从0到1的经验总结

从0到1的经验总结（共8篇）

从0到1的经验总结 篇1

从0到1的经验总结

小米模式带来了互联网品牌的无限想象空间，带动了大厂商们纷纷试水互联网推出子品牌独立运作，点燃了“局外人”罗永浩的手机梦，也使得刘作虎这样的手机高管触网。然而，在模仿小米的互联网品牌的道路上，不同的厂商又衍生出不同的打法，各有所长。

案例代表：荣耀

成立时间：2013年12月16日

销量成绩：2014年增长近30倍，全球销量超2000万台（占华为手机全年销量7500万部的四分之一还多），全球销售额近30亿美元，成立半年即进入57个全球市场

应对挑战：在小米模式的光环下逆生长

亮点提取：基于小米模式，形成独特打法

★ 亮点1：背靠大树（华为），借“势”（互联网、小米模式）而为

荣耀极其注重借互联网之势，即穿互联网的鞋，走自己的路。“穿互联网的鞋，是指互联网的普及、电子商务成熟的消费模式、智能手机的大爆发、用户的强烈需求都成为快速发展的外因；走自己的路，则是荣耀依托华为的技术优势，打造有竞争力的产品，并在内部管理、品牌营销及渠道等多面创新”，荣耀负责人对《成功营销》记者总结荣耀快速成长的内因、外因。2014年荣耀给自己打了80分，另外20分的空间则留给未来互联网营销的探索，荣耀还未完全形成独特的互联网营销路径。

★ 亮点2：狼性文化、目标明确

华为是“竞争对手驱动型”公司，小米所代表的互联网模式给华为终端业务带来压力。当竞争对手出现、并走出独特道路时，华为就有了斗志，组织机制上进行突破就成为可能，荣耀因此而诞生。

荣耀的目标很明确――死磕小米，从产品、定价到营销打法都是针锋相对，发挥狼性文化。先不论及此种策略的创新性，标着第一打、快速上位总没错，荣耀最终成功对攻小米，也成为最有影响力的互联网品牌手机之一。

★ 亮点3：全面布局，力争高端

荣耀品牌高管曾对媒体表示，线上销售降低了30%的分销费用，拥抱互联网电商渠道成为必然。同时，荣耀也没有像其他电商品牌，只走线上不走线下，而是从最初就保持了运营商与社会公开渠道的同步销售，线上线下的销售占比大概是7：3。

同时，为了进一步提高自己品牌形象，获取更高的利润，荣耀开始进军欧美等发达、高端市场。

★ 亮点4：跨界合作，花重金玩品牌

荣耀通过高声量、全平台的品牌行为，倡导一种生活方式，把自己从众品牌中凸显出来。通过荣耀大篷车、校园公开课、校园马拉松、咪咕音乐节、北京电影学院影像新力量、陈盆滨极限跑等事件，荣耀与音乐、体育、设计、艺术、极客等领域的年轻人深度互动。

此外，针对勇敢、理性人群，荣耀选择了特斯拉以及土豪级别的帆船，来进行荣耀的品牌形象包装。从跨界、赞助、电商、广告等各个层面的广告投放情况可以看出荣耀花重金来玩品牌。

案例代表：大神

成立时间：2014年1月8日

销量成绩：成立半年即完成500万台销量，成立一年销量近千万

应对挑战：在无品牌优势背书的情况下突围

亮点提取：注意力营销虽粗暴但有效

★ 亮点1：厚积薄发，决心转型

“酷派从2012年开始探索电商平台，积累了一些经验，在电商渠道发展较为成熟的大环境下，于2014年推出针对电商渠道，接地气、易于传播的互联网品牌，采用爆品策略，辅之互联网营销手段，整合媒介资源，才能达到尖叫的效果”，曹井升这样剖析大神的快速成长。他透露，2014年酷派集团的营销预算相比2013年翻了将近3倍以上，投放主要以互联网渠道为主，大神花费一半左右的预算。由此可见酷派对于培育大神品牌的力度和决心。

2014年是大神探索、打基础的一年，难得的是在几个关键点进行改变：“酷派的运营商烙印比较深刻，整个团队做了思维的转变；产品做到相对极致；在互联网营销领域从零开始，快速学习。过去一年大神打造了粉丝运营平台以及电商销售平台，且跟各个渠道、合作伙伴保持良好的合作关系。过程比较艰辛，庆幸的是坚持下来了”，大神总裁祝芳浩对《成功营销》记者表示。同时他也反思“未来一定要做高品质、有竞争力、生命周期长的产品；一定要关心用户体验的问题；一定要坚持初衷，不能太急躁，要看长远利益。”

★ 亮点2：注意力营销博眼球

大神的快速崛起与其成立之初的系列“尖叫”不无关系：3月发起了“大神送你特斯拉”活动；4月买大神送高尔夫；5月6日，酷派官方微博策划“尖叫门”，发布“啊！”字样的内容，每隔一个小时就增加一个“啊”字；5月8日，酷派大神小米楼下“快闪”行动；5月20日高调推出大神节。而祝芳浩本人也较为高调，其《智能手机市场“七大恨”》痛斥手机市场乱象，剑指苹果、三星、华为、小米。如果大神不高调，怎么能后来者居上呢。

但是，祝芳浩遗憾地表示大神在营销层面的确与友商还有一定距离，也未形成自己独特的粉丝营销路径，还处于满足用户需求的初级阶段，不是一个非常完整的体系。“我的微博名字改成了‘大神首席惊喜官’，希望能扎扎实实地与用户互动，在互动中帮助用户发现问题、解决问题，带来好的体验，只有这样用户才会真的回报你。大神一直在观察这个圈子，需要学习的地方很多。”他说道。大神独立后可以按照自己的流程、计划，有自己的预算做自己的事情，决策更加快，整个架构都更加的扁平化和更轻量级。

案例代表：一加

成立时间：2013年12月17日

销量成绩：十个月完成100万台的销量

应对挑战：在红海中抢占一席之地

亮点提取：个人魅力驱动品牌发展

前OPPO副总经理刘作虎推出一加手机，打出“不将就”的产品理念。虽然在过去的一年中，一加更多地把精力放在产品上，刘作虎也曾多次坦诚地说道营销推广的确是一加的短板。但既不是精神领袖，也没有参与口水仗的一加，靠个人魅力及团队的努力所取得的成绩，对于新品牌打造仍有借鉴价值。

★ 亮点1：聚焦高管形象打造

一加公关负责人对《成功营销》记者表示“一加推崇产品即营销，在过去一年以来，一加并没有投钱砸广告。但是的确有意在公关、媒体层面从刘作虎个人形象入手，以极少的成本包装刘作虎个人创业色彩”。虽然刘作虎没有雷军那样的互联网背书，没有罗永浩那样站在精神高地，没有黄章那样鲜明的个性，但其在科技圈打拼多年而辞职创业，个人色彩及丰富阅历的确是加分项，CEO营销在科技界再次奏效。

★ 亮点2：口碑效应解决品牌认知问题

一加在成长的初期并未依赖高成本的传统推广，挑战是如何在信息爆炸、友商动作频频的时代先解决认知的问题。刘作虎对《成功营销》记者表示“不擅长炒作不擅长营销对于企业来说并不是最重要的，不懂营销企业只是发展得慢一些，但只要产品做的好，有人买就能活下去，速度慢一点没有关系。一加先吸引一批极客人群，口碑好他们就会帮我们做宣传，就会有第二批客户，这也就是为什么一加在国内很低调却有现在的销量。”同时，一加也在通过一些手机周边产品及粉丝活动，来进一步诠释其不将就的态度，以打动消费者。

未来一加也不可避免地会面临从小众到大众的问题，营销策略及广告投放必然要求随之调整。“2015年一加会在营销层面有些动作，但是绝对不会做一些比较Low的炒作手段，如水军、非理性地攻击别人。我认为很多人被互联网营销带到坑里去了，一些下三滥的手法虽然吸眼球但是不长久。无论是传统时代还是互联网时代，商业的本质都没有变，还是要靠产品说话，做好服务，这是逃不掉的”，刘作虎说道。

从0到1的经验总结 篇2

一、紧张的学习生活

高三生活几乎全部扑在了学习上。从早上天没亮到夜里十一、二点, 除了吃、喝、拉、撒, 都沉浸在书本和题海之中。

二、保姆式的生活服务

在整个中小学阶段, 为了孩子的全心全意的学习, 所有的家庭和学校的活动都是围绕孩子能取得高分服务的, 这样的服务, 在他们上了高三之后, 更是做到了极致。我姐家的孩子是今年那个县的理科状元, 她家在孩子高考前是没有电视机的, 我去她家, 说话声音都是压到最低, 因为孩子在学习。学校也是这样的, 高考科目是老大, 其他科目为为老大让路——停了。所有的活动也都停了。

三、全范围的跟踪学习

这里的跟踪有两层意思。一是孩子的所有时间都在家长和班主任的服务下监管着, 二是所有的学习活动有老师跟踪着, 做习题, 批改, 订正, 巩固练习, 等等。

四、空白的课余安排

在以上三点之外, 就没有时间去上上网, 打打游戏了, 对现在的孩子, 这些几乎是他们的最爱。说爱有两方面的原因, 首先, 网上有丰富的资源, 其次, 他们怕被同龄人隔离, 大家在谈论的东西, 自己不知道, 会被同龄人笑话和隔离的。

五、压抑的青春情感

在身体上他们已大部分发育成熟, 但在中学生活中, 青少年男女情感关系是个敏感的话题, 老师和家长几乎视之为洪水猛兽, 怕影响了学习成绩。

六、触手可及的依靠

无论是学习还是生活, 还是情感上的难题, 寻求帮助的对象就在身边, 有时候不待求助, 家长和老师已发现问题, 帮助自会主动送上。

把上面的六点当做捆绑学生的绳索的话, 那么进入大学之后, 这些绳索全部解除, 有的完全扔了, 有的成了遥控。在进入大学之初, 就要为孩子顺利的从中学生过度到大学生, 做好工作。

陈婉和张涛是我的两个学生, 在情感和学习生活方面刚开始处理得很不当, 走了一段弯路。

陈婉长得清新可人, 吸引了很多班里的男同学, 张涛是个阳光的男生, 很活泼, 很帅气。他是那种无论在哪都会成为焦点的人。两人慢慢走到了一起。

由于处理关系的不当, 两人很快处于了1+1=0的状态。

婉和涛在一起后就像变了一个人, 整天和涛逃课出去玩, 有时还会彻夜不归, 在网吧聊天, 打游戏。这样的日子虽然很惬意, 但是也带来了很大的影响。婉的成绩直线下降, 为此我找她谈话, 希望了解一下她现在这样子的原因, 可是刚开始婉却不愿意说实话, 于是还那样浑浑噩噩的过着。可是好日子没过多久, 就迎来了期末考试, 由于平时的不认真和最后没复习, 考试的结果可想而知, 婉有几门课挂掉了。于是通知了她的家长。婉的父母在知道这件事后很惊讶, 同时也发现了婉的不寻常, 在家的时候她一直在和同学发短息, 总是有电话打过来, 有时甚至半夜三更都会听到电话的铃声。可是在和她多次沟通后都没有得到答案, 因此, 她的父母很担心。于是, 她的父母就和我进行了沟通, 我经多方了解, 知道了婉成绩下降和这种反常行为的原因。

在了解情况以后, 我和家长就决定要帮助婉调整生活的重心。

首先, 就是希望和婉一直生活学习在一起的舍友, 同学们能够好好的帮助婉, 让婉能体会到大家对她的关心。当婉在学习上遇到困难的时候, 同学就积极的给她解答;在宿舍生活中遇到困难时, 舍友也会热情的给她解决;还会一直和她聊天谈心, 分享女孩们的秘密。渐渐的婉融入了这个大家庭。

再次, 通过做工作, 让她明确爱情是生活中的一个部分, 需要用生活中的其他部分在烘托, 渲染。这个其他部分, 在目前, 就是要协调好学习和恋爱的关系。恋爱的双方应该互相鼓励, 互相促进, 在学业上共同进步, 最终的结果应该是1+1=2., 两个出色的大学毕业生。而不是沉迷于二人世界, 逛街, 吃饭, 玩乐, 把人生最美好的一段时光消磨在闲散, 不求上进上, 那结果只能是1+1=0, 两个人都不能很好的毕业了, 更谈不上学有所成了。这样的话, 爱情这朵鲜花就失去了生存的根基, 日子久了, 自然就会枯萎、凋谢。

经多次做了双方的工作, 他们自己的反思, 也认为确实把时间都浪费掉了。好在明白这个道理还不迟, 大学还有两年, 一切还都来得及。目前, 他们决定考研, 经常看到的是一双勤奋学习的影子。

有了这1+1=2的状态, 我坚信不久的将来, 这会是两个出色的孩子。

摘要：大学校园里有一个美丽的词语是恋爱。由于家长的默许和学教的不干预, 再者学生自身的不成熟, 有相当一部分了学生进入恋爱状态, 会把自己当前的主要任务忘了, 也就是1+1=0, 两个人的学业都荒废了。本文提供一个成功转化的例子, 让学生既享受恋爱的美丽, 也获得学业的丰收, 即1+1=2

关键词：大学,恋爱,1+1=0,1+1=2

参考文献

[1]马卫华、肖向晨、赵敏:《论研究型大学科研管理人员素质培养》, 《云南科技管理》, 2007 (4) :40-42。

[2]李亚慈:《主体德育观下的大学生宿舍文化建设》, 《温州职业技术学院学报》, 2006, (2) 。

[3]唐淼:《浅议高等学校基层科研管理队伍素质建设》, 《宁夏师范学院学报》, 200728 (2) :125-127。

[4]杨金土:《以人为本的职业教育价值观》, 《教育发展研究》 (沪) , 2006, (1) 。

从0到1，比从1到10更难 篇3

3月11日中午，毕皎背着双肩包走进了麦当劳，坐在了记者面前。

这个三十岁的原创音乐人，穿着朴素，言谈放松，与多数人印象中特立独行的“搞艺术的”并不相同。但当他拿出自己的装备——手机存着的新创歌曲的小样和前奏，书包里放着的印好的歌词，随身的音乐播放器上储着的超过六千首歌，音乐人的形象便立体起来。

2013年冬天，毕皎同一家地产公司接触，接了个写写老济南的活儿。

对于自小生活在市立医院对面的阁子西街的他来说，对济南有着刻在骨子里的熟悉，“介绍自己不需要太长时间”。

此时的毕皎已经从最后一份工作离职四年，属于全职原创音乐人。这对于一个从吉他入手的野路子来说，这段路走得并不容易，他自嘲干过了“能想到的所有工作”，认为“生活经历越多，音乐创作思路越开阔”，也坚信“专业不专业，看你做出的东西”。

对于驾轻就熟的一个题材，毕皎的思考并不少，以什么方式表达，以什么唱腔演唱，对于他来说，是个问题。

“我先确定的是，济南要有一首歌，写老济南人生活的市井民谣，这里面应该有济南人特有的情怀。也想了很多唱法，譬如方言。只是流行音乐有着自己的美感，济南话的发音与北京话，普通话十分相近，如果用济南话来唱的话，十分不合适。”于是在这个长达三分五十秒的MV中，毕皎放进去的，是“香油油旋”和“磨剪子”的吆喝。

这是首仅花了三四天时间创作的歌曲，毕皎原以为不过是放在圈子里，给小众听听，可没想到，居然有上百万的点击量，跟着措不及防红了一把的毕皎对此十分懊悔，“时间紧，还是太粗了”。

创作过程中不断的有人提及“你漏掉了油旋、漏掉了甜沫，不能不说千佛山啊，泉城广场怎么没提……”毕皎有自己的原创态度，“我拒绝两种写法，一是报菜名，跟相声里的一样，把所有要说的东西罗列一边，没特色和亮点；二是赞美诗，空洞的没有内容的歌颂，我写不了。”

我第二首歌的MV费用不知道在哪里

“我从宁静中而来，聆听浮与沉的念白；我从淡然中而来，体会是与非的更改。”采访过程中，毕皎拿出了另一首“泰山奖”获奖作品《泉水泉水》给记者听，流行音乐中糅合了东方宗教的元素，歌词以第一人称写一滴泉水，毕皎说，“我个人更喜欢以小见大的写法，一沙一世界的感觉，以这首歌为例，我是泉水，泉水是我，一个城市其实一个点写好就行了，并不是要歌颂七十二名泉。”

毕皎这样的原创作品其实不在少数，艺术性也要胜过《梦回老济南》，但传唱和流行度上显然不行。这恰好便是原创的一个困境——市场需求和艺术表达之间的两难。

2013年年末，《中国好歌曲》的爆红，让大众开始关注起原创音乐和原创音乐人。而每每音乐人在歌曲结束后，再苦再难也不放弃的话语，也让生存成了原创音乐绕不过去的话题。

作为全职的音乐人，毕皎坦诚，“一半时间创作，一半时间教人弹琴，不够吃饭，《梦回老济南》在网上有上百万点击率，但和我产生不了一毛钱的利润关系”。

“原创是行业的基石与动力，音乐人的个性和风采都通过原创展现”，毕皎眼中如今的原创乐坛，却如乐评人王小峰所言，“中国流行音乐没有完备的产业链，没建立起商业规则，这个行业的人都是一种抢夺式心态，能抢到就抢到，抢完就跑”。

“有许多作词家作曲家，一辈子能给别人写出许多歌，但唱作人十分容易被划入框中，一辈子拥有一首好歌的人，不在少数，譬如《一无所有》于崔健，《朋友》于臧天朔。建筑越来越多，结构越来越少，歌曲越来越多，好歌越来越少”。这使得劣币驱逐良币，口水歌充斥着的大环境，让坚守本心的原创音乐人举步维艰。毕皎说，“写原创应该有什么感觉写什么，不受风格限制”，但现实生活是，“我第二首歌的MV费用不知道在哪里”。

更何况，“原创的乐趣是0和1，大多数人都在重复从1到10的工作，永远按着谱子走，却忘了，从0到1 比从1到10要难得多。”

好歌的标准有很多，它可以千奇百怪，可以摇滚，可以说唱，可以迷幻，可以哥特，但它必须“能够安抚人心，安放情感”，在这个基础上，能做到的人不多。

从0到1读书笔记 篇4

《从0到1》这本书的作者是美国的彼得·蒂尔和布莱克·马斯特斯，两位都是创业者和投资者，其中彼得·蒂尔在创业界的名声似乎要大一些，他创立了Paypal公司，后来于20xx年又成为Facebook的首位外部投资者，属于Facebook较为早期的投资人。

全书从各个方面说了企业如何拥有核心竞争力，如何获取垄断利润。我个人觉得重点还是在讲如何实际从0至1的颠覆式创新，美国的《财富》杂志将这本书视为当今美国最顶尖的作品，所以，我觉得我只看了两遍还是不够的，也许还要多读几遍才能体会到其中的奥妙。

作者将人类的进步分为以下两种：

第一种是水平进步，也称广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验，直接从1跨越到n；水平进步找一个词代替就是全球化，即把一个地方的经验、技术等有用之物推广到世界各地，中国自改革开放之后的快速发展就是全球化的范例，我们在前面二三十年不断引进外资、技术、管理经验，加入WTO，不断地把自己融入到全球化发展地浪潮中，取得了快速的发展。

第二种进步叫垂直进步，也称深入进步，就是要探索新的道路，即是从0到1的进步。人类之所以有别于其他物种，是因为人类有创造奇迹的能力，我们称这些奇迹为科技。垂直进步找一个词代替就是科技。接着上面所述的中国的发展历程，也可以联系到最近几年我们政府用语所体现出来的变化，我们不断在高呼要从中国制造向中国创造转变，要进行产业升级，转型调整，要不断加强供给侧改革，这也说明了我们国家在经历了前面二三十年的简单复制之后，仅仅靠投资驱动，只是简单地复制国外的经验，只是搞水平进步已经不行了，需要向更高层级的垂直进步去迈进。

而对于初创型企业来说，利用小团队高效协作的优势，依赖垂直进步，即依赖于新科技的诞生而在市场上立足是创业成功的捷径。因为对于大组织来说，管理者行动比较迟缓，既得利益者也不愿意去冒险，往往不到万不得已不愿意去放弃原先的产品和体系而进行创新，这就给初创型企业留下了一定的创业空间。如何才能够不断创新呢？就是要不断质疑现有的观念，从零开始审视自己所从事的业务，相信这个世界一定有神秘的事物没有被发现，时刻保留一颗探索秘密的心。

经济学家用两个模型解释了两种现象，一种是完全竞争，另一种是垄断。

完全竞争是一种理想的、默认状态，在完全竞争的市场中，这些公司没有市场支配能力，其产品价格必须由市场决定，当有钱可赚，就会有新公司加入，这样供求关系变化，价格就会下落，之前的利润就会失去。在完全竞争的情况下，从长远来看，没有公司会获得经济利益。垄断则与完全竞争相反，垄断公司没有了竞争，可以自由决定供给量和价格，以实现利益最大化。所以，在创业的道路上，如果你想获得持久的价值和利润，就不能去做一些没有特色的业务，建立一个没有特色的企业。

垄断企业和完全竞争的企业，在对外表述自己的企业时，也有两个不同的倾向，那些垄断的企业总是把自己定义为一家多元化公司，把自己所从事的业务归属的分类放大，因为这样他们在这个行业里面的占的份额就小，他们就可以强调自己要面对多么激烈的竞争，从而掩盖自己在某个细分市场已经处于垄断的地位，从而避免被政府检查和审核。而正好相反的是，对于初创型企业来说，他们总是把自己归属到一个很细分地市场中，然后强调自己已经与同行结成了联盟，说自己是多么的独特，尽量弱化市场竞争，以突出自己的实力。比如我们所在的行业，手机维修服务行业，如果你只是一家开门店做手机维修的，那么现在全国有数以十万或百万家的手机维修店，你根本展示不出来你的优势，并且将面对激烈的竞争，如果你说你能做上门服务，那这个能做的公司就不多，如果你有上门服务，还在全国开了几十家城市，那么不仅超越了同行，已经有投资人愿意为你投资，共同期待未来的发展了，创造不一样的业务模式或者管理方式，本身就是创新，它也是科技的一种形式。所以，越是强大越是不愿表现出来，越是弱小却越是要表明自己有多么地强大，这好像与人们为人处世的德性也很像。

作者在书中对于垄断企业还是比较推崇的，他认为垄断企业促进了社会进步，因为他认为垄断利润是垄断企业的创新动机，我觉得他说的这种垄断应该是要加上定语的，即非行业性的垄断。如果企业是依赖于自己的创新和成长，解决了独一无二的问题获得了垄断地位，成为了垄断企业并获得了垄断利润，它为了能够保持自己的垄断地位，他会不断进行创新和变革。但是对于行业性的垄断，我觉得企业是没有创新的动机的，比如中国的能源企业、电信运营商等由政府垄断的企业。这种行业垄断并不能带来创新的动机。

如何才能成长为垄断企业呢？主要是从以下四个方面去考虑：专利技术/网络效应/规模效应/品牌优势。专利技术和品牌优势都比较好理解。网络效应就是指一项产品用的人越多就变得更加有用，比如微信、Facebook，当使用者越来越多的时候，它就会呈现指数级增长并且越来越垄断，再如百度搜索，其实越来越多的人去查询，它的搜索功能就越来越智能，越来越有用。规模经济是指产品的销量足够大时，边际成本就趋近于零，比如软件提供商。

关于竞争，作者的观点是很多时候竞争带来的是两败俱伤。他认为竞争会使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”，并且竞争还会让人分心。我简单理解一下，就是当我们投入一件事情，与竞争对手厮杀的时候，首先我们要去思考这件事情本身是不是值得做，如果这件事情本身不值得做，那么即使你做成了，击败了竞争对手也是没有意义的。这个有点像在一些大公司，内部做了很多事情，花了很多资源，员工们也努力得热火朝天，把自己都感动了，但是实际上到最终所做的事情并没有什么意义，因为可能公司的客户或用户并没有感受到。

对于一个初创企业，完美的目标市场应该是特定的一小群人，而且要几乎没有竞争对手与你竞争。而不应该是某个巨大市场的一小部分，因为想在一个充分竞争的大市场中去做到1%的占有率也是很难的。之前听傅盛说过一个故事，说是一些初创型企业在做BP时，喜欢讲自己所在的市场描述得很大，然后以表示自己的企业很有前景，VC经常问的一句话就是：假如BAT做这个行业了，你怎么办？很多初创型的企业就会回答:我们比他们勤奋……我们比他们努力……。但是实际上，这个说法都是不成立的，他举例说微信团队前面几年的某个春节，为了修复一个Bug，团队里面几十个人大年三十都没有回家，在公司加班修改。这种员工的努力程度，以及公司的资源投入，都是小公司没有办法去比拟的，所以在大的范围内你没有办法去跟那些巨头竞争。所以对于初创型企业来说，还是要切入非常细分的市场，然后利用自己的创新和高效，迅速在行业内建立壁垒，这样才能够在市场竞争力躲开那些巨头的截杀，然后再以现有市场为基础，再扩展到稍大一些的相关市场，不断成长。

强调设置目标和计划的重要性，达尔文说，生命就算没有准备，也会自己“演化”。没有计划的进步就叫演化。在商业世界里，只有目标是明确的，认为自己的未来是清晰的，提前了解和预测未来，并努力打造和实现未来才是有意义的。这个理论，我觉得就与“不要用战术的勤奋掩盖战术的懒惰”这句话所说的道理是一样的。经营一家企业首先要把未来想清楚，瞄准“残局”，到底要建立一家有什么样核心竞争力的企业，怎样才能通过核心竞争力获得垄断利润。如果没有想清楚这些，盲目的努力只会感动自己，却不会感动市场和客户。很多公司在没有想清楚这些的时候，就只会去做“多种组合”的事情，而一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这件事情。

关于马太效应和幂次法则。这两个名词很多人都很熟悉了，为了加深一下我自己的印象，我再写一遍，马太效应即：凡是有的，还要加给他，叫他有余。凡没有的，连他所有的，也要夺过来。幂次法则，也称帕累托法则，或80-20法则，这个不用解释了。在商业世界里，行业的20%的企业可能会拿走行业80%的利润。而在投资领域，风险投资的回报并不是遵循正太分布，也是遵循幂次法则，即往往是一家头部公司为VC所创造的利润要等于他从其它所有公司所取得的利润总和，所以投资者都要想方设法去找到那些可以从0到1，在行业里面可以成为领袖，并获得可达整个投资基金总值的有潜力的公司。所以，对于创业者来说，集中精力做自己最擅长的事情是最重要的。

关于秘密，优秀的企业一定是建立在开放却未知的秘密之上，企业家一定要坚信世界上存在无数未知的秘密。怎么去发现秘密呢？就是要设立目标，目标分为三类，第一类是稍作努力就可以达成的目标，第二类是经过不懈努力才能达成的目标，第三类是无论如何努力都达不成的目标。第二类目标是最有意义的。

关于公司的基础，主要是讲述了公司的所有权、经营权、控制权的关系。初创型企业要提倡用股权留住人才，而不提倡高薪，因为高薪会限制管理层员工改变现状的动力，低薪的CEO会为公司创造更多的价值。员工或管理层希望拥有公司的股权而不现金，表明员工愿意为公司长期效力，股票是创始人使公司保持长期团结的最好方法。

关于公司的创始人的悖论。极端的创业者形象在世界上早就出现且比比皆是，很多公司的成功是因为有一个极其优秀或特别的创始人，但是往往导致公司走向衰落也是因为对于创始人过度依赖。

从好的方面看，企业的创始人多是具备一些特殊素质或者有坚强意志的人，他能够团结一批创始团队，激发员工的斗志，并且做出权威和关键性的决策，使企业在初创时期能够尽快突围成功。创始人之所以能够创办一个企业，一定有他的过人之处，一定是因为他曾经做出了很多正确的决策。作者也说，对于公司，最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当作一种智慧。

很多公司在很长一段时间都带有创始人留下来的烙印，并且是因为有了英明的创始人才使企业迅速走向成功，比如联想之与柳传志，海尔之与张瑞敏，小米之于雷军，京东之于刘强东。就此，我也有深刻的体会，十几年前我在BenQ工作的时候，总经理Michael对于BenQ来说也是灵魂人物，或者可以说是神一样的人物，公司从上到下都传承了他的管理和做事风格，没有人去质疑他的决定。这在BenQ在大陆发展的初期，确实起到了统一思想和战略的作用，大家都用整齐划一的风格去做事，团体很有战斗力，效率很高。

但是，对于创始人过度依赖也有其弊端。由于大家不敢去质疑创始人决策，所以，如果创始人做了错误的决策，就可能对公司造成损失，并且由于创始人在团队中的长年累月的被追捧，他就会相信自己具有不依赖他人的神圣能力，觉得自己是无所不能的人，而这么认为并代表个体的强大，而是表明他把人们的崇拜或嘲弄错认为事实，BenQ后来走了下坡路除了IT行业的整体衰落之外，也不能说与大家对创始人的过度崇拜没有关系。

从0到1 读后感 篇5

《从0到1》这本书初看简介时觉得这是一本创业书籍，是关于经济的书。可是通读下来，正如书中所说“它并不是一本指南，也不是单纯提供知识，而是一场思维运动。”整本书的观点与思想并不仅仅适用于公司，适用于方方面面。作为医学生的我读了以后，深感处处都有可借鉴之处。

未来的挑战

“在什么问题上你与其他人有不同看法”开篇提出了这样一个问题，Thiel说好的回答应该让人们看到未来。未来是进步的，有两种进步，一是水平进步，从1到n，不断复制已知的事；二是垂直进步，从0到1，即创新。同时，每个人都不能单打独斗，“如果舍弃团体，一个孤独的天才可能会创造出经典的文学艺术作品，却不能创造出整个产业。”

作为医学生，无论以后进入临床还是做基础研究。同样地，垂直进步创新才能除人类之病痛，才能攻克疾病，才能发现人类之奥秘。

“质疑现有观念，从零开始重新审视自己所从事的业务。” 像1999那样狂欢

有时候社会与环境都呈现疯狂之态，Thiel举了很多例子，上世纪90年代的网络热炒，硅谷淘金热。很多人都相信自己能从零到一，但实现的人少之又少。确实如书中所说科技也有泡沫。我们并不是批判这股热潮，往往我们需要这样的热潮，但是在这样的环境下我们应当小幅地循序渐进地成长；保持精简和灵活性，不必事事严格规划，反复实践变中求生存；在改进中竞争，有时候我们有站在巨人的肩膀上的条件，就要充分利用；专注与产品而不是营销。我想，做科研发论文也是这个理。有时有许多研究热点突然爆发式增加，热潮中我们如何处理？想要发论文就得反复实践，站在前人已有的研究上在改进中竞争。

“最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。” 所有成功的企业都是不同的 这一章的核心就是“垄断”。初看觉得这是一个贬义词但通读下来，是的，就是要做到垄断，而从零到一就能实现垄断，因为你是独一无二的。垄断所获得的利润是强大的，可以创造并获得持久的价值，同时，因为不用担心与其他企业竞争，它有更大的自主空间，无论在员工还是产品，或是又一个从零到一。独一无二就能垄断。政府颁发新发明专利奖就是为了鼓励这种垄断，当然是同时也有尊重。在医学上，为实现垄断是要付出极大的代价，高风险高利润，例如研发阿尔兹海默病的药，医药大厂纷纷试水，反复实践，其实可以期待人类攻克老年痴呆的未来。

“每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位。” 竞争意识

竞争是好是坏？至少我相信大多数中国人觉得是好的，我们的教育体系促使着我们去竞争，分数高优秀的人赢得竞争。一步步往高处走，可是谁能利于不败之地宇宙无敌呢？竞争越来越激烈而我们实际获得的确越来越少。Thiel举了谷歌和微软之争，从搜索引擎到浏览器再到平板电脑，他们谁胜了？苹果公司异军突起。竞争让我们死死盯住对手，忽视了外面发生的千变万化，竞争使我们过分重视过去的机会一味重复过去的模式，陷入从1到n的困境中去。

“竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力。” 后发优势

难道打造垄断产业就是成功的公司吗?不，一定要经受得住未来的考验，可以持续的发展，有时把短期增长看得太重反而会错过最重要的的问题。垄断又四个特点专利技术，网络效应，规模经济，品牌优势。专利技术是最实质的优势，网络效应必须从小市场做起，所以最初一定要占领小市场，同时在发展之初就要考虑大规模发展的潜能，从而逐渐形成规模经济进而垄断，此外品牌优势是是形成垄断的有力方式。想要垄断，从一开始就要有正确的思维，占领小市场，扩大规模，破坏性创新。循序渐进，切勿急功近利。

“要想赢，首先要研究残局。” 成功不是中彩票

成功是靠运气还是靠技能？未来是靠机遇还是计划呢？Thiel阐述了四种观点。对未来不明确的悲伤主义，他们束手无策。只能等待，但他们更容易自我实现，特别是对自己要求不高的人；对未来明确的悲观主义，这些人严阵以待，对未来存在过分焦虑，他们对已有的东西进行复制，毫无新意；对未来明确的乐观主义者，他们觉得计划缜密，努力上进就可以得到一个比现在更好的未来，他们可以创造出想要的·未来；对未来不明确的乐观主义者这些人往往低估了规划的重要性不去制定具体的计划。无论怎样，长期规划都是很重要的，无论未来是否明确，都一定要对未来有明确的规划和设计。

“你并不是一张被概率决定命运的彩票。“ 向钱看

幂次法则普遍存在却最容易被忽视，我们都是处在幂次法则之下。作为投资家，如果你投机取巧，撒网式地投资然后祈祷出现一两个成功的企业，很可能最后满盘皆输。作为投资者无论何时都应该关注事业本身，否则就像中彩票。不只是创业者，我们每个人都是投资者，所以幂次法则对每个人都很重要，就像你之所以选择一个职业，是因为你的工作在未来会很有价值。Thiel批判了学校的无差别教育与无意义地教育，任何课都是45分钟，每个人都要对一些冷门学科卯足劲，我们应该把精力放在我们擅长的事情上。

“时机和决策要遵循幂次法则，某些关键时刻远比其他时刻重要。” 秘密

环看我们的四周，有多少人相信秘密？多少人探索秘密？秘密是什么？秘密是很重要却无人知晓，秘密是很困难而可为。遗憾的是身边的大多数人表现得似乎这世上没有什么秘密可被发现。为什么有人不相信还有秘密待发现？原因有四，渐进主义，超过正常的速度不行，不在主流不行，所以有的学者发表一些无足轻重的论文，但是不去探索新的甚至未知的领域；风险规避，主要由于人们怕犯错，怕走弯路，在“错误”的道路上前行一定会让你痛不欲生不可忍受；自满，有的人甚至是精英能舒服的享受成果，他们放弃去探索秘密，有时候家长们会对孩子说你好好奋斗高三。考上重点大学你就高枕无忧了，未来就有保障了，但是这个只有你不相信它才会是真的；扁平化，这主要由于全球化，全球化既是机遇也是挑战，全球化中处处都是从1到n，甚至需要从1到n，有时就会造成错觉：别人都没发现或创造，自己又可以吗？如果恪守常规，绝不回成功。

我们必须相信秘密存在，才会去探索秘密。事实上，存在很多秘密等待着我们去发现去探索，比如医学，还有很多疾病我们甚至连疾病的发生机制都不清楚，例如老年痴呆。有的时候一些商机或者绝妙的点子就在眼前，不去探索就没有任何机会。“只有相信并探索秘密才能发现常规之外的近在眼前却不为常人所见的商机。那么如何发现秘密呢？其实探索秘密的最佳之处就是无人关注的地方，可以想想还有什么领域没有被标准化和制度化。

“道路不必延伸，一直走下去，选择那条隐秘的路吧。“ 基础决定命运

看到基础决定命运这个标题，我的内心有强烈的共鸣感。作者举了足够的例子让我认识到了基础的重要性，比如美国建立，国家建立之初就把根本问题确立好，以后不肯能有大规模的改动，一般只是一些小细节的修改。任何一个人都无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。初创时选择合伙人就像婚姻一定要有足够的了解和默契，所有权经营权和控制权如何分配，企业的内部框架一定要建造好，如何让员工全力以赴。其实不止企业，任何一个团队，甚至小小的大创团队也基本遵循这样的原理。

打造帮派文化

公司即文化，团队即文化。一个优秀独特团结的团队才会做出独一无二的事。较为牢固的关系不仅能使成员更加开心，也会更加高效地工作。招聘寻找团队成员1时不应一律用福利待遇来吸引，真正有才华的人会有更多的选择，他们也不仅仅只会考虑福利待遇，最佳的答案应该是为公司量身定做的，关于团队关于公司使命。，团队的每个成员都应有独一无二的气质，每个人分工明确并因担负的独特工作而与众不同，使得每个人都要与工作有效最佳得匹配。

从0到1读后感 篇6

书中的观点认为任何大公司都是靠垄断发展的，虽然这个和我们社会提倡的公平竞争违背。这个论断放在当下的中国是成立的。石油、电信、能源领域，大国企的垄断带来了巨额的利润。私企方面就BAT而言，腾讯在社交领域、阿里在电子商务领域、百度的搜索领域构建了自己的围墙从而维持了高额的利润。这就要求我们一旦创业，那么选取的领域竟然避开此刻已有的，理应预测未来所需的那么只是一个很小的领域，我们需要在小市场占有大份额然后逐步扩展。与其在白菜价的利润行业拼杀，选取一个前言的领域杀入确实是很好的开始。

一、未来的挑战

初创公司最重要的是新思想、新思维，敢于创新，就是一群有共同梦想的人一齐规划并铸就新的未来，在创新的路上要获得成功，不仅仅仅需要扎实的知识基础，更需要有质疑的胆量和勇气，从0开始审视自己所从事的业务。

二、像那样狂欢

最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。硅谷之劫让人们更为清醒，也从中学到了经验教训：小幅地循序渐进地成长是安全前进唯一道路;所有企业都应尝试并反复实践，把创业当成未知的实验;在成功的产品上加以改善，重视并服务好现成的客户;科技应用于商业应主打产品开发，只有产品足够好，才能抢占市场。

三、所有成功的企业都是不同的

企业成功的原因各有不同，他们都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位，他们创造更好的新事物，给予消费者更多的选取，丰富了社会、世界的需求，成为让社会更完美的推动力。

四、竞争意识

竞争会使人出现幻觉，徒劳抓住虚无的机会，在商业上如果只懂得竞争，无法从竞争中看到价值是否提升，那将惨遭失败。创新性的垄断市场，即研发创新型产品，让大众收益，同时给企业带来长期利润。

五、后发优势

现金流是一家公司最终能否成功的关键要点，一家在未来具有大额现金流的公司才有可能成为具有自己特色的垄断企业，前期投入专利技术，做出别人无法复制的产品将是一家公司最实质性的优势，其次重视网络效应，让你的产品在网络群组对用户具有价值;软件开发享有大的规模经济效应，做好软件平台开发至关重要;最终打好企业品牌是行程垄断的有力方式。然而要使垄断企业运行起来，还要仔细选取市场，循序渐进扩大规模，在小的利基市场基础上逐渐扩大，明白到达预想的长远目标。

六、成功不是中彩票

商界的成功源于明确的愿景和信念，源于早期的规划和设计。只有对未来具有明确的目标和规划，才能使我们创造出完美的未来。初创企业就是我们能够明确掌握并尽最大努力的机会，我们不需要成为各方面的产业都涉及的企业，但我们务必在物流运输行业崭露头角，独霸一方!

七、向钱看

我们所在的世界处在幂次法则之下，幂次法则对每个人都很重要，每个人都是投资者，我们相信自己选取的工作或投资的事业在今后的几年或十几年或几十年中会变得很有价值。初创公司更需谨记幂次法则，把公司运营好，做好独一无二的市场，实现从0到1的创新。

八、秘密

相信秘密才是探索有效进行的关键所在，成功的企业建立于开放却未知的秘密之上。探索秘密的最佳处所是在无人关注的地方，所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。

九、基础决定命运

初创公司的首要基础是选取具有共同价值观的合伙人，创立具有相互了解信任及默契的团队。初创公司不需要支付高薪，透过股票报酬更能有效引导员工在未来创造价值。同时，只要公司创新，创业就在持续，就如当前和诚智达不断研发新产品，不断为了满足客户需求调整服务策略。

十、打造帮派文化

招聘是每个公司的核心竞争力，公司需要的员工不就应是简历上看起来厉害的人，而是认可公司理念，具有与公司共同价值观的人。公司的团队需要的是志趣相投的一群人共同用心投身于公司使命中，公司的每个员工都应专注于一件事情，因担负独特的工作而与众不同，富有成就感。

十一、顾客不会自动上门

每个人都有产品需要营销，每个销售人员都是演员，而不露声色的销售最为有效。因此，当前公司的车管团队不再是业务人员，他们应打造成为车队综合管理服务经理，在无声无息中渗入车队，为客户服务，隐形销售自己，推广产品。

十二、人类和机器

计算机是辅助人类的工具，再强大的机器都是由人类创造出来的，发展计算机只会增强人类的潜力，而非淘汰人类。对于企业而言，人类与计算机的互补不仅仅是宏观事实，而且是创立伟大事业的途径，我们开发计算机，获取大数据，透过人类分析得出发展趋势，为企业发展前景描绘未来，可见在计算机使用的创新上，不仅仅能够帮忙人类做好已有工作，还能帮忙人类做到之前不可想象的事情。

十三、绿色能源与特斯拉

每个企业要获得成功都务必关注七个问题，特斯拉之所以成功便是它解决了这七个问题。具有先进的技术，所有汽车公司都依靠它;抓住了稍纵即逝的时机，获得巨额补贴;从高端电动跑车市场做起，垄断市场;拥有擅长技术和销售的团队;认真对待销售，打造完整的销售链;先行一步的优势，其领先地位将在未来的几年扩大;围绕富人想要显示出够“绿”的秘密打造出独特品牌。

十四、创始人的悖论

优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长，而非高估个人潜力。创始人的最大危险是对自己的过于肯定而迷失了方向。从0到1的突破和创新让我们在物流运输综合管理服务领域脱颖而出，虽然获得了风投进驻，商业模式获得广大社会关注和认可，但当前从1到n的企业纷纷创立，这就要求我们加速研发该领域的空白市场，再次进驻蓝海，不断创新!

在工作中，我们需要遵循幂次法则。这个法则讲的是80%的财富集中在20%的事情。虽然这几乎成了我们的口头禅，但是这个道理告诉我们不能做投机者，而是做决策者。我们的最主要的精力就应放在最重要的几件事情上面，而不是每个事情都去做，这样的结果就是就几件事情能够产生的价值比其他N多事情的总和还要多。书上说他们有一个实验，在农场里面20%的豌豆占据了80%的重要，虽然这个实验我还是持有怀疑态度但是我觉得这个道理确实需要好好执行。

还有，一个大公司的爆发很多时候是跟领导人相关的。苹果、微软、特斯拉这些大企业，都是在创始人魅力四射的时候壮大的，而在职业经理人手中走向平庸，当然平庸与否和股价不必须完全挂钩。亚洲四小龙的壮大，都是跟当时的领导人采用强权政治，或者称之为铁腕政治有关。所以，虽然我们的经济学、管理学试图让我们的企业变成职业化管理，但是我觉得这只适用于守业而非创业。

创业就应清晰明白：

(1)我所从事的是此刻缺失，但是未来必需的

(2)专利保护自己

地产从0到1的黄金时代 篇7

现在来谈地产的“黄金时代”恐怕很多人要在前面加上“告别”二字。确实，在十五年房地产的大繁荣后，昔日的“香饽饽”逐渐成为“鸡肋”，行业盈利空间降低，竞争加剧，越来越多的房地产企业开始谋求转型甚至想甩掉这个“包袱”。

但是，看过《从0到1》这本书后，却会得出不同的答案：地产从0到1，黄金时代还会被创造！书的作者是被誉为“硅谷天使”的彼得·蒂尔，他成功投资了eBay、Facebook等企业，是投资界的思想家。书中反复提及了：创新不是从1到N，而是从O到1;竞争扼杀创新;失败者才会竞争，创业者应当选择垄断。在彼得·蒂尔看来，“从0到1”，意味着企业要善于创造和创新，通过网络效应、技术专利、规模经济、品牌等形成壁垒，从而实现质的垂直性层级跨越，由此开辟一个只属于自己的蓝海市场，这样的垄断可让企业安享丰厚的利润。

针对房地产行业，靠高负债、高周转等竞争元素，同质化的产品和营销正在演绎“从1到N”的模式。如何做到“从0到1”？按照彼得·蒂尔的创新四要素，让我们打开脑洞，风暴一下！

要素一，“网络效应”。它会使一项产品随着越来越多的人使用，变得更加有用。“互联网+地产”两个要素的重组就会带来神奇的变化。从房产信息查询，到线上的房产销售，再到房产众筹，“互联网+地产”的创新最先发力在营销端。更多的新型地产电商平台在崛起，它们通过流量平台、交易平台及金融平台，全方位为行业及终端用户提供移动互联网体验的房产交易相关服务，并建立一站式的O2O闭环，与产业各个环节连接更加紧密并帮助地产商实现销售转化。

要素二，彼得·蒂尔提出：“专利技术”是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被其他公司复制。要素三，“规模经济”，垄断企业越来越强大，开发一项产品就会享有规模效应，这样，边际成本趋于零。要素四，“品牌优势”，一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。这三点结合起来，就要提出“房地产+”这个概念：定义为房地产+医疗+金融+创业+娱乐+教育等等，以房子为核心，可以解决诸多生活配套所涉及的行业。商业世界里的每一刻都不会重演！下一个盖茨不会再开发系统;下一个扎克伯格也不会再创建社交网络;下一个王石和王健林一定不会去盖传统的房子，地产从0到1的黄金时代也一定超乎我们的想象。

读书笔记《从0到1》：精华篇 篇8

总有一些人的思路走在我们前面，也正是这一小部分人在改变这个世界。《从0到1》不只是一本讲述商业与未来的书，更是一种世界观和方法论。它会让你脑洞大开。若是思路决定出路，结局决定格局，那么这本书就更不应该错过了。

下面是摘录的书中的关键章节。

前言：什么是从0到1

一、我们所谓的创新，不过是复制

当今，企业在市场激烈竞争短兵相见，大家觉得市场是一块有限的饼，当你不如别人切的大的时候，你就开始落后，甚至被淘汰。所以，企业间开始拼速度，拼执行，拼谁能更好地复制和翻版新潮产品或商业模式。

但纵使如此，大多数企业依然逃不脱靠微薄的利润度日，乃至亏损被淘汰的命运。

因为这是此消彼长的竞争，是从“1”到“n”的宿命。企业奉行的生存法则是从竞争对手那里夺食。

但本文作者推崇的是从“0”到“1”。或者说“从无到有”，“道生一”。通过创新，可以给人类带来更多的可能性，创造新价值，让整个蛋糕变得更大。

二、真正的创新是从0到1

从0到1，或者说从无到有，意味着企业要善于创造和创新，通过技术专利、网络效应、规模经济、品牌等形成壁垒，从而开辟一个只属于自己的蓝海市场，并成为这个市场的唯一，这样的垄断足可以让企业安享丰厚的利润。

着眼于创造新价值，把市场的饼做大，这才是企业的救赎之道。而与之相对应的，从1到n只是复制，创造不了新价值，甚至沦为遍地抄袭的山寨模式。

照搬他人的模式要比创造新东西容易，但做大家都知道如何去做的事，只会使世界发生从1到n的改变，增添许多类似的东西。但是当我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到1的改变。

三、科技让创新创造奇迹

人类之所以有别于其他物种，是因为人类有创造奇迹的能力，这些奇迹便是科技。科技是神奇的，因为它能够让我们事半功倍，将我们的基础提升到一个新的高度。

其它动物受本能的驱使可以建造蜂巢，但是，只有人类能够创造新事物，想出新办法。

人类通过创造新科技，重新改写世界历史。

第一章 未来的挑战

一、从0到1才代表进步的未来

进步可以分为两种形式。

一种是水平进步，意思是照搬已有的模式和经验，直接从1跨越到n；

第二种进步是垂直进步，意思是要探索新的道路——从0到1的进步。

如果你根据一台打字机造出了100台打字机，那就是水平进步；但如果你有一台打字机，又造出了一台文字处理器，那你就取得了垂直进步。

二、宏观世界的水平进步/垂直进步

全球化是水平进步的代表，指的是把某地的有用之物推广到世界各地。中国是全球化的范例，它直接复制了发达国家的有用之物。

科技是垂直进步的代表。硅谷是科技之都，但科技不只包括计算机技术，任何可以使事情更容易完成的方法都是科技。

三、初创公司是新科技的诞生地

一个初创公司就是你能说服的最大数量的一群人，一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想，而规模小才有思考的空间。

人们肩负着让世界更美好的使命而聚成“小团体”。在大组织中发展新事物很难——官僚阶层行动缓慢，效率低下，既得利益者不愿意冒险；单打独斗更是难上加难——一个孤独的天才可能创造出经典的文学技术作品，却不能创造出整个产业。

正是这一群“小团体”，创造新科技，实现了从0到1的突破，在改变我们的世界。

第二章 像1999年那样狂欢

——20世纪90年代的互联网热潮

一、硅谷淘金热有哪些表现？

在1998年9月——2000年3月的18个月里，我们完全沉浸在网络的世界里，将全球化抛到了九霄云外。

互联网改变了硅谷的一片萧条，只要公司的名字里加一个“.com”，价值就能一夜翻倍，其背后是一个溃败无序的世界。

非理性繁荣会导致资产价格虚增，虽然人们知道这个道理，但市场依旧陷入疯狂。

二、互联网泡沫的终结

这轮互联网热潮只维持了18个月。纳斯达克指数在2000年3月中旬达到了峰值5048点，然后在4月中旬跌到3321点。在2002年10月降到1114点触底反弹之前，大家一致认为市场崩溃。

纳斯达克的崩溃宣告了这个时代的终结。

于是，投资者又从新把目光放到了房地产和全球化上，结果造成了另一场泡沫——这次发生在房地产市场。

三、互联网泡沫带给我们的启示

鉴往事而知来者，硅谷淘金热带给我们启示可能是这样的：

1、循序渐进。

不能沉溺在宏达的愿景中，否则会使泡沫膨胀。

2、保持精简和灵活性。

不要事事都严格规划，按照事先的计划走。

3、在改进中竞争。

成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。

但这还是从0到1么？

4、专注于产品，而非营销。

如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好；科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫时代打广告显然都是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。

但是，这四条法则的对立面可能更正确。

1、大胆尝试胜过平庸保守。

2、坏计划也好过没计划。

3、竞争性市场很难赚钱，垄断市场可以。

4、营销和产品同样重要。

我们仍然需要新科技，甚至还可能需要用1999年的那种狂热去寻求新科技。

第三章 所有成功的企业都是不同的

每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们无法逃脱竞争。

一、垄断企业更有优势

多家航空公司之间存在竞争，但是谷歌却只有一家。经济学家用两个简单模型解释了这两种现象：一种是完全竞争；二是垄断。

完全竞争是一种理想状态，企业没有支配市场的能力，产品的价格必须由市场决定；

垄断与完全竞争相反。垄断公司有自己的市场，由于没有竞争对手，垄断公司可以自由决定供给量和价格，从而实现利益最大化。

垄断企业提供的产品，其它企业无法提供。如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。

人也是一样，要形成自己的个人品牌。只有一个你，独一无二的。

二、企业在说谎

不论是垄断者还是竞争者，都喜欢歪曲事实来维护自己的利益，垄断者，比如谷歌，它知道炫耀垄断会遭到检查、审核甚至打击，所以为了继续不受干扰地获得垄断利益，所以它会想法设法隐瞒自己是垄断企业的事实，非垄断者，比如随便的一家餐厅，他们通常对市场竞争轻描淡写，“这里并没有其它类似的餐厅，我们拥有整个市场。”

三、垄断者才可以应对冷酷的市场

垄断者除了想着赚钱外还有余力想其他事情，而非垄断者就不行。

——如果你是一家非垄断的小餐馆，光是利润问题就让你焦头烂额了，更别提有精力去考虑员工的福利、产品的更替了。

——但如果你是一家跟谷歌一样的垄断群你也。因为不用担心和别的企业竞争，它有更大的自主权去关心自己的员工、产品和在更广阔世界里的影响力。在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是获取垄断利润。

所以我们选择投资标的的时候，首先选对行业，然后选择行业里的好企业，而好企业的判断标准之一，便是它的市场份额。

第四章 竞争意识

一、我们的竞争观念根深蒂固

在市场上，竞争意味着大家都没有利润，而创造性垄断可以同时让企业和消费者受益，但事实上，竞争作为一种观念在社会中蔓延，扭曲了我们的思想。尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的越来越少，我们却对竞争的弊端视而不见。

二、我们为何倾向于竞争？

马克思认为，人们因为差异才会竞争。无产阶级和资产阶级因为观点和目标截然不同而斗争。差异越大，冲突就越大。

但莎士比亚觉得，没有什么好争的。

同事关注对手的状态，公司留意竞争对手的动作，人们往往忽视了真正重要的事情，而只把精力放在竞争对手身上。微软和谷歌竞争的结果是：苹果公司冒出来，压倒了它们的优势。

三、放弃跟风竞争，专注于自身

患有社交障碍症的人，在硅谷往往更有优势。这些人对社会动态没那么敏感，因此不会盲目跟风。如果你对发明创造和电脑编程感兴趣，你就有勇气全身心投入其中，最终成为这个领域的精英。

将技能运用到实际中时，你就不会那么容易放弃自己的信念：这可以使你免于陷入追求虚名浮利的竞争中。

如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你为何还投入战斗？

第五章 后来者居上

后发优势。先行一步取得先发优势只是一个策略，而不是目标。真正重要的是在未来产生现金流，因此如果有别的公司取代了你，那么就算你是第一个也捞不到半点好处，反倒是那个最后下手的人-可以在一个特定的市场里取得重大进展，获得几年甚至几十年的垄断利润。

一、什么样的企业拥有未来？

规避竞争会帮助你打造垄断企业，但是只有经受住未来考验的企业才是成功的企业。看一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力，也就是说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。

那么，一个未来具有大额现金流的公司是什么样子的呢？有四个特点。

1、专利技术

专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好10倍才能拥有真正的垄断优势。

要做出10倍的改进，要么你在一个领域创造前有未有的有价值的事物，要么彻底改进一种已经存在的事物。

2、网络效应

网络效应会使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。但享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。

那么问题来了，制造业企业如何拥有网络效应？

3、规模经济

垄断企业越大越强。开发一项产品的固定成本需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为产品不需要重复的投入，边际成本趋近于零。但服务型企业就很难做成垄断企业。

所以，一个好的初创企业在刚开始设计的时候就应该考虑到之后的大规模发展潜能。

4、品牌优势

打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式，当今最强势的科技品牌是苹果。但光鲜的表面需要强大的内在实质（科技）来支撑。没有科技公司可以只靠品牌发展。

二、如何建立垄断企业？

品牌、规模、网络效应和科技的组合可以打造一家垄断公司。

1、占领小市场

一个初创企业完美的目标市场是特定的一群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。这就是企业家想占领价值1000亿美元的市场的1%总是行不通的原因。

不要在已知的领域分得一杯羹，而要在新的领域做王者。

2、扩大规模

一旦你成功创造了或者主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场，由核心事业逐渐向外扩展。

3、破坏性创新

破坏指的是一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用就科技生产的优质产品。

如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者，那你的公司就不是创新的，也不会成为一个垄断企业。

第六章 成功不是中彩票

未来是靠机遇还是靠计划？没有人会假装坏运气不存在，但是前辈们相信努力会换来好运气。

一个明确的愿景可以坚定人的信念。一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲惫地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。

问题是，你了解自己的优势么？

长期规划仍是最重要的。每个伟大的企业家都首先是一位设计师。乔布斯最好的设计是他的企业。苹果公司发挥想象，并多年执行明确的未来计划，去创造新产品，有效分销。自从乔布斯在1976年创立了苹果之后，他就意识到只有对未来精确地规划，才可以改变整个世界。

第七章 向钱看

一、几条古话

1、钱能生钱

不要低估了指数级增长。凡是有的，还要加给他。凡是没有的，连他所有的，也要夺过来。

2、帕累托法则/幂次法则

八比二法则。

意大利80%的土地掌握在20%的人手中；

最有破坏力的地震比所有小地震加起来造成的破坏还严重；

垄断企业获得的价值比几百万大同小异的竞争者所获得的还要多。

幂次法则是宇宙的法则，是宇宙中最强大的力量。

二、风险投资中的幂次法则

风险投资的回报并不遵循正态分布，而是遵循幂次法则。一小部分公司完胜其他所有公司。如果你看重撒大网，而不是把注意力放在仅仅几个日后价值势不可挡的公司上，一开始你就会与这些稀有公司失之交臂。

风险投资最大的秘密是，成功基金的最佳投资所获得的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。

所以，只投资给获利可达整个投资基金总值的有潜力的公司。

三、幂次法则的实际运用

幂次法则不只对投资者重要，对每个人都很重要。

“别把所有鸡蛋都放到同一个篮子里”，按照惯例，最有利的做法是多元化下注。但是，你应该将全部注意力放在你擅长的事情上。

最减法比做加法重要。

最重要的事情都是独一无二的。

第八章 秘密

人们现在已经不相信还有秘密存在，他们习惯循规蹈矩，生活在这个恪守常规的世界里。但是，我们还是要相信秘密的存在，吾生也有涯，吾知也无涯。

所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。将你的秘密告诉别人并不是一个好主意，不管对谁，都不要多讲。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成了你的谋士。

那么怎样去发现秘密呢？

秘密分为两种，关于自然的和关于人的。思考要创建哪种公司时，需要问自己两个不同的问题：自然没有告诉你的秘密是什么？人类没有告诉你的秘密是什么？

第九章 基础决定命运

每个伟大的企业都是独一无二的，而要做好每个事业，有些事情在起步阶段就必须做好：基础没有打好的初创企业是无法挽救的。

公司就像国家，早先的错误决定一旦做出，之后就很难改正。而要改正这些错误，公司可能面临着破产的危险。

作为创始人，你的首要任务就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。

一、合伙人的选择，很重要！

创业首先要做的一个至关重要的决定就是和谁一起做。打算投资一家初创公司的时候，可以先考察它的创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。

二、如何让公司的每个人和谐相处？

如果人类是天使，就不需要政府了，但问题是，人类不是天使。所以，我们需要能与之和睦相处的同事，但也需要规章制度来帮助所有人长期保持团结。

那么，企业的所有权、经营权和控制权又该如何分配呢？

董事会人越少越好，三个人的董事会最为理想，除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。董事会越小，董事们越容易沟通达成一致，并进行有效监督。大董事会根本不能进行有效监督，它仅仅为实际经营组织的独断专行作掩护。如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模；如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。

三、股权激励的必要性

现金奖励不是王道，股票报酬才能让员工全力以赴。

第十章 打造帮派文化

希望公司的员工是这样的：大家紧密团结，而不是出于事务关系待在一起。为什么要和一群互不喜欢的人一起工作呢？时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。

那么如何管理员工呢？

1、提供不可替代的工作机会。

你需要的员工不只是那些简历上看起来很厉害的人，还要在入职后能与他人团结协作。

2、让每个员工都与众不同。

从表面上看，公司的每名员工都应该有同样与众不同的气质，特别是对初创企业来说，如果大家的世界观相同的话，公司比较容易高速运转。

3、让每名员工只专注于一件事情。

界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的，所以消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。

第十一章 顾客不会自动上门

销售在现实世界中极为重要，我们低估了推广的重要性。

销售是隐形的。拒绝明显的推销术并不难，所以我们轻信自己能独立思考，但是广告不会立刻让你购买产品，而是为以后的购买埋下伏笔。和演戏一样，不露声色的销售最为有效。

世界是由推销驱动的。将推销作为产品设计中必不可少的因素更为妥当。你发明了新产品却没有有效的方式推销，那么无论你的产品质量有多好，你的生意也很难做下去。

——销售方法的选择/如何销售产品？

1、复杂营销

适用范围：平均销售额在七位数或者七位数以上，比如马斯克的太空探索技术公司、与美国航天局签订的10亿美元的合同。

2、人员销售

适用范围：平均交易额在1万到10万美元之间，首席执行官不必亲力亲为地包揽所有的销售。这样的销售挑战不在于特定生意的做法，而在于如何建立起流程，让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。

3、市场营销和广告

适用范围：有广泛吸引力却缺少病毒式推广方式的低价产品，比如说宝洁推销洗衣液，便是借助于投放电视广告。

4、病毒式营销

适用范围：如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销，这就是Facebook快速增长的原因。如果每个新用户再邀请一个以上的用户，你就能实现指数级增长的链式反应。

谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定局者。

5、销售的幂次法则

不管做什么生意，上述方法中都有一个最为有效。很多企业家都认为销售策略越多越好，但是大杂烩式的方法——雇佣几个销售员，在杂志上登广告，病毒式营销——并不能够起作用。

多数公司没有一条有效的销售渠道，成了导致他们失败的最主要原因。不要广撒网，只要有一条有效的销售渠道，你就能成功。

6、销售给客户以外的人

把公司推销给媒体，是推销给其他人的必要前提，而且媒体也会帮助你吸引投资者和员工。

7、每个人都是销售员

第十二章 人类和机器

计算机是辅助工具，而非替代物。人机结合是趋势，但若是没有人的推动，机器又能做什么？

这说法跟《未来简史》不一样。

第十三章 绿色能源和特斯拉

每个公司必须回答的7个问题：

1、工程问题

你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进么？公司只有做到10倍的改进，你的产品对用户才有明显的优势。

2、时机问题

现在开创事业，时机合适吗？

3、垄断问题

开创之初，是在一个小市场抢占大份额么？

4、人员问题

你有合适的团队吗？

5、销售问题

除了创造产品，你有没有办法销售产品？

6、持久问题

未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？

7、秘密问题

你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？

第十四章 创始人的悖论

公司创始人独立特行的个性是驱动公司进步的引擎。每个名人都在建立和培养自己的个人品牌。但是也不要高估自己的能力。优秀的创始人能使每个人发挥所长，他们的重要性并非来自于自身工作所带来的价值。

结语 停滞不前，还是临近奇点