以管理创新为基础,提高企业经营效

以管理创新为基础,提高企业经营效（共7篇）

以管理创新为基础,提高企业经营效 篇1

以管理创新为基础，提高企业经营效率

方家平2002-11-18 11:22:32

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企业管理创新的定义

管理创新就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理，有效运用企业资源，把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、激励机制和制约机制。

企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。

面向知识经济的管理创新

知识经济时代经济的增长不再过分依赖于经济资源，而更加取决于知识资源。知识资源具有复制性、反复消费性及在使用中不会引起边际报酬递减等特征，这些特征以及知识资源对经济增长所起的巨大作用将对企业管理提出新的课题。

伴随着经济全球化和知识经济的到来，知识作为当今最重要的资源，正在发挥着越来越重要的作用。知识将成为推动社会发展的关键因素，成为获得利润的主要手段，企业处在知识化、信息化的社会环境中，面对急剧增长的知识和信息，将面临一种以知识为基础的更高形态的竞争，企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于它拥有物质、资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，取决于是否善于进行知识管理和积极推进管理创新。

知识经济时代的新特征导致了企业管理领域的全面创新，带来经营管理的相应变革。这种变革意味着对企业、对企业经营管理者带来新机遇和新课题，提出新挑战。在知识经济的条件下，企业的外在生存环境逐渐发生变化，相互之间的竞争方式和手段也会与以往有所不同，采取的竞争策略也要作相应的调整。企业管理观念必须创新。竞争企业之间关系的复合化、多样化是知识经济时代对企业提出的新要求，以合作竞争的方式寻找提高竞争优势的战略已成为趋势，企业的核心技术与市场推广体系应该达到完美的结合，技术创新和营销创新并重。

管理创新的种类

方式创新——积极求变创新。

处在知识经济的变革时代，企业的管理方式必须从常规阶段进入创新阶段。企业生存发展的唯一机遇存在变革之中，其核心在于创新。要主动地去推进变革，强调跳跃和变化、速度和反应，注重主动与创业精神、远见与价值控制，依靠信息共享、虚拟整合、企业间相互依存，从而不断创造优势，为赢得未来市场竞争打下坚实的基础。

观念创新——战略创新意识。

企业领导是创新的决策者和组织者，成功的企业领导要有高度的洞察力和创新意识，先必须有强烈的创新意识，才能积极有效地组织企业的创新活动，并推动技术创新活动的健康发展。要从战略

上、全局上，即从企业乃至国家的长远利益、整体利益出发，对企业技术创新进行决策和规划。确立“以科技成果转化为重点，以市场为导向，以产品创新为龙头，以经济效益为核心”的发展战略。

组织创新——扁平化的组织结构。

知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，造就了一种崭新的组织结构——扁平化的组织结构。扁平化的组织结构中等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，是减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员的紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。

战略创新——全球化的经营战略。

全球化的战略，是面向全球开发与配置资本、劳动力、技术等生产资源。建立一套基于国际分工协作的高效生产体制，根据不同地区技术发展水平、优势、金融风险和企业需要来组织技术开发、配置资本和利用人力资源，建立各种形式的海外生产基地。通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才，建立面向全球的国际市场营销体系，迅速准确地把握市场信息。

制度创新——学习型的企业组织。

随着知识经济时代的来临，市场信息复杂多变，人类知识日益膨胀。企业持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快的能力。学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。真正出色的企业，都是那些能够设法使各阶层人员全心没入，并能不断学习的组织。未来理想的企业组织形式是学习型组织是超越自我，不断学习，集中精力，培养耐心，客观地观察事物。建立共同愿望，把领导者个人的愿望转化为能够鼓舞组织的愿望。组织团队学习，运用深度交谈和讨论，建立真正有创造性的“群体智力”。

企业管理理念的创新

管理理念的创新在整个创新体系中起着非常重要的作用，而且涉及企业管理的方方面面，其中心始终是围绕着人来展开的。

服务型管理观念。知识经济对管理者在组织结构中的角色定位提出新的要求，管理者的职责在于确定企业发展方向，同时能够不断地给组织和员工提供完成工作所需的资源，而不是给能够完全独立工作的员工施加太多的控制。管理层对员工所提供的资源支持包含了多个方面，从最基本的对员工之间工作的配合协调，到更好地设计和定位员工在公司内部的发展前程等，使得员工更乐于且有能力承担多方面的责任。

学习型管理观念。知识经济要求企业更加重视知识的积累和更新，通过学习型的管理，构建学习是工作、工作是学习的新型教育模式，将企业培育成学习型组织。系统地从过去和当前的研究项目和产品开发中学习，客户作为企业中共生生态系统的一部分，成为获取信息的外源。同时组织内部成员间加强联系，实现资源有效共享。培训不再是一次性，而是持续不断的活动。

团队型管理观念。有效的团队是组织结构的最大精简，在一些集团组织中，各成员公司与集团中心之间相互依存，其整个组织结构更具弹性，并随着市场环境的变化而变化，与市场保持持续的平衡进程。团队成员各有各的基本位置，但并非固定不变，各种功能角色之间不但有很多协同工作的机会，而且相互间可提供更深入的了解和更灵活的配合。某种形式的团队能够做什么，以及如何加以利用都是非常重要的。

我国企业管理创新现状

我国企业管理创新不足的原因主要有创新主体错位，造成创新动力不足和创新能力较弱；创新客体不明，缺乏有目的和针对性强的合理设计，或找不到创新的具体对象，设定不了创新的准确目标；市场经济体制不完善，法律法规不健全，政策的配套性不强，政府干预过多，创新风险与收益不对称等。

实现我国企业管理创新目标的途径在于大力倡导企业管理创新理论的研究，实行产学研相结合，培养大批具有创新意识和能力的工商管理专业人才，造就具有创新精神、市场经济头脑、远见卓识和战略眼光的企业家；加强企业知识和企业管理创新知识的管理；加强科学管理，企业管理的重心应从实物型管理转向价值型、知识型管理；切实转变企业的经济增长方式，努力提高经济运行的质量和效益，建立和完善适于企业管理创新的良好环境；强化企业管理创新的激励和制约机制，特别是企业高层经理人员的激励和制约机制；建立和完善社会化的企业管理信息网络，发展专业管理咨询服务机构等。

加强制度创新与规范化管理

国家经贸委提出，今后一段时间，要以建立现代企业制度为目标，大力推进规范的股份制改革，把国企改革继续引向深入。重点是规范股份制改革，完善公司法人治理结构。

国企改革将以建立健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构为目标，逐步引入外部董事和独立董事制度，设立为董事会履行职责提供支持和服务的决策咨询、提名、薪酬与考核等专门委员会，逐步建立董事会选聘、市场化配置经理人员的机制。

继续做好债转股企业的转机建制工作。对已经注册成立的新公司要帮助它们做好分离办社会职能和分流富余人员的工作，切实转换经营机制。对尚未注册成立的，要按照现代企业制度的要求，组建新公司。

加强和改善企业管理。坚持不懈地推进人事、劳动、分配三项制度改革，促使企业尽快建立起管理人员竞聘上岗、能上能下，职工择优录用、能进能出，收入能增能减、有效激励“三个机制”。大力推进企业管理信息化，以财务管理和营销管理为重点，鼓励采用企业资源计划、供应链管理、客户关系管理等先进信息化管理技术，努力实现企业人力、物力、财力和信息资源的优化和管理创新，促进企业管理跨上一个新台阶。

企业加强管理的关键在于创新。管理是动态的和发展的，要使管理发挥其积极作用，就需根据企业的发展阶段和具体情况，生产经营等经济条件的变化，不断进行创新。只有把管理和创新紧密相结合，管理才能显示其化腐朽为神奇的力量。在管理理念创新上，要建立知识资本是企业最重要的资源的基本理念，企业管理者应该十分关注无形资产的投入；在管理模式创新上，应该将知识管理作为企业管理的重要内容，从传统的以交易过程、后勤统筹和工作流为关注核心的管理转到建设一个有能力支持沟通、建立人际网络、在工作中学习等内容的系统上来；在管理组织创新上，要实现从金字塔型等级化的垂直管理向网络型扁平化的水平管理的转变；在管理方式的创新上，应从消极地适应市场转向积极求变、创新，将企业管理从科学管理推进到科学加艺术的管理的新境界。

管理创新的重点在于独创，不同的企业有各自不同的内容，同一企业在不同时期也有不同的内容。时时保持创新的动力和活力，才能适应市场变化快，技术更新迅速的形势，才能由小做大，拥有自己的市场份额。

以管理创新为基础,提高企业经营效 篇2

1 MBA 管理的意义

MBA管理学是管理学科的一门基础课 , 在工商管理硕士研究生的课程学习中占有重要的地位。力图全面地介绍管理的基本思想、基本原理和基本方法以及管理思想的发展过程,反映我国的经济体制改革和企业改革的实践,抓住在现代科学技术飞速发展条件下管理思想的发展趋向。各大高等深府均有设立MBA工商管理学, 还有一些地区成立了MBA学会,如安徽MBA学会、美国项目管理学会等。可见,这类专业在社会上有举足轻重的地位。

MBA—管理系统。在每个企业中,“理念—行为—形象”管理, 简称MBA管理,具有极为重要的作用。它是保证企业战略、企业经营决策得以贯彻落实的有效手段。MBA管理和质量管理应当具有同样重要的地位,应引起企业经营管理者同样的重视。对企业的经营理念、服务思想,对企业员工的观念与行为,对企业的内外形象进行管理,是企业本来就在做的工作,但没有很好地系统化为一项工程,更没有达到适应市场竞争环境并与国际惯例接轨的水准。按照市场竞争与国际接轨的要求,对上述管理进行系统化,便可提出MBA管理的概念和思想,建立一套新的管理理论。MBA管理作为一项系统工程,是企业原有管理制度、管理方式的发展,是一种企业管理创新。

2 MBA 管理为基础的企业经营战略意义——以马来西亚 MBI 资 产管理集团为例

马来西亚MBI资产管理集团前景分析:1建立多国语言网站, 方便各国使用;2开办M商学院,通过互动来了解这个平台;3建立物流系统,贯通世界各地;4集团公司以及其子公司集体上市。公司所走的路线:聚人流—商业流—现金流—资本流。

公司最终的目标是上市集资后以公司的原有积累的资本金加上市集资款,成为一个超级庞大的投资基金,面向全球金融市场投资。另外,更为重要的是所有参与Mface理财游戏的参与者都会有巨额的回报。这个时候公司所做的投资项目或上市项目,所有的现时的参与者都会继续勇跃参与,并且与公司的方向一致,极有可能产生一个全球金融市场都为之瞩目的投资基金以及国际连锁上市集团,而索罗斯的量子基金或巴非特的基金也只能望尘莫及了。这就是MBI国际集团公司张誉发国际总裁的人生终极目标:让世界金融市场都见识炎黄子孙的风采。主宰全球金融市场的就换成是Mface理财游戏的原始股东们了。

从马来西亚MBI集团公司成功的例子就可以得出MBA系统在实际中应用可以带来惊人的成效,将MBA的理念与企业经营相结合起来,令企业的管理体制更加完善。

3如何将MBA管理融入企业经营

从MBA的实际意义中“理念—行为—形象”这三个方面出发。首先,树立公司理念,诚信经营,海纳百川,以人为本,带动员工工作的积极性,发动工作热情。吸纳各类人才,企业为其提供一个施展自身才华的平台和机会。其次,在工作中要有良好的行为,与人为善,合理竞争。同事之间相互帮助,互相促进,在合理的情况下进行竞争。企业建立有明确的奖惩制度。最后,企业形象是企业的一种无形资产,对于内部员工而言良好的企业形象可以增加员工的优越感,从而要把企业形象摆在第一位,不管是在工作中,还是生活中,身上都时刻肩负着宣扬企业良好形象的重担,使企业的良好形象得到口口相传,成为企业自我宣传的活招牌,在无形中就为企业增添了竞争力。

把握好这三个方面,培养企业的凝聚力与战斗力。从互相竞争到双赢合作,才是企业内部经营的最终目标。

4 结 论

企业确定其使命,是根据其外部特征和内部环境来设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,以MBA管理理念作为依拖来进行企业内部能力的谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程,战略管理的关健词不是战略而是管理的理念,它是一种全新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是认为指导企业全部活动的是企业战略,全部管理活动的宜点是制定战略和实施战略,而制定战略和实施战略的关健都在于对企业外部环境的变化进行分析,对企业的内部条件和家质进行审技,并以此为前提确定企业的战略目标,便三者之间达成动态平衡,战略管理的任务,就在于通过战略制定、战略实施和日常管理,在保持这种动态平衡的条件下,实现企业的战路目标。

“思路决定出路、态度决定前途、细节决定成败、战略决定命运”。战略是决定命运的关键。哈佛商学院前领导力研究项目主管、世界著名高管辅导师罗伯特。哈格罗夫强调,比战略重要的是领导力。但对领导力的考察,会碰到两个问题,一是各类各级领导者中,谁的领导力发展尤为重要;二是诸种领导力中,什么样的领导力发展尤为重要。对此,“在诸多领导者中,战略领导者的领导力尤为重要, 在诸种领导力中,战略领导力尤为重要”。

参考文献

[1]王楠.云计算平台中云资源管理器的设计与实现[D].北京:北京交通大学,2014.

[2]林坚,章志平.论企业文化对增强企业核心竞争力的作用[J].当代财经,2005(9).

以管理创新为基础,提高企业经营效 篇3

【关键字】医院；绩效管理；策略

一、医院绩效管理中存在的不足

1.医院绩效管理缺乏重视且机构不健全

由于思想观念的束缚，导致很多医院的绩效管理无法进行。医院很多部门领导认为绩效管理与自己无关，使得绩效管理只是一种形式，在填写绩效管理考核表格的时候只是应付了事，也怕花费太多的时间影响到自己部门的工作，完全将绩效管理扔给人事部门。产生这种现象的原因是多方面的，首先是各部门人员没有充分认识到绩效管理在整个医院管理中发挥的作用，认为绩效管理只是一门简单的统计工作，对于提升医院的经济效益起不到任何作用，医院各部门只需要把更多的精力放在医疗卫生事业方面即可；其次，医院没有建立绩效管理的相关部门。由于重视程度不够，也就没有相关的独立机构，造成了绩效考核执行不到位的状况；再次，医院各科室领导习惯了医院以往的管理方式，对于绩效管理不适应，进而也会产生抵抗情绪。

2.绩效指标设计没有做到与时俱进

我国的绩效管理是从国外引进的，最初只是在我国的企业和事业单位中应用，并收到了一定的效果。但由于我国市场经济的发展，绩效考核越来越不适应社会经济的发展，尤其是医院的发展。在绩效考核指标的制定过程中，关键性指标的缺失影响了绩效考核工作的有效开展。传统的绩效考核过于注重“德”、“勤”，而对于员工在业绩方面的指标考核指出的较少。当然，这样的绩效考核在一定时期促进了医院管理水平的提升。但随着社会的进步和医院的发展，这种绩效考核的方式已经不能适应医院现代化的发展。医院需要一套更为完善的绩效考核标准，这样在进行绩效考核的时候能够做到有据可循，规范医院绩效考核的各个阶段，提升医院的绩效管理水平，进而提升医院的经济效益。

3.医院绩效考核方法缺乏灵活性

医院绩效考核的方式比较单一、缺乏灵活性。主要体现在以下几个方面：第一，医院的绩效考核主要采取的是领导评价、主管检查、考勤制度等几个方面，而对于医院内部的员工教育和运行情况没有做到考核，只是由相关的部门领导进行巡查，这样的考核方式不能应对医院中出现的突发状况，影响了医院的绩效管理。第二，医院的考核目标制定过于简单，只是简单的以优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”来评定员工的表现，没有制定详细的考核标准，这就使得在考核的过程中容易出现个人感情色彩，影响考核的准确性，也使得考核结果缺乏理论依据，同时还会影响员工的工作热情，影响医院的经营管理水平的提升。

二、医院实施绩效管理提升经营管理水平的策略

1.建立健全医院绩效管理机构

医院绩效管理机构的建立能够有效的保证绩效考核工作的实施。医院绩效考核包括医院绩效战略目标的制定、实施绩效考核、将绩效目标进行分解到各科室、绩效结果反馈等阶段。各个阶段的实施都需要人事部门的协助来完成，同时各科室的负责人要抓好绩效考核工作，要对下属的绩效考核起到一定的监督和促进作用，这样下级员工就会接受绩效考核，然后他们才能享受到绩效考核带来的好处，从而形成良性循环，促进医院绩效管理的更好实施。此外，医院还要成立绩效管理委员会，帮助医院建立绩效考核的目标，使员工将绩效计划与医院的目标有效结合。

2.以战略为导向制定医院绩效指标

随着市场经济的不断发展，我国的医疗卫生事业也发生了很大的变化，如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟是医院急需要解决的问题，因此医院要建立以战略为导向的绩效考核目标。医院的战略环境包括外部环境和内部环境两个方面。医院的外部环境的建立能够让医院明确自身所处的地位和自身所面临的压力，从而明确今后努力的方向；通过医院内部环境的分析，医院能够了解自身的优劣，在实际的发展过程中做到尽量避免。当前，由于国家对医疗卫生事业的投入还是不足，医院在面临外部竞争的同时，还要应对内部结构的调整，这就需要医院加强对绩效管理的重视，让医院在稳定发展的同时，还要兼顾医院的公益性，坚持“以患者为中心，以医疗质量为核心”的目标，树立为人民群众健康服务的思想，改进服务质量，满足群众的看病需求。

3.建立合理、量化的医院绩效考评标准体系

医院绩效考核指标的客观性是保证医院各项工作有效进行的前提。医院在制定绩效考评标准体系时要尽量做到合理、量化，同时还要遵循科学性、系统性、导向性、可比性的原则，建立切实可行的绩效考评标准体系。对于考评过程中出现的难以量化的标准要做到公平、合理，使医院的各级管理者同各部门、各级员工之间达成共识，促进医院绩效管理的有效进行。

三、结语

医院绩效管理是一个长期不断的过程，随着医改的进行和深化，医院要提高其经营管理水平必须要建立、健全医院绩效管理机构；以战略为导向制定医院绩效指标；建立合理、量化的医院绩效考评标准体系，提高医院的经营管理水平，最终促进医院经济效益的提升。

参考文献：

[1]李滔，刘智勇，张红星，陈红辉，魏力，付旻，姚岚.建立以公益性为导向的公立医院绩效考核制度的若干思考[J].医学与社会，2014，09：7-10.

[2]舒蝶.公立医院绩效考核指标体系研究[D].复旦大学，2012.

以管理创新为基础,提高企业经营效 篇4

2005年，****厂以机制创新为动力，在提高产率、节支降成和结构调整上充分发挥机制的激励约束作用，促进企业经营活力和经济效益不断提高。全厂实现利润2.18亿元，比计划增盈1200万元，其中总厂本部增盈700万元，各分厂克服市场压力，坚持生产、技改齐头并进，增

盈500万元。我们的主要做法是：

一、创新生产管理机制，提高洗煤经济增长质量

作为集团公司重点创效益单位，我们厂感到使命艰巨、责任重大。前两年，为保证集团公司整体效益，****厂本部积极抢抓市场机遇，在新系统工艺不完善、小时处理能力仅为500吨的情况下(设计能力为710吨)，依靠延长开机时间，实现了规模入洗、增产提效，新系统已不堪重负，主要设备使用周期明显缩短。05年初，集团公司对****厂下达了17820万元的盈利指标，一季度后又调整到20640万元。我们认为，要完成这一指标，决不能仅仅靠延长开机时间、拼设备，更重要的是发挥新工艺优势，提高产率、优化结构。通过算账对比分析，我们看到，总产品产率每提高1个百分点，企业每年将增加销售收入近1000万元，冶炼精煤产率提高1个百分点，年可创效益1150万元。基于这样的认识，我们及时调整生产管理思路，以提高产率、优化产品结构作为企业提效增盈的主攻方向，确保企业效益。

人是企业经营管理中最具活力的因素，为尽快调整生产管理思路，我们以调整劳动竞赛办法为切入点，激发职工生产积极性，鼓励提高综合产率和冶炼精煤产率，多出产品，多生产高附加值的冶炼精煤。在制定生产竞赛奖励办法时，我们把横班竞赛与各车间的班组竞赛有机结合起来，形成以调度室为中心、各车间为纽带的纵横交差的劳动竞赛体系。在厂级竞赛中，我们把月份利润指标、安全事故、产品综合产率及冶炼精煤产量作为否决性指标，如完不成这四个大指标，全厂不得奖，超额完成月份利润、综合产率、冶炼精煤产量，则按一定比例对生产单位按规定系数进行奖励；同时规定，如果没有市场需求，出现动力优1＃产品，每吨扣罚水洗车间1元，激励**车间多出冶炼精煤提高效益。在此基础上，我们鼓励各生产车间自行制定符合本单位实际的竞赛办法，允许车间根据竞赛情况对职工收入进行二次分配，把管理责任科学分解到基层，既调动了基层单位积极性，又减小了厂直接对班组管理考核的难度。**车间将劳动竞赛与评分算奖相结合，重介车间将劳动竞赛与“三工并存、动态考核”相结合，煤质科开展了星级员工竞赛，全厂形成了良好的竞赛氛围。各车间通过劳动竞赛评选出一、二、三等班组，一等班组将多得20％的奖金，三等班相应扣罚20％的奖金，形成更为激烈的竞赛规则。而且将劳动竞赛与评模创先结合起来，总成绩最好的班组自然成为“五好班组”，厂级先进生产者就在他们班组产生。为确保公平公正，每月各班组竞赛结果用红、黄、绿三色小旗上墙公示，各单位评比情况一目了然，形成你追我赶比产率、比效益的竞争局面，极大地调动各班组提高产率、多生产高附加值的冶炼精煤的积极性。2005年总厂本部在入洗量比上年减少7万吨的情况下，增加商品煤17万吨，增收4830万元，其中冶炼精煤同比增产1.5万吨，增收540万元，超额完成集团公司下达的利润指标，为集团公司提效增盈做出了应有的贡献。

以管理创新为基础,提高企业经营效 篇5

1 国有资本经营业绩考核体系发展历程

伴随着社会主义市场经济体制的建立和国有企业改革而不断发展演变的企业业绩考核体系可以划分为5个阶段:

第一阶段:为计划经济体制时期的企业业绩考核制度, 国有企业以实物量为考核指标, 这种考核制度只注重生产总量, 而不考虑企业的经济效益和长远发展。

第二阶段:为改革开放初期, 国有企业业绩考核以《企业财务通则》出台后的八项指标综合考核制度为主, 从盈利能力、偿债能力和营运能力三个方面综合评定企业经营业绩, 使国有企业业绩考核进一步完善。但是, 此阶段的企业业绩考核制度仍带有计划经济的痕迹, 如满足政府部门管理需要的销售利税率等指标。

第三阶段:为20世纪90年代后期的现代企业制度建设时期。1993年党的十四届三中全会提出了建立现代企业制度的国有企业改革总体思路, 财政部于1995年颁布了《企业经济效益考核指标体系》, 这套指标包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、保值增值率、资产负债率、流动比率、应收账款周转率、社会贡献率、社会积累率等10项指标, 对原有的《企业财务通则》进行了大幅修订, 初步形成了以投资报酬率为核心的企业业绩考核指标体系。这一指标体系有力地促进了国有企业的改革进程, 但是只片面强调短期财务指标, 而缺少考核企业成长性的指标。

第四阶段:为国有资本金业绩考核体系时期。财政部等四部委于1999年联合颁布了《国有资本金业绩考核规则》及《国有资本金业绩考核操作细则》, 对国有企业的业绩考核体系进行了重大改革。这一企业业绩考核指标体系能够比较全面地反映企业的经营业绩和经营发展状况, 初步形成了财务指标和非财务指标的整合, 标志着新型企业业绩考核体系和理论在我国的初步确立。2002年, 财政部等部委在总结考核实践经验的基础上, 颁布了《企业业绩考核操作细则》, 对《国有资本金业绩考核规则》第2层次的修正指标进行了一定的增减, 而且还对评议指标以及各指标权重进行了修正, 提高了对企业偿债能力和发展创新能力的考核。但这套业绩考核体系是以投资报酬率为核心, “以工商类竞争性企业为考核对象设计的”, 不免具有一定局限性。

现阶段: 是以国务院国资委出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》为主流代表的企业领导人考核激励办法。自2003年国务院国有资产监督管理委员会设立以来, 国资委按照职责规定, 开展对中央直属企业经营业绩考核的理论研究和具体实施。2003年11月25日正式出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》 (国资委2号令) , 并于2004年正式实施。2006年12月30日, 国资委颁布了修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》 (国资委17号令) , 并于2007年开始实施。《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》是以现代企业管理理论为指导基础, 以《公司法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规为框架设计而成的考核体系, 其特点是年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程考核相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩, 遵循“依法考核、分类考核、激励与约束机制相结合”的考核原则。国有资本经营业绩考核体系的发展历程见表1。

2 当前国有资本经营业绩考核存在的主要问题和矛盾

2.1 如何确定经营业绩考核目标值

目前大多数采用的是目标考核办法, 考核目标值主要是根据企业现有的业绩基础, 结合宏观经济发展环境和行业发展趋势加以确定的, 重在纵向比较。企业的业绩主要是看企业超额完成考核目标值的程度, 容易导致企业在上报考核目标建议值时留有较大的余地。在确定年度和任期经营业绩考核目标值时, 总体上要求企业“自树目标, 自加压力”, 上报的目标值原则上要符合不低于前三年实际完成值的平均值, 不低于上一年实际完成值。大多数企业上报的目标值能够满足上述条件, 但是如果企业由于整个国际和国内宏观经济环境较好或恶化, 企业的经济规模和经济效益大幅度提升或下滑之后, 按照上述原则来确定考核目标值的难度都在增大。如何与监管企业博弈确定合理的考核目标值, 是一项十分艰巨、困难的工作。

2.2 如何更多关注企业价值创造

目前, 对国家出资企业管理者的年度经营业绩考核, 都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核, 大都使用了两项基本指标, 即利润总额和净资产收益率。应当说, 在现阶段强调利润和净资产收益率指标很重要, 但同时也应当看到, 利润指标并非至善至美, 也存在一些缺陷。上世纪九十年代以来, 越来越多的经济学家、财务专家和企业管理专家认为, 在传统会计制度下利润为正的企业并不一定真正创造价值, 换句话说, 利润指标并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。如国务院国资委在2007年组织了一个EVA专门小组, 用了近两个月的时间, 对全部央企2006年的价值创造能力进行了初步分析和测算。结果发现, 在测算的149家中央企业中净利润为正的企业有141家, 亏损的有8家, 但EVA为正的企业只有49家, 为负的企业占到100家。

2.3 经营业绩考核与战略规划如何有机衔接

考核不是目的, 而是手段, 考核的最终目的是引导企业提升核心竞争能力和可持续发展能力, 提高国有资产保值增值水平, 增强国有经济的控制力、影响力和带动力。为了避免企业负责人短期行为的产生, 要在实施年度考核的同时, 更要实施任期考核, 把企业战略规划和任期考核有机结合起来。但与国外跨国公司相比, 无论是中央企业还是省属企业, 战略管理都相对薄弱。以中央企业为例, 在2006年之前, 约有1/3的企业有较为完整的发展战略和中长期发展规划, 有1/3的企业根本没有制定发展战略和中长期规划, 其余1/3的企业介于这二者之间。

2.4 中长期激励约束制度还不健全

从经营业绩考核实践看, 目前考核的激励手段主要偏重于短期激励, 中长期激励措施还未真正实施。只有少数省份在这方面研究了一些制度和办法, 大多数还处于前期学习和调研阶段。

2.5 考核方式与现代企业制度改革应相衔接

这几年地方国有企业建立现代企业制度的改革步伐不断加快, 绝大部分已改制为多元化持股企业, 集团公司本部的改革改制也在不断加快。如何适应这种改革发展的新形势, 依照《公司法》和《企业国有资产法》的有关规定, 合理做好国有控股及参股企业的股东会、董事会对企业业绩考核的职权划分, 研究出台国有控股和参股企业的考核办法, 已经成为十分紧迫的任务。

2.6 如何正确对待经营业绩考核结果

一是正确认识年度考核与任期考核的关系。由于国有企业行业分布宽, 规模大小不一, 基础条件不一, 要切实引导企业负责人树立正确业绩观, 认真履行国有资产经营责任, 实现国有资产保值增值。考核结果固然重要, 正确对待和运用考核结果更为重要。年度考核是任期考核的重要基础, 但又不是决定性的。年度业绩考核结果如果没有达到预期, 那就要采取有力措施, 确保完成或超额完成任期考核目标。

二是要正确对待兄弟企业的考核结果。国有企业大都分布在关系国民经济命脉和国家经济安全的关键领域, 不同行业, 行业内部客观上也有较大差异, 加强与国内外同行业标杆企业的对标, 多看、多学别人的长处和优点, 切实提高本企业的经营管理水平, 创造更加良好的业绩。

三要正确对待自身存在的差距。业绩考核制度的建立, 对国有企业提出了更高的业绩目标和工作要求。要求处理好纵向比和横向比的关系, 进一步开阔视野, 着眼于国内、国际同行业先进水平, 查找管理的薄弱环节和差距, 深入开展对标挖潜, 取长补短, 不断做强做大, 实现又好又快发展。

3 创新国有资本经营业绩考核体系的对策思路

基于当前国有资本经营业绩考核存在的主要问题和矛盾和对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》和《企业业绩考核操作细则》的具体分析, 对现行国有资本经营业绩考核体系进行优化。

3.1 用经济增加值考核企业财务效益状况

著名的管理学大师彼得·德鲁克在1995年《哈佛商业评价》撰文指出的:“我们通常所说的利润, 即留存用以回报股权的那部分金额, 其实并不是真正意义上的利润。如果一家企业未能获得超出资本成本的利润, 那么它就处于亏损状态。交纳税款看似产生了真正的利润, 但其实这一点毫无意义, 企业的回报仍然少于资源消耗, 这并不是创造价值, 而是损害价值。”企业真实的盈利应当是考虑了权益资本成本以后的数值, 因此, 只有符合这一条件的业绩指标才能真实地反映盈利能力。EVA (Economic Value Added, 经济增加值) 指标正是基于“只有企业创造的利润超过所有成本, 包括股权和债务成本后的结余才是真正的价值创造”这一逻辑前提而出现的。它是税后净利润经过一定的调整, 再扣除所有的资本成本之后得到的经济利润值。由于考虑了权益资本成本, EVA比任何传统指标都更能体现国家出资人的利益。采用EVA作为核心财务指标考核国有资本经营业绩, 不仅可以克服现行基本财务指标的缺陷, 反映企业经营所创造的真实业绩, 而且能将国有股东利益与经营者的业绩紧密联系在一起, 有助于经营者从国有股东角度进行经营决策, 促使经营者以EVA为奋斗目标, 努力追求企业价值最大化, 不断地创造企业价值, 符合国有资本保值增值最基本的经营目标, 也体现了资本保全与增值理论。

3.2 增设现金流量指标, 更好地反映企业的收益质量

由于现金流量能够综合地反映企业在一定时期内财务状况的变动情况, 而且能够准确地揭示企业盈利的质量, 加之现金流量指标几乎不受经营者主观歪曲的影响, 因此仅有的两项现金流量指标不足以体现这类指标的重要性。应在指标体系中加大现金流量指标的应用数量, 将会计收益与现金流量相结合以弥补“权责发生制”会计在实际绩效评价中应用的局限性, 较好地反映企业盈余质量。

3.3 增设有关资本市场价值与市场效率方面的指标, 强化业绩考核的市场基础

基于前述现行业绩考核指标仅以会计数据为基础进行评价的缺陷, 有必要在指标体系中增加能够反映资本市场价值与市场效率方面的指标, 以反映市场对于企业业绩的评价以及对企业未来发展潜力的估计。这也能制约经营者的利润操纵行为, 并引导他们着眼于企业的长期发展。用于评价企业市场价值及效率的指标主要是市盈率与市净率。现行指标体系中, 这些指标之所以受到限制, 一个很重要的原因是来自于财务界的一致性批评, 即股价的高低受市场投机行为以及诸多宏观环境因素的影响, 因而既不能真实地反映企业的预期潜力, 也不利于客观地考核企业经营业绩。但是, 我们不能否认以市价为基础的指标在评价企业的发展潜力方面的作用。这是因为:一方面, 随着我国证券市场监管力度的加强, 以及投资者投资行为的日益理性化, 以庄家为主体的投机行为将随之减少, 市场运作最终将会符合其内在规律。在这种情况下, 企业股价与其发展潜力的相关性将越来越强。另一方面, 宏观经济环境因素对股价的影响通常与企业的经营业绩以及发展潜力无直接关系, 它具有系统性和同步性的特点, 无论投资于哪家公司的股票, 均无法排除这种影响, 因此, 这种影响并不改变企业业绩考核的可比基础, 也就不影响企业业绩考核的相对客观性。

3.4 增设能够反映国有资本控制力、调控效率和社会效益方面的指标

(1) 控制力与调控效率指标。

国有资本控制力与调控效率是指国有资本配置在控制社会资本的流向和流量, 实现社会资源优化配置, 并引导整个国民经济向宏观运行目标所要求的轨迹运行的能力和功效。由于在现代企业制度以及当代经济环境下, 国有资本的调控作用主要借助以下两个方面来实现:一是由国有资本对非国有资本的相对比例所决定的, 即国有企业国有资本经营者对非国有资本的法定控制权;二是由国有企业的产业关联度所决定的。国有企业决策行为对其他相关企业的影响或牵制。因此, 国有资本的控制力和调控效率可以从两个方面考察, 一是国有资本与其所控制的非国有资本的相对比例的大小;二是国有企业产业关联度的高低, 可以用感应度系数和影响力系数来衡量。

(2) 社会效益考核指标。

国有资本社会效益是说明国有资本经营对社会贡献的经济范畴。从性质上看, 大致可以划分为财务性贡献和非财务性贡献两个方面。其中, 财务性贡献就是与企业财务业绩相关的, 并能根据企业的财务核算资料予以反映和考核的贡献。非财务性贡献则是不能通过财务核算资料反映, 只能以定性方式进行评价的贡献。

从财务方面看, 国有企业的国有资本社会贡献一是体现为社会创造或支付价值的能力, 二是体现在对国家利税的贡献。因此, 可以设置社会贡献率和企业对国家的贡献率指标。对于非财务性质的社会贡献来说, 可以设置以下统计指标或定性指标予以评价:国有企业就业率的变化情况、节能减排情况、环境保护情况、对地方基础设施建设的启动情况等。

4 推进创新国有资本经营业绩考核需重点关注的几个问题

4.1 积极稳妥处理好几个关系, 提高经营业绩考核的质量

提高国有企业业绩考核的质量, 核心是坚持以科学发展观和正确业绩观为指导, 按照“以人为本”、“全面、协调、可持续”的要求, 积极稳妥地处理好以下几个关系:一是处理好企业发展的速度、质量和效益的关系。要求国有企业的主营业务收入保持一定的增长, 至少要保持与国民经济同步增长的水平。二是处理好短期效益和长期效益的关系。要求统筹考虑当前发展和未来发展的需要, 既积极实现当前的考核目标, 又为未来的发展创造有利条件。三是处理好经济效益和核心竞争力的关系。经济效益是企业核心竞争力的重要内容, 没有利润的增加, 就谈不上核心竞争力的提升。但核心竞争力的内容, 除利润的增加外, 还包括企业的技术开发能力、市场开拓能力、资源占有和配置能力、价值创造能力等更为丰富的内容。四是处理好经济效益和社会效益的关系。国有企业所处的地位决定要承担更多的社会责任。在报效祖国、服务社会、巩固党的执政基础、增强政府的宏观调控能力等方面, 都要做出积极贡献。

4.2 加快创新考核体系, 切实发挥业绩考核的导向和激励约束作用

围绕落实十七届全会精神和“十一五”规划要求, 进一步完善业绩考核的指标体系、组织体系、方法体系、激励约束体系和信息管理体系。具体为完善“五个体系”, 实现“五个结合”。一是抓紧完善考核指标体系, 把坚持完善基本指标与优化改进分类指标相结合。要牢牢把握履行出资人职责的定位, 抓住主要矛盾, 突出关键绩效指标, 抓住国家出资人最关心、对企业当前和长远发展最重要的指标进行考核, 下功夫引导和促进企业加强战略管理, 改善薄弱环节, 加大科技投入, 注重资源节约, 提高综合竞争能力。二是抓紧完善考核组织体系, 把业绩考核与强化经营责任制相结合。要自上而下层层建立业绩考核的组织机构, 健全工作制度, 形成自上而下的“目标层层分解、压力层层传递、责任层层落实、激励层层链接”的组织体系, 形成国资监管机构→被监管企业→下属企业→基层岗位的责任链条, 把国有资产保值增值的责任层层传递好、落实好。三是抓紧完善考核方法体系, 把继承完善与借鉴创新相结合。不同行业、不同企业之间的情况千差万别, 企业内部的情况也很不一致。四是抓紧完善考核激励约束体系, 把业绩考核与奖惩任免相结合。重点在规范, 关键在考核。五是抓紧完善考核信息管理体系, 把业绩考核与动态监控相结合。

4.3 创新业绩考核工作的领导体制和运行机制, 建立健全业绩考核工作的监督制度

一是要扎实做好年度和任期考核目标值的确定和报送工作。当前, 国家出资企业要围绕“十一五”规划制定企业发展战略目标和年度目标, 也是第二个任期考核期间。要求各级国有资产监管机构建立“三个三”的业绩考核工作体系, 即在考核主体上建立决策、咨询、操作三层架构, 在考核目标确定上抓好事前摸底、指标选择、目标值确定三个环节, 在执行过程中坚持季度分析、情况通报和跟踪督导三项制度, 把业绩考核纳入了规范化、制度化轨道。

二是要切实加强业绩考核动态监控。搞好动态监控, 对确保企业圆满完成年度和任期考核目标都至关重要。要把经济运行监测和业绩考核动态监控结合起来, 注重年度考核和任期考核的紧密结合, 切实加强对企业经营业绩责任书执行情况的跟踪, 及时总结经验, 分析存在的突出问题并提出改进措施, 指导、督促企业完成或超额完成年度和任期考核目标。

三是要在认真总结经验的基础上进一步完善业绩考核工作。要深入总结推广业绩考核工作中的好做法、好经验, 边实践, 边总结, 深交流, 广借鉴, 以更好地指导和推动业绩考核工作的深入开展。在第二个任期考核时, 紧密结合企业战略规划完善目标确定机制、分类考核机制、价值创造机制和激励约束机制, 引导国有企业建立起更加完善的“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的工作机制。

贯彻落实《中华人民共和国企业国有资产法》关于“国家建立国家出资企业管理者经营业绩考核制度, 履行出资人职责的机构应当对其任命的企业管理者进行年度和任期考核, 并依据考核结果决定对企业管理者的奖惩, 并确定其任命的国家出资企业管理者的薪酬标准”以及建立健全国有资产保值增值考核和责任追究制度、落实国有资产保值增值责任的规定, 从国有资本的本质属性出发, 创新包括国有资本经营业绩、调控效率和社会贡献等全方位的考核体系, 提高业绩考核工作的质量和水平, 提高国有资本经营管理效益。

摘要：建立健全国有资本经营业绩考核体系, 是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新, 是依法履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必然措施。文章回顾了国有资本经营业绩考核的发展历程, 揭示了当前国家出资企业管理者经营业绩考核存在的主要问题和矛盾, 结合国有资本经营业绩考核的创新发展, 创新现行国有资本经营业绩考核体系, 以期对国家出资企业管理者经营业绩进行多方位的、全面的考核。

关键词：国有资本,国家出资企业,经营业绩考核,创新

参考文献

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以管理创新为基础,提高企业经营效 篇6

一、基层供电企业预算管理现状及存在问题

(一) 强烈的成本指标导向

预算管理在很大程度上是“分蛋糕”, 合理分解上级公司下达的年度指标, 至于指标的多与少不是特别关注, 有时是“前松后紧”, 有时又是“前紧后松”, 但一条原则不能突破, 不能超出指标, 不能节约太多指标, 对项目的投入产出分析不重视。

(二) 成本支出项目随机性大

项目管理部门在年初编制预算时, 没有经过认真细致测算, 往往是把数字做大、项目做多, 细节性统筹类安排考虑的不是很详细, 导致临时动议的事情发生。

(三) 编制预算方法欠科学

同比对比仍为普遍的编审标准, 业务部门在编制预算时, 往往都是同比增加法, 列举一系列新增的人员、业务等事项, 由于大部分费用项目不能用定额预算方法来下达, 同时受业务专业水平所限, 财务人员在审核业务预算, 以及公司决策层在审核下达预算时, 同比对比仍然是最有效、最实用, 也是目前最常用的审核手段。

(四) 对无法同比的项目缺乏科学有效的审核标准

部分项目是新增项目, 无法进行同比分析, 这类费用的测算审核目前没有统一的测算标准, 这种现象不能保证每一项费用都可以科学合理审批下达。

(五) 财务人员预算业务水平有待提高

由于财务人员专业所限, 对生产现场、概预算、业务流程等环节不能深入了解, 加之影响同一项费用的因素太多, 很多项目的费用需求测算过程复杂, 因而科学经济合理下达预算有一定的困难, 业务水平有待提高。

二、构建零基预算为基础的预算管理框架

(一) 零基预算编制的要点

在预算编制过程中, 应以零基预算为主要方法, 灵活应用定额预算对不同类型费用按不同方法进行编制, 具体应注意:一是严格区分成本性支出与资本性支出, 特别注意区分零星修缮与技改工程、材料购置与资产零购。二是定额预算应建立白名单。预算方案编制应以零基预算为基础, 定额预算应按特殊情况考虑, 以文件形式规定项目白名单, 且名单不应经常修改, 名单以外的项目均按零基预算法编制。三是明确按零基预算编制的成本项目界定方法, 清晰项目界定边界, 确保零基预算的科学严谨执行。

(二) 零基预算编制的一般方法

一是划分和确定责任中心。所谓的“责任中心”并不等同于日常生活意义上的单位, 它指的是需要钱的地方、部门、项目、活动等。责任中心到底如何确定, 零基预算的设计者并没有作出硬性的规定, 关键是看在哪一层次上编制预算。预算责任中心确定后, 接下来是制定一揽子决策。二是编制本单位的费用预算方案。由企业提出总体目标, 然后各基层责任中心根据企业的总目标和自身的责任目标出发, 编制本单位为实现上述目标的费用预算方案, 在方案中必须详细说明提出项目的目的、性质、作用, 以及需要开支的费用数额。三是进行成本效益分析。基层责任中心按下达的“预算年度业务活动计划”, 确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后, 管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析, 权衡轻重, 区分层次, 划出等级, 挑出先后。进行成本效益分析的目的在于判断基层责任中心各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。四是审核分配资金。根据预算项目的层次、等级和次序, 按照预算期可动用的资金及其来源, 依据项目的轻重缓急次序, 分配资金, 落实预算。五是编制并执行预算。资金分配方案确定后, 就制定零基预算正式稿, 经批准后下达执行。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正, 遇有特殊情况要及时修正, 遇有预算本身问题要找出原因, 总结经验加以提高。

(三) 预算方案五级分步决策下达流程

根据零基预算的原理, 基层企业在年初编制全年预算时, 应按照上级企业下达的总体费用指标, 根据全年工作安排的重要程度, 按不同优先级先后安排预算。一是严控费用。严控费用一般为严控指标, 国网公司对此类费用进行严格刚性控制, 如三公经费、福利费、劳务费等, 基层企业应首先分解下达此类费用。二是基础费用。基础费用主要包括各责任中心的日常经费, 是保障公司正常经营活动的基础, 在预算编制及审批时应放在第二权重的位置予以优先保障。这部分费用主要包括部门日常经费 (办公费、差旅费、低耗品费等) 、物业费、租赁费、车辆使用费等, 考虑到这类费用的特殊性质, 这部分费用可按预先测算好的动因与相应定额标准计算。三是年度重点工作费用。这是保障公司全年效益目标的重中之重, 相应的成本费用需求必须进行合理配套, 所以应在第三权重进行分配下达。四是各部门工作安排费用。各部门工作安排是公司实现效益的具体措施与宏观目标的落脚点, 应合理安排进行分配下达。五是其他各类费用。企业发生的其他各类费用不一定在年初就能进行准确预测, 所以预算编制人员应当定期或不定期收集汇总部门费用申请, 并按照重要性原则进行预算编制和审核, 报公司决策层下达。

三、基层供电企业实施零基预算的优势

(一) 以工作目标为基础的效用导向替代单一成本指标导向

以成本指标为预算导向, 容易导致不同效益的项目合理分配预算, 有些限制效益高但需大额支出且工作难度大的项目得到限制, 而效益低费用小的项目容易通过。零基预算通过对所有项目的效益分析来确定项目的重要性, 并按不同的优先进行预算分配, 实现真正的效益导向。

(二) 项目的审核更加科学严谨

同比分析预算法, 即滚动预算法, 是在同比发生额的基础上追加新增业务的预算支出。这种预算方法实质上是在假设上年的每个项目均为必要, 且是以最优的资源需求进行的。利用这个假设, 不需要的项目没有剔除, 部分部门常年要指标, 致使部门预算指标会越来越高, 造成“会哭的孩子有奶吃, 老实的孩子没奶吃”的恶性循环。而零基预算的预算基数是0, 费用需求由实际情况测算, 可以最大限度地抑制上述问题的发生。

(三) 有利于提升企业整体的效益意识

零基预算的编制过程需要企业全员参与, 这使企业内部情况易于沟通和协调, 企业整体目标更趋明确, 多业务项目的轻重缓急容易得到共识, 有利于提升企业整体的效益意识。

四、采取措施, 推进零基预算在基层供电企业的应用

(一) 工作量倍增及应对策略

由于一切工作都需要从“零”做起, 因此零基预算法较传统方法会引起工作量的成倍增加, 甚至导致工作质量与时效性的下降。针对此问题, 首先应对业务进行规整, 找出工作的方法。物业费与物业面积成比例、租赁费与租赁面积成比例、营业辖区不变的情况下, 车辆使用费与车辆数量成比例、办公差旅费与人员数量成比例等。这类费用可以按定额预算的方法, 参照当地实际情况, 确定影响动因与定额标准进行下达。另外如计量、变电、信通等专业设备年检费、各类专业软件技术支持费、电梯空调等大型设备继保费等费用标准历年相对固定, 则可结合传统的滚动预算方法, 在一次进行详细测算后, 每年根据同比与当年增量之后进行下达。结合这两种方法后, 预算编审人员的工作量会得到合理控制。

(二) 专业项目难以把控及应对策略

受专业知识技能所限, 财务人员对专业项目难以把控测算依据。零基预算的编制是由财务人员进行的, 而具体的费用项目涉及到企业的各个部门与专业。在预算编制时, 针对一些大型、复杂的项目, 财务人员很难做出权威科学的费用测算, 使预算往往在重点项目上失去科学性。针对此问题, 一是应成立预算审核机构, 相关部门参加集中会审。对于大型、复杂、工期长的项目, 参照工程项目管理的方法, 进行立项、预算、审批、形象进度管理、结 (决) 算、审计的闭环管理模式, 其中预算应由各企业下设的经研院或外包有资质的专业机构进行审批, 其他各环节均由不同职能部门实现权责牵制。二是负责预算编制的财务人员必须加强自我学习, 多了解业务知识, 多走访业务部门, 了解公司各项业务的基本知识与基础原理。对于一般的业务, 明确业务需要的相应支撑材料与关键因素, 做到心里有数。

五、结束语

在基层供电企业构建以零基预算为基础的预算管理框架, 将预算控制目标以工作目标为导向分五级下达, 保证了预算资源按工作内容的重要程度优先下达;同时全面应用零基预算, 保证了预算项目的科学审批。如此特点比起传统预算编制方法更加适应基层供电企业的实际情况, 具有一定的推广意义。

参考文献

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[3]凌斐.零基预算编制方法理论探析.江苏大学学报, 2003.

以管理创新为基础,提高企业经营效 篇7

关键词：高职院校,企业经营管理,沙盘模拟

随着我国经济体制改革的不断发展, 市场经济环境发生了巨大变化, 市场竞争的日益激烈, 企业的经营管理日趋复杂。传统的强调理论教学、忽视实践教学的模式所培养出来的学生已不能适应企业发展的需要。企业管理是高职管理类各专业的核心技能课, 它帮助学生树立科学的管理理念, 为企业培养掌握基础管理知识和具备相应管理技能的基层管理者。

企业管理源于生产实践, 又用来指导生产实践, 是一门理论性与实际性都很强的课程, 这决定了企业管理必须重视实践性教学。新近颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010—2020年) 》提出“职业教育要面向人人、面向社会, 着力培养学生的职业道德、职业技能和就业创业能力……以服务为宗旨, 以就业为导向, 推进教育教学改革。实行工学结合、校企合作、顶岗实习的人才培养模式。”高职教育要围绕培养学生“理论够用”与“技能熟练”这两个目标展开。实践性教学对于高职院校而言尤为重要。沙盘演练作为一种体验式的教学方式, 是继传统教学之后的一种教学创新, 很多高职院校已相继将企管沙盘引入到企业管理课程的教学。

一、企业管理沙盘模拟体系介绍

沙盘模拟教学以沙盘教学用具为载体, 以制造企业为背景, 模拟企业的产品研发、采购、生产、仓存、市场、销售、财务等业务操作流程及运营管理过程。教师将学生被分成若干个学习小组, 每个小组5—6人, 分别扮演CEO (总裁, 制定企业发展战略规划) 、CSO (营销总监, 负责开拓市场) 、COO (生产总监, 负责企业生产管理工作) 、CFO (财务总监, 筹集和管理资金) 和CSO (采购主管, 负责采购) 等管理角色。小组成员各司其职, 履行各自角色的岗位责任, 参与企业的模拟经营管理。通过直观的企业沙盘, 学生集职业角色与岗位实训于一身, 在游戏般的训练中完成从课程理论知识到实际技能应用的转化, 体验完整的企业经营运作过程, 感悟正确的经营思路和管理理念。

二、高职院校企业经营管理沙盘模拟教学的现状

(一) 沙盘模拟教学的实施形式

各高职院校在引入企管沙盘模拟教学时, 基本上是两种形式:一是将沙盘作为企管课程的一部分, 一是将沙盘作为一门独立的课程, 在企管之后开设。无论是哪种形式, 都对提高学生的职业素养和技能的培养起到了极好的作用, 在一定程度上弥补了理论教学与社会实践相脱节的弊端、解决了管理类课程理论讲解多、实践环节少或没有的困境。

(二) 沙盘模拟教学的实施过程

1. 准备阶段。

主要是对学生进行分组, 讲解各个角色的职责、沙盘的推演规则和操作步骤。

2. 实施阶段。

沙盘模拟是按照企业经营的年度来展开的, 在详细讲解了沙盘的推演规则后, 教师要带领学生进行为期6年的模拟经营。通过教师发布市场信息, 各小组成员在CEO的领导下通力协作、共同协商, 对企业内外部环境、竞争对手的状况进行分析, 预测企业发展的趋势, 做出经营决策, 完成1—6年的模拟经营过程。

3. 评价阶段。

一是学生自我评价。通过一系列的沙盘对抗演练, 学生体验了完整的企业经营管理过程、加深对所学知识的理解和运用、体会企业管理的精髓, 通过撰写实训心得、实训报告来进行自我评价、自我总结。

二是老师对各组的运营情况进行总结和评价。在实训过程中以及实训结束后, 老师要及时对学生的操作进行评价, 引领学生思考如何才能做出正确决策, 找出大家的困惑, 解决各种疑难。

三、企业管理沙盘模拟教学过程中存在的问题

(一) 没有专门的实训室

目前, 我校已购买了中教畅享的企业经营管理沙盘模拟软件, 并已投入使用, 教学效果明显。但是没有专门的企管沙盘模拟实训室, 每学期只是在沙盘集中实训时在机房的电脑上安装模拟软件供使用, 集中实训结束时该软件就拆卸掉, 机房留给其他课程实训使用。

(二) 课程安排不合理

我校的沙盘模拟实训是作为企业管理课程教学内容的实训环节存在的, 安排在一年级的第二个学期, 每周6课时, 在学期即将结束时集中实训2周。时间安排过早, 沙盘模拟所涉及的相关科目还没来得急学习或正在学习, 学生的知识储备不够, 使得在沙盘模拟实训中, 当老师讲解到有关理论知识时, 学生一片茫然。周课时安排过多, 每周6课时的理论课, 师生易疲劳, 教学效果不好。

(三) 应用范围狭窄

我校企管沙盘实训仅供经贸系的学生使用, 应用范围狭窄。

(四) 重软件操作轻指导、引导

在沙盘实训过程中, 教师普遍重视沙盘规则的讲解而忽略对学生企业经营管理行为本身的指导, 导致学生知道怎么去推演物理沙盘, 但往往不知道如何决策, 或是做出错误的决策之后, 却不能很清晰地知道这些后果产生的原因。出现这种重规则灌输轻管理指导的情况, 原因主要有如下两点:一是学生的知识储备不够, 在实际的沙盘模拟演练中, 操作热情高, 但由于知识水平和思维能力的限制, 往往不知道如何去总结自己经营的成败得失。二是教师能力有限, 缺乏对相关知识的整体把握和驾驭能力。指导学生管理经营好企业对老师而言难度比较大。若要对学生的模拟经营管理进行恰当点评与引导, 需要将市场营销、生产管理、财务管理等多门学科进行有机结合。

(五) 对实训教师的培养重视不够

学校没有配备专门的沙盘教师, 是在有教学任务时, 临时选派教师直接承担沙盘实训教学任务, 教师和学生是在实训室共同摸索完成实训任务的。对实训教师的培养不重视, 没有选派教师参加沙盘师资队伍培训。

四、优化企业管理沙盘模拟教学效果的措施

(一) 完善实训室建设

沙盘模拟实训不仅需要专用的实训室, 还要求配备实训所需的各种硬件。如沙盘教具、投影仪、计算机、网络设备、沙盘专用桌、黑板或白板、打印机以及多媒体教学系统等。在使用时要对实训室进行合理布局, 创造良好的实训环境, 增强受训者的体验感。

(二) 构建合理的教学计划

建议将企业管理沙盘模拟实训安排在二年级的第二个学期, 在学生学习了市场营销、管理学、西方经济学等相关课程之后开设, 这样可以强化学科之间的联系, 加大学生学习的兴趣, 能够更好地将理论与实践结合起来, 学以致用。可依然作为企业管理的实训部分开出, 缩短每周的教学学时, 由6节改为4节, 延长集中实训学时, 由2周变为3周。实训周数的延长, 可以使得师生在进行为期6年的模拟经营后, 还有充足的时间就相关经营管理问题进行探讨, 强化学生运用所学知识分析问题、解决问题的能力。

(三) 在全校范围内推广沙盘实训

凡是开设管理类课程的专业都可以引入沙盘实训。我校为培养提高学生的创业能力, 在经贸系以外的各专业开设了《中小企业管理》课程, 可以把沙盘作为该课程的实训部分, 让其他系科的学生也能体会到体验式沙盘学习。或者将企管沙盘实训课程作为全校的公共选修课, 打破专业界限, 让更多的学生参与进来, 由此深化素质教育。

(四) 加强对学生经营管理行为本身的指导

企管沙盘的最大特点就是模拟仿真的企业运作环境, 通过学生自己的操作和老师的指导、点评, 让学生切身感受经营企业的酸甜苦辣。因此, 在沙盘推演过程中, 教师要随时关注学生的情况, 引导学生做出正确的决策, 引导学生学会思考总结。在每一个经营年度结束后, 要留时间给学生交流讨论, 让他们去自我总结、自我摸索、自我感悟。

(五) 加强教师培训、提高教师的积极性

ERP沙盘是一种全新的、开放式的教学方式, 对教师的要求较高, 既要求教师掌握管理学、经济学、市场营销、财务管理和物流管理等多专业多学科的知识, 并对这些知识进行有效的融合和运用, 还要求教师做好实训前的各项准备工作, 实训过程中的指导工作, 实训结束后的点评工作。

(六) 参加技能大赛

技能大赛是课堂教学的延伸, 是学生验证自己所学知识提高专业素养的最好平台。引导学生积极参加技能大赛可以提高学生参与实践性教学的积极性, 锻炼学生的团队合作能力和决策能力, 增强学生的就业竞争力, 提高学生的综合素质, 提升学校的社会影响力。同时指导学生参加沙盘模拟大赛, 也是教师综合素质的体现, 有利于促进教师不断学习、不断提升。

参考文献

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