工会小组还联合组织送温暖活动, 工友生病住院有人探望, 家遇喜事有人祝贺, 遇到困难有人帮扶, 班组成员亲如兄弟姐妹。
(4) 抓学习促执行, 建设“学习创新型”班组
为了提高班组队伍素质, 进一步提升执行效率, 白玉操作队班组、党小组和工会小组联合实施了“两项工程”:一是职工素质登高工程, 实施“普通工—高级工—技师”3个层次的员工技能提升计划, 形成以“学练比”活动为龙头, 以技能竞赛为主要内容, 以职工培训为主要方式, 广泛培训和重点培训相结合的培训制度, 全员高标准提高队伍素质。二是技术创新工程, 为了提高执行效果, 白玉操作队把班组作为技术创新的“试验田”, 深入开展“QC”活动和小发明、小革新、小窍门、小改造、小设计等活动, 提升作业安全系数, 降低作业成本。
3. 全面推广, 实现“三组联创”百舸争流的竞争局面
白玉操作队示范先行的“三组联创”活动拓展了班组建设的深度和广度, 产生了品牌效应。L供电公司全面总结试点经验并及时予以全面推广。各班组、各党小组和各工会小组以“安全稳定、质量优化、服务优质、业绩优秀、效率提升”为目标导向, 在“三组联创”平台上, 创先争优, 大胆实践, 形成了百舸争流、百花齐放的竞争局面。全公司班组基础管理明显增强, 班组队伍素质明显增升, 班组标准化建设步伐明显加快。80%多的班组进入国家电网公司标准化班组行列, 党小组和工会小组全部达到规范化小组标准。
“三组联创”活动的全面推广, 推动L供电公司两个文明建设实现了新发展、新跨越。2011至2013年, 该公司分别获得国家电网公司先进集体、辽宁省文明单位、大连市文明单位、大连市“五一”奖状、大连市工人先锋号等荣誉称号;“三组联创”工程也获得了省公司优秀共产党员工程光荣称号。
“创新是一个民族进步的灵魂”, 现代化企业的班组建设也离不开创新。L供电公司“三组联创”活动成功的经验证明, 新形势下, 进一步加强班组建设既需要理念创新、机制创新、管理创新等各种创新, 更需要大胆的探索与实践。
摘要：在全面深化改革的新形势下, 加快班组建设的创新与实践势在必行。本文对L供电公司“三组联创”活动进行了总结和分析, 提出加强班组建设需要理念创新、机制创新、管理创新等各种创新, 也需要形成“三组联创”的新格局。
关键词：企业管理,班组建设,“三组联创”,创新,实践
参考文献
班组建设最佳案例实践 篇3
阳淼
获奖理由
一家正在利用技术颠覆金融行业的公司，其支付便捷性与巨大的交易量甚至令银行也望而生畏。过去一年中，快捷支付、手机支付和线下账单结算项目的大范围扩张，真正让它成为了国民级的货币工具。
在2012年，支付宝正在力图绕过薄弱的针对平民的金融基础设施，强行推进支付的电子化、移动化。
与淘宝、网购相伴而生的支付宝，前几年的发展路径基本是为淘宝提供支付保障和信用担保服务。但当淘宝要冲击一万亿销售额时，支付宝却发现被现有金融设施拖了后腿。银行的网银界面操作繁琐（有时需要7步操作才能完成支付），大部分银行网银在PC端仍只能支持IE浏览器，信用卡的网银额度上限也极为苛刻（通常为一天500元上限）。
支付宝并未等待基础设施的改善，而选择了延长业务环节、强行突破薄弱点。2011年推出的快捷支付业务，在2012年5月获得了主流电商平台90%的覆盖度。这一业务无需跳转网银操作，通过支付流程的优化，可提升用户网购支付体验以及商户的订单转化率，因此大受用户与电商欢迎。
数据显示，目前网银的整体支付成功率仅有60%左右，而快捷支付则高达90%以上。当年前4个月，已有40家主流网上商城开通了支付宝快捷支付。这一数字几乎与去年相当。包括一号店、库巴、新蛋中国、美团、大众点评、聚美优品等90家网上商城均已开通支付宝快捷支付。目前，使用支付宝快捷支付的用户数量已经累计过亿。
在这一业务取得成功后，支付宝并未停止在个人用户领域的扩张。6月，支付宝推出“超级转账”功能，收款方没有安装客户端甚至没有智能手机，都可以仅凭短信确认收款；7月，支付宝手机支付推出支持NFC、LBS的新功能，提升陌生人转款便捷度；10月1日长假第一天，支付宝产生3万次信用卡还款，35万次话费充值支付，高出此前一天近10万次，相比去年同期增长10倍。在清晰的移动战略推进下，支付宝手机客户端累计安装量达到4000万。
即使在飞速发展的互联网行业，支付宝的增速也远远超过了同行。根据Paypal公开发布的数据，在今年3季度，Paypal的季度交易量达到5.89亿笔，也就是说，日均交易笔数达到654万笔，而支付宝的日交易笔数已经冲上了1800万笔。今年“双11”购物节期间，凌晨第一个小时，支付宝的交易量即已达到598万笔，几乎与Paypal的日均交易量相同。而在11月11日全天，支付宝完成了191亿元的交易量，创下了几乎不可能超越的纪录。
在前有政策严格管控、后有垄断国企盘踞市场的严酷环境下，支付宝从最为琐碎的个人用户日常生活入手，一步步地优化支付体验、扩大应用范围，完成了“金融领域拓荒”这一几乎不可能完成的任务，并逐步发展成为国民级的电子支付工具，成为2012年技术、运营双领域突进的典范。
中国平安：互联网金融新战场
王伟
获奖理由
一家非常勇于创新的公司。率先和阿里、腾讯通过互联网技术对信息风险等方面进行评估处理，并结合移动端将支付清算完全电子化。除此之外，凭借强大的IT系统，平安保险在电子商务上的实践也非常成功并领先同行。
金融巨头中国平安越来越将目光瞄向了用户数越加庞大的互联网。
2012年8月，在中国平安中期业绩发布会上，马明哲就透露将与阿里巴巴的马云和腾讯CEO马化腾在上海成立合资保险公司众安在线财产保险公司，这家保险公司注册资本金10亿元，股权构成中，阿里巴巴持股19.9%、中国平安持股15%、腾讯持股15%，携程持股5%。
中国平安一位高层在今年10月曾经对媒体表示，“监管层对新公司的模式比较肯定，相信获批的可能性较大。”
众安在线财险最大的特点是，除注册地上海之外，全国均不设任何分支机构，完全通过互联网进行销售和理赔服务。产品主要包含两个方面：基于互联网的产品和基于物联网的产品。比如虚拟货币失盗险、网络支付安全保障责任险，甚至还有基于语音技术的保险保障服务。
近几年，保险公司在网销渠道竞争激烈，但网络更多只是充当卖保险的渠道之一。而中国平安董事长马明哲则表示，希望新公司有所创新，创新不仅体现在销售渠道上，而且延伸到产品研发。“互联网上很多交易金额很小，出保单并不够，有些网络游戏有一定价值，网络上的虚拟价值是存在的，‘地面’的保险也可搬到‘网上’。”
据接近马明哲的管理层透露，今年马明哲制定平安集团新战略是“合理增长、优化结构、部署未来”。投资众安财险属于部署未来的范畴，在淘宝销售额破万亿，连上线不到两年的微信用户数都已超过两亿，互联网用户数和经济规模都迅速膨胀的背景下，抓住金融与互联网的结合无疑是中国平安面向未来的部署，众安财险这家合资公司的成立也只是中国平安进一步融合金融与互联网的第一步。
事实上，中国平安在战略上的“激进”是靠着2012年良好的业绩做基础。
10月30日中国平安发布公告，前3季度实现净利润160.85亿元，同比增长10.8%。综合金融，保险和投资业务都有良好业绩。尤其是在保险行业较为困难的背景下，这一增长超越市场预期。
与A股其他3家保险公司3季报相比，凭借综合金融的独特优势和保险业务的稳健发展，中国平安再次成为行业翘楚。而受累于投资资产减值损失，另外3家业绩承压，前3季度报告显示，中国人寿和中国太保双双陷入泥潭，净利同比跌幅均超55%；新华保险情况稍好，但同比仅微增2.42%。
报告显示，平安寿险业务前3季度累计实现规模保费1575.68亿元。其中盈利能力较高的个人寿险业务实现了规模保费1387.09亿元，同比增长9.8%。依托专业化经营和领先的服务水平，平安财险业务前3季度继续保险增长势头，实现保费收入738.87亿元，同比增长20.0%。
前3季度，平安的银行业务为集团贡献利润52.46亿元，占全部利润的1／3左右，银行总资产近人民币1.5万亿元；存款总额达人民币9，353.97亿元，较2011年末增长9.9%。
平安投资系列也同样有良好表现。截至第3季度末，平安信托信托高净值客户数已超过1.7万，较2011年末增长33.6%；信托资产管理规模达人民币2，315.15亿元，较2011年末增长18.0%。平安证券亦斩获不菲，前3季度成功完成16个股票项目和31个债券项目主承销发行，累计承销家数均在市场排名第三。
温氏的信息化养殖
小宁
获奖理由
作为全球前5、中国规模最大养鸡、养猪企业温氏集团，在过去接近30年的发展历程中，不断的以信息化科技来完善企业的管理，将信息化的触角延伸到企业的各个管理和业务层面，并且通过后台的数据化管理来指导整个产业链的运转，这不仅为温氏集团的发展提供了强有力的支撑，也很大程度上提高了科技改变农业的水平。
说到养猪、养鸡这个在中国存在上千年的产业，很多人头脑中依然是那些传统的景象，比如养殖场的脏乱差、技术含量低下等。其实这些景象一直到今天仍然是非常普遍的现象，正因为如此，中国养殖业的规模普遍偏小。
东方艾格的数据也证实这点，2007年生猪饲养规模万头以上的仅占3.4%，即便是2010年也仅有5.64%，反观美国史密斯菲尔德一家养殖规模要占到全美的30%以上。由此可见，中国养殖规模偏小已成为制约企业发展的最大瓶颈。
非常遗憾，农业不能像工业一样可以快速复制和扩张，这其中根本原因在于农业不能像工业一样进行标准化扩张。显然，如何让农业像工业一样进行快速的扩张和复制成为解决目前农业问题的首要问题，而这一点，在温氏集团面前似乎已经找到了可靠的解决方法。
具体说来，温氏集团的做法既简单又复杂。简单在于找到的密钥是通过信息化解决标准化进而达到工业化一样的扩张；复杂在于这是一个无人探索的荒漠，没有既定的方案不说，而且还面临各种不确定的因素，比如农业周期长、产业链衔接点多等，更重要的是养殖环节进行信息化更是很多连IT和互联网人士都认为不可能完成的任务。
早在1991年，温氏集团在很多工业企业都不懂信息化的时候，就开始了信息化之路。与很多企业的信息化从财务、办公等开始相比，温氏的信息化始发点却是从最难的农户管理系统开始做起，实现了对每一个养殖农户养殖行为的准确掌握——每一个养殖农户领取一次鸡苗、饲料、疫苗等都会在电脑上进行完整的记录。当然，对农户的管理在今天并不仅限于此。在对养殖农户的管理上，农户养殖流程的每一个环节都实现了信息化管理，技术员现场使用PDA手持终端进行实时信息化管理，农户每次饲料领取时间、喂养食量、出栏时间、疫苗时间等信息都全部上收至总部。
尤其是2011年温氏集团“养殖技术与市场信息在线服务平台”上线，在每一个鸡舍（猪舍）内都安装了RFID芯片。RFID与PDA的结合应用，使得技术服务人员可以监督和支持养殖农户，解决了大规模和小生产之间的矛盾。
目前，温氏集团已经建立全面覆盖整个产业链而且是完全集成的，各个子系统之间的数据是完全集成的信息化的管理系统，同时也建立了一个能够适时反馈整个集团公司分支机构运营机构的平台。不仅是管内部，温氏集团同时也将近5万个合作冷库都纳入到信息化管理。温氏集团已经完成了对全产业链的信息化建设，这对于很多工业企业都没有完成的事情来说绝对是一件了不起的业绩。
信息化的实行让集团得以实现“权力下放、数据上收”的目的，实现了分公司和各个养殖场的可管可控。下一步，信息化将重点在3个方向上发力：对上；对下；对外。对上，是指结合行业的知识进行整理，为集团公司决策提供一个依据；对下就是将各种机械设备联系起来，包括对环境监控、对数据自动采集、对动物群体生长状态的监控分析等，提高整个生产过程的精细化管理水平；对外，是指随着企业发展，企业的营销等要发生变化，信息化要跟上企业的发展。
仰仗20多年在信息化方面不断的投入，温氏集团已经从1983年仅8000元股本的一个小养殖户，发展到如今拥有10大业务体系，150多家分公司，年销售收入超300百亿的现代农牧集团，2011年温氏集团实现上市肉鸡7.78亿只，出栏生猪663万头。温氏计划到2014上市12.5亿只肉鸡，产值200亿元，约占全国肉鸡产量的13%、广东省内的25%；到2014年上市1360万头肉猪，产值190亿元，约占全国肉猪产量的2%、广东省内的20%。
Nike+：运动数字化先锋
杨钊
获奖理由
6年前，耐克与苹果联手发布了创新的“Nike+iPod”系列产品，通过在鞋里植入芯片，开启了运动数字化的进程。今年Nike+终于迎来了爆发，耐克公司将Nike+从跑步品类扩展到全系产品，并且将iOS上的热门应用Nike+GPS移植到安卓平台。30年前，耐克的气垫技术改变了整个行业的玩法，今天，Nike+则正在引领新一轮的产业革命。
2006年，耐克与苹果公司共同发布了Nike+iPod系列产品，将运动鞋与数码产品结合，从此开创了一个全新的时代。步入2012年，耐克开始在运动数字化上突然加速。
今年年初，耐克发布了NikefuelBand手环，与市面上早已普及的计步器类产品不同，Fuelband能够测量佩戴者几乎一切日常活动所消耗的能量。最具特色的是，耐克借助发布这款产品的契机，推出了自己创制的运动计量单位NikeFuel。耐克官方解释称，卡路里的测量会因为个人性别、体型的差异而不同，而NikeFuel则是一种标准化的单位，不受上述因素的影响。统一运动单位，目的只有一个，为了将来进一步推进运动数字化埋下伏笔。
在Fuelband的发布会上，耐克CEO马克·帕克兴奋地表示，Nike+能够“将实体的运动世界与虚拟的社群元素接轨”，并且正在帮助耐克从一家只是提供产品的公司转型成为一家同时提供产品和体验的公司。
Fuelband只是一个序曲，几个月后，耐克又有了新的动作。
耐克先是延续Fuelband的思路，与TomTom公司合作发布了全新的Nike+运动腕表，丰富了产品线。
尔后，耐克又将此前仅限于跑步产品线的Nike+整合到了篮球和训练类产品当中，推出了两款试水性质的产品“Hyperdunk+”和“LunarTR1+”，功能上较此前的产品有了一次飞跃。此外，耐克还为它们分别开发了对应的移动客户端产品“Nike+Basketball”和“Nike+Training”。
不仅如此，耐克还将自己在iOS上的热门跑步应用Nike+GPS移植到了安卓平台，这无疑使得Nike+的市场影响进一步扩大。
Nike+的功能的升级大大提升了耐克运动鞋产品的附加价值，作为耐克篮球系列最顶级的产品，今年发布的勒布朗第10代篮球鞋的价格达到了创纪录的1999元人民币，比第9代发售时贵了足足400块钱。
当然，Nike+真正的意义并不在于对运动鞋产品性能的升级以及随之而来的提价，它的核心价值在于所构建起来的庞大的线上社区。耐克正在将Nike+的网站变成一个运动爱好者的社交网络，通过汇集消费者的各项运动数据以及他们的好友关系链条，牢牢将他们固定在自己的商业版图之上。
经过今年一年的持续发力，耐克正在尝到运动数字化带来的甜头，Nike+巨大的商业价值也已经逐渐显现：耐克的财报显示，2013年第1财季（即2012年第3季度），耐克在北美的营收达到27.06亿美元，同比增长达到了23%，这个数字远高于过去几年的平均增长率（2011年同期的增长率是15%），而在中国市场，即便是在体育用品行业一片惨淡的背景下，耐克依旧顽强取得了8%的业绩增长，其中Nike+功不可没。
班组建设最佳案例实践 篇4
案例管理模式分享
班组建设中案例管理法是大道至简、道外无法的管理工具，我们应当将案例管理法在日常管理中充分应用，有故事，有提问，有思考，时刻着眼于经验的借鉴，教训的吸取和自身问题的解决。通过学习与实践，我们也切实了解到案例管理法确实是班组建设很好的工具，通过案例让大家参与讨论分析，获得共同提高，并易于结合实际在工作中运用。
案例分为标杆型、提问型、创新型、图片型、对话型等形式，让全员充分在启发中思考问题，在比较中认识问题，在探索中研究问题，在思维中说明问题，在对话中阐释问题，以问题为师，以同事为师，将工作生活中的问题与困惑提出后经过评议解决，在成员中分享，最终达到共同提升的目的。
动力火车班组制定了案例管理的一系列运作管理制度，力求发现每位员工的亮点，工作中的问题所在，做到切实有行动，切实有改善。以下是动力火车班组案例管理运作模式的相关总结：
1.案例采集
动力火车案例管理模式
采用轮值的制度，每月设定一名负责人，督促大家根据相关要求发现案例，并以文字的形式记录下来。
2.案例分享
在班组例会上由案例提交人与全员分享案例，以图片，文字等形式，提出问题，并全员交流，共同学习。
3.案例评价
由轮值负责人组织全员对分享的案例进行价值评价，究竟案例说明的问题能为大家提出何方面的警示，或是何方面的提升，为最后采纳入库提供依据。
4.案例入库
将经过以上流程的案例由学习委员统一收集编入班组案例
集，以便为班组日后共同分享学习提供帮助。
班组文化建设的实践与创新 篇5
企业的兴衰在管理，管理的关键在班组。运营桐乡中心仓库始终把班组文化建设作为“为家立身、为企立业、为国立本”文化的基础，着力培养班组的亲和力、凝聚力和创造力，使班组建设实现飞跃。
传统班组文化建设分析
把企业班组建设作为企业管理的特色之一。立足于“优质高效、追求卓越”的企业精神，永不满足，从不停步。在面对新的形势挑战下对全企班组建设和管理进行了诊断分析，发现班组管理受传统文化与地域文化影响较重，班组管理模式与新形势的要求极不相适应。
主要体现为以下六个模式：
一是“情感型”管理模式。班长对职工施以小恩小惠，如给张三多加点奖金，李四多喝几场酒，让职工感到人情在、工作补。
二是“资格型”管理模式。一般情况下班长是老职工，职工大都是徒弟，中国传统文化中有“一日为师，终身为父”之说，有的班组靠这种纽带关系进行管理。
三是“生产队长型”管理模式。有的班长没有经过系统的理论培训，往往是“生产队长式”的工作方法，吆吆喝喝再加上一定的奖罚进行管理。
四是“平庸继承型”管理模式。管理措施是过去的翻版，“换汤不换药”，年复一年都是老样子。五是“水浒兄弟型”管理模式。管理往往“义”字当头，“一损俱损、一荣俱荣”，没有什么原则可言，围着小圈子利益打转转。
六是“被动应付型”管理模式。一切靠上级文件来管理，没有文件就无所适从，不知工作如何下手。
尽管这些传统班组管理模式，有的在一定时期和一定条件下，起过积极而有效的作用，但就今天新的形势而言，这些模式凸显出诸多弊端：一是容易造成“盲目”性。工作中
没有章法和详细的计划，眉毛胡子一把抓，看上去轰轰烈烈、忙忙碌碌，实际上效率不高。二是容易出现“阵雨”性。工作靠突击，靠一腔热情去处理，缺乏持久性、系统性、科
学合理性。三是容易引发“人海”性。仍然固守“人多力量大”的惯性思维，缺乏创新与提高效率的工作思路。四是容易形成“单一”性。工作方式单一，缺乏系统思考、触类旁
通和整体联系。五是容易产生“表面”性。存在表面文章现象，沿用“雨过地皮湿”的工作方法，管理水平得不到实质性提高。
通过这样仔细的分析现状之后，该企确定了班组建设必须立足新形势，由“经济人”向“文化人”转变，由“刚性制约”向“柔情激励”转变，由制度管理向文化管理转变的新思路。
今天，该企的班组建设已经走向一个崭新的阶段：思维理念、管理制度和具体模式都发生了深刻的变化。经过十多年的实践和探索，不仅奠定了坚实的管理基础，而且形成了特色鲜明的“一亮两强三过硬”和“三全两制一关怀”的班组文化。
现代班组文化建设探索
班组是企业的细胞。在一个创新、创造时代来临时，传统的班组管理模式，已无法适应新形势的要求，必须导入新的管理理念，推行新的管理手段，通过文化塑造，再造班组
建设管理模式。该企就是基于这种认识，开始了为期十多年的持续不断的班组文化建设实践和创新。
1.建立学习型班组，夯实各项管理基础。该企始终把创建学习型组织，作为班组建设的主要载体，界
定了班组创建学习型组织的方式方法，规定了每周“学习日”集中学习，倡导“工作学习化、学习工作化”。
每年都要制定学习目标和教育培训计划，按照以考促培、以培促学的原则，大力开展专家讲座、“我来讲一课”和技术比武，实施每个职工家庭拥有1台微机、2份报纸和300本书籍
工程，全企有半数以上职工参加业务培训或接受第二第三学历教育，被专家评价为学习型企业。学习意识的增强和职工素质的提高，有效地夯实了班组各项管理。
在安全管理方面，落实安全生产责任制，深入开展创建“无违章企业”活动，实施职业安全体系国际标准认证，始终倡导“安全是职工基本福利”理念，推行状态检修和设备
点检制，以“零违章”确保“零事故”，实现了安全生产的可控、在控，截至2004年11月31日，安全生产达到7周年，创出全国百万以上火力发电企安全生产历史最高纪录。
在创新管理方面，重点培植班组创新文化，制定并实施了《创新激励机制实施办法》，从“管理制度、分配机制、科技进步和企业文化”四个方面开展创新活动，每半年评比
一次，最高奖可达数万元。自活动开展以来，每年班组申报创新成果200多项，获奖成果50余项，创效上千万元。
在质量管理方面，实了现班组管理群众性和程序化。群众性即全员参与，全面普及；程序化即全过程实施，实现闭环管理和持续改进。
在成本管理方面，将成本控制纳入班组经济责任制管理，对一般材料、费用采用“倒逼”成本控制法，实行“定工”、“定料”、“定额”、“定期”方式承包。该企拿出15%的月度奖作为小指标竞赛使用，使机组处于最佳经济状态运行。
2.采用契约化管理，规范工作标准。该企将契约管理引入班组文化建设，从组织建制、生产经营和绩效激励等流程入手，大胆探索和实践班组建设新方式，切实提升了班组的现代化、人性化和规范化水平。
1)依法治班：该企在多年的班组建设实践中，逐步建立健全了一整套极具可操作性的班组规章制度，分为7大类23项，这些制度的特点是：科学规范、简约实用和系统全面。
2)以责为天：该企按照程序化、责任制的现代管理原则，分别制定了班组管理办法和安全生产、经营指标责任和材料成本等14项班组承包办法，规定相互的责权利，约定践行的量质期，决定班组的丰欠盈亏，使班组管理达到了契约管理的要求。
3)贯标认证：自2001年以来，该企以班组为重点，进行了ISO9001质量标准、OMSH18001职业安全与卫生、BS7799信息安全和ISO14001环境标准等4项国际标准认证，使得班组管
理体制更加规范，机制不断更新，班组管理水平有了新飞跃。
3.倡导“双赢”理念，促进职工企业共同发展。该企一直在职工中开展“愿景”教育和倡导“双赢”理念，努力创造一个实现各方利益的“共赢”平台，构筑企业与职工共同
发展的环境和空间。该企提出“培训是职工最大的福利”，每年定期选派四分之一的优秀班组长参加各类专业技术强化短训班，外聘高校教授举办工商管理、市场营销和企业文化
等培训班。同时，推行培训、考核一体化动态管理机制，已有60多人受到上浮一级岗位工资或10%月度奖金的奖励，42人因技能考核未过关被下浮一级岗位工资。目前，该企1537名
技术岗位人员中，已有1385人取得了技能鉴定合格证书，取证率达90.1%。该企采取与院校联合办学的方式，先后举办大专班5届、中专班6届。3年来已有27名员工取得大学本科及
以上毕业证书，331名员工取得专科毕业证书，734名员工取得中专毕业证书，74名职工获得研究生结业证书。该企还对班组实行“一考双评”激励措施，一考即“三级检查二级考
核”制；双评即评比“十佳”班组和优秀班组。对职工实施“一推双聘”绩效考核评价激励措施，一推即推行职工岗位动态管理，每年转岗率不低于5%；双聘即聘任高技能操作能
手和拔尖专业人才。自实施该制度两年来，全企已有1300多名职工变动了工作岗位，63名职工被聘为高技能操作能手，晋升了1～2级岗位工资，28名职工具备了拔尖专业技术人才
资格。目前，各类高级管理人才、工人技师、高级技师、优秀班组长、各类创新能手等人才总量占到总人数的26%，职工在实现企业目标的同时体现了个人价值。
4.展开建设家庭活动，大力培养团队精神。
1）培育家园文化理念。该企在班组大力开展“我爱我家、我爱家人、共建我家”的“家”文化活动，引导职工牢固确立企业就是我的家、我家就在班组里和家人般的亲和、家
庭般的负责、家园般的关切的理念，使职工对企业、对班组始终有着“家”的感觉和“爱”的氛围，以企为家、爱企如家、修身齐家成为普遍共识。
2）提升家人文化素质。该企制订了“扁”、“形”、“简”、“实”、“家”、“小”等八大文化活动方案，利用图文并茂的形式，全方位倡导讲文明、讲道德、讲科学、讲
礼貌之风，深入实施“科教、文体、法律、道德、礼仪、卫生”进班组，引导激励职工立足班组大家庭共建企业大家园。
3）营造家庭文化氛围。该企开展了职工同日生日照、班组全家福、建立家庭档案、职工文化节、家庭趣味运动会等活动，制定各具特色的“班组精神”，悬挂在班组的明显处，作为团队的精神支柱；各班组给每名职工统一制作了座右铭，摆放在每个成员的办公桌上，作为本人工作的标准或承诺，以警示、激励自己更好的发挥团队精神，使“家”的概
念延伸到班组、企业和国家。
4）塑造家族英雄群体。该企总结提炼出了反映班组文化、企业精神的《企业文化故事》、《企业英模人物》、《企业大事记》、《企业创新创效成果》和《企业文化手册》等，被中央电视台、《光明日报》、《工人日报》等数十家新闻媒体进行了专题报道，成为山东省首批企业文化示范单位，并被推荐为中国企业文化示范单位。
5.实行差异管理，激发职工发展愿望。班组是个“小天地”，个体之间存在着差异。比如职工年龄差异、技术差异和文化差异等，这些差异最终表现在工作效率上。承认这种
差异，就必须采取针对性管理措施，利用差异制造和谐，促进职工在不断提升自身素质中推动生产效率的提高。
1)实行工作差异管理。在班组采取学习对比找差异、建立机制分差异、强化培训补差异和竞争上岗促差异等管理方法，实行工时工效记分计奖日考勤制度，使每个职工月度收
入分配按工作质量拉开差距。同时，通过竞争择优的方式，推选班组技术员、培训员、安全员、质检员、宣传员和环境卫生员等“六大员”，进一步促进责权利的对等。
2)实行岗位等级管理。在班组推行职工ABCD排序评价等级管理制度，用德、能、勤、绩、学5大项12子因素综合评价职工的素质。对排名在前10%的职工，将给予一次性奖励，对末位5%的职工予以扣罚奖金或转岗降级，切实做到以技能论岗位，以岗位论职责，以职责论工作，以工作论贡献，以贡献论报酬。
3)实行先进文化管理。班组采取一帮一结对红、建立职工文化档案、轮流当一天技术员和每月评选班组一星和班组共建“十个一”等活动方法，激励班组形成尊敬师长、尊重
技术、尊重知识、尊重岗位等级差别、扬长补短的风尚，涌现出众多的劳动模范、创新状元、技术能手等各类人才。
6.实施民主管理，将各项工作落到实处。
1)打造员工参政平台。该企在企业层面建立并完善了全心全意依靠职工群众办企业工作标准、职工代表大会实施细则、民主评议企业领导干部实施办法、企业平等协商、集体
合同实施细则和企领导包保班组实施办法等制度；在班组层面制定并认真抓好职工参政议政职代会提案制度、民主接待日班组议题征集制度、班组民主生活会制度、班组职工代表
巡视监督制度和企业大事职工询问制度的贯彻落实，构筑起职工参与班组、车间和企业管理的多层平台。在这些平台上，各级领导与职工在思想上可以促膝交谈，工作上可以平等
交流，管理上可以民主协商，生活上可以休闲同乐，成为全国模范职工之家。
2)铺设员工议政通道。该企充分利用现代化的MIS信息系统，开通了职工信箱。职工及家属可通过进班组、到岗位、入家庭的微机网络，打开窗口说亮话，直接提出生产经营、工作生活的各方面意见与建议。仅2002年就收到合理化建议上万条，创直接经济效益1700多万元。
3)建立常态民主机制。该企在企事企情上对班组做到了五个一律公开，即工程项目一律公开招投标；车间奖金收入一律公开分配；班组事务一律公开管理；企业重大事项一律
班组建设最佳案例实践 篇6
重油车间
自“五型”班组创建活动开展以来，重油车间延迟焦化班组从提高班组综合能力着手，做了大量工作，通过强化班组建设，提升班组管理水平，取得了一定实效：特别是焦化装置加热炉热效率提升了12个百分点，达到了百分之九十二以上，班组员工做到了零事故、零污染，班组凝聚力、亲和力增强。
一、认真细致调查论证找准切入点
重油车间利用车间会、周三碰头会及班前会等时间对员工广泛宣传“五型”班组建设，党支部书记还利用各种形式对员工宣传“五型”班组建设的目的、意义，谈他们各自的学习心得和感受，以及学习中所受到的启发，向大家阐释“五型”班组建设的内容，宣传“五型”班组建设的思路和方法，并要求开展“五型”班组建设要同以往开展的班组标准化建设内容相结合来开展。
通过“五型”班组建设宣贯活动，员工对“五型”这一新的理念有了初步认知，对今后正确开展“五型”班组，加强班组标准化建设，继而推动全车间各项工作顺利开展起到了积极作用。
二、对照标准要求寻找差距难点
由于机构和人员变化较大，基础工作比较薄弱，综合素质参差不齐等原因，我们 “五型班组”创建得不均衡，同时作为生产车间，一些岗位的人员基础差、文化水平偏低，岗位上没有时间进行学习，只能利用空闲时间学习，很难保证学习时间，有些设备、设施、资料也需逐步完善和落实。
三、突出规范运行落实目标责任
以“班组管理要民主，设备管理要精细，基础管理要全面”的管理目标，执行“以制度建班，以文化育人”的班组管理理念。针对装置尾气污染大，设备陈旧，故障率高，生产需要协调等问题，制订了装置管理人员24小时值班制。坚持每班讨论一个工艺生产安全问题，每周进行一次岗位技术练兵，每月进行一次安全防护器具使用练习及安全活动，每季度进行一次应急预案的演练。对于新员工，采取签定师徒合同的培训方法，进行师徒联动考核，提高培训效率。组织员工剖析身边存在的安全隐患及应对措施，编写本岗位的安全知识讲义，制成多媒体，在厂安全教育室给装置全体员工讲解。严格执行“岗位不间断巡检和干部走动式管理”制度和每周一次自查自改活动，有效避免了多起事故的发生。积极开展科技攻关活动和“五小”改革活动，使装置运行水平有了明显提高。紧紧围绕企业精神和企业宗旨，培养员工爱党、爱企、爱岗敬业的主人翁意识、责任感和荣辱观。通过“团结、和谐、互助、快乐”的八字思想工作法，坚持开展“送温暖”、“扶贫助困”等活动，使每位员工在车间都能感受到家的温暖，将以人为本的理念落到实处。建立了绿色岗位承诺机制，利用上班空余和下班后的时间，修漏补缺，做到工作间隙勤清扫，下班之前小清扫，每轮班结束大清扫，始终保持了装置各岗位的清洁文明。
四、巩固“五型”班组创新成果、推动班组建设上水平
本装置紧密围绕总厂生产经营和建设发展，扎实开展创新“五型”班组活动，切实履行安全生产职责，不断强化班组基层管理模式，通过建立健全有效的班组工作机制，切实加强和完善“五型”班组创新工作，为稳步推进班组基层建设夯实了坚实的基础，现将车间近期“五型”班组创新活动取得的成果总结如下：
（1）提高素质 增强技能 创建学习型班组
本装置牢固树立“终身学习”的理念，不断完善班组学习环境和内部机制，努力营造学习氛围。调动员工学习积极性，不断改进创新培训方式，将培训的重点放在关键岗位和问题设备上，对员工进行全方位、分层次地培训，不断增强培训的针对性和实效性。使每位员工都能熟练掌握本岗位操作技能，熟知各项应急预案，掌握应对突发事故的方法，保证员工100%掌握应知应会操作知识和技能，100%参加培训学习考试，考试合格率100%。在培训学习期间，本装置从调动员工学习积极性和提高员工综合素质两方面入手，在班组中推行“天天半小时培训法”。装置将生产知识量化分解，使学习内容与生产实际灵活地结合在一起，强化员工实际知识掌握能力，有效提高学习效率，使员工间形成“互帮互学”的良性学习环境；同时采用“一岗一单式”培训方式，有针对性地开展技能教育工作，解决个人实际工作的瓶颈问题，使员工培训更具主动性和操作性。今年，本装置部分员工参加岗位技能考核和焦化操作工鉴定考试，全部合格。结合安全生产，积极开展多项竞赛活动：车间每月进行员工安全教育培训和考试，1月下旬对车间的8名外用协议工进行了安全教育培训和考试。结合总厂去年的“2.12”事故和今年的“2.13”交通亡人事故开展了全员“反违章”大讨论，每位员工书写了学习“2.12”事故教训和“2.13”交通事故教训的心得体会。从6月1日开始在焦化装置南护坡空地上以班组为单位开展了消防、气防应急实战演练，6月22日开展安全技能知识竞赛。这些竞赛活动的开展，从根本上弥补了员工的技能不足，规范了员工的岗位操作，促进员工综合素质的进一步提升。
（2）安全第一 杜绝违章 创建安全型班组
为扎实开展安全生产，稳固班组安全根基，本装置牢固树立“安全第一、环保优先、以人为本”的理念，严格执行公司及总厂各项规章制度，落实安全岗位责任制，并按照生产受控和5S管理要求，强“三基”，反“三违”，狠抓安全生产死角；学习杜邦先进管理理念，以实现“零事故”为最终目标。认真贯彻落实中石油反违章六大禁令，进一步提高员工的安全意识，规范员工的安全行为，严格执行各项安全生产措施，切实抓好冬季“八防”工作，杜绝“三违”行为。在生产中，严格执行新版操作规程，深度强化班组执行力，全面落实“四有一卡”生产操作制度。安全生产记录、各工艺参数和测温点的数据要求及时、准确、内容完整，合格率100%；加强各岗位巡检力度，强化细化岗位责任分工，同时，对设备管理实行“五到位”，即制度到位、措施到位、检查到位、保养到位、维修到位。发现问题立即整改，坚决把隐患消除在萌芽状态；加强危险作业许可管理工作，特别是对关键工序和施工项目要严把安全操作关，不放过施工过程的每一个细小环节。为提高员工安全意识，本装置经常开展安全教育培训、督促检查、分析讲评。充分利用班前会上的安全经验分享、安全宣讲，班上的每日一题等活动，宣贯安全生产知识，提高员工警惕性。特别是节假日前，更是对员工进行“早教育、早提防”，让安全意识深入人心，做到员工100%生产前接受安全教育，包括私家车的上下班交通安全问题。为了将安全生产工作落实到位，装置从接班开始，除了要求员工劳保穿戴规整外，班长还会细心留意每个员工的情绪。如果哪个员工情绪低落，班长就会主动上前和他聊天，了解员工家里实际情况，稳定员工情绪，作好思想疏导工作，稳定生产。今年1至6月份的班组生产中，多次巡检发现机泵、震动大、入口堵塞、不上量或是管线法兰有泄露的现象，这些都及时上报整改治理，有效地缓解了生产状况，提高了生产效率。
（3）清洁生产 美化环境 创建清洁型班组
为进一步强化班组及周边环境污染的预防和控制，本装置牢固树立环保意识和清洁发展理念，严格履行环境保护目标责任，执行公司有关清洁生产管理制度，并以“现场清洁、设备清洁、资料清洁、仪容清洁”为标准，将清洁生产贯穿于班组生产的每个环节、每个步骤，作到“工完、料净、场地清”，实现全过程文明生产、清洁生产。在污染控制工作方面，本装置从源头抓起，由于生产需要，各类危险污染源各岗位都有，如司炉岗位的瓦斯、CO等；分馏岗位的汽油、柴油、含油污水等都能做到密闭排放，及时回收。在生产过程中，各班都积极适时加注消泡剂，确保生产的同时，作到环境无污染，消泡剂摆放整齐。上半年焦化馏出口汽油取样180次，14次不合格；柴油取样544次，1次不合格，上半年馏出口合格率累计为97，9%，未达到98%的标准。今后需加强对分馏系统操作的监控，保证系统平稳运行，提高汽油馏出口合格率。上半年焦化装置设备完好率99％，泄露率0.2‰，完成了达标指标。在日常管理中，规范员工的服饰行为，按规定穿戴劳动保护用品，时刻保持班组环境卫生整洁舒适、认真作好班组区域卫生。组织员工积极开展安全清洁生产合理化建议征集和各类清洁生产竞赛活动，提高员工环保清洁意识。
（4）控制成本 节约发展 创建节约型班组
总厂提出“两降一提”的方针政策后，本装置紧紧围绕“降低综合能耗、降低加工损失和原油综合损失、提高综合商品收率”的要求，在控制成本、加大节约机制方面下工夫，引导员工树立并践行“节约一方水、少用一度电”的理念，确立以实现节约发展为目标，加强班组成本控制，强化全员节约意识。抓好设备日常维护保养工作，定期对各类运行设备进行检查，加强设备管理，延长设备使用周期，确保每台设备都安全平稳运行。同时，本装置大力提倡修旧利废。为降低维修成本，平时本班能自行解决的小故障，就自己动手维修解决，共同努力做好厉行节约和资源的综合利用，提高设备利用率。养成节约意识的同时，班组能耗也逐次降低，形成了具有节约特色的班组文化。装置不断加强班组经济核算管理，以创新节约的手段，提高质量，降低成本。针对目前生产状况，员工们献计献策、挖潜增效，共提出合理化建议18条，这些合理化建议都是为了将各项高耗指标降到最低，从根本上对班组节能创效工作起到了良好的推动作用。围绕“节能降耗”，本装置组织员工开展了一系列劳动竞赛活动，优化操作、挖潜增效，进一步调节运行工艺参数，降低各类物耗，节能效果十分显著。
（5）班组建设 和谐发展 创建和谐型班组
“强化民主管理、构建和谐班组”一直是本车间在班组民主管理发展道路上的既定目标，我们始终坚持以人为本，即坚持“尊重人、关心人、启发人、激励人”情感式管理，牢固树立“和谐发展”的理念，努力在员工内形成关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围。每月定期召开班组民主会，就一些相关问题展开讨论，像奖金分配考核问题、休假期间的奖金发放问题，班组考核力度、节日安全生产问题、“五型”班组开展中存在的问题都广泛征求大家的意见，并进行民主评议，这些都促进了班员的团结，落实班务公开，增强员工民主参与意识，同时加强员工职业道德建设，规范班组员工行为。关心员工生活，稳定员工队伍，了解员工思想动态，平时通过聊天拉家常等方式加强与班组成员的沟通，进一步增强员工的归属感，日常工作中的琐碎问题，又能促进工作的有力开展，使大家都能以工作为重，心往一处想，劲往一处使，增强了班组的凝聚力和战斗力。努力作好员工的福利工作，为员工排忧解难，定期开展送温暖活动，经常走访员工患病家属，同时发扬互助精神，及时解决员工困难。
五、不断探索“五型”班组创新机制、保持基层班组凝聚力和向心力
总结“五型”班组创新工作，突出围绕“安全”这样一个重要的生产理念，正是这样的理念使我们能够以娴熟的技术安全生产，杜绝违章，使我们在原有的工作基础上排除一切不安全因素，建立健全班组各项管理制度和考核制度，从更深的角度对开展“五型”班组创新工作起到了一定的推动作用，让班组在今后的发展道路上更具有生机与活力。
班组建设最佳案例实践 篇7
多年来, 山西长平煤业有限责任公司始终坚持以人为本, 科学管理, 坚持把“管理、安全、技能、民主、和谐”作为深化“五型”班组建设的主线, 筑牢班组安全基础, 实现职工安全梦想, 公司工会依照“十二五”规划要求, 紧紧围绕企业中心工作, 在“活力”上下功夫, 在“特色”上作文章, 使班组建设工作活力四射, 别具特色, 彰显出班组魅力, 焕发出勃勃生机, 为公司的再次腾飞做出了突出贡献。
1 加强组织领导, 形成齐抓共管
为加强对班组建设的组织领导, 长平公司迅速成立了班组建设领导, 由公司董事长、党委书记担任组长, 党委副书记、安全副总经理、工会主席担任副组长, 各部门主要负责人担任组员, 明确提出领导干部不到班组就不叫深入基层、专业部门不到班组就不叫服务基层、技术人员不到班组就不叫指导到位、思想政治工作不到班组就不叫贴紧靠实的要求, 推动形成了“党委领导、行政实施、工会协调、部门联动、职工参与”的班组建设工作机制。
2 健全机制, 规范班组建设
近年来, 长平公司按照集团公司班组建设的指导工作安排部署, 制定并下发了《关于进一步加强班组建设的实施细则》、《班组长管理办法》、《长平公司班组长选拔、培养和管理整顿方案》、《井下班组长遵章守纪500天安全保险金考核发放办法》以及《长平公司季度班组安全竞赛奖考核办法》等制度, 从安全、生产、管理、民主、文化建设等多个方面提出了班组建设考评标准和具体要求, 形成了公平公正、奖惩并举的激励约束机制, 有力地规范并促进了班组建设的健康发展。
3 多措并举, 掀起工作热潮
为了进一步丰富班组建设工作手段, 创新班组管理工作, 长平公司工会运用“数据库管理”, 建立了“班组建设数据库”, 将公司一二线及地面生产单位的30余个区队241个班组的班组建设工作涵盖在内, 通过收集、整理、分析基层单位班组的安全、生产、培训、民主等情况, 及时发现问题, 在第一时间督促指导基层单位做好班组管理工作。另外, 为了进一步规范科学地开展班组建设工作, 公司还编制了《长平公司五型班组建设手册》, 下发到基层班组长手中, 通过《班组工作手册》上各项班组建设工作的点滴记录, 掌握和了解基层单位班组的日常工作机成员的思想动态, 将班组建设存在的矛盾和问题消灭咋萌芽状态, 现在, 基层班组建设工作逐渐走向了规范化、制度化、科学化的良性循环轨道上来。
4 打好班组文化建设“组合牌”, 全面提升班组素质
一直以来, 长平公司根据自身工作特点和环境条件, 不断摸索班组建设工作经验, 扎实打好班组建设“组合牌”。班组成员的个人素质关系着班组整体的凝聚力、战斗力和执行力, 所以只有通过不断地加强班组文化建设, 使每一名职工建立起强烈的责任感和集体归属感, 为职工提升个人素质和自我技术能力搭建广阔的平台, 促进各类管理型和技术性人才不断涌出, 才能为班组建设提供源源不断的动力。
4.1 职工培训渗透牌
坚持把职工培训, 尤其是班组长的培训作为班组建设的重要手段, 通过观看安全宣传教育片、班组安全反思座谈会、班组安全帮教恳谈会以及班组长管理经验交流会等多种形式的安全宣传教育及培训活动的有力开展, 不仅提升了班组长的职业技能, 更大程度上是弥补了他们管理能力上的空缺。综采一队孔军亮班积极开展职工安全教育、技能培训成绩显著, 荣获了2012年全省煤矿十佳安全班组。
4.2 岗位练兵成才牌
近年来, 我们围绕再造两个新晋煤的目标, 根据长平公司作业队组多、职工队伍大、井下条件差、距离老区远等特点, 积极组织切合实际, 形式多样的劳动竞赛。围绕科技兴企战略, 开展岗位练兵、技术比武、科技创新活动;围绕稳增长、谋发展、促转型目标, 开展重点工程达标竞赛活动;围绕安全生产季度特点, 开展“强攻六十天, 看我排头兵”竞赛活动, 为加强人才队伍建设、加快企业安全、健康、和谐发展的提供了有力保障。通过各类劳动竞赛的广泛开展, 在普普通通班组长岗位上涌现出了像技能精湛、巾帼不让须眉的瓦斯便携仪修理工崔银叶、勤学苦练钻研大采高操作工李向飞等许多优秀的岗位技术能手, 为公司的和谐稳定发展提供了有力保障。
4.3 班组竞赛奖励牌
多年来, 长平公司始终坚持把开展班组竞赛作为提升班组建设水平的重要途径, 在“班组竞赛中促水平提升”俨然已经成为了该公司班组建设重要的指导方向。该公司紧密围绕《长平公司五型班组考核标准》, 结合班组建设过程中安全生产、降本降耗、职工技能、民主和谐、劳动纪律等具体工作, 制定出了以“管理型”、“安全型”、“技能型”、“民主型”和“和谐型”五个方面的考核内容, 并根据每个内容制定具体考核标准并逐条量化, 为该公司班组建设考核工作提供了有力的依据。另外, 为了阶段性的了解基层单位班组建设的开展情况每季度由工会配合安监部开展班组安全竞赛评比, 评选出一线队组一等奖和二等奖各五个, 二线队组一等奖二等奖各五个, 并给予他们相应的物质奖励, 对于在本年度多次荣获季度表彰的班组还将优先推荐年度标杆班组的评选, 在整个公司范围内营造出了浓厚的班组竞赛氛围。栗彦军是该公司一名普通班组长, 全年完成掘进进尺1000余米, 出色的完成了各项生产任务, 创造了连续安全生产731天的好成绩, 并获得“全省煤矿优秀班组长”称号。
长期深入的基层班组文化建设活动, 使企业经营管理和员工精神面貌都发生了深刻变化, 班组管理水平有了大幅度提升, 成果显著, 涌现出了李君会班组、宁波班组、张军胜等多个优秀的班组, 长平公司也先后荣获了全国企业文化建设优秀单位奖、省属企业文明单位标兵、晋城市建功十一五五一劳动奖状、晋城市模范单位等荣誉。
摘要：班组作为企业的细胞, 是煤矿生产的最前线和主阵地, 也是各项规章制度的直接执行者, 在安全、生产、经营、管理等各项工作中具有举足轻重的地位和作用。因此, 不断夯实班组文化建设基础, 重视“三基”工作, 始终坚持把加强班组建设纳入企业发展战略, 作为企业管理的重要内容来抓。
关键词：班组管理,文化建设,探索与实践
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