大剧院发展运作模式

大剧院发展运作模式（共9篇）

大剧院发展运作模式 篇1

当下，国内各城市大剧院如雨后春笋般拔地而起，投资和占地面积巨大，建筑风格卓尔不群，成为城市文化新地标。面对如此庞然大物，如何养活运转一直处于试水区。作为政府大手笔投资的公共项目，如何利用、管理和经营成为紧迫任务。相关研究表明，国内各大剧院每年的运行成本约为2500万元，平摊到每天就是7万元，庞大的运营经费如何支付，如何管理，如何发挥功能极致？是一个值得探索和亟待研究的课题。有着华丽外表的大剧院，其实是个“烫手山芋”。

态势：各显神通的多元运营模式

纵观国内，大剧院的主要运营管理模式不外乎以下几种：

一是自主经营模式。是业主自行管理模式，业主既是剧院的所有者，又是经营者和管理者。政府扶持、演出经营收入和社会赞助为主要资金来源。这种模式广泛存在于旧体制内的剧院剧场之中，国内不少新建大剧院也采用这种经营管理模式，如国家大剧院、上海大剧院，深圳大剧院等。以上海大剧院的自营模式为例。当地政府交付给一定数量的演出任务，并对演出场次进行采购，成立演出基金会对院团场租进行补贴，两头激活剧院和演出团体。资金来源主要依靠政府文化发展专项基金和融资、主办和租场节目收入、剧院艺术发展基金和演艺产业发展收入等。

二是委托经营模式。业主委托专业管理公司进行连锁经营管理模式，业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人，剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务。业主不参加任何经营活动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理公司以组织演出、场租等为收入来源。这种管理模式国内以委托北京保利剧院管理的20多家剧院为代表，其旗下有北京保利剧院、上海东方艺术中心、武汉琴台剧院等20多个剧院。通过连锁直营，保利旗下的所有剧院能共享丰沛的演出资源，降低演出成本，多个剧院人才互换，极具管理优势。据了解，保利剧院院线除了北京和深圳等几家直营剧院外，另外20多个省市剧院的业主方都成立了行政或事业性质的驻场机构，对剧院进行监管。重庆大剧院回避了事业单位性质的监管机构，成立了全市场化运作的重庆市大剧院管理公司，公司自己运营，保证大剧院的文化资产保值增值。

三是合股经营模式。业主和专业管理公司成立合资公司管理模式，是原来隶属于政府部门的剧院剧场进行改革的产物。其具体做法为业主或者拥有若干演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作，一方拥有演出场所资源，另一方拥有经营管理资源，双方按一定比例出资成立剧院经营管理公司承接剧院管理任务。如北京市文化局与保利影剧院管理公司以这种管理模式合作，将其所属中山音乐堂等剧院纳入这一管理体系。

四是委托培训模式。业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。业主成立自己的管理机构，负责具体物业和技术方面的管理。专业公司负责建立剧院管理体系和对业主人员进行培

训以及节目的组织等经营层面工作；业主向专业管理公司支付一定的费用，双方签订一定期限的合同，合同到期业主的管理队伍培养成熟，双方可以解除合同或探讨其他合作方式。这种模式早期以东莞玉兰大剧院与北京保利的合作为代表，现在逐渐走向式微，向委托经营模式演变过渡。

五是院线联盟模式。主要以中国演出集团的联盟模式为代表。中演集团发起的“中演院线”是一个较为松散的联盟模式。一旦有了优秀剧目，剧院可以突破地域和院线限制，在全国各地加盟剧院中进行巡演，以降低每个剧院的营销成本。相比而言，这种模式更加灵活，但单剧成本相对较高。

悖论：难以调和的二元结构矛盾

国内各大剧院在如火如荼建设发展的同时，争论也从未停止，主要面临以下难题：一是商业化与公益性的冲突。文艺演出界都清楚，剧场的经营是一个世界性的管理难题，特别是大型剧场的经营，很少有完全按照企业化经营成功的案例。从现实运作上看，大剧院更像一个事业机构，产业化程度不高。剧场本身虽是带有公益性的基础文化设施，需要政府财政和管理基金、社会支持及优化经营共同维系的非营利性组织。若按照企业化经营，包括像国家大剧院、上海大剧院以及杭州大剧院等大型剧院都很难实质性生存。商业化运作不能承担剧院庞大的开支，势必转嫁为由政府财政背负的沉重包袱，同时大剧院的不少票房收入也来自于政府内部“埋单”，这样导致经济效益与社会效益双重缺失。为了体现大剧院的公益职能，切实担负起提高市民艺术素养和欣赏水平的社会责任，大剧院在活动内容上可坚持公益性免费活动与商业性经营演出相结合，开展以公益为主的艺术培训与音乐教育活动，组织公益性演出活动，为普通市民走进大剧院欣赏高雅艺术创造条件和机会。二是平民化与高票价的博弈。国内大多数大剧院是作为公共文化服务项目而立项的，必须满足群众多方面多层次的文化需求，高雅艺术演出和艺术普及必须平民化，让更多市民走进大剧院，享受到高品质的文化服务。政府投资剧院建设的资金来源于纳税人，回报纳税人、体现人民性，让广大市民有享受文化艺术的权利，是剧院建设的根本出发点和落脚点。因此，在规定票价上必须努力体现大众化、体现人民性。要在尊重市场规律的基础上，针对不同场次的演出制定不同的票价，应做到让老百姓能看到戏、能看得起戏。而目前国内很多演出票价动辄数百元甚至上千元，百姓难以接受。据媒体透露，国内有近1000家剧场，除北京、上海的大剧院外，90％以上的剧场使用率在5％左右，有九成剧场处于常年闲置的窘境。

策略：多元文化语境下的艺术使命

管理是大剧院的根本，剧院的经营管理模式决定着剧院运营的成败。目前，在国内大多城市高雅艺术演出市场尚未发育成熟、文化消费习惯尚未形成、剧院管理经验比较缺乏的情况下，大剧院可以考虑引进国内专业经营经验多、院线资源品位好、营销策划能力强的品牌

企业进行合作经营和管理。这样，不仅可共享优质连锁演出资源，提升管理标准，训练本土团队，培育观众市场，降低演出成本，而且能确保大剧院开业伊始就在服务质量、艺术营销、经营管理、发展规划等方面站在全新高度跻身国内一流水平。至于具体运营模式，各地可结合自身实际从上述几种运营管理模式中择优采用。近年来，采用业主委托专业管理公司进行管理模式较多，如“事业主体、市场运作、委托经营、政府补贴、社会参与”的运营模式（事业主体就是大剧院实行事业编制、企业管理，进行市场经营；市场运作就是注重票务市场营销，注重剧目广告宣传，注重培育成熟演出市场；委托经营就是请别人来经营管理；政府扶持就是政府按照国际通例给予高雅艺术演出以财政补贴；社会参与就是通过成立艺委会、发展会员制、实行冠名制等多种途径，扩大企业赞助，吸收各类资源，促进剧院经营。其中最核心和关键的是市场运作。然而在国内，各大剧院都享有不同程度的财政补贴）。据不完全统计，全国现有大小剧场2000家左右，除北京保利剧场等少数剧院外，95%以上的剧院经营都是政府补贴运行的。如东莞玉兰大剧院实行低票价补贴，让市民进得去剧院、愿意进剧院去看戏。音乐剧《猫》在广州的票价是2000多元，而在东莞最高的票价才480元，所以杭州、上海的人坐飞机到东莞看《猫》成为一时佳话。其实在经费筹集上，还可以采取政府财政扶助与社会筹集互补的方式。一方面使用市财政下拨的专项活动经费用于开展演出活动；另一方面探索把演出作为艺术产业来运作，鼓励社会力量参与艺术演展、票务、接待、研讨、娱乐活动及部分海外艺术表演团体演出的组织营销工作，有偿出让项目经营权和冠名权，充分发挥文化中介机构、新闻传媒等社会力量的作用，补充演出的运作经费的不足。剧院作为公益性非盈利文化单位，但非营利性不等于不营利，毕竟只有维持好的经营状态，才能使剧院进入良性发展的循环。

演出是大剧院的生命，艺术是大剧院的灵魂，大剧院承载着艺术展示、艺术创造、艺术教育推广等多方面的职能。随着全球经济社会一体化的推进，现代剧院所承担的文化使命更加多元和重要，必须要有国际视野和科学策略，要有科学的经营定位与独特的运作模式，兼具组织演出和剧目创作的功能，而多元文化语境下的剧目联合制作成为当下剧院创新实践和发展的焦点，也是现代剧院未来的努力方向。一是品牌策略。剧院的经营业态定位与剧场不同。剧院经营的是节目，收获的是票房；而剧场经营的是场地，获得的报酬是场租。剧院要积极探索独特经营管理模式，按照事业单位管理、企业化运营的体制模式，设计以节目演出、剧目制作、艺术普及为核心业务，以传播交流、市场营销、品牌塑造为重要手段，以专业化经营、精细化管理和高技术保障为强力支撑的管理运营模式，精心打造为国内外表演艺术家所认可、广大群众文化生活中重要文化地标的品牌。实行差异化经营，确定主打艺术门类，形成高雅艺术产、供、销一条龙的集团化产业链条。同时，举办常设性艺术品牌活动，品牌活动的锻造意义远比剧院经营本身更为重要，对于城市市民来说，从一定意义上讲是一次“文化朝圣”。二是精品策略。学习借鉴国际优秀剧院管理经验和演出运作模式，遍邀一流的艺

术家参与剧目创作生产，催生艺术精品。如国家大剧院在艺术创作生产上，除了大量引进国外一流演出之外，与国际知名艺术家联手制作拥有自主版权的剧目。制作包括京剧、歌剧、话剧、舞剧等表演形式的剧目29部，其中原创剧目11部，其原版歌剧《茶花女》是全世界最好的5个版本之一。歌剧《图兰朵》、《赵氏孤儿》，京剧《赤壁》，话剧《简·爱》等赢得国内外观众盛情赞誉。三是原创策略。艺术创作与生产实施原创。从引进剧目到联合制作，不论和谁合作，在借用外力的同时，要参与剧目及舞台的制作和配置，培养锻炼自己的制作和演出力量，联手制作拥有自主版权的剧目。国内城市如东莞采取“政府扶持、基地整合、社会运作”模式进行操作，成立音乐剧创作生产基地，与国内知名文化中介公司和艺术单位合作，创编生产音乐剧精品。

当年，当矗立在天安门地区的国家大剧院正式开幕运营时，许多人对这个巨型建筑的前景心生疑惑。几年过去，国家大剧院坚持创新发展战略，以独具特色的运作模式，成为全球规模庞大、现代化程度较高、艺术生产能力非常活跃的中国文化领域的航母，实现了社会效益、经济效益的有机统一，为事业单位企业化管理作出了成功探索，成为登临世界表演艺术重要一极，成为首都北京乃至全国广大人民群众文化生活中的重要地标。无独有偶，在南中国的广州大剧院，在对外文化集团公司的经营下实行“零补贴、零编制”的全新运营管理模式，成为中国文化体制改革的前沿阵地。2010年开幕大戏歌剧《图兰朵》先锋性实现了开门红，在国内外业界产生了广泛影响，树立起华南国际性艺术殿堂和文化创意交流中心的品牌形象。通过不断的实践演绎，国内各大剧院作为城市的艺术殿堂，期待的不仅仅是剧院本体的原有功能，更重要的是拓展文化的张力和内涵。

大剧院发展运作模式 篇2

关键词：大剧院,项目融资,政府投资,PPP

党的十七届六中全会以来,中央一直高度重视公共文化服务体系的建设。近年来,随着社会经济快速发展,文化需求日益凸显,掀起了兴建现代化大剧院的高潮,促进了文化事业和文化产业的发展。我国大剧院建设仍然以政府投资为主,但是已经在探索多种投融资模式和市场化管理方式,比如已经建成的武汉琴台大剧院、在建的宁波文化广场大剧院及营口开发区大剧院。BT、BOT等非政府主导的项目融资模式在基础设施建设方面已经得到广泛应用,但在政策性较强的公共文化设施建设领域仍处于探索阶段。加强大剧院等公共文化设施投融资方面的研究具有重要的理论意义和实践意义。

1 国内主要大剧院投融资模式

1.1 中国国家大剧院

中国国家大剧院是我国的重点文化工程以及中国最高表演艺术中心,建筑面积12万m2,总坐席6 000多个,由国家财政拨款约31亿元人民币兴建。国家大剧院定位为中央政府领导下的、公益性的、非盈利的文化事业单位,每年总开支由国家拨款、经营收入、社会筹资进行补偿。国家大剧院由北京市负责经营管理,实行理事会领导下的院长负责制。大剧院的理事会由文化部、财政部、北京市的代表、社会知名人士、著名艺术家和大型企业的代表组成,院长由政府任命,负责大剧院日常的经营管理和艺术创作[1]。

1.2 杭州大剧院

杭州大剧院位于杭州市钱江新城南端,总建筑面积5.5万m2,总投资12亿元人民币,全部由杭州市政府财政投资。杭州大剧院属事业单位性质,企业化运作,运营的前两年财政补贴2 000万元,每年递减,如经营良好5年后不再补贴,以后改制为杭州市文化产业投资集团,与北京保利文化公司、慕尼黑文化传播公司、韩国LG公司以股份公司形式合作经营,使剧院转变为市场化经营[2]。

1.3 营口开发区大剧院

营口开发区大剧院坐落在营口经济技术开发区新城区,占地面积5.2万m2,是落实《营口开发区文化事业十二五时期发展规划纲要》的重要工程。项目由外部景观区和大剧院主体建筑区两部分组成,总投资7.07亿元。外部景观区由开发区政府投资建设;主体建筑区引入社会资本,由北京京煤集团金泰地产公司和辽宁金帝建工集团联合投资以BT方式进行建设。投资范围包括除外部景观区之外的基础设施、大型停车场、主体剧场等。竣工后由招标人负责审计,按审计的结算价作为基础价,考虑一定的优惠率,并在此基础上计算利息,利息按当期中国人民银行公布的五年期贷款利率高出1个百分点计算,依此计算政府回购价。政府回购分4次付款,每次支付回购价款的25%。营口开发区大剧院将引进北京保利剧院管理有限公司,通过与营口开发区政府签订委托管理合同,把经营管理权限交由保利院线进行后期的运营管理。

1.4 宁波文化广场大剧院

宁波文化广场大剧院是宁波文化广场项目的重要组成部分。宁波文化广场项目除大剧院之外,还包括科学探索中心、国际影城、健身中心、教育培训中心等。为了统筹项目建设,成立了项目公司即宁波文化广场投资发展有限公司,全面负责文化广场项目的投资、建设和运营管理任务,并对外进行文体产业多元化拓展。该项目公司由宁波开发投资集团有限公司牵头,与宁波市两家国有投资公司共同出资组建,注册资本10亿元,其中政府提供8亿元资本金。宁波文化广场项目总投资32亿元人民币,其中,宁波大剧院总投资6.15亿元,实行“设计-建设-运营”一体化管理[3]。项目公司从工程项目实施开始就寻找合作伙伴,把合作方对建筑的要求提前结合到项目设计建设之中。通过吸引国内外优秀的合作伙伴,引入战略投资者。起步阶段,文化广场将享受财政、税收、金融等政策优惠。宁波市政府每年补贴大剧院1 500万元运行经费[3,4]。宁波大剧院经营公司由宁波文化广场投资发展有限公司与北京保利剧院管理有限公司合资组建而成,实行所有权与经营权分离,面向市场自主经营。

1.5 武汉琴台大剧院

武汉琴台大剧院是琴台文化艺术中心的重要组成部分。琴台文化艺术中心由大剧院、音乐厅和月湖文化广场组成,总投资26亿元,建筑规模和现代化程度仅次于国家大剧院,位居全国第二。琴台文化艺术中心借助武汉市新区整体规划开发的契机,由武汉地产开发投资集团有限公司负责建设,其资金通过房地产企业的土地整理开发,土地增值后由政府进行上市交易获得项目建设资金[5]。其中,武汉琴台大剧院项目总建筑面积6.57万m2,总投资15.7亿元,全部由武汉地产开发投资集团有限公司负责投资建设,政府给予政策支持。其管理体制与运营模式为:经市政府授权,北京保利剧院管理有限公司与武汉天河影业有限公司共同出资300万元,成立武汉琴台大剧院管理有限公司,出资比例分别为51%和49%。政府授权武汉地产开发投资集团有限公司代行国有资本出资者的职权,成立武汉琴台文化艺术中心经营管理有限公司作为琴台大剧院的业主,委托武汉琴台大剧院管理有限公司经营,委托经营期为8年[5]。武汉市政府对琴台大剧院采取“行业管理、委托经营、市场运作、政府补贴”的运营模式。年度经营目标确定为100场/年,政府补贴额度为1800万元/年,补贴范围为剧院物业管理、能源消耗、员工经费和演出补贴等。其中,演出补贴为平均每场5万元[6]。

2 大剧院项目投融资模式分析与选择

根据国内外大剧院投融资及建设实践,目前大剧院建设主要包括政府主导模式、BT模式和公私合营模式(PPP)模式。三种模式对比分析见表1。

2.1 政府主导模式

政府主导模式是大剧院项目建设普遍实行的一种模式。全部投资来自于政府财政,成立事业单位对大剧院进行管理与运营,如国家大剧院项目和杭州大剧院。其资金来源有两种:一是政府注资,二是银行政策性贷款。政府主导模式最大的优点就是资金来源有保障,资金投入风险小。但是,该模式财政投入大,不仅包括建设投资还包括运行经费投入,财政负担较重,对银行贷款严重依赖,政府承担了绝大部分的投资风险。由于大剧院的盈利能力较差,借款期限多为中长期,政府还款压力大。因按照文化事业属性进行管理,不追求投资回报率,没有竞争压力,不利于提高经营管理水平和文化服务水平。从现有的大剧院运营情况来看,除上海大剧院外,其余大剧院市场化运作不足,自我造血功能不强,还需要政府的持续补贴。

2.2 BT模式

BT(build-transfer)模式是指政府在项目建成后从私营企业中购回项目,可一次支付、也可分期支付,比如营口开发区大剧院建设模式。与政府主导模式不同的是,政府不用对项目建设过程进行投资与管理,不用先期垫付大量资金用于项目建设,回避了融资风险和建设风险。政府不参与项目建设,也避免了权利寻租行为。用于回购的资金往往是事后分期支付,减轻了财政压力;私营企业是项目投资人,负责项目融资和建设过程,承担了融资风险、投资风险和建造风险。私营企业必须向政府移交符合设计要求、工程质量合格的产品。通过BT建设模式,可以发挥私营企业的专长,运用市场机制,提高项目的设计、施工和建造水平,缩短工期,让大剧院尽快发挥社会效益和经济效益。BT模式本质上是企业的资本运作和投资活动,风险大收益也高,具有一定的激励作用,激励私营企业在政府规划目标下,提高项目设计与建造水平,降低造价,尽早交付合格的产品,尽早获得投资回报。

2.3 PPP模式

PPP(public-private partnership)模式是一种以公私合作 “双赢”为理念的现代项目融资模式。PPP模式的最大特点是将私人部门引入公共领域,利用私营企业所拥有的先进技术和管理经验,使公众得到更优质的公共服务。PPP模式强调的是优势的互补、风险的分担和利益的共享。在PPP模式中,政府始终参与其中,有利于政府对项目发挥必要的影响力,保证项目满足公众期待。大剧院项目既是一个城市的标志性文化景观,也是传播高雅艺术,培育文化消费市场,提高公众文化素养的重要场所;既是繁荣文化事业的依托,也是促进文化产业发展的载体,兼具社会属性和经济属性,同时其设计、建造和运营的专业性强,适合采用PPP建设模式。前文提到的宁波文化广场大剧院、武汉琴台大剧院就是属于此类。宁波文化广场大剧院由政府向新设的项目公司注资,承担大部分投资风险,通过吸引多元化的社会资本,共同分担投资风险。在后期运营引入专业化运营管理机构,分担市场运营风险,政府也给予一定期限的补贴,作为培育市场的补偿。武汉琴台大剧院则借助新区规划的契机,形成房地产开发企业与政府的合作关系。房地产企业通过参与新区建设获得房地产开发收益,政府则通过新区开发带来的土地升值及土地转让获得财政收入,以土地开发收益和升值收益委托房地产开发企业建设大剧院等公共文化设施,从而实现房地产开发商与政府的双赢。后期运营也是政府补贴与引入专业化运营机构,共担运营风险。后期运营中的政府补贴机制,可以保证社会效益的实现和演出内容的价值导向。

3 结论

大剧院往往是一个城市的标志性文化建筑,投资规模大,建筑标准高,其投资、建设与运营代表着一个城市的文化管理水平。选择合适的投融资模式,有利于发挥大剧院的文化功能,实现应有的社会效益和经济效益。作为文化体制改革的一部分,应根据项目的实际情况,积极探索合适的建设模式,可以选择政府主导模式、BT模式和PPP模式。随着收入水平的提高和文化消费市场的进一步激活,人们对文艺演出等舞台艺术的需求会越来越多,支付能力也将越来越强,将为大剧院后期运营带来市场机遇。随着减税和藏富于民相关政策的落地,以及服务型政府和公民意识的增强,公民社会逐渐形成,我们认为政府主导模式将逐渐淡出, BT模式也可能难以为继,而能够实现政府、企业和社会三赢,体现文化设施项目特点的PPP模式将大有前途。在国外, PPP融资模式在很多领域得到了广泛应用,我国各地方政府也在大剧院建设领域开展了公私合作(PPP)的实践,但是在补贴政策、税收政策、金融政策、法律法规等方面还没有形成完整的体系,应积极开展PPP融资模式在我国文化设施建设领域的应用研究,推进文化设施建设领域的投融资体制改革,促进社会主义文化大繁荣大发展。

参考文献

[1]刘建辉.国家大剧院:一颗无主的金蛋[J].经济,2005(4):28-29.

[2]王永喜.对新时期大剧院改革与发展的思考[J].鄂尔多斯文化,2008(2):38-40.

[3]林大吉.切实发挥重大文化设施的示范效应和产业拉动作用——宁波文化广场建设与运营筹备的实践及其思考[J].宁波通讯,2011(20):36-39.

[4]邱明亮.宁波大剧院改革拓宽天地[J].文化交流,2011(1):54-57.

[5]武汉城建"操盘手"建琴台大剧院5年贡献200亿项目[EB/OL].(2007-07-16).http://www.wolai.com/news/2007-07-16/83946/2/.

大剧院发展运作模式 篇3

关键词：新中原大剧院；运作模式；发展规划

中图分类号：F283 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）08-0131-01

一、南昌新中原大剧院简介

南昌新中原大剧院坐落于南昌站前西路173号，营业面积1400米，可容纳观众1200名左右（雅座800），具有灯光、音响、LED大屏幕、录音棚、音乐视频工作室、声光电高科技现代技术，同时拥有小品队、乐队、舞蹈队、武术队、舞美道具制作部、服装部等。南昌新中原大剧院是南昌市政府在2002年以BOT招商模式，由武汉新中原娱乐有限公司斥资800余万元，对原南昌文化会堂全面装修改造而成，是南昌市文化产业界招商引资的样板项目。

新中原大剧院入驻南昌初期，由于市场竞争十分激烈，剧院的演艺节目制作脱离演艺市场，剧院的经营一度处于亏损状态中。在上级主管部门的指导下，经过全体演职人员的努力，剧院舍弃了省外市场的节目制作模式，力邀本地知名艺人的加盟，加强了剧院节目制作班子的创作力。同时，把本地演艺文化精髓，注入到节目中去。经过努力探索，创建了有自己特色的小品团队、歌舞剧团，打造了符合本地市场的演艺文化，扭转了剧院经营业务不足的局面，使剧院步入良性的经营轨道，从而增强了公司对投资环境和经营环境的信心。经过多次注入资金改造，剧院资产已经到一千五百多万元，为我市各界群众打造了规模相当的歌舞演艺场所，成为我省及华东六省最具有吸引力的歌舞演艺剧院，以及全国歌舞演艺行业的重要交流平台。同时，也成为南昌市对外展示本地演艺文化的窗口。

二、南昌新中原大剧院现有运作模式

（一）節目良莠不齐。

自剧院成立以来，新中原大剧院的节目制作方针一直定位为：“传承文明，怡情益智”，将赣文化巧妙结合其中，健康向上。纵观改剧院的节目，大部分节目是秉承了此方针的，起码至少是在朝着这个方向走的。

该剧院每天的节目开场颇有央视春晚的派头，大气恢弘，爱国歌曲在高昂的歌声中振奋人心，这一部分的演出人员一般聘请稍有名气或者参加过选秀节目并拿到稍好名次的歌唱演员。该剧院还有自己创编的一系列江西特色节目，比如南昌是八一起义打响第一枪的地方，新中原大剧院用一场舞蹈、灯光和高科技的现代技术融合，在舞台上再现了当时的战斗情景。再比如，江西有一个历史名镇景德镇，以盛产陶瓷闻名全世界，新中原大剧院创排了一个专门的节目来展示中国瓷器整个的完成工艺过程。虽然这两个节目设计地还是较为粗糙，但是其立意和创新的地方还是很明显的，假以时日，剧院争取投入更多的精力去编排，也许它们能成为该剧院的保留节目。

也许，在演艺市场竞争日益激烈地情况下，民营剧院首先考虑的还是票房和盈利。因此，演出越到后面，节目越来越接地气，从当地话为主的小品，到吸引眼球的人妖表演和打色情擦边球的二人转，节目档次急转直下。虽然每晚这里的票房每日都能达到80%的上座率，但是文艺演出毕竟承担着文化再生产和人类精神文明传承的使命，为了票房而被市场奴役，不是健康的发展模式。

（二）票房良好。

南昌新中原大剧院的基本是每天演出，而且每天的上座率高达80%以上，从商演盈利角度来看，该剧院是成功的。南昌新中原大剧院的消费群体主要以本市宾客为客源基础，现正努力增大省际商务、全国各地来赣旅游的人员数量，争取使业务量不断递增，扩大社会效益，取得经济效益。自2002年成立以来，经过十几年的发展，新中原大剧院的客源接待量从最初的每年十余万人次增至每年三十余万人次，从票房和盈利这个角度来看，该剧院是成功的。

（三）剧场设施有待提升，观剧氛围亟需整理。

新中原大剧院号称有维也纳大厅的风格，舞台设计确实可以，但是观众坐席除了雅座，到处挤满了简易的塑料凳子，到了演出时，感觉场面很是混乱，不是你挡住了我，就是我挡住了你。在整个演出过程中，观众可以随意抽烟，当节目结束的时候，每个从剧院走出来的人都一身的烟臭味，这让很多不吸烟的观众难以接受。相比之下，江西南昌的琴岛之夜演艺剧院就做得很好，只有有人抽烟，就会有服务人员走上前去礼貌制止，这个观剧过程让人感觉很清爽。

三、南昌新中原大剧院的发展规划

在以市场为主导的经济条件下，演艺市场走产业化之路是21世纪社会发展的必然选择。从长远来看，新中原大剧院的发展势必要走上产业化发展之路：

（一）保留经典剧目，开发新剧目，抵制低俗，打造精品。

南昌新中原大剧院的开场节目、外聘明星节目以及流行串烧节目都做得很不错，在这个基础上，对一些相对太接地气以至于打色情擦边球的节目进行修改提炼，同时开发新的节目，依托赣文化，打造区域文化品牌。剧院在不断满足客户需求的同时，也应不断挖掘和提升客户价值。

（二）引入现代化经营，做好市场营销。

在现代市场经济条件下，不管是属于为公益事业服务的非营利性表演艺术团体和剧场，还是以牟利为宗旨的盈利性表演艺术团体和剧场，都应该进行产业化运作，这是符合市场运行规则和艺术生产规律的。国内一些演艺团体的发展案例也不断证明了整合资产、盘活资源、实现产业化运作的重要性。

从新中原大剧院的每一场演出人员卖力地演出表现中，观众可以窥见出该剧院在内部管理上的责任心和认真的态度。但从个别低俗的节目、杂乱无章的座位和烟雾缭绕的观众席，也可以看出剧院对市场的妥协。在演艺市场竞争越来越激烈的今天，引入现代化管理，优化商业模式，势为必然。这就要求剧院管理者思考三个问题：

你的顾客是谁？你准备向他提供什么样的作品或服务？

如何向顾客提供你作品和服务？

你让顾客付钱的逻辑是什么？

剧院要清晰定义自己的顾客群，精化分销渠道，优化收入模式。

（三）争取政府的财政支持和政策倾斜。

南昌新中原大剧院是南昌市政府在2002年以BOT招商模式，由武汉新中原娱乐有限公司斥资八百余万元，对南昌文化会堂全面装修改造而成，使之成为南昌市文化产业界招商引资的样板项目。继而，剧院在主管部门的支持和指导下，还积极为社会各界协办了企业庆典、学术讲座等公益活动，并主办了爱心助学和“众志成城抗震救灾慈善募捐”等公益活动，得到了社会各界的认同。特别是“众志成城抗震救灾慈善募捐”活动，是全国首家以义演方式，募集善款的歌舞剧院，受到央视及《人民日报》和全国众多传媒界的关注，为剧院赢取了社会赞誉。纵观国内成功的演艺项目，无一能离开政府的资金或政策支持。比如杨丽萍的《云南映象》，从开始演出到至今的成功商演，与最初的政府支持是分不开的。新中原大剧院的后续产业化发展需要整合资产、盘活资源、拓展市场，争取政府的支持和政策倾斜是至关重要的。

参考文献：

[1]谢大京，《艺术管理》，法律出版社[M]，2012年

[2]郑洁，《民营剧院开连锁，如何跑赢市场》[N]，北京商报，2010年10月18日第C09版

大剧院简介 篇4

大剧院位于南城新区中轴线上，北临丰喜大道，南接园区一号路，是南城新区一大标志性建筑物，总占地面积约23265平方米，总建筑面积约20693平方米，其中地上建筑面积约17953平方米。剧院建筑造型整体有力，简洁干练而又丰富不失细节，爽朗大气而不失谦和，散发出浓厚的艺术气息。本项目规划及建筑设计均由上海东方建筑设计研究院完成。

大剧院将通过建筑与场地的有机结合，使整个建筑演变成为人与自然融合，建筑与环境融合，结构与艺术融合的统一，丰富参观者的活动，以及与建筑的互动。在建筑布局上，采用中国传统的居中对称式布局，突出剧院的庄重稳健；建筑材料上，提取仰韶龙山文化中典型陶器的纹饰，作为建筑表皮的肌理；建筑构造上，提取山西民居经典窗的形式，作为重要的形象符号，体现历史情怀和地方特色

大剧院招标公告 篇5

1. 招标条件

本招标项目郑州大剧院建设工程项目已由郑州市发展和改革委员会以郑发改社会340号文批准建设，招标人为郑州城建集团投资有限公司，招标代理机构为河南兴达工程咨询有限公司，建设资金来源自筹，出资比例100%，项目监理已具备招标条件，现对该项目的监理进行公开招标。

2. 项目概况与招标范围

2.1 工程名称：郑州大剧院建设工程项目监理;

2.2 建设地点：中原区汇智路以东、雪松路以西、渠南路以南、传媒北路以北;

2.3 项目概况：项目估算总投资208416万元，总建筑面积约为125965平方米(以最终规划批准为准)，包括郑州大剧院建设工程及其附属工程;

2.4 招标范围：本项目施工阶段及保修期(含缺陷责任期)内的监理工作;

2.5 质量监控目标：合格;

2.6 工期控制目标：施工中标工期;

2.7 安全控制目标：无安全事故;

2.8 标段划分：共计一个标段;

3. 投标人资格要求

3.1 本次招标要求投标人具有独立法人资格;

3.2 报名企业须具备建设行政主管部门核发的房屋建筑工程监理甲级或综合资质;

3.3 项目总监理工程师须具有国家行政主管部门颁发的注册监理工程师资质(专业：房屋建筑)。并提供劳动合同关系、参加社会保险情况，且无在建监理工程证明(以单位出具证明为准，须加盖企业公章及法定代表人章);

3.4 类似业绩：企业及项目总监自以来(以合同签订时间为准)具有类似大型公共建筑施工监理业绩;

3.5 报名企业近三年财务状况良好，须提供近三年经审计的财务报表;

3.6 报名企业需提供公司注册地检察机关出具的有效无行贿犯罪调查结果(查询对象包括公司、公司法定代表人、项目总监);并提供没有处于被责令停业，投标资格被取消，财产被接管、冻结、破产状态书面承诺(盖单位公章及法定代表人章，格式自拟);

3.7 本次招标不接受联合体投标。

3.8 各报名单位可就郑州市民活动中心项目监理(1标段、2标段)、郑州大剧院建设工程项目监理，两个项目共3个标段提出报名，但最多允许中标1个标段。

4. 报名须知：

4.1 凡有意参加报名的企业：请于9月5日至209月9日，每天上午8:30-12:00，下午14:30-17:30(节、假日除外);

4.2 报名地点：河南兴达工程咨询有限公司代理二部;

4.3 报名时须提供以下资料：

1) 企业法人授权委托书及委托人身份证;

2) 企业营业执照;

3) 企业资质证书;

4) 拟派监理工程师资格证书;

5) 企业及拟派项目总监主要类似项目业绩(须提供合同及竣工验收证明或工程接收证书);

6) 企业近三年财务报表(限定为、、);

7) 拟派项目总监的劳动合同及近期社会保险缴费单据;

8) 无在建工程承诺书、没有处于被责令停业，投标资格被取消，财产被接管、冻结、破产状态书面承诺;

9) 无行贿犯罪档案记录查询告知函。

注：1、以上资料报名时(2)、(3)项可携带加盖公章的复印件，其余资料须携带原件审验，留复印件一套存档(复印件须按顺序装订成册并加盖本单位公章)

5.招标文件的获取

凡通过上述报名者，接招标人通知起5日内，每日上午9:00至11:30，下午14:30至17:00，在河南兴达工程咨询有限公司(郑州市淮河路与工人路交叉口东南角中原农科楼三楼)代理二部持单位介绍信购买招标文件。

6.文件的递交

6.1 递交投标文件截止时间(申请截止时间，下同)及地点详见招标文件;

6.2 逾期送达或者未送达指定地点的投标文件，招标人不予受理。

7.发布公告的媒体

本次招标公告同时在中国采购与招标网、中国政府采购网、河南省政府采购网、郑州市政府采购网、河南招标采购综合网上发布。

8.联系方式

招 标 人：郑州城建集团投资有限公司

联 系 人：王哲

电 话：0371- 67652138

招标代理机构：河南兴达工程咨询有限公司

办公地址：郑州市淮河路与工人路交叉口东南角中原农科楼三楼代理二部

联 系 人：宁菲、路登高、李静

电 话：0371-68850950

传 真：0371-68850950

伊犁大剧院和州文化馆 篇6

伊犁大剧院是自治州2012年启动的重点民生工程，主题是“舞动的伊犁”。设计方案融入了伊犁河沿岸景观带和文化体育公园的整体环境，其现代造型与伊犁河风光巧妙结合，浑然一体。伊犁大剧院选址位于伊犁河大桥与伊犁河特大桥之间，伊犁河北岸、南环路南侧，正对伊宁市委办公楼，占地95.7亩、建筑面积26916平方米。建成后的伊犁大剧院，将包括容纳1200人座大剧场、容纳250人座小剧场、容纳700人座音乐厅和10个小型会议室、4个中型会议室以及州直艺术表演团体的业务用房等。

伊犁大剧院是伊犁州弘扬高雅艺术和民族文化、反应时代精神、推动国际文化交流的重要要场所，项目功能齐全，视听条件优良，技术先进，设备完善，经济合理，具备接待世界一流艺术表演团体演出的条件和能力，可满足歌剧、舞剧、话剧、戏曲、交响乐以及曲艺、杂技和大型综艺演出的功能需要，项目的建设及投入运营后将有力地促进伊犁州社会主义精神文明的建设步伐。

州文化馆项目建筑面积为4100平方米，投资1600万元(其中中央补贴1120万元、地方自筹480万元)，占地面积10亩，建筑主楼分为二层，现代化风格的外形，内设办公室、创研室、艺术辅导培训室、排练厅、展厅、多功能厅、库房以及州非物质文化传承展示中心。工程建成后，将是一座集满足艺术展览、文化演出排练、文化休闲中心为一体的现代化、多功能、综合性群众文化活动场所。

大剧院服务员岗位职责 篇7

1、每天上班要检查好个人的仪容、仪表是否整洁，是否带齐工作当中所需要之用具，如：笔、火机、开瓶器、笔记本、酒水单（不能将现金带入营业场所）。

2、每天上班前要在指定时间和地点参加班前会议，不准迟到。

3、服从部长的工作安排，每天按指定的工作范围准备开工前的预备设施。

4、当值时有客人到来，要主动上前询问并提供读物。

5、当值时候要勤巡每张台，注意观察每张台的消费情况及客人示意需要的服务，收走空瓶、脏杯、碟之类的东西，并随时向客人提供推销服务。

6、见到客人争吵或突发事件应该立即通知部长级以上的管理人员。在工作中禁止与客人争吵、争论（就算认为自己没错），应主动找部长级以上人员解决。

7、下班前搞好本区域的卫生，清理脏杯具、用具到洗碗房，并检查地面有无色子和其他用具用品，如有应主动拾起，将干净的杯具器具摆放于家具柜并锁好。

8、下班前清点所有的用品及用具，将之摆放于指定的地方并锁好。

9、如遇到客人找经理或老板时，应向客人问清楚姓名和所在单位，不得直接找经理或老板，也不得答复经理或老板在不在。

10、下班离开公司时，必须接受保安员检查手袋之类的物品，禁

大剧院发展运作模式 篇8

【字体：大 中 小】【2014/12/8】 【作者/来源 屯溪路小学】 【阅读： 240 次】 【关 闭】

12月5日晚，合肥市屯溪路小学“自由飞翔”合唱专场音乐会在合肥大剧院准时开唱。北京师范大学教育学部部长石中英教授、合肥学院教师教育学院院长吴秋芬教授，区教育体育局局长陈雪梅、党委书记庞士考，参加中国价值教育联盟学校2014工作研讨的领导、专家、学者和屯小的师生、家长一起来到了音乐会现场，倾听了“自由飞翔”专场合唱演奏会。据了解，此次合唱专场音乐会是继2011年“美好的远方”首场合唱专场音乐会之后的学校合唱团的又一音乐盛典。

此次屯溪路小学“自由飞翔”合唱专场音乐会共分为上、下两个半场，来自屯溪路校区的“启明星”合唱团、新街校区的“新苗合唱团”和“合肥市民合唱团”一起为与坐听众奉献了17首精彩的合唱表演。

启明星合唱团《飞来的花瓣》刚一开唱，瞬间就将音乐厅的听众们带进了合唱的世界里。随着王云老师的指挥变化，一个个美丽的合唱音符伴着美妙的钢琴伴奏在整个音乐厅上空徘徊，让人一瞬间忘记了一天的紧张工作，沉静在音乐的海洋中。虽然新街校区的新苗合唱团成立的时间还不长，但是孩子们用甜美的合唱表演、欢快的动作表现征服了音乐厅的听众们，将大家带到了《乡间的小路》上，让听众和着旋律声一起放空思绪，舒缓心灵。

随后，合肥市民合唱团给大家带来了朱杰老师改编的合唱歌曲《满江红》和《天空》。多声部的合唱音符在音乐厅上空徘徊共鸣，让听众内心产生了极大的震撼，演唱间歇，掌声不断。

孩子们也“不甘示弱”，憋着劲想将自己最好的合唱表演献给所有的听众和这个美好的夜晚，将美好的记忆留给每一位听众，用孩子们的方式《自由飞翔》，给大家送来一股山野中的清新之风。

一个半小时的专场演奏会很快过去，在演奏会的尾声，孩子们给指挥老师赠送了鲜花表达感恩并和参加价值年会的领导、专家合影留念。

浅析剧院营销管理模式 篇9

侯天江

摘要：剧院的成功运作对整个文化演艺业具有推动力。本文就目前国内剧院的特点，根据剧场的营销特点，并提出相关建议。关键词：剧院 ；营销 ；文化产业 ；宣传效应

剧院发展与所在城市的发展密不可分，但是剧院由于现有体制、演出成本等多方面原因及一些历史遗留问题，造成现有绝大多数剧场的经营状况不理想。

一、国内外剧院管理经营模式

目前国内的剧院主要有以下几种经营管理模式：

（一）业主自行管理；

（二）业主委托专业管理公司进行管理；

（三）业主和专业管理公司成立合资公司管理；

（四）业主聘请专业公司作为顾问自行管理。

国外剧院的营销模式是与建设投资主体联系在一起的，基本上采取谁投资、谁经营、谁管理的原则。根据投资形式，大体上可分成政府管理制、财团管理制和股份制几种形式，其中以政府管理制为最多。所谓政府管理制就是指由政府直接组建国有独资形式的剧院经营管理公司，实施对剧院的经营管理。

二、剧院营销市场的现状分析

文化是城市发展的强大动力和精神支撑。城市发展不仅要依靠经济实力，更要提升文化影响力。近几年各大城市文化产业对经济增长的贡献率越来越高。剧院为一个比较完善的载体和重要环节在演艺乃至文化产业中的定位及作用也越来越重要。

剧院是我国文化产业的重要组成部分，是组织各种艺术表演团体的演出场所。剧院以优质节目为媒介，宣传贯彻执行党的百花齐放的文艺方针，向广大观众进行爱国主义教育。剧院在经营中容易获得政府支持与指导，在文化产业发展中作出自己的贡献。

大众文化以大众传播媒介为手段，以大量的信息、流行的样式、模式化的制作流程和娱乐的性质，满足大众的消费需要。可以在一定时期内得到迅速传播和普遍接受。

三、立体式剧院营销

现代市场营销不仅把生产经营活动的成败看成单位能否生存的前提，而是意识到一个单位的生产经营是整个社会生存和进步的一部分，关系到人民生活水平能否进一步提高，社会经济能否进一步发展。剧院要改变市场营销是表演艺术团体和演出公司的事，票务的推销与其无关的思维模式。

作为现代演出场所管理者，不能把剧院仅仅看成演出场所，不能再延续传统的演出场所管理理念。剧院管理者应采取主动出击的运作思路，利用自己多年苦心经营积累的丰富经验和市场运作能力，在充分调研的基础上正确把握本地区广大群众对演艺市场的需求，主动寻找能获得较好社会效益和经济效益的剧目，或者直接参与节目的制作，利用各种社会关系积极引进资金、改造演出场所，以适应新剧目演出。

通过广播、电视、报纸不停的做宣传，注重宣传，不仅要强化原有的固定宣传栏，采用新颖的艺术手法，制作出演出季和每月上演的节目预告或宣传单片，而且通过电台、报刊、海报、电视台不断以广告、新闻、专题、电视滚动等形式，在剧目上演前分阶段的进行宣传报道，向广大观众宣传所演节目，以扩剧院上演节目的影响力。

建立面向全社会的网站和网络票务销售系统，丰富的网上资讯、即时的售票服务，确保了观众在第一时间了解演出场所的演出动态，大大方便了广大观众，也提高了出票率和上座率。筹建省、市一级的售票网络系统和票务配送系统，将演出节目统一宣传、票务统一销售，并建立辐射各大社区和公共场所的购票网点，以便扩大大观众的票需求。

全体工作人员本着一切为了顾客，一切源于创新的理念全心全意为顾客服务。每天对员工的服务情况进行通报，对全部工作实行程序化、规范化、达到各项活动都能圆满完成，并实现持续改进的目的，定期进行规范化上岗培训，不断提高观众的满意度。

打造演艺核心品牌，增强对演艺市场的影响力、辐射力和占有率，可以带来更大的盈利空间，可使剧院进入更加良睦健康的发展之路。并利用自身品牌优势，吸纳社会资本，探索国际性演艺项目市场运作的新的商业模式。

音乐会的经营演出可以带动周边地区的旅游、餐饮及各类文化艺术活动的相关消费，使地方财政得到税收。

只有维持好的经营状态才能使剧院进入良性发展的循环才能提供更多更优秀的节目给群众，剧院通过系列音乐会经营模式，逐步实现赢利。