做销售,要懂点心理学的“显规则”!

2024-09-03

做销售,要懂点心理学的“显规则”!（通用4篇）

做销售,要懂点心理学的“显规则”! 篇1

在做销售时，销售员常常猜不透客户的心思，所以不知道该怎么回应客户，结果呢，屡战屡败。于是，销售员便开始害怕客户的拒绝，不敢再去拜访客户，没有拜访率，业绩可想而知。其实，这完全都是由于我们没有掌握做销售必备的一些心理“显规则”的缘故。

掌握顾客的心理之前首先要问自己一个问题，顾客为什么到店铺来购物？是店铺的知名度和影响力左右了顾客，还是店铺的美誉度与优质的服务让顾客满意，是店铺经营的品牌吸引了顾客，还是店铺的老板人缘好让顾客形成偏好，分析顾客来店铺的理由可以分析出顾客的消费心理，有助于店铺有针对性的为顾客提供个性化的优质服务。

判断分析顾客需要营业员的专业能力和经验阅历，是按照西方的说法分类还是按照东方的分类，或者是按照消费的行为分类还是按照消费的习惯分类，还是按照购买的动机或着是购买的心理分类，所有的顾客都具备几个相似的特征，因为不管如何分类万变不离其宗，如果化妆品店铺的营业员能够熟练掌握这些专业技巧，推荐成功率也会快速提升，接待顾客的时候巧妙运用这些技巧店铺的业绩绝对会大幅度的提升。那么，我们该如何抓住顾客心理呢？谭小芳老师总结以下几点顾客心理：

一、顾客贪利的心理：

人性的弱点每个人都有只是略有差异而已，古往今来的人概莫能免每个人都有贪利的想法。例如打折可以吸引更多顾客，让利会让老顾客更动心，赠品丰富会增加新顾客的数量，原价多少钱现价多少钱绝大多数的顾客都感兴趣，一折起三者起的海报绝大多数人都要去看看，这就是人爱贪利的消费心理，现在无论是大商场还是专卖店，赠送抽奖打折让利的活动天天做，顾客处处被利好消息包围，虽然活动已经让经营者疲惫让顾客感觉到厌烦，但是顾客在购物时侯还是要习惯的问一句有“活动”吗？贪欲无止境有效利用人贪利的心理，做促销活动是永远也是永恒的主题。

二、顾客好奇的心理：

其实顾客的好奇心理与从众心理很相似，在马路上看到围着一堆人就忍不住过去看看，好奇是人之本性。对自己不了解的事物总是想了解但是又怕冒风险，这就是人的本能想法。因为人天生具备好奇心理才应运而生“商不厌奇”说法，所以商家的促销活动也设计的离弃古怪越来越新奇，激发人们的好奇心理增加客源数量，促销活动形式花样百出曾出不穷。

以化妆品专卖店为例，最初做促销活动是让顾客免费的做护理，顾客有种好奇又不相信的心理，到店铺来咨询活动情况成为店铺的顾客，后来是业余草台班搞演出吸引人，再后来是规模庞大的大型专业班子演出，现在升级为明星见面会明星演唱会，甚至请泰国人妖来演出这些都是满足人好奇心理的方式，如果店铺永远一个模式顾客就失去新鲜感觉，顾客对店铺失去好奇心理就会到其它店铺去满足自己的好奇心理。贪利心理与好奇心理都是把握顾客心理的关键因素，聪明的商家总是能够满足顾客的这两大心理，当然生意也一定是非常红火。

三、顾客的恐惧（担心）心理：

一个装修非常豪华富丽堂皇的店铺，即使店铺的商品价格并不昂贵，工薪阶层的顾客还是有顾虑不敢去光顾，这就是恐惧心理。恐惧心理来自信息的不对称，因为商家是信息优势一方顾客是弱势的一方，顾客害怕被宰害怕伤自尊没面子，顾客的恐惧心理担心价格昂贵买不起，商品价格太贵自己财力不能承受，担心产品质量有问题售后服务问题等等，担心被营

业员缠住不放被强行推荐购物，担心服务质量担心有问题解决不了等等，如果店铺里人非常多顾客就很自然的到店铺看看，人多可以消除顾客的恐惧心理。

店铺一定要诚信经营创造轻松愉快的购物环境，让顾客在心情愉悦的情况下挑选商品，以轻松快乐的心情接受店铺的服务。

四、顾客的逆反心理：

强买强卖的生意是没有办法成功的，很多店铺的营业员抓住顾客就喋喋不休的推荐，不考虑顾客的感受根本不在意顾客的感觉，只有一个想法把产品推出去让顾客把钱掏出来，这样的方式顾客不喜欢推荐也不会成功。对于顾客要不失热情又不让顾客感觉到压力，留有一定的空间又不能让顾客感觉到受冷落，顾客是非常奇怪的你不理她顾客很不高兴，你离顾客太近产生压力她也不高兴说你老盯着她的钱包。对于顾客的逆反心理要把握非常好的尺度，既不冷也不热不远也不近的方式真诚服务，让顾客觉得你就在她身边真诚服务就可以了。

五、顾客的从众心理：

卖东西有个奇怪的现象，如果没有人买就谁也不买生意无人问津，如果看到一个购买大家都跟着效仿这就是从众心理。

顾客的类型非常多但是顾客具备几个特征，1视觉型的顾客受外界的影响比较大，对环境变化比较敏感，例如看到店铺的环境布置就有购物的欲望，见到打折让利的海报就会有购物冲动，营业员主动推荐顾客就会做出购买行动；

2听觉型的顾客对文字对语言理解能力比较强容易产生联想，对于这样的顾客营业员要多描述使用时的感觉，使用后的效果和长时间使用的变化巧妙预演未来，着重突出美丽年轻的感觉，顾客就会愉快接受推荐；

3触觉型的顾客对环境变化及语言触动均不敏感，必须看到实物以后才有感觉还要经过体验以后，才能做出买与不买的选择，这样的顾客要要体验产品感知使用效果，体验以后看到使用前后的差异效果时顾客容易做购买决定；

4不知不觉型的顾客对什么都抱着一副无所谓的态度，让利打折赠送啊抽奖啊、美丽年轻都统统与自己无关，我行我素按照自己的习惯生活不受外界左右，购买产品都用十几年以前的甚至都已经退市的产品，对于这样的顾客应该表示理解，当然这样的顾客根本不在乎服务态度的优劣，好像对于你不屑的眼神及怠慢的态度浑然不觉。

顾客到店铺来有些是为了消遣时光；有些顾客是为了享受服务；有些是为了找人聊天；还有些是为了贪图便宜；顾客的心理各不相同，店铺如何能够营造顾客喜欢的感觉是留住顾客的关键，创造顾客喜欢的感觉需要老板坚持不懈的努力，营业员需要掌握好慧眼识顾客的本领，根据顾客的着装及佩带的首饰决可以判断，顾客是满足基本需求层面还是品质需求层面；是满足时尚需求还是尊贵需求层面，（顾客气质优雅着装得体，首饰佩带不超过两件并且是同质同色，说明顾客非常有层次有品位，这样的顾客喜欢专业水平高的服务规范的营业员，一定要真诚赞美给足面子推荐著名品牌，如果顾客穿金带银打扮的象花蝴蝶，这样的顾客一定要推荐最贵的产品，因为她们是不学无术的爆发户。

当然了顾客是个困难脸你却拼命的向她推荐昂贵的产品，顾客只能看看问问以后摇头离去了，因为你让顾客尴尬让她丢面子没自尊，顾客再也不会到你的店铺来了），分清顾客的需求就可以提供满意的个性化服务，营业员要永远站在顾客的立场为顾客着想，站在店铺的利益上为店铺创造业绩，绝不是为了创造业绩不顾及顾客的感受及承受能力盲目推荐，这样既损害店铺的声誉又伤害了顾客是得不偿失的。

总之，充分了解顾客的心理是推销员成功的关键因素。也是一个企业经营者在产品开发、创新、定位、宣传„„不可缺少的条件。只有了解了顾客的消费心理，我们才能知道顾客在想什么，我们能做什么。一个聪明的推销员应该知道客户的消费心理，然后在推销中对症下药，征服客户。

管理要懂心理学篇2

一、愿景的价值——模糊认知

（一）如何使愿景具有感染力

马丁·路德金的愿景是：Ihaveadream（我有一个梦想），他那段举世闻名的讲演在美国的民权运动当中，感召了很多很多的美国黑人投入到这场运动当中，而且同样感染了很多美国白人投入到这场民权运动当中。所以，愿景是有感染力的。

同样著名的愿景，还有甘地的非暴力不合作运动，还有一个愿景是前苏联领导人提出的，有人问他什么是共产主义，那个苏联领导人用了一个愿景式的表达，说共产主义就是土豆烧牛肉。那么，怎么才能让一个愿景获得感染力？有三个操作方式：

1.要简短、明确

直指本质，比如共产主义就是土豆烧牛肉、我有一个梦想、非暴力不合作，都简短、明确、直指本质。

2.重复

一遍一遍地说，老说一样没劲，那就变着花样的重复。拿破仑说过一句话，最重要的修辞方法只有一个：就是重复。

3.要传播

但是这种传播是有技巧的传播。首先这个愿景必须富有画面感，富有画面感才会有感染力。即使没有画面感，也要能够调动起听众的某一种熟悉的记忆中的熟悉的体验，比如土豆烧牛肉，我们记忆中都有：好吃。第一、第二种方法是社会学大师古斯塔夫·勒庞说的，他写了《乌合之众》一书。什么是画面感，比如我有一个梦想，我梦想有一天，在佐治亚洲的红色山冈上，昔日奴隶的儿子和昔日奴隶主的儿子，能并肩而坐、亲如手足。第三种方法是创立了催眠术的心理学说的，催眠导语两大要求：第一，要求要有画面感；第二要求要调动熟悉的记忆当中的感官体验。

如果你想让你的愿景获得感染力，一定要用这三种方式。

（二）愿景的价值

愿景可以感染很多人，愿景还有说明和名片的价值。很多著名的企业都有明确的愿景。比如麦当劳是：进军全球食品服务业。柯达：只要是图片，都是我们的业务。福特：汽车要进入家庭。微软：个人电脑进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。

比如微软的这个愿景，很有画面感，就算一个人来自火星，他从来不知道这个体验，从来不知道这个组织，他也知道微软是卖软件的。所以愿景能起到名片说明的作用。这是愿景的价值。愿景是关于未来的，未来我要干点什么。如果愿景用来感染别人，就是告诉别人：我期待你们和我一块，在未来干点什么。愿景必须要具有感染力和凝聚力，它才有存在的价值，不然就是空话。

关于怎么让愿景有感染力，前面我们也说了这么多，但是愿景只说了我要干吗，我希望谁和我一块干，没说怎么干。所以，一个组织最开始提出了一个愿景，哪怕这个愿景特别的务实，这个企业的愿景就是挣钱，但是挣多少钱，谁挣多少钱，怎么挣钱，挣钱的过程当中有什么我们不能干的，愿景没有说。因此，愿景不具体，愿景是模糊的。

二、组织愿景和组织文化的关系

（一）组织文化是愿景的具体化 1.愿景需要落实，形成制度

首先，一个组织提出了一个愿景，它就必须把这个愿景落实。比如柯达说：只要是图片，都是我们的业务。我们能看到它在落实胶卷、冲印等。

2.制度是企业文化的开端

愿景要落实，但直接落实在行为上的愿景不长久，因为它没有制度保障。一个长久的愿景，要落实在制度上，而制度是企业文化的开端。

3.企业文化的个性体现在制度上

一旦这个企业形成了自己愿景指导下的制度，这个企业的每一个员工在里面能体会到很多文化的个性，有创新和冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取、稳定等。一个员工，在这个企业当中，这个企业的制度是鼓励他创新和冒险，还是鼓励他小心谨慎？这个企业的制度是鼓励他大刀阔斧，还是一定要求他注意细节，比如说风纪扣要系上，上班时间必须打领带，衬衫必须没有褶皱等等。是结果取向，还是过程取向。在企业文化中都有体现。

人际取向、团队取向、进取、稳定等这些个性也体现在制度上。团队取向，比如一个团队是集体主义，不崇尚个人英雄主义，这就是一个团队的取向。当制度开始执行，每一个人在这个企业当中就会体会到一种文化氛围。这是组织愿景和组织文化的关系。

（二）组织文化的定义

杜拉克说：“所谓企业文化，就是企业的愿景、理念、价值观、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神、共同的价值标准、同一行为的准则、习惯的沉淀、一定的道德规范和文化素质。”

杜拉克的这个概念很全面，罗列了一大堆名词，几乎沾边的都说了，也正是因为什么都没落下，也正是因为它特别全面，绝对正确，所以等于废话。它缺乏感染力和流通的力量。

组织行为学之父斯蒂芬·P·罗宾斯也给组织文化下了一个定义，他说：“组织文化是组织成员共有的一套意义共享体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。”

他这个定义特抽象，他描绘了组织文化抽象到只有俩字是关键的：体系，我们发现原来组织文化是一个体系。

三、组织文化的四个层面

组织文化有四个层面：精神层面、制度层面、执行层面和推广层面，一个优秀的组织文化分这四个层面。精神层面就是愿景，你要提出一个断言式的简短的、明确的愿景。制度层面必须要围绕愿景，重点要突出。

（一）精神层面

有史以来，可资考证的最棒的组织文化在中国，这个组织的组织文化一气呵成，从它建立一直到今天，它的组织文化鲜明、载体异常丰富、脍炙人口，它的载体甚至被很多人改编，但是不管怎么改编，你只要看到或者听到或者感受到这个组织文化载体当中的一个，你立刻就能意识到这个组织是什么。

这个组织就是中国人民解放军，它的愿景不但明确，而且始终一致反复宣讲。1927年中国人民解放军建军的时候，就反复强调：我们是工农群众的武装，要为工农群众打仗。明确提出我要干吗。1928年它的愿景有点改变但是承袭，它主张为自己、为人民打仗。1945年论联合政府，紧紧地和中国人民站在一起，全心全意的为中国人民服务，因为不打仗，那个时候马上就要联合政府了，直到今天的和平年代，依然是紧紧地和中国人民站在一起，全心全意的为中国人民服务。

我们发现，中国人民解放军的愿景，83年承袭下来，基本没变，这个愿景始终一致反复宣讲，从1927年讲到2010年。而这个组织愿景是精神层面的，但是在执行层面和推广层面，它宣称：我们是人民的子弟兵，我们是人民的武装，直扣愿景。这和我们现在很多企业当中的那种企业文化的表现是不一样的。

我给很多企业做EAP（员工手头计划），经常去参加他们的年会。我第一次参加那个企业的年会，当时那个企业也是宣讲他们的企业文化。他说：我们的企业文化就是勇于创新、高效执行八个字。他们那个董事长在上面宣讲他们的企业文化，宣讲企业文化时他讲：创新不是创造，是创造出来，执行不是做，而是做大。我当时坐在下面一听痛快，觉得他讲得真好。

第二年，很不幸，我又去参加他们的年会，在这个年会上，这个董事长继续宣讲他们企业文化的精神层面，也就是他们的愿景是什么。第二年他讲如何理解的执行，他说：在执行的基础上创新，不理解的马上执行，在执行当中理解，在理解的基础上创新。我一听，怎么和上一年不一样。其实企业的愿景应该始终统一的。中国人民解放军的愿景从1927年一直统一到2010年，始终统一，一气呵成，他这一年一变。

到了第三年，更不幸，我又去参加了他们的年会。这回年会是董事长和副董事长一起在台上给大家讲企业文化。董事长说：创新不是让你不听话，但执行也不是让你简单的听话。我在底下狂晕。我发现台上的那个副董事长更晕，副董事长是一个南方人，一个海归，那董事长他是应该听，还是不听。董事长一回头，说：你这个海归没文化，中国人都听得懂，你怎么听不懂。可见，他这个愿景不突出，连副董事长都没听明白。我参加他们三次年会，愿景变了三次。我还给另外一家物流企业做或EAP服务，当时刚开始出现金融风暴，我挺同情那些做企划的人员的，就是这个企业的年盈利是用一大堆公式算出来的。做企划的人算得满头大汗，后来算出一个数：180万吨。说今年咱们吞吐量为180万吨，问老总行不行。老总说：180万吨太少，300万吨吧。企划后来跟老总说：我算不出300万吨，现在金融风暴了，各地的商品吞吐量都减小，我们怎么能有300万吨。他们的老总一瞪眼，说了一句话：怎么做不到，我认为物流企业的金秋来了，尤其是在铁路运力紧张的情况下，公路运输的金秋来了。我听完了之后没敢回声。

第二年，我再去那个企业的时候，我发现他们企业正在印公司企业文化的小册子，所有的员工人手一册，我拿过来随便一翻，发现里面赫然一排烫金大字：集中学习两个金秋。我就觉得这样的企业文化、组织文化是拍脑袋拍出来的，三年拍三回，三年变三次。拍完一回，第二年就集中学习两个金秋：物流企业的金秋来了，公路运输的金秋来了。这就是我们现在企业文化的状态，跟我们中国人民解放军的组织文化一对比，大家就知道。

在精神层面，一个组织的组织文化应该做到连贯一致，同时重复，但是别老一模一样的重复，一模一样重复，很多人听了几遍之后，也就没人爱听了。重复时，愿景要突出，要多角度强化。

比如中国人民解放军的性质：中国共产党领导的，用马列主义、毛泽东思想和邓小平理论武装起来的人民军队，是中华人民共和国的武装力量，是人民民主专政的坚强柱石。它是党的军队，国家的军队，人民的军队。

宗旨是：紧紧地和人民站在一起，全心全意为人民服务。这是中国人民解放军的惟一宗旨。这一宗旨，是由中国人民解放军的性质决定的。宗旨突出愿景。

中国人民解放军的任务是：巩固国防，抵抗侵略，捍卫人民共和国和社会主义制度，保卫人民的和平劳动，全心全意为人民服务。

一个成功的组织文化，它在精神层面要多角度共同突出同一个愿景。现在企业当中的组织文化

我们会发现，这个企业文化像口号罗列，信念和宗旨不一致，信念和宗旨没关系，宗旨和理想不一致。信念不靠着宗旨，宗旨不靠着理想，理想不靠着精神，这个企业的组织文化在精神层面，哪个都不靠着哪个。这样的企业文化用麻将术语说叫十三不靠，它没有突出重点，没有多角度强化。

（二）制度层面

中国人民解放军的组织文化的制度层面，紧扣愿景，紧扣精神层面。简洁、一致、严格遵循愿景。

三大纪律：一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。

八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。

除了不虐待俘虏这一个注意好像和群众、和老百姓没什么关系，八大注意里边前七项紧扣愿景，全心全意为人民服务，紧紧地和中国人民站在一起。

要使制度和精神层面不割裂，这是一个难点，很多企业的愿景和制度是脱离的。有些企业建立之后，先建立制度，制度很完善了，有一天为了赶一时髦，也弄一个企业文化。，然后就会发现这个企业的制度不体现文化、不体现它的愿景，这个企业文化里面，精神层面和制度层面是两张皮，看不出里面有什么联系。

第六讲对文化的塑造——组织文化与愿景（下）

中国人民解放军有详尽的制度，有严明的纪律条令，有一万九千多字，很详尽、很严明，但是这种详尽和严明的制度老百姓记不住，士兵也很难记得很清晰、很难记得住，从而影响自我督促。如果老百姓记不住，老百姓就不能从士兵的一举一动当中去监督。如果人不容易记住，流传起来就困难。杜拉克的组织文化定义里有一大堆名词，确实全面，但是不利于流传。

中国人民解放军的纪律条令的第三条第五款明确规定：执行三大纪律八项注意，即使有纪律条令，三大纪律八项注意都要执行下去。中国的中国人民解放军士兵执行的是简洁的、统一的一套制度，只要穿上军装，你就会发现，有人跟你执行的是同样一套制度，他的制度你知道，你的制度他也知道，大家是一个集体。所有的老百姓，不管在中国的哪一个角落，只要看见中国人民解放军，都能监督他。这种监督本身就是一种流传。为什么能监督他，因为三大纪律八项注意大家记得住，既增强了凝聚力，本身就具有推广功能。这就是简洁的价值。不光是老百姓能记住，士兵能记住、在执行，甚至连俘虏都能记住。

咱们有一个国产电视剧，叫《地下交通站》，当时日本侵略者想打入八路军内部，他就挑了很多伪军和日本军人，大家找了一个曾经被八路军俘虏过的以前的伪军，让他把八路军的平时言谈举止的样子给这些伪军进行培训，把这些伪军培训成一看好像就是八路军的样子，然后让这些伪军打入八路内部。这个俘虏能记住最深的就是三大纪律八项注意。所以，简洁、通俗的制度要优先于全面和细致，这就是价值所在。

（三）执行层面有了制度就得执行，执行的过程紧扣组织文化的精神层面，紧扣组织愿景。

1．模式养成

比如：中国人民解放军把制度落实在士兵的第一反应上。

1981年2月，中国人民解放军总政治部提出“四有三奖两不怕”，作为部队建设精神文明的要求。当时河北省保定驻军开始跟当地的群众组织了一次军民共建活动，后来中国人民解放军总政治部充分肯定这一行动。于1982年11月把它作为全军的思想政治工作的一项重要内容，从1982年11月开始一直到现在。军民共建活动在全国各地都要定期展开，它是一项制度军民共建。军民共建直接体现了中国人民解放军紧紧地和中国人民站在一起，体现了全心全意为中国人民服务。在执行层面紧紧扣愿景。

2．认知强化

认知强化。即组织文化建设贯彻到连一级基层，及时总结，及时批评和自我批评。认知强化是比如每天训练结束以后，班长组织大家开班务会，开班务会是要总结，然后指导员经给大家做思想政治工作。

前一段时间，在央视《大家看法》栏目中，有一个著名的企业家说：我们企业人多，真的管不了那么细致，我们企业有42万人，我怎么能顾及到每一个员工。当时我也在，我跟他说：中国人民解放军有200万人，它的组织文化依然可以执行到基层，在每一个士兵的言行举止当中得以体现。

企业要把组织愿景、组织文化落实到基层，执行到基层。中国人民解放军里有一个职位，它的主要工作不是战斗，它的主要工作是干指导。连一级有指导，营一级有教导，团一级以上有政委。连一级的指导员的工作是给士兵做思想工作，士兵想家了、两个士兵闹矛盾、士兵出去的时候，军容不整„„他就给他们做思想政治工作。他的工作就是在基层，确保并督促组织文化的执行。所以中国人民解放军200万人，它的组织文化依然可以执行到基层，在每一个士兵的言行举止当中得以体现。

我们现在企业组织当中的，企业文化最大的问题是：一讲企业文化，咱们跟着喊喊口号，开会的时候同意，讨论的时候上网拷贝一份思想汇报。很多企业的企业文化，只有管理层每天在讲，讲不到基层，对于基层来说不知道，或者复习一遍就能背出来。它对我们来说，就是一段写在白纸上的文字而已。但是中国人民解放军的组织文化，它可以执行到基层，因为在基层，有人去督促、有人去推进。

3.去个性化

它在执行层面去个性化。在执行层面和愿景没有太大的关系，但是去个性化是一个非常有价值的执行技巧，练三相、振三声、纠三手、去三长、紧三带、扣三扣、行三礼。

纠三手是手的位置，不如插兜里不行，手要自然，放平。当练三相、振三声、纠三手、去三长，这七项都执行到位以后，每一个士兵就被去个性化了。去个性化是一个心理学名词，去个性化就是团结。这种团结就像：岂曰无衣与子同袍。身边的战友跟我的动作一样、着装一样、口令一样。他跟我一样，有人伤害他就等同于伤害我，因为他跟我是一样的，我跟他在一起，我们这一个排、我们这一个连，每一个人在行为模式上完全一致的时候，我们就是一个整体。

中国人民解放军用去个性化的方式实现内部的团结，一个战友负了伤，一个战友被伤害了，所有的战友都会有那种同仇之心。

4.军民共建

最终的目的只有一个，把制度落实在士兵的第一反应上。因为制度是愿景的体现，我把制度落实在士兵的第一反应上，就等于把愿景落实在士兵的第一反应上。长此以往，紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为中国人民服务，会成为中国人民解放军每一个普通士兵的第一反应。

这不是漂亮话，2010年5月6号，在济南军区，济南空军航空兵一架飞机坠毁，当时飞机上有两个飞行员，一个叫冯思广、一个叫张德山，飞机一起飞他们就发现有故障，当时师参谋长沈树范果断发出命令：跳伞。空军飞行员就是中国人民解放军的普通一兵，只不过他是操作飞机的。这两个飞行员发现机头下方有老百姓，有一个夜市、有一个居民区，现在跳伞，飞机就砸到老百姓头上了。在这时候领导授权让他们跳伞，而跳伞杆就在手边，但是他们牺牲可以，这飞机砸到老百姓不行。所以他们的第一反应是没跳伞，坚持把一架出了故障的飞机又往前开了很远，错过了跳伞的最佳时期，确保不会砸到老百姓了，两个飞行员才选择跳伞。一个人成功了，但是冯思广同志却壮烈牺牲了。这不是故事，这是最近发生的真事。

（四）推广层面

1.每个士兵、连队都是载体

把制度落实在士兵的第一反应上，就是愿景落实在士兵的第一反应上，然后进入到推广层面。当所有的士兵身上执行着一套简洁的严明的统一的非常好识别的制度的时候，当每一个连队在军民共建活动当中都紧紧地跟中国人民站在一起的时候，愿景就以每一个士兵、每一个基层连队为载体，在群众当中推广。因为我们都理解，因为我们都记得住，特简短。

2.载体丰富，仪式、歌曲、事迹

三大纪律八项注意，歌我们都会唱，那个制度本身，那个歌曲就是载体。这个时候我们就会发现，这就是中国人民解放军。每一个士兵、每一个连队都是载体，载体非常丰富。

所有的组织文化载体紧扣愿景，推广层面依然没有和精神层面断裂，依然没有断裂，紧扣着。另外，解放军的先进事迹我们都耳熟能详。

3.能做到口耳相传，而且免费！

很多成功的组织，都会在内部流传一些故事，比如我们这个公司的创始人当初是怎么每天背着一个包，背着一个褥子和被子，躺在那个机房，就为写第一个doc程序奋斗的。为什么他要讲这样的故事，他是在通过故事的讲授传递企业文化。

每天发生在我们身边的真事、事迹，这些事迹本身就在传递着组织文化。比如雷锋出一趟差，好事就做一火车。因为雷锋是一个士兵，他知道要紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为人民服务。这样的事迹有很多，能做到口耳相传而且免费。

四、组织文化的战斗力和感染力

（一）不花钱的组织文化

很多企业组织有一个误区，就是要想推广企业组织文化，那是要花钱的。有人是花钱，比如有一个企业想推广他的文化，就让每一个来就餐的人都能够体会到像家一样的感觉。还有另外一个企业，他想让每一个客户都能感觉到他们的产品强劲有力的律动，他们花钱给大家说两段广告歌曲歌词，看现场谁能给它配上音调唱出来，第一段歌词“嘣嘣嘣嘣嘣”，谁能唱出来，没人。第二段歌词“叭叭叭叭叭”，第二段歌词大家每个星期都吃，终于有一个能说出来了，他们就给那个人奖励。

不花钱的组织文化，应该是怎么推广的。比如中国人民解放军的组织文化、组织价值观念的传播，一分钱都没花，甚至是曾经的俘虏完成的，但是极具战斗力和感染力。

（二）参照解放军的组织文化建设 1.两个连贯

参照中国人民解放军组织文化建设，优秀的组织文化要做到两个连贯：

第一个连贯，在内容上不断裂，首先愿景要突出，制度紧扣愿景，执行紧跟制度，在推广层面依然紧紧扣在愿景上。中国人民解放军的组织文化从精神层面到推广层面层层相扣，一气呵成！

在发展上不断裂，中国人民解放军的组织文化从1927年到2010年，在继承的基础上不断适应新局面，前后历经83年，一气呵成！所以我说中国人民解放军的组织文化，是我所知道所有的历史上所有存在过的，人类中最成功的一个组织文化建设。

2.三个体现

参照解放军的组织文化建设，优秀的组织文化要做到“三个体现”：（1）制度要体现愿景，制度为了愿景的实现服务。（2）执行要体现制度，好理解、可执行、立竿见影。（3）推广要体现执行，每一个细节都是组织文化的载体。

（三）组织愿景与文化的战斗力 1.瓦解对手

在解放战争期间，敌对阵营当中，冯玉祥、吉鸿昌都是高级将领，都是有本事的人，为什么他们最后不能成功？三民主主义挺好的，但是执行到最后是四大家族，物价飞涨。很多的组织文化在愿景层面和执行层面完全不搭边。人民解放军最后把冯玉祥、吉鸿昌争取过来了，这是组织文化的力量。

同样组织文化的对抗，当时的日本侵略者、侵华日军他们也有组织文化，他们的组织文化是武士道精神、奉献、死不撤退，表现出来的是肉身炸坦克、叫嚣着冲锋、拼刺刀退子弹等等，一旦失败了，表现出来的是剖腹自杀。给人的感觉是他们的组织文化挺恐怖的，挺缺心眼的，它可能起到内部团结、内部激励的作用，但是对外部团结作用没有。而中国人民解放军的组织文化，有人喊：中国人不打中国人，这一个口号说出去，我们永远和中国人民站在一起，只要你属于中国人民，我们就中国人不打中国人；只要你不跟着日寇，我们就中国人不打中国人。在这种宣传下，有人的斗志被瓦解了，有人被感染了，有人被团结了，有人被争取过来了，有人被吓着了，这就是八路的宣传。

一个成功的组织文化，对敌人有威慑力，甚至可以分裂瓦解他们，对群众有凝聚力，可以团结他们。

2．获得支持

中国人民解放军的组织文化，对内实现了团结，对外实现了获得支持。那个时候堡垒村，白天可能有一个伪村长去应付侵略者，晚上就是我们的堡垒。中国人民解放军不管是叫八路是叫红军，还是叫中国人民解放军，都是中国人自己的队伍，咱得支持他，他不拿我们的一针一线，还替我们出头，群众天天看得见。这就是组织文化和组织文化之间的对抗。最终胜利者是中国人民解放军。

3．弥补力量不足

大家都知道，当初在朝鲜半岛作战的时候，志愿军依然是中国人民解放军的一部分，志愿军去的时候，连冬装都没有，一人一把步枪，面对着海陆空立体作战的联合国军，凭的就是组织文化，对内团结，对外团结当地的朝鲜族群众，所有的人都来帮我们，最后把美帝打回去了。包括对抗侵华日军，对抗国民党军队，对抗美军，都在人民群众的帮助下，弥补了自己力量的不足，这就是一个组织文化的战斗力。

第七讲对自我的塑造——优秀管理者的养成

一、领导与管理

1．何谓管理

在我们的岗位上，领导和管理这两个词的含义不是一样的，有人曾经给它们做过一些细致的区分。说管理是处理复杂的问题，制定制度、规范组织机构和监督，达到有序、高效和稳定，这是管理。

2.何谓领导

而领导是处理变化的问题，通过开发愿景、确定方向，通过对愿景的操作，来促使他人实现目标。

也有人从组织行为学的角度，把管理和领导又细细地区分了一下，说一个人，他在一个岗位上存在，他没有执行他自己动机的时候，他是在进行管理。管理的实质看上去更像是把高效执行别人的动机作为自己的动机。而领导是促使别人高效执行自己的动机。管理和领导的区别，关键看这动机是谁，这个区别就非常的微妙。

二、管理的成功与有效

（一）美国西点教授的管理分类

美国西点军校的领导力教授，前任的美国管理学会会长，他曾经把成功的管理者和有效的管理者做了这么一个分类。

1.成功的管理者

在他的分类里，说如果一个管理者在他的岗位上，频繁获得提升，三个月升一次职、半年加一次薪，这个管理者就是一个成功的管理者。

2.有效的管理者

而有效的管理者，首先绩效要好，交给他办的事他都能办到，领导很放心，他在那个部门里可能不声不响，但是他那个部门表现比较出色，这叫做有效的管理者。

（二）不同管理者的行为区别

这个教授进行了三方面的统计，跟踪了很多样本。第一，统计他们的各种各样的行为，哪一种行为做得最多，哪一种行为做得最少。第二，统计他们获得提升和加薪的频率，谁获得提升多，谁获得加薪多。第三，统计他们所有人的绩效，以及他们所管理的、领导的那个部门的绩效。他进行了这三方面的统计，然后他提出了下面这样一个模型。就是成功的管理者，也就是那些频繁获得提升、频繁获得加薪的人，在领导的眼里，他是一个可以进行好好培养的苗子。有效的管理者就是那些在他的部门里干活很踏实，个人的绩效和他管理的部门的绩效都非常出色，叫有效的管理者。如下图：

他统计的结果是：

1.成功的管理者

干得最多的事是在社交。这些人通过对公司里面上级、同僚、下属，以及对公司外面合作伙伴的广泛而频繁的社交，能在其中发现很多新机会，包括提升的机会、自我表现的机会。他做得最少的是管人，其次做得最少的是传统的管理内容，比如制定制度等等。

2.一般的管理者

进行社会交往是最少的，做传统的管理工作是最多的，而那些在绩效指标上，在部门表现上都是最出色的，但是却未必获得最频繁的提升，未必获得最频繁的加薪。

3.有效的管理者做得最多的是沟通。沟通和社交是有区别的，沟通是比如给每个人解释这个企业的愿景是什么，我们这个制度为什么这么定，还有鼓励新来的员工，对员工的身上表现出来的行为、符合企业价值观念的，进行正强化，不符合的进行负强化。进行负强化和正强化之后，开始给他解释为什么夸他，为什么刚才责备他，等等。同时他做的传统的管理工作又比较少，但是很少去社交，也就是他一心扑在完成自己的角色上，这是管理角色。

（三）带来的问题 1.哪个管理者更受老板欢迎

那么，一个人在管理岗位上，他想获得提升，他想获得加薪，这是他自己的动机。一个有效的管理者，他在他的管理岗位上，大量的去沟通，大量的去做工作，去做人的工作、去做制度的工作、去做企业文化方面的推广工作，他让他的这个部门运作有效，他让他自己的管理绩效很高，这个时候他是把高效的执行组织的动机当作了自己的动机。

既然领导和管理里面有一个细微的区别，现在有一个管理者叫张三，这个张三同学，在半年的时间里连升三级，他是一个成功的管理者，还是一个有效的管理者？答案是：他是一个成功的管理者。但是反过来，老总或老板希望手下成功的管理者多，还是有效的管理者多？当然是有效的管理者多。

2.为什么有的人永远有自我表现的机会

既然如此，这个张三在领导的眼里是不是一个值得欢迎的管理者的角色？为什么他永远在老板面前有自我表现的机会？

如果一个刚刚入职的员工，他是想当成功的管理者，还是想当有效的管理者？要想当成功的管理者，需要学习大量的社交技巧。

3.父母应该培养孩子什么

我们现在好多父母，培养自己的孩子，希望孩子长大后成功，走进企业里能够获得重视等等，这时候，爹妈应该培养孩子的什么？这孩子如果读书读到死，读到傻，他有没有可能成功？在企业当中做一个管理者，哪一项行为能力的培养对自己来说是最重要的？对于一个管理者来说，不管你是想有效，还是想成功，首先沟通社交这两方面的能力必须加强培养。

三、优秀管理者的管理行为构成

1．直接采取行动

有些人说这是身先士卒，这是以身作则。是这样的。

【案例】

我以前跟各个大刊物经常有业务关系，有一回我在一个全国闻名乃至世界闻名的大刊物的主编的办公室外面，我看到了惊人的一幕。当时那个刊物的主编坐在她的办公室里，站在他面前的是一个刚刚入职不久的专门学广告的小姑娘。我跟他隔着个落地玻璃，我在外头看，当然声音隔音效果不太好，我都听见了整个过程。我当时特别惊讶，因为我一直管那个主编叫姐姐，我跟她私人关系不错。在我的印象当中，她是一个可以长时间说话，语言之间不出逻辑纰漏，而且语速要比我快很多的，我见过的有数的几个优秀女性之一。我对她的印象是：她是一个特别强硬的、特别雷厉风行的、特别利索的大女人。那天，她面前的那个学广告的小女孩是负责给他们刊物拉广告单子的，那个小女孩不会，因为刚刚毕业，没有什么经验。我看到这个主编直接采取行动，一改她平时的刻板印象，特别娇滴滴的蜷缩在她的大椅子里，然后轻轻捏着电话，温柔地说：不行嘛，蒋哥，不行，我不管，这个单子你就得给我，讨厌，你就给我嘛。我估计是电话那头是专门做各种各样大牌的代理商，那头说：行了，妹妹，这单子就给你了，说好了，改天请你吃饭，带上你新近交的女朋友。然后啪地把电话挂了。

电话挂完的一瞬间，她又变回我所熟悉的那位大姐。然后训那个小姑娘：“你光拿着一个高学历，放在桌子前面有什么用，你不给这个团队贡献一分钱，就没有价值。拉广告，该撒娇就得撒娇，该耍赖就得耍赖，广告单子不会自己跑到你桌上来的。现在这个单子，我已经跟他交定了，这个老板叫什么什么，这是他的名片，你去把这个单子给我签回来。记住，该撒娇就得撒娇，该耍赖就得耍赖，出去吧。”

然后她朝着落地窗户外面的我示意，让我进去。我推门进去的时候，跟新入职的那个小女孩擦肩而过，我发现那个小女孩目光呆滞，而且嘴里在动，我能听见她在说什么。大家也可以想象出来。这位主编绝对是一个优秀的管理者，首先她直接采取了行动，以身作则做示范。她这个示范加速了这个小女孩的自我粉碎，而且给她的角色扮演提供了一个模板。这是我亲眼目睹的一个高层管理者直接采取行动的案例。

2．通过管理下级以保证他们采取行动

管理下级，首先授权，授权他们去干委任，让自己的下级变成一个又一个的团队，这些都是对下级进行管理。鼓励他们、惩戒他们，通过管理下级，促使他们采取行动。

3．通过管理信息对下级施加影响

稍微复杂一点。首先制定制度，然后去构建一个系统。制度摆在那，就会去约束人，就可以不必一个又一个的去鼓励他们、惩戒他们，不必一个又一个的去教他们。

其次是对信息的管理，还包括心理定格技术。心理定格技术即我让你意识到你该意识到的，但是这个信息里的另外一部分我不愿意让你意识到。我反复向你强调，你应该意识到什么，比如我管理这么一支部队，跨海作战跑到别国的领土上去了，然后我告诉自己这个部队里面的每一个士兵，对方有大规模杀伤性武器，对方那个大胡子是一个独裁者„„我向你强调的是我希望你知道的信息，这些信息会促使你有动机要去推翻他，因为他有大规模杀伤性武器，我要捍卫全人类等等。我没告诉你的是咱们国家的大公司、大财团，在这个地方有明确的石油利益，我们必须去捍卫这个石油利益。

美国校园里经常出现持枪惨案，当当当打死几个学生，这时候美国人说我们要立法控制枪支，然后开始宣传枪支对社会的潜在危害性。但是美国的枪支协会用心理定格技术来对抗，说：我们为什么不能有枪支，有枪支是我们的传统，要知道，当年打响独立战争的第一枪，就是因为我们手里有枪支，因为那个时候我们有枪支，我们可以争取到我们这个国家的自由和独立，我们可以摆脱别人的控制，我们有枪支，是在捍卫自由。就在枪支管理这一件事情上，双方各自用自己的心理定格技术，扯皮扯了很多年。到现在，很多洲持枪依然是合法的，这就是心理定格技术。

总之，我让我的员工意识到这个信息的一部分，而把另外一部分淡化，只强调其中这一部分，来促使他们的动机按照我的设计的方向来。4.通过对愿景的落实来施加影响

中国以前有一些古文献，非常具有价值，其中有一本书，专门教别人怎么识人，叫《长短经》，是唐朝一个叫赵蕤的人写的。《长短经》中用君之体，就是一个君主，他平时的行为模式叫君之体，有那么一段话：委任责成，君之体也；好谋无倦，君之体也；宽以得众，君之体也；含垢藏疾，君之体也。就是一个优秀的管理者，他身上必须有这四方面的特征。

委任责成，即通过管理下级，以保证他们采取行动。好谋无倦，即一个管理者要善于谋略，善于做规划。宽以得众，是一个管理者必须胸怀宽广，这样才得到大家的拥戴。好谋无倦，好比每天在琢磨制度，我把制度做好，一旦有员工出现了一些违反制度的行为，就用制度来惩戒他，而我自然很宽大，我甚至还能法外施恩。含垢藏疾，这好理解，你得意识到自己身上有一些缺陷，你得把这些缺陷藏起来，比如你有脾气的时候就别老发火。比如你很懒，就得让自己显得勤快点，把自己的短处藏起来。

《长短经》里也强调对人的管理、对人的识别。汉高帝曰：夫运筹策於帏幄之中，决胜於千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。

这就是一个优秀管理者的人才意识。

四、优秀管理者的个性培养

应该说，一个管理者，不管是有效的管理者，还是成功的管理者，两个最重要的行为一个是社交，一个是沟通。如果你想做一个优秀的管理者，你要加强以下几个方面的培养。

1.外倾性

首先你必须有情绪外倾性。情绪情感的外倾性，说白了就是合群爱聊天。如果你发现一个人，他的个性特别沉闷，他不合群，永远在大家面前酷酷的或者蔫蔫的，这个人就成不了一个优秀的管理者。他既不沟通也不社交，甚至跟他在一块呆的时间长了，大家都烦他。愿意跟别人谈话，你才能推销你的组织愿景，你才能去给人家解释这个制度为什么这么定。你愿意跟人家谈话、交流，才能了解身边的每一位员工。

2.责任心

在心理学层面，我们管责任心叫责任意识。每一个角色都有一个角色责任，你扮演一个角色的角色责任是什么，而且旁边的人对你的角色期待是什么。你有没有一个意识，无时无刻的不想到我是这个角色的，我在这个角色上面我需要完成什么，因为我周围所有的同事同僚上司下属都在盯着我，我有没有完成这个角色本身带有的责任。

比如提到会计，他自己有一个角色责任就是做好公司的账，准确、不出错。每个人，身上也有一些角色，有做爸爸妈妈的，爸爸的责任是什么，妈妈的责任是什么，这都是角色。我们期待一个人表现出他那个角色应有的责任感，我们管这个叫责任意识。这个是可以进行心理测量的，一个人的责任意识的强与弱，可以进行心理测量。

3.经验的开放性对于管理者来说，层级越高，他面临的情景变化就越丰富。很多人说我以前有很丰富的经验，但是我们说，有些工作干20年获得的经验不过是重复操作，但是有些工作干两年，获得的经验就很丰富。判断一个人有没有经验，不能光从时间角度来衡量，但不管这个人有多少经验，有多好的经验，当他层级达到一定的高度，每天面对的情境不一样。今天面对的管理情境和昨天面对的管理情境一定不同。昨天在那个管理情境当中得到的再宝贵、再正确的经验，在今天只有参考价值，不具备指导性。这时候如果我们很固执，凭以前的经验判断今天这件事情就应该怎么做，一条道走到黑，这不行。所以，我们必须要保持经验的开放性。

这种经验的开放性，随着全球化的逐步推进，越来越重要。我们现在企业当中，可能有其他文化背景来的员工，很多涉外企业里是有的。也可能有其他信仰的员工。我以前跟一个无神论者怎么打交道，我把这一套经验用来和一个来自其他文化背景的，带有他独特宗教信仰的人打交道，我把这经验用在这，很有可能就不行。现在一个优秀的管理者，随着层级的提高，要越发的注意经验的开放性。

第八讲对自我的塑造——优秀管理者养成（下）

4．情绪智力EI 情绪智力EI，这就是前面含垢藏疾君之体，但是《长短经》只说了其中的一部分，什么叫情绪智力以及情绪的自我管理，比如我知道我自己的个性，经常轴，心理学专业术语叫偏执，我经常钻牛角尖，爱较真，做事过分地认真，待人接物的时候一根筋。我平时脾气非常暴躁，做事不细腻。我自己意识到了，这个时候我对自身的情绪管理，我应该做到要把自己的缺陷尽量不在工作当中表现出来，这叫含垢藏疾。

但这只是一方面，另外一方面是一个人的情绪智商高与低体现在他对现在情境当中的情绪、情感把握。他有没有能力在短时间内就和一个人共情，只有我充分理解了现场的每一个人，我接下来做的决策才不至于让你们群起而攻之，我做的决策、采取的行为有可能正好达到你心坎里去。

希特勒的情绪智力很高，当时经济危机之后，德国很多人失业了，人人心里有愤怒，以前人人都认为前途一片光明，现在忽然间发现连牛奶都往海里倒，而自己每个月拿回去养家的钱越来越少，找工作越来越难，人开始变得不自信，人变得消沉。这些人需要一个强硬的、富有渲染力的演说家来唤起他们的信心。希特勒就扮演了这么一个演说家，他演说的时候永远声情并茂，所有的手势都是非常强有力的。他进行大量的断言，进行大量的重复，重复丰富的词造句，他体会到每一个身边的人需要什么，他体会到大家的愤怒，体会到了大家的不自信。怎么在短时间内，让他们宣泄自己的愤怒，重新获得自信。一般人在什么时候最自信？欺负人，人还没法还手的时候，这时候人最自信。他找一个少数族裔，给他一堆理由，这堆理由重新唤起所有日耳曼人的自信，让他们觉得自己是高等民族，而他们这个民族是日耳曼人所要摒弃的，日耳曼人现在团结起来，欺负他们，愤怒宣泄。在这过程当中，实现了这个群体的团结，每一个人都冲上去多打两拳，来表现自己对身后这个群体的忠诚，每一个人都感觉到自己是有能力的，是有信心的。我们的愤怒宣泄了，我们是团结的，我们是高等种族。希特勒很快就获得了权柄，他是一个情绪智商非常高的人，这是一个优秀管理者的个性。

情绪智力看上去好像是一个很神秘的词，在心理学里面，现在已经摸索出一整套方式来提高人的情绪智力，利用情境模拟训练，然后进行大量的沟通训练，在训练之后，组织大家一起讨论，做角色扮演、做游戏，就可以提高情绪智力。

五、优秀管理者的人材意识

作为一个优秀的管理者，必须得在身边发现张良、萧何、韩信这样的人，只有他们愿意跟我在一起，愿意听我的，才有人来帮我。优秀管理者应该有人材意识。

中国历史上，曹操和诸葛亮都很有人材意识，曹操的《求贤令》，诸葛亮的《兵法二十四篇》里面的《七观》，都谈到了人材的意识。

1.曹操的人材意识

曹操最开始的时候也没多少实力，实力比较单薄，在建安19年、15年和22年，曹操三次颁布《求贤令》，里面说得很清楚，甚至有一些现在的成，都是从当中出来的。

建安十五年令：“„„若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世？今天下得无有被褐怀玉而钓于渭滨者乎？又得无盗嫂受金而未遇无知者乎？二三子其佐我明扬仄陋，唯才是举，吾得而用之。”

——《三国志·魏志·武帝纪》

第一次说的是陈平，汉丞相陈平被汉王重用了以后，旁边的人不服，就跟汉王揭露陈平，打他的小报告，说陈文平居家时盗其嫂，他在家的时候生活不检点，跟他嫂子之间有一些说不清道不明的事情。陈文平受诸将金，金多者得善处，金少者得恶处，就是陈平这个人接受贿赂。于是汉王疑之。曹操说：这个盗嫂受金的人，唯才是举，我得用之。

十九年令：“夫有行之士未必能进取，进取之士未必能有行也。陈平岂笃行，苏秦岂守信邪？而陈平定汉业，苏秦济弱燕。由此言之，士有偏短，庸可废乎？有司明思此义，则士无遗滞，官无废业矣。”

——《三国志·魏志·武帝纪》

建安19年，我估计曹操手下的人对领导的意图领会得不够深刻，曹操又发一个《求贤令》，说一个有德行的人未必能进取，那些有本事进取的人，他在德行方面未必是完善的，苏秦不是一个守信的人。苏秦曾经身背六国相印，他最开始是服侍的是燕国，但是燕国很弱小，苏秦就给燕王出主意，去挑拨齐国和赵国之间的关系。然后他又跑到齐国去，受了齐王的相印，齐国很信任他，但很快他又跑赵国去了，他让赵国联络五国，一起对付秦国。开始这些国君都很信任他，到最后，齐王终于有一天发现原来他的心还在燕国，齐王给了他这么大的信任，他也向齐国表达了忠诚，但苏秦目的是想想削弱齐国的国力，然后保全燕国。所以，苏秦不是一个守信用的人，忠臣不侍二主，苏秦身背六国相印，做出来的事情是阳奉阴违。但是他有本事，由此言之，这种在信誉上是有瑕的人，他要是有本事，也给我推荐。二十二年令：“昔伊挚、傅说出于贱人，管仲，桓公贼也，皆用之以兴。萧何、曹参，县吏也，韩信、陈平负汗辱之名，有见笑之耻，卒能成就王业，声著千载。吴起贪将，杀妻自信，散金求官，母死不归，然在魏，秦人不敢东向，在楚则三晋不敢南谋。今天下得无有至德之人放在民间，及果勇不顾，临敌力战；若文俗之吏，高才异质，或堪为将守；负汗辱之名，见笑之行，或不仁不孝而有治国用兵之术；其备举所知，勿有所遗。”

——《三国志·魏志·武帝纪》

建安22年，曹操写了一大篇，举了各种各样的例子，比如浓墨重彩地描写了吴起这个人。目的还是说明虽然人有缺点，但只要是人才就可以为我所用。吴起是魏国人，周魏列王14年齐国进攻鲁国，鲁国当时想用吴起这个人当大将，但是吴起娶的老婆是齐国人，吴起想当大将，说：国君，你就让我当这大将吧，我保证把这仗打得漂漂亮亮。吴起太想当这个大将，他回家一刀把老婆砍了。而且吴起小时候家里其实是很殷实的，他四处想当官，一心想位极人臣，便四处去打点，散金求官，最后把一个很殷实的家境给折腾光了。他把自己的家资散尽，依然没当上官，街坊四邻就开始笑话他，吴起急了，就把周围笑话他的人杀了好几个，然后连夜逃跑。临走的时候他扔给他妈妈八个字：不为卿相、不复入魏。

他走了没多久，他妈妈在家过世了，按理这个吴起应该回家奔丧，但是他发过誓：不为倾相不复入魏，而且也不能耽误学业。所以母死不归。这件事情后来被吴起的老师知道了，吴起的老师很气愤，就把他轰走了。吴起就开始周游列国，四处求官。从他干的这些事来看，非但没道德，简直是没人性。但是就这样的一个人，有本事，曹操说：我要。

曹操三次《求贤令》，就是要量才适用，这个人有没有德行不管，只要他有用处就可以。他发完三篇文章后，整个曹操集团的人才制度就变了，真的是有各种各样缺陷的人都有，甚至包括狼顾阴背之徒的司马懿，只要能过来他照用，起码这样的人不能让孙权或者刘备拿走。司马懿一开始不跟曹操干，他天天在家装病，曹操派一刺客到他家看他是不是真病，如果他是真病没事，如果他是装病，一刀把他杀了。刺客去时，司马懿装得很像，那刺客回来说好像真病了。真病了也不行，过两天曹操再派人去一趟，没赶在刺客第三次来，司马懿自己就找曹操去了。

曹操的用人是：有本事的人允许缺德。曹操有那么一句话，十个字，叫：治平重德行，有事赏功劳。如果现在在一个太平盛世，那每一个岗位，我都必须要安排在德行上，起码让我放心的人，但是现在天下是乱世，那边有孙权、有刘备，这个时候我得跟他们对着干，我需要有本事的人，我找了一帮特别有德行，但是上阵就逃跑的人，有什么用。他是站在这个角度上，在乱世他允许自己身边有识之士、武勇之臣在人格、在性格、在品行上有缺陷。

2.诸葛亮的人材意识

诸葛亮《兵法二十四篇》里面有一个《七观》，也谈到用人哲学。诸葛亮从七个角度对人进行观察。然知人之道有七焉:一曰，间之以是非而观其志；二曰，穷之以辞辩而观其变；三曰，咨之以计谋而观其识；四曰，告知以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒而观其性；六曰，临之以利而观其廉；七曰，期之以事而观其信。” 间之以是非而观其志。就是把这个人扔在是非里头，看看这人的志向有多大，有大志向的人，没有小是非，遇上小是非，能忍就忍、能让就让。比如韩信，遇上一地痞，他发现不行，跟他玩命不值，地痞让他胯下钻下去，韩信就跪地上钻过去了。有大志向的人是没有小是非的。比如我们经常会在各个电视节目里看到那些为十来平米的一个临时性的违章建筑，兄弟两个人几十年反目成仇，就为这么点小是非，两个人能折腾几十年，充分说明没什么正事干，有这十几年，能挣套房子了。

穷之以辞辩而观其变。这个人会不会变通，你跟他辩论，你在逻辑上把他挤到墙角，你就看这个人要是一特轴的人，要是一个特别偏执的人，他跟你死顶，但是那些会变通的人，当你在逻辑上把他挤到墙角之后，他滋溜一下，跟泥鳅一样，拦都拦不住。诸葛亮自己就是这种人，一个人舌战群儒，比什么都滑。

咨之以计谋而观其识。这人得能拿主意，遇上一个事你交给他，甭管小事大事，他都能给你拿得出主意，这人有见识、有计谋，这人的思维体系不但严谨而且灵活。

告之以祸难而观其勇。告诉他出大事了，这时候你看他他镇定不镇定、害怕不害怕。醉之以酒而观其性。让一个人酒后吐真言，先把他灌醉，这时候人就千奇百怪了，有些人喝醉之后，自己找一个地方睡觉去，不找事，这人有德。酒后有德才是真有德。还有些人你把他灌醉了，那点酒一下去，立刻忘了自己也是爹妈生，人肉长的，就在北京的马路上开始玩碰碰车，看不见车，把人撞飞了就开着车跑。

临之以利而观其廉。让他经常能够伸手就能拿到钱，看这个人廉洁不廉洁，让他有便宜可占，看这个人是占还是不占。

期之以事而观其信。交给他一些事，看看他是不是有始有终。

这《七观》，要求很高，雷锋可能能满足五六七，未必能满足一二三四，但是多少年才出一个雷锋！不光要有志向、会机变，还要有谋略，而且要有勇气，酒后还能不乱性，见便宜还不能占，这人没欲望了，对金钱没有欲望，这个人也没有情绪，哪怕你给他灌醉了之后，他都没情绪。酒后性不乱，也不发脾气，也不胡说八道，也不去那些乌七八糟的场所。能力还特强。诸葛亮真要按这《七观》去挑人，他只能挑另外一个克隆的诸葛亮。

彭羕原本是刘璋的手下，后来在刘备入蜀的时候，投降了刘备。彭羕是广汉人，字永年，陈寿说他是身长八尺，容貌甚伟。彭羕这个人有一些坏毛病，陈寿说他姿性骄傲，多所轻忽。后来刘备入蜀，彭羕逆流北上，来到葭萌关，求见了刘备手下的庞统。当时庞统正在会客，彭羕也毫不客气，直接走到庞统的座位上，斜坐在庞统旁边。

等庞统送完了所有的客人，回来坐到彭羕旁边，彭羕首先让庞统招待吃饭，然后两个人才开始谈论正事。庞统也没有怪罪彭羕的无礼，经过详谈之后，庞统发现这个彭羕的确是个人才，大大的赞扬了彭羕一番。而法正本来就对彭羕有所了解，知道彭羕是一个人才，于是一起上书推荐彭羕。刘备亲自见了彭羕以后，也是夸赞彭羕的确是为奇才！于是，刘备让彭羕发挥自己的专长，多次让彭羕宣传军事，指授诸将。

彭羕终于找到了自己的伯乐，刘备识人用人的能力是非常令人称道的。但是，诸葛亮可不喜欢彭羕身上的小毛病，他不喜欢有才少德之人，喜欢把德放在第一位，即使是庸才，只要有德就行。而彭羕有点小人得志的感觉，刚被刘备重用，在刘备夺下成都之后，封了彭羕一个治中从事，彭羕的老毛病就又犯了，瞧不起别人，自以为了不起，尾巴翘上天了。诸葛亮表面上不批评彭羕，对彭羕客客气气的，不过经常私下里跑到刘备面前，悄悄的对刘备说彭羕这个人心大志广，难可保安，就是说彭羕很有野心，要小心应付不了他。

刘备听了诸葛亮的话，就把彭羕给贬了。彭羕被贬之后，他跑到马超那说了一番话，说：卿为其外，我为其内，天下不足定也。意思是：他凭什么贬我，你去打仗，我去治国，这天下就是咱俩的。这只是一次抱怨而已，诸葛亮听说后，把他抓起来投入监狱。

后来彭羕给诸葛亮写了一封信，说：我错了，您原谅我吧，再给我一机会吧。诸葛亮说，不行，砍了。

六、领导——成员交换论（LMX）

由于时间压力，管理者与下属中的少部分人建立了特殊关系，成为“圈内人”。圈内人受到更多的信任，获得更多的机会；圈外人能够得到领导的关注较少。在现代组织行为学当中，叫做领导成员交换论LMX，即管理者与下属少部分人建立特殊关系。

那么，这个圈内和圈外怎么定，首先取决于管理者态度或个性的相容，属于主观判断。比如诸葛亮照着自己在挑人，他挑人是看自己跟这个人相不相容易，这属于主观判断。所以有些人会觉得不公平。

这样的东西，在一个人身上能不能杜绝？肯定是不能的。但是LMX领导成员交换论里面，这种圈内人和圈外人之间，跟一个领导的绩效是成负相关。在这种情况下，每一个有志于成为优秀领导者的人，都必须要有意识的去克制。

七、管理者压力模型

一个管理者体现到压力上，有各个方面的因素：环境因素、组织因素、个人因素，但是压力作用在个人身上，每个人的体验又因为人格特征、社会支持、控制点、观念和认知等等有区别，导致各种各样的症状，生理症状、躯体化症状，比如胃疼、失眠、心理症状、焦虑躁狂。行为症状会表现为效率低下、缺勤，出现大量的人员流动，甚至还会出现非组织公民行为。非组织公民行为比如成心砸坏东西、成心在工作场所里找麻烦等。

如下图：

八、高抗压管理者的特质

现实中，有没有高抗压的管理者？是有的。

1.内控型

有些管理者对压力的对抗很强，这种人是内控型。内控型的人可以左右环境，而环境别想左右他，当他处在压力下的时候，他想乐就乐，想干什么干什么，人定胜天。这种人充分的自信，他可以左右环境，而不跟着事情走。

2.社会支持系统丰富

这个我们可以在平时工作当中观察到一个人朋友多不多、家人关系好不好。如果一个人的社会支持系统丰富，那么他减压渠道自然就会多。

3.生活平衡

这个人是不是经常把工作带回家里去加班，这个人是不是经常会因为工作而侵占自己的私生活？他有没有私生活？

4.压力处理渠道

他有没有压力处理渠道，比如运动、娱乐习惯，或者一个特别让他痴迷的爱好等。

5.不依存于工作

他是不是依存于工作。比如突然之间不给他工作了，他不知道该干吗，说明他必须得工作，不然就无所事事，他甚至和工作合二为一。没有工作，他就找不到自己存在的意义。我们结合南方那个著名的工厂，它的那些工人，每天工作12个小时，天天加班，生活不平衡，那些工人长期在外打工，跟家人离得很远。在宿舍里面，彼此之间人际关系冷漠，他们没有社会支持系统。领导要他们加班，他们就去加班，他们没有压力处理渠道，一天干12个小时，回去躺着，连看场电影的劲儿都没有。他们依存于工作，除了工作之外，他们身边没有朋友，没有娱乐，甚至没有积极动机。一时想不开，就跳楼了。

总之，管理者的有效行为：有能力直接采取行动；授权、激励、奖惩；订制度，并执行制度；以愿景为内容的沟通。管理者的个性特征：外倾性；责任心；经验的开放性；情绪智力EI。管理者的人材意识：选拔，不苛刻求全；相处，允许犯错误；评价，尽量保持客观。管理者的抗压性：内控、外倾；生活平衡；拥有有效减压渠道；对工作不依存。

第九讲对团结的塑造——内部沟通与冲突（上）

一、健康的企业人际关系

（一）什么是平衡的人际关系

老百姓有一句俗话，打一巴掌给仨甜枣。打一巴掌给仨甜枣，如果不打这一巴掌，也没有那仨甜枣给你。这俩人之间有人际关系吗？没关系，没互动。如果我一巴掌一巴掌的打，一个枣不给，估计有关系也得给打没了。另外如果我一巴掌都不打，一个枣一个枣地给，这是溺爱、是谄媚，这种人际关系不平衡。因此，平衡的人际关系有巴掌也得有枣。

（二）人际关系的判断标准 1．人际关系好＝价值取向一致？

有人说人际关系好，就是价值取向一致，知音。人的一生能有几个知音？有可能在企业组织当中，身边所有的同事跟我的价值取向都一致，当然也未必。现在有80后、70后，还有60后，10年一代沟。你很难保证他的价值取向跟你一致。

2.人际关系好＝没有冲突分歧

有人说人际关系好，就是没有冲突，没有分歧。客户经常跟我说：以前我儿子都听我的，从来都特听话，现在都不听话了。为什么？以前父子关系里没有任何冲突和分歧，是一种压制和被压制的东西，只不过在平静的水面下面，有些东西渐渐地腐烂了，因为没有冲突、没有分歧，就没有深度的沟通，即使烂了你也看不见。所以，没有冲突，没有分歧不等于人际关系好。

3．人际关系好＝熟悉热络

那人际关系好就等于熟悉热络吗？我养狗，我每天要牵着我家的狗狗下楼去溜，我们小区里面，所有养狗的狗爸和狗妈，跟我都很熟悉，都很热络。当我们的狗狗在一起玩的时候，我们有一搭没一搭的闲聊，但不认为我跟他们的关系很好。这关系只存在于狗狗去出去溜的时候，除了这件事情之外，我跟他们没有任何关系，属于点头之交。

（三）企业人际关系的特殊性 1．有效性良好的企业内部的人际关系，首先要平衡，得有巴掌，也得有枣，当巴掌出现的时候，健康的企业人际关系必须是有效的关系。有效无效的判断标准是能够有效处理（而非避免）分歧，因为分歧必然存在。如果遇到分歧没法处理，这个人际关系是无效的，或者你跟周围的同事之间根本没有分歧，一点分歧都没有。人与人之间共事就有分歧。

2．延续性

它必须是延续的，够维持组织的相对稳定性。因为有效才会延续价值。

3．建设性

有建设性，能够促进沟通、理解和组织决策。

4.冲突性

只要冲突是有效的，就允许存在。对于组织内部的沟通相互理解，有时候吵一架，两个人也能理解得更深刻，对促进沟通理解和组织决策，通过辩论做出来的决策，它有一个建设性作用。

健康的企业人际关系，允许有冲突，甚至冲突是有价值的。健康的企业人际关系，不必一团和气，不必努力去跟对方亲昵，更不必保持价值取向一致。

（四）分歧与沟通 1.分歧来自沟通不足

在一个很多人一起工作的环境当中，我们不可能保证每个人跟自己的价值取向都是一致的，但是出了分歧，怎么办？有人说出了分歧，沟通。这个说法特流行，一说到分歧就是沟通不良，但是分歧来自沟通不足吗？我们实践经验结果是这样的：沟通不足会出现分歧，沟通不良会出现分歧，沟通过度也会造成分歧。

比如我们去小摊上买东西，看上哪个，千万别多问，千万别多挑，如果你跟小摊主沟通只要一过度，他就知道你想要。你花那么多时间在这个东西上，说明这个东西对你很重要，这个时候他有可能把价抬上去。所以，沟通过度会造成你的动机暴露，这个时候对方可能宰你一刀。最简单的方式：不要了。扭头就走，等对方说：回来、回来。买卖不成仁义在，我还是卖给你吧。弄不好你们双方会达到和议。

2.沟通一定能够解决分歧吗

在波斯语当中妥协的意思是有损原则，而英语当中，compromise的意思是找到一个双方都能接受的折中的办法。在波斯语当中，调解人是指未被邀请的多管闲事的人，这跟英语当中对调解人的解释不一样。

【案例1】

20世纪80年代初，伊朗和美国之间出现了一次人质危机，联合国秘书长瓦尔德海姆为了斡旋这次人质危机，出访伊朗首都德黑兰，他到德黑兰之后，发表了一篇广播讲话。他用英语说：我此行的目的是以调解人的身份，来寻求一个双方都能接受的折中的办法。这时候双方确实是有分歧，就关于这人质危机怎么处理，没达成意见。

德黑兰广播电视台真是没有翻译人才还是成心的，翻译成波斯语变成了：我此行的目的是以一个未被邀请的爱管闲事人的身份，来寻求一个有损你们原则的方法。德黑兰市民一听，凭什么呀？在广播讲话发表一小时以后，瓦尔德海姆的车在德黑兰的大街上，被德黑兰的群众和市民给砸了。分歧变成冲突。所以，沟通不一定能够解决分歧。

沟通信息信道当中，有各种各样的不可预知因素，比如误解，比如语意表达等等，这些因素有可能会让分歧变成冲突，有可能会让分歧升级。

3．沟通会带来分歧吗【案例2】

前苏联领导人有一次在联合国发表讲话，发表了这篇讲演的目的是说社会主义制度比资本主义制度拥有更长久的生命力。这个前苏联领导人说了这么一番话，说：我们苏联将为你们美国的制度送终。对于一个苏联小伙子来说，他说他给旁边的一个比他年长的人送终是我能看着你离去，就这么一个意思，我只是以一个简单目睹的姿态看着你离去。但是送终这含义，在英语里不只有看着的意思，还有亲手致对方于死地的意思。

他这番讲话讲完之后第二天，美国的各大报纸就开始讨论苏联对于美国的威胁性，本来他本来他的社会制度好，美国人讲我的社会制度好，双方有分歧，各说各话。但是他讲完了之后分歧出来了，变成一次外交争端，你凭什么要给美国送终？

所以，沟通不好会带来分歧。

二、沟通当中的冷暴力

我们每天在办公室里、在家里，我们的沟通充满各种各样的暴力，比如：

1．人身评判

站在我的角度上，说你不负责任；站在你的角度上，可能你会认为自己的行为很负责，你已经做了你能够做到的一切。

2.进行比较

这个冷暴力是最常见的，父母拿自己的孩子跟别的孩子比较，妻子拿丈夫跟别人比较，老板拿一个员工跟另外的一个员工比较，然后说：你比某某差远了。在恋爱当中，女孩子经常会跟男孩子说：你比我以前男朋友差远了，你比某某同学的男朋友差远了。这种否定是毁灭性的，你敢说这不是暴力？哪怕你说的很客观，确实客观比较，你比某某差远了，但是这话说出来，让人特别受伤。

3.消极回避

吵架里也经常用，妻子对丈夫说：你为什么不做家务？丈夫说：我就这样，你怎么着吧。这是一个对抗态度。

4.强人所难

比如说：你少给我找借口，你必须怎么样。凭什么？对吧。你让我那样做，我未必有那个能力呢？

5.主观臆断你不就是想怎么怎么着嘛，这就是主观臆断。你凭什么就认为我就想怎么怎么着，我跟你说了吗？这些是我们沟通当中经常存在的暴力，这种沟通当中的暴力会在我们的职场生涯中方方面面表现出来。

【案例3】

曾经有一次我去参加一个企业内部的EAP策划会议，参加会议的时候，我发现会议当中各个部门的负责人，一看就是经常开会，都开成会油子了。客服部发言说：只要后勤部门能够提供足够的支援，我们客服就可以做得更好。啪，皮球就踢给后勤部门了。后勤部门一听，说：只要财务部门能让我们的经费到位，我们后勤部门就能够提供足够的支援。啪，这球又踢出去了。

沟通当中的暴力是有一个：我就这样，你怎么着吧。在我们职场氛围里面变形了，但其实是一样的。这就是沟通当中的暴力。

三、非暴力沟通的四个步骤

在职场里我们推荐非暴力沟通，非暴力沟通本身是一种现在研究出来的沟通模式，大概四个要素。第一，发生了什么，客观叙述不评判；第二，感受到什么，只说主观感受；第三，我重视什么，我为什么会有刚才的感受，我重视一件东西，而这件东西被发生的这件事情损害了；第四，我建议什么，明确自己的期待。

比如说：雷明，我看到在上一讲里，你的结束很仓促，我这回来听讲座没有听全面，我重视在一次讲座当中，听到全面的内容，我建议你下回掌握好时间（没有对我的主观臆断）。他说的是客观的，结束的有些仓促，他确实讲了他的感受，而这个感受并没有用来评价我，他只是在评价他自己。最后给出一个具体的建议，我才知道以后我该做什么，我表达了我想表达的，有情绪表达，但是情绪表达并不是情绪化表达，我表达出来的情绪是：我感受到有一些遗憾，我没有说你怎么结束那么仓促，这是情绪化表达。

四、冲突的心理级别：良性与恶性

（一）冲突：分歧的升级 1．冲突的价值

我们用非暴力沟通的方式来进行交流，这种沟通方式应该在企业内部进行相应的训练。那么，是不是非暴力沟通可以解决企业内部所有的分歧？不是，有些事，你再讲道理也没用，但是冲突不是一点点价值都没有，冲突是组织活力的标准，可以提高决策质量。真理不辩不明，就是要进行这样的冲突。你的意见和我的意见不一致，我们可能有争吵、可能有辩论，在这种争吵和辩论当中，我们可以激发革新与创造，使问题得以暴露，哪怕这种使问题得以暴露的方式进行的很不客气，这一切都是为了击破群体思维。

群体思维，就是铁板一样的思维。有的群体内部没有反对意见，让大家表态都齐刷刷举手同意，而且一个组织内部，因为在长时间的合作当中，每一个人都锻炼出了相当一致的归因方向，他们锻炼出了一致的推理，这时候他们永远得出一样的结论。永远得出一样的结论是不是就真好。美国nasa航空航天局在航天飞机失事之前，有人提出过置疑，那个橡胶经不住这么大的高温，但是我们看到，nasa所有的核心决策者全一样，全是白人男性，全都有一整套的文件处理模式，具有同样的价值观，同样的思维模式，而且每一个人都不敢站出来忤逆其他人，这时候从众压力非常大。在这种从众压力之下，有的人会把一些明明摆在那的麻烦装作没看见，最后造成失事。

所以，充分的冲突可以击破群体思维，可以让这个群体当中出现不同的声音。

2.冲突的种类

冲突分任务冲突、关系冲突和过程冲突。任务冲突

就是在一个组织里、在一个团队里，甚至小规模团队，彼此任务不同。比如你是制片人，我是导演，咱俩一起拍一电影，你的任务是降低成本、提高票房，才能盈利。你是制片人，拍摄成本越低，你越省钱，票房越高，你越挣钱，所以你会在拍摄经费上卡我。

我是导演，我的任务是把电影拍得尽量好看，我要想把电影拍得尽量好看，我就得请明星，我就得置办好的布景，我就得租场地、用好的化妆师、找好的摄像，甚至我还每天还得让一编剧在旁边修改。这时候我要钱，我要经费，你制片人的任务跟我导演的任务本身就有冲突。这时候哪怕我们平时关系非常好，在任务不同的情况下，我们之间会有冲突。

关系冲突

关系冲突往往是各种各样恶性冲突之源。关系冲突跟客观现实、跟企业组织现在正在做的工作业务没有什么联系，就是因为在人际关系上出现了问题。比如两个小伙子，都喜欢上了公室里的一个女孩子，跟工作没有关系，但是俩人在办公室里醋海翻波，今儿我不配合你，明儿你给我拆台，产生恶性冲突，这就是关系冲突。

过程冲突

任务、目标一致，但是在执行这个任务的过程当中，双方因为节奏和方向感不一样，产生冲突。

【案例4】

北京有一个特别著名的演艺公司，在2006年和2007年那一到两年的时间，突然之间窜红。那公司里有俩台柱子，一个台柱子在2007年的时候，他34岁，正当年。另外一个台柱子，在2007年的时候，已经四十五六了，年长一些。2006年到2007年，这俩人忽然之间红了，而且红透半边天。

人红了经济收益就有保障了，年轻的跟经纪人说：你多给我们安排演出。经纪人当然是拿提成的，你要安排演出数量多，你演出越多，挣钱我也高兴，然后两个人就把演出安排得满满当当的，甚至以后还策划好了要一起去拍电视剧。但是另外一个四十五六的人说不能这样，我都奔知天命之年了，你想多挣钱，我也想多挣钱，好不容易这个机会来了，我们应该在经济收益上上一个台阶，但你也不能这样吧，你年轻轻的正当年，一天干三场你无所谓，登台就得咱俩。我可四十五六了，咱能不能步调慢一点。

两个人目标是一致的，但是在过程当中，一方打算小步快走，另外一方要坐下歇会再走，就出现了这种过程冲突。当然双方最后经过商讨，他们双方私人感情也非常好，有充分的分歧解决机制，他们能很好地处理，现在依然很红，徒弟们也都出息了。

第十讲对团队的塑造——内部沟通与冲突（下）

3.潜在的冲突源

沟通、结构、个人都可能是潜在的冲突源。沟通

像瓦尔德海姆，说了一番话好话，车就被人砸了，这个沟通就是冲突源。结构

结构也是冲突源，比如一个企业组织，它里面的部门分得很细，而且每一个部门的职能特别独立，你那个部门跟我这个部门做的事情完全不一样，但我们两个部门之间又必须产生一些业务上的联系，这时候因为部门分得细，职能分得细，就会出现这种冲突。还有一些结构冲突是出现在年龄结构上，一个组织当中年龄跨度越大，比如80后、70后、60后占的比例相对一致，就会出现高流动率，因为它里面的价值观太丰富了，判断标准太丰富了，每天大家都不得不去适应对方，这个候出现冲突的比例就会高。

个人因素

个人因素也是潜在的冲突源。比如昨天晚上我跟我媳妇吵架了，今天我一肚子气，我坐在这跟大家开会，本来两人之间就是很简单的业务分歧，但是我今天看你怎么看怎么不顺眼，昨天晚上我跪搓板，我一肚子恶火正没地方发，你还跟我这儿，我的火一下子就上来了。

（二）冲突的升级

1.意见分歧或者误解

冲突会存在在各种潜在的冲突源中，如果我们处理不当，冲突就会升级。最开始没冲突，开始只是意见分歧或者误解，这时候冲突不存在。

2.公开质问或者表示怀疑

紧接着双方公开质问或者表示怀疑，已经当面锣背面鼓了。我说：这事怎么回事儿，你给我说清楚了。你说：这件事情我的看法是这样的。

我说：你的看法为什么和我不一致，为什么你在背后打我的小报告？你说：我没有打你的小报告。

我说：不行，你就是打我的小报告了。因为现在老板听完你说的话之后，对我的认知产生了重大扭转。

出现公开的质问或怀疑，这时候算良性冲突，有冲突了，但是是良性的。

3.武断的语言攻击

比如：我以前男朋友比你强多了。这是武断的语言攻击。真的都比我强吗？未必吧，就算他挣钱比我多，我个比他高，就算他长得比我帅，我妈比他妈容易相处，他比我强也就强在一方面。

4.威胁和最后通牒

比如，你再这样我们就分手。你再不改，我们就把你开除了。你敢再说，我就报告给老板。等等。都是威胁对方或最后下通牒。

5.挑衅性的身体攻击

一直到最严重的，是挑衅性的身体攻击。

恶性与良性的分界线，就在公开的质问和怀疑和武断的语言攻击之间。不光在职场里有，在私生活里也有，经常有人说：这个人对我不好，真的对你不好吗？未必吧。

我遇上过这样的客户，一进来就抱怨老公不爱她。我问她：你老公每天工作累吗？挺累的。

即使工作累，加班多，到晚上十一二点，他每天还是都回家吗？每天都回家。每天都回家的时候，他累吗？累啊。他回家以后干家务吗？也干。他每个月挣钱多吗？不多。给家用吗？给。

然后再问：他对你父母好吗？也还行。

然后我接下来就问最后一个问题：他是不爱你还是没有以你要求爱你的方式爱你？这时候就会出现一些判断了，所以武断的语言攻击良性冲突和恶性冲突应该去界定。

（三）冲突的调和

冲突不可避免，应该怎样去化解？当冲突出现的时候，怎么调和，调和有一个方向性问题。如果调和方向不对，那就调和不了。

按照冲突双方两个纬度，第一，双方合作性高还是低，第二，双方是高自我还是低自我，会出现五种调和方式。高自我即我就是对的，我坚信我就是对的。叫低自我肯定是：我真的就那么对吗，反正他应该是不对的吧，我觉得我比他正确一些吧，他未必特别自我肯定。

有些人愿意跟对方合作，有些人不愿意，甚至有些人基于对人格方面有一些地方的不认同，说：我凭什么和他合作，我跟这个人合作是自我侮辱。这时候依据双方合作性的高与低，以及自我肯定的高与低，出现了五种调和方式。

1.迁就

如果双方都是不太自我肯定，而又合作性很高的，你可以让他们一方迁就另一方或者相互迁就。

2.回避

如果双方既不自我肯定，也未必就觉得自己一定正确，双方都是未必觉得自己一定正确，但是双方都不愿意合作，这时候你可以把他们分开，让他们冷处理。

3.折衷

如果双方肯定自我肯定和合作性都居中，有可能实现一个折衷的方式，双方各自实现一部分自己的动机，也允许对方实现一部分他的动机。

4.竞争

如果双方非常自我肯定且不合作，俩人快打起来了，怎么调和？是骡子还是马，拉出来溜溜，与其互相对着干，还不如互相竞赛，让他们两个去竞争好了。

5.协作

如果双方都高度自我肯定，双方都高度自我合作，只有一条路，你们双方能不能协作，你干你的，但是他做他的任务，他完成他的任务的时候，你帮一把，帮一把不代表你就不对，他完成你的任务的时候，他也帮你一把，调和得有调和的方向。

所以，要想调和下属之间的矛盾冲突的，以及所有想调和自己与对方之间矛盾冲突的人，首先判断自己是高自我肯定，还是一个低自我肯定，对方是什么样子；我是一个高合作性，还是一个低合作性，或者判断他们两个人谁合作性高，谁合作性低。

五、如何化解立场冲突 1.怎么解决不可调和的冲突

那么，有没有不可调和的冲突？

【案例5】

曹心梅大姐经常是蛮不讲理的，她要求毛豆豆每个月的钱都得给她管，她说怎么花才能怎么花，而且还罗列了各种各样的理由。曹心梅大姐这时候没法讲理。丈夫跟前妻合葬，旧的去了，新的也去了，都把她甩了。突然之间，她失去了所有的角色，她必须在这个环境当中找到一个角色，找到自我存在感，找到我存在的价值。这时候如果不让她管钱，那是不可能的。可让她管钱，毛豆豆受不了，这种冲突不可调和。

当遇到不可调和的冲突的时候，我们怎么办？首先毛豆豆这工资给和不给是立场冲突。给多少，为什么不给其余，这是细节上的问题。细节冲突上升到立场冲突的时候，这种冲突不可调和。

【案例6】

肯尼迪总统执政期间，美苏之间进行过禁止核试验谈判，双方说：那我们签了一个禁止核试验条约。这时双方有冲突，冲突在哪儿？说我们得派人到对方的领土里去检查他是不是真的没有核试验，到核试验的地方去检查。美国对前苏联不是太信任，说每年我们要检查10次。前苏联一听：凭什么，你们每年来我们国家检查10次，我撑死了让你检查3次。美国人说：为什么你就让我们检查3次，你签订这个全面禁止核武器实验的条约，诚意何在？苏联说：这不是诚意的问题，这是一个国家的主权和尊严的问题，我们不能允许你们的人、你们的间谍，跑到我们的国家里进行这么多次的检查。一个3次、一个10次，纠缠到最后，这个禁止核试验的条约没有签成。这也是立场冲突。

怎么算一次，我是派1000个核武器专家在你的国家里，不受限制的乱转悠一个月算一次，还是派出一个核武器专家，去你们国家、坐在办公桌前，去阅读你提供给我的资料算一次？没涉及怎么算一次？双方就在3和10两个数字之间打破了头。美国人说：3次是吧，行，我每次派1000个人，在1000个我们认为有可能进行了核武器实验的地方，不受限制的检查一个月，您看可以吗？苏联人说：那不行，1000个人太多，1000个地方，我没那么多地方接待你。美国人说：10个人吧。苏联人说：行。美国人说：那10个人，我不能查10次，10乘10，是100人次，比刚才一次的人还少。这叫在细节上探讨问题。

当然，双方在3和10两个空洞的数字上纠缠了很久，到最后执行的细节都已经遗忘了。从3和10两个数字，到最后是国家尊严，谁有面子，谁没面子，拼命地相互指责对方签这个协议没有诚意。所以当冲突上升为立场冲突的时候，怎么办？进行原则性谈判。

2．原则性谈判

原则性谈判这个名词，是哈佛大学谈判项目研究小组研究出来的一种谈判方式，这种谈判方式专门用来解决立场冲突。

首先关注实际信息、关注议题、摆脱立场对抗，着眼于分歧细节，创造多种可选择的方案。

【案例7】

比如曹心梅大姐跟毛豆豆说：你把你的工资全给我。给与不给这是一个立场冲突，为什么给多少，为什么不给其余，是可以在细节上商讨的。如果我是毛豆豆，就说：咱们家首先确实需要一个管钱的，谁管都行，你看是这样，我每个月挣3000块钱，我每天伙食费20块，一个月600块钱，咱们家的物业水电电话费一个月一共1500块钱，三个挣钱的人，一人分摊500块钱，现在我又给您500块钱，我每月应该上缴的是1100块钱，但是我作为女儿，该赡养我爸妈，我每个月赡养我的父母800块钱就行了。每个月我上下班的交通费是100块钱，这时候我起码有900块钱不能给您了，应该给您的1100，900块钱我应该自己处理。

在这种情况下，2000块钱已经定了，现在的分歧减少了，双方开始进行细节谈判。毛豆豆说接着说：每个月我们夫妻要买一些牙膏、洗发水、内衣裤、女士卫生用品等等，需要300多，这不用上缴了吧。每月我们出去看电影、跟朋友吃饭，超过多少额度需要向您要钱，这时候你有权过问理由，在多少额度以下，您就无权过问理由了。我们跟你要，你就得给我，你就无权过问理由了，这些是不是我们也不用给你了，何必倒这一道手呢？咱们现在的分歧从3000块钱已经变成1000块钱了，过去这1000块钱，我们夫妻俩存起来，每个月利息肯定也是归我们自己，现在这1000块钱给您了，您肯定也存起来，如果利息归我们，你每月给我们利息。

这冲突当中所有的细节可以跟对方谈。这时候我们已经从给与不给过渡到给应该给多少的问题，有多少确实不能给，为什么确实不能给，这时候我们已经过渡到了细节。面对立场冲突，切忌纠缠于立场对抗。

【案例8】

我曾经有一次跟央视《半边天》栏目一起去丽江那边拍一个片子，当时我目睹了一个出身于大杂院、每天跟人打交道的一个编导是怎么解决立场冲突的。到了丽江，一下车，我们发现有一个卖木雕的人，叫老木，他有一木雕，特漂亮。下车之后这个编导过去问这木雕多少钱。老木说500块钱。一口价，爱买不买，不买就算。这个编导当时买与不买这木雕，一定是立场冲突。但现在跟他讨价还价，没有商量的余地。这个编导当时扭头就走了。但他可没说把这木雕忘了。他带着采访机，上头有一个麦克风，上头有台标。他好像是采访一样，去问丽江街头巷尾所有相关的摊主，其他的摊主那边没有那个木雕，那个木雕真的是唯一的。

他问摊主做木雕的原料从哪儿来，原料贵不贵，多少钱一斤，等等。在采访过程当中，他就了解到了原料的价格，知道了税收、木雕这个手工艺的复杂程度、一个木雕做多少天、做传统手工艺品的销售的人每个月能挣多少钱、摊位租赁费多少……到最后一天临走的时候，快上火车了，他又跑到那个摊子那里，跟那摊主说：500块钱贵了，您看您这木雕摆在您这，您用了一个星期才把它做出来，它的原料成本是多少，您花的时间成本是多少，然后税收是多少，然后您一个月就能挣多少钱，您要把这木雕350块钱卖给我，您一个月能多挣多少钱，然后您腾出一个位臵，您再弄一个木雕搁这好不好，等等。

他说这番话的时候，已经不是500元，已经从立场对抗过渡到细节的探讨。这就是冲突的解决。

第十一讲对危机的处理——突发危机事件（上）

一、突发事件的卷入

在生产、生活当中，我们经常会面对一些突发的危机事件。面对突发的危机事件，不同的人有不同的卷入方式。

1.亲历比如玉树地震之后，被埋79小时的妇女，她亲身经历了79小时的危险，她有刻骨铭心的亲身体验，这是一种卷入方式：亲历。这是最严重的一种卷入方式。

2.目击

比如王家岭矿难参与救援的所有的矿工，这些矿工他们目睹了所有的救援行为，他们身边可能认识的工友就有可能在井下被掩埋，其中可能有受伤的，有已经离开了他们的战友，甚至有一些平时跟他们关系不错的朋友，他们都目击了。而且他们还目击了王家岭矿难救援现场外面每一个被掩埋的矿工的家属那种撕心裂肺的心情。他们都目击了。

3.参与

比如参与王家岭矿难救护的医护人员、警察、摄影记者等等，他们并没有亲身经历那个突发性的生产型的危机事件，甚至他们跟那个企业组织没有任何关系，但是他们参与了救援，他们看到了每一个受伤的矿工，看到了一个又一个血淋淋的场景。但他们都参与其中。

4.关联

有的人，并没有参与救援，他并没有遭受创伤，并没有被掩埋，但是因为他看到了遭受了创伤的人，他就去帮他们、救他们，在这个过程当中，他逐渐感同身受，替代创伤。在企业组织当中，当出现类似的危机事件的时候，周围的工友会不会出现替代创伤，管理者会不会出现替代创伤，这是又一种卷入方式叫关联。

比如我跟被掩埋在井下的那些工人，我跟他们有关系，我跟他们有感情，甚至他们是我这个家庭的经济支柱，这个时候我跟他们会产生一种关联体验。

【案例1】

在一个企业中，曾经有一个女孩子在生产事故当中突然去世了，这个女孩子在这个企业中工作了九年，从19岁当实习生开始，就在这个企业工作。这九年来，她跟坐在同一个办公室里的一个同事关系很好，上下班都搭一辆车，两个人之间是有关联的，是有友谊的。而她的同事每天习惯了她坐在对面，突然之间她不在了，而她不在的种种的过程，同事都目睹了，甚至参与了救援，还把她背出来。

等一切事情过去之后，这个同事重新回到办公室里，坐在办公桌上，看着对面空荡荡的位臵，所以这个突发性危机事件跟她是有关联的。

二、危机事件的处理及心理活动

（一）你的记忆准确吗【案例2】

在一次心理学家大会的时候，大家正坐在开会，突然之间门被撞开了，一个人吱哇乱叫，他身着奇装异服，身上好像有血，又好像是各种各样的涂料。他一边叫着救命，一边翻着跟头，骨碌着就跑出去了。这时候咣当一声又冲进来一个人。这个人也是奇装异服，手里拿着一把假枪砰砰朝上开枪。其实是假枪，没子弹。然后他一边叫骂着，吱哇乱叫就追出去了。

大家正在开心理学会议，在座的都是心理专家。突然之间一个人当场立刻发题纸，让大家回答刚才跑在前面的人是黑人还是白人。现场的心理专家，一半说是黑人，一半说是白人。又问追在后面的人是男人还是女人。现场所有的心理专家，又一部分说是男人，一部分说是女人。他们穿什么衣服、手里拿的东西、身上有没有血、受没受伤，所有的回答全不一致。

在生产过程当中，突发的危机事件有可能会在分分秒秒中出现，持续过程有可能非常短，比如一场锅炉爆炸砰的一声，现场就会有人受伤，现场就会有人去世。很多人都冲进去去救自己的工友，这个受伤了，那个出事了，乱糟糟的。

等一切尘埃落定之后，大家发现当初到底发生什么了。当时谁背的张三，李四当时跟谁说了句话，王五那个时候好像受伤很重，是最先把他抬上担架的吗？

当每个人对这些问题都没有一致答案的时候，议论就会出现，流言就会产生。到底发生了什么，没有人知道，没人知道就会有议论，只要有议论人人都在找答案。这件事就还没过去，它的影响就将持续存在。

出现了这样的事情之后，你的情绪宣泄了没有？成都市团市委曾邀请我去一个儿童中心（专门收汶川地震当中跟家人走散的孩子）给这些孩子做图画宣泄。我让这些孩子画画，有三个孩子画了黑色的彩虹，在不同的时间画的，三个孩子没约好，也没有相互照着画，有的画得粗有的细，有的涂得很整齐，有的涂得很零乱，但是都出现了共同的黑色彩虹。这投射出三个孩子内心深处，在那场大灾大难之后，都有强烈的负性情绪投射出来，甚至没法客观地描绘一道彩虹。

当你记忆不准确的时候，而你又有情绪宣泄的时候，你的叙述会很可怕。到底是谁把王五背出来的，你开始探究，接下来你有可能会有强烈的替代创伤感。这种替代创伤感，所有目击的人可能都会出现。

比如，锅炉爆炸，有人对那些工友进行访谈，问他受伤了吗？没有。

那你为什么这么难受？他跟我穿一样的制服。他跟我每天一样加班那么长时间。他跟我一样每天工作12小时，离家在外。他跟我一样，每个月基本工资800块，不加班就没有钱赚。他跟我一样，连看电影的时间都没有。他跟我住一样的宿舍。他跟我干一样的工作。我跟他太一样了。他所体验到的每一分绝望，我都能够理解，所以我伤心„„

这种替代创伤感在严重的时候，大家都能够感觉到那个出了事情的工友所有的绝望、悲伤。当大家感同身受的时候，就会想：我会不会采取跟他一样极端的行为。

（二）你有可能经历什么

有一个企业出现了一个突发性的危机事件，有人死去了，有人参与了救援。我当时跟参与了救援的这个人进行EAP（一对一地面对面交流）。他告诉我：那天晚上他回到家，一推门看到妻子和八个月大的女儿，他就忍不住了，眼泪哗哗地往下流。一个曾经跟他那么熟悉的人，在不到一分钟的时间里，就被一场生产事故夺去了生命。所有悲剧的发生太快了，不知道下一分钟能发生什么。所以，他回到家一开门看到自己的妻子和八个月大的女儿，忽然间发现太宝贵了，为什么还要拼命去工作，把所有的时间都花来跟他们在一起不好吗？

1.未来的缩短感接下来的另外体验是：他每天上班都战战兢兢，妻子开车他害怕，他每天上班要给妻子打好多个电话，让她慢点开车。问她接女儿了没有，女儿今天好不好„„他生怕生活当中所有的幸福体验，也跟他那个熟悉的工友一样瞬间消失，然后他变得很忧郁、多愁善感、及时行乐。

据民政部门的统计数据，“5·12”发生之后的那一年，成都市登记结婚和登记离婚的数值比前一年明显提高。以前两个人别别扭扭，还在考虑到底结不结婚，一晃悠一看所有的美好在一瞬间都有可能失去，就赶快结婚。或者以前能凑合过，忽然间发现人生苦短，赶紧离，追求幸福去，及时行乐。也不加班了，每天能回家赶紧回家。一个一个都超脱了，这种就是未来缩短感。

带来未来缩短感的，是卷入方式：亲历，比如被埋了79小时的那位老大姐，她恢复健康以后，一定会觉得其实人生不过如此，很多东西都能放下，但是该放下的放下了，不该放下的弄不好也放下了。参与、关联、目击、耳闻目染也可能带来未来缩短感，比如听见其他的一个生产车间的人说发生了什么事情，他说的不一样，然后自己再加一堆主观想象，觉得太可怕了，也有可能出现未来缩短感。

2.持续的回避

造成持续回避的卷入方式，比如亲历、目击、参与，比如企业出现了一次比较严重的生产事故，当时有工友离去了，工友离去了之后，一个车间的人晚上该值夜班了，要三班倒，但所有的工人不敢去值夜班。这事才过去两天，那个人我们太熟悉了，音容笑貌就在我们眼睛里，我们去值夜班，就我们这一个班组，十个人，在那么大的一个厂房里，空荡荡，没人敢去。最后公司副总带队，一个副总带一队，值夜班。

虽然参与救援的人当时没体验，但是他看到了一些比较凄惨的场景，当时没体验，只有勇气赶快把他救出去，但是之后不敢去那个车间门口。值夜班的时候，一个人不敢上卫生间，或者不敢回到自己那个特别熟悉的办公室。这就是对特定的场所、人、场景感到恐惧和厌恶。

3.侵入性体验

这种侵入性体验，首先噩梦，其次出现了幻觉，甚至闪回，尤其是亲历和目击的人，在现场的人，突然之间发生了那件事情，他在现场目睹了整个过程，那个样子很凄惨，很有视觉冲击力。在这种情况下，他当时可能放下一切情绪，只有一腔热情，救人。之后这些东西是要记在脑子里的，有可能会突然之间跳出来，可能他正走在路上，旁边出现了一个类似锅炉爆炸的声音，在他的眼前过仨镜头。本来他走在路上，情绪很平和，旁边砰的一声，类似锅炉爆炸，可能就是一自行车胎爆胎，他一下子情绪全来了，立刻想起当时的情景，这就叫闪回。

【案例3】

电影《第一滴血》，讲的是一个越战回来的老兵，被一些警察不公正对待，当这些警察不公正对待他的时候，他一直采取一个比较窝囊的相对配合的态度。忽然间看到那铁窗，就好像他在越南战场上的那个竹笼子，那时候就立刻就要开始反抗了，他反复地面对闪回，压抑自己的情绪，告诉自己这不是在越南，这是在美国，这是在自己的国家，面对的都是自己国家的警察，哪怕被他们欺负，只要老老实实，他还强迫自己把手放下。闪回出现，警察要给他刮脸，就变成他在越南前线上被虐待的那个场景，这时候一个窝囊的退伍兵变成了一头暴怒的狮子。接下来故事发展的结局是，这个特种兵在这种情绪失控的情况下，打出了警察局，之后把这个小镇上几个警察全杀了，直到国民警卫队出动包围他，来抓他。

在真实的案件当中，闪回造成了什么？比如有一个车床出现了一次事故，这个车床把当时旁边的一个工人A的手臂一下截断了，工人被送到医院，跟这个工人关系很好的另外一个工人B也是操作车床的。这时候他眼前出现那样的闪回，有一天一个工友下班以后，站在车床边上点着了一根香烟，这个工人B当场暴怒，上去就揪着那个点着一根香烟的人的领子，就开始跟他无所顾忌骂他，两个人不但开始对骂，而且发生了肢体冲突。

5.注意力涣散

造成注意力涣散的卷入方式，如亲历、参与、目击、关联，因为他们对相关的事件思考的非常多，情绪情感体验非常多，他们会出现走神、发呆、胡思乱想、失眠、神经衰弱等。比如一次生产事故之后，目击过的人、亲历过的人甚至与之有关联的人，经常会出现干活时发愣、注意力分散、失眠等。晚上睡不着觉，一闭上眼睛，脑子里全是各种各样的可怕的情景。这都是我们有可能经历的。

（三）你需要做什么？

如果在你的组织，在你的企业当中，在你的工厂里出现了以上的事情，应该怎么做呢？

1.管理者：认知固化

在真实个案当中，大家会议论纷纷，主要内容是：这事谁负责，这事咱们厂打算怎么处理？有的人说：这下咱们车间主任估计够呛了！但是他有责任吗？当时值班的是副主任，他是第一负责人，出了任何事情他都难逃其咎。有的人说：不对，当时他没值班„„

各种议论来了，而且有可能有责任的人，那个车间主任和副主任，一方面他们的感情受受了伤，熟悉的人离我们而去了，熟悉的人有可能遭受到了残障等等。他在感情上受了伤。接下来，他每天生活得惴惴不安。心想：是不是得给自己找下一份工作，怎么办？反正今年年终奖肯定是没了，但会不会把我一抹到底，从外头又找过一个人来替换我的工作，这不怪我！早就写报告该更新设备了„„各种各样的想法全来。

作为管理者，首先要做认知固化，红头文件尽快出台，认定责任，这件事情谁负责，这件事情是怎么回事，怎么处理。这可以平息一部分议论。

2.员工：关起门来小组讨论

作为员工，面对突发的恶性事件，大家会纷纷议论。有时明明是一个车间出现的生产型事故，另外一个车间本来井井有条，现在所有的消极体验大家都被传染了，另外一个车间的人也开始议论纷纷。一两个车间还无所谓，三个车间、四个车间，整个一个工厂，整个企业都这样，应该怎么办呢？

为了避免这种感染，作为员工要组织在一起，关起门来大家讨论，各自都看见什么，都说出来。这件事情到底是怎么回事，讨论出来就不用联想了，不用相互去问了，而且讨论的过程情绪得到宣泄。情绪得到宣泄，跟其他人去倾诉的动机就会减弱，而且所有参与这种讨论的人，亲历者、目击者、关联者不需要被感染，他们就已经在这种情绪里。所以，关上门封闭讨论小组，可以杜绝类似的信息感染到其他人。

如果讨论完了之后，有的人还在经常想，那给他们的建议，让他们拿起笔，把讨论结果写下来：当时几点谁在场，发生了什么，谁最先发现的，谁第一个冲进去的，谁救了谁，谁离开了我们，谁怎么受伤的，我当时看到了什么，听到了什么，闻到了什么，我的体验是什么，我的结论是什么„„

写完一张纸，把纸叠起来，往兜里一放。在下一回忽然之间再联想时，就拿出来看。这样感受就不会再那么强烈。如果你永远在联想，永远在议论，永远不知道处理结果，这件事情在你的注意力里就没完，你每一次对它的联想，对它的求证都是一次伤害的体验，每体验一次就会强化一次。如果我们把它固化在纸上，并从多方面获取支持，我们的感受就会越来越弱，就能消除这个梦魇。

第十二讲对危机的处理——突发性危机事件

3.从家人那里获得支持

这个时候，我们是有很强烈的负性情绪的，尤其参与过现场的人，甚至有一些就是领导者。我处理过一个真实的个案。有一个总经理在一对一恳谈的时候非常难过，她说那个受害的员工开始来工厂的时候，特别年轻，才20岁，那时候还是一个实习生。她掌管着他们那个部门，那个员工一直管她叫大姐，后来她当了总经理。这么多年过去了，那个员工也成长起来了，刚结婚，正打算要孩子。

她觉得出现这种事责任在她，她每天都生活在深深的自责当中，回到家闷声不语。这时候她应该意识到，她需要有人支持，需要有人开解，需要注意力空间被其他的思维内容替换。但是被什么替换，一个人的注意力能不能主动清空？除非你练气功练到入定，你可以让大脑清空，但是我们普通人，我们的思维里头永远有东西。一个人在那儿发呆，他盯着一杯水发呆，你别以为他脑袋空了，他有可能在回忆小时候跟同学打架的情景，他脑袋里永远有东西。

怎么进行注意力替代？想别的东西，孩子哭了、父母来了、做顿晚饭、夫妻俩一起出去唱唱歌，慢慢的一个思维内容变成两个思维内容、三个思维内容、四个思维，就把它挤出去，变成中性化的思维内容。只能把它挤出去，不要想它会被清空。我们能从家人那儿获得的是积极的情绪情感体验。

很多经历过这样的事情的职工，回到家里之后他们会说：老婆，你知道，我今天在单位看见什么，太可怕了。老婆，你知道吗，我心里特难受，我心里实在受不了了，真的，你能跟我说说话吗？我晚上睡不着觉，你起来哄哄我吗？

你老婆凭什么呀？她又没有受过专业训练。第一，她没有能力这么做，不知道这么做的技巧；第二，夫妻之间没有义务这么做，你不能把人家当垃圾桶。所以，哪怕自己很难受，回到家应该拉起自己妻子的手，一起带着孩子去游泳，哪怕走的过程当中心不在焉，孩子往游泳池里一跳，你往游泳池里一跳，思维替代出现了。跟家人之间获得的是情绪情感支持和体验，要跟他们进行与那件事情无关的探讨。当然你可以适度地宣泄，跟她说一说自己的感受是可以的。但是你要知道，你能从家人那里获得的支持是什么。

4.跟同事进行伪交流

同事们相互在一起必须要沟通，沟通不一定给得说那件事，可以进行伪交流，比如打打牌、打场篮球等等。

一个团队的战斗力因为这件事情全都涣散了，这个团队要想重新凝聚起来，要加强伪交流，比如一块打场篮球，逐渐忘记这件事。我们从同事那里获得伪交流，伪交流是客观上的陪伴，只要我们在交流过程当中，我们还保持在一起，我们在一起的过程，能宣泄情绪，有交流，有陪伴立，这是我们能从同事那里获得的支持。我们不能揪着同事，天天跟他们探讨那件事情。

5.宣泄情感

在突发性危机事件发生之后，每一个人，尤其是亲历的人，都会有宣泄情感的要求，每一个人内心深处都有情绪，需要去跟人诉说，跟别人沟通你的感受。这个世界上不是没有垃圾桶，有的，而且它有相应的专业技能，能够帮助你去中和，去化解你的消极情绪。所以，从什么人那里获得什么样的支持，我们要清楚。

作为一个企业组织，如果组织内部发生了突发性的恶性的生产型危机事件，你的员工不懂这些，你需要给他们讲这些，你需要告诉他们，别天天回家哭丧着脸，别把情绪带回家。有一个真实的个案。一个丈夫每天回到家，去寻求自己妻子的理解和支持，他天天跟自己的妻子宣泄，最终导致他妻子在那件事情之后的两个月，决定跟他离婚。因为她受不了了，她每天都被丈夫击溃一次，所以坚决要离婚。离婚了之后，一个处在这种情绪状态下的男人，他回到工作岗位的时候，大家可以想象他会变成什么样子。

所以，当我们需要语言上的情绪宣泄时，去找专业的垃圾桶去宣泄。肢体上的宣泄，比如进行一些击打、踢一场足球，因为足球是对抗性相对剧烈的体育活动，在过程当中，你可以把情绪宣泄掉。上场是对抗去了，对抗就可以宣泄消极情绪，而且运动很剧烈。不管你有多强烈的情绪，一下场，就没有情绪了，累了，宣泄得差不多了。而且一个团队组成一个足球队，跟别人对抗，这个时候我意识到我的团队成员跟我之间还是有陪伴的，我们还是能够在一起去完成一个挑战的，因而团队精神得到重塑。

也有一些小道具，工作场所里可以提供，比如尖叫鸡，这个尖叫鸡很好玩，也很便宜，使劲一捏它，它就开始叫，捏的过程，就可以得到宣泄。

6.倾诉

向谁倾诉？很多人在危机干预过程当中，经常会绘画。绘画不是一种逻辑宣泄，它是一种情绪宣泄。因为你绘画的时候，可以任意选用颜色，而颜色是对你内心深处情绪的直观的表现，而且你绘画的过程中可以得到倾诉。不要以为，不用语言就没法倾诉，绘画也可以。

汶川地震发生后，我去一个儿童中心，让小孩子门绘画。一个小朋友画了一幅画。他画的是一楼，每一扇窗户都在流血，门后面在流血。他在倾诉，这种倾诉是无声的，没有听众。7.掌握三种技术

那么，我们个人需要做什么？我们不能光把这些搞心理学的人当垃圾桶使唤。我见过那样的企业，出现了很严重相关的突发性的生产型危机事件之后，这个事故，找我们去做EAP，他们认为EAP的过程就是我们坐在一个房间里，然后让那个亲历现场事故的所有的员工一个一个地走进来，跟我们谈一堆话，就可以消除员工的心理障碍。不是这样的。我们要传授给员工三种技术。

思维停顿技术

这种思维停顿技术，是用来对抗联想和侵入性思维。

比如闪回，我走在马路上，突然之间旁边一自行车胎爆了，我以为又是锅炉爆炸声。几个镜头一过去，这个时候我整个人变成一种不可控的情绪状态。这个时候我怎么办？立刻用专业人士教给你的思维停顿技术，防止你自己的情绪升级。

比如拿起一本书，念第一行，然后啪一合，猜刚才那一页是单数页还是双数页。双数页？啪一打开，错了，是单数页。啪，再换一页，打开，念一行，念完了之后啪一合，再猜。这就是一种最简单的现场两个人就能操作的思维停顿技术。

情绪停顿技术

也叫EDMR，可对抗愤怒和哀伤。专业术语叫快速眼动脱敏及后处理。

比如我走在马路上，突然之间看到面前有这么一个情景出现，这个情景可能让我很气愤，我是看到这个情景之后。我要在家里，明明在那儿睡得好好的，耳朵边上就听着隔壁那儿放摇滚乐，听见了那个让我睡不着，我觉得很焦躁。我的情绪来自我的眼耳口鼻舌所感受到的外界信息，这是情绪的正常来源。

再比如我在这个车间里头，下班了我往外走，忽然间发现车床边上有一个同事正在那儿吸烟，这个时候我感觉到怒不可遏：他怎么可以在这儿吸烟，他明知道在这个车间里刚刚发生了什么。这时候情绪来了。

人获得信息最多的一个信息渠道是视觉，所以人的情绪在很大程度上会跟着视觉信息，以及对这个信息的判断走。我看见什么，然后大脑会找一种情绪给我。比如马路上我忽然间发现有一钱包，哎呀，惊喜。看到了之后，大脑立刻给我一种情绪，但如果这时候我不能确定我的眼球停下来的时候，我能看见什么。大脑就会进入一个情绪等待状态，而这个情绪等待状态是无情绪的中性状态，我怎么来让我自己的大脑以为这个眼球停在什么地方还不一定。

快速眼动脱敏就是用眼球跟着走，这个东西不是心理学发明的，以前面对突然间情绪失控的人，那些牧师是怎么让他平复情绪，这是一个经验论出现的技术。后来我们搞心理咨询的一看，还真管用，不一定非得牧师，谁都管用。只要我这个手一动，他的眼球跟着我走，他的眼球就处在一个不知道将要落在哪儿的一个状态。这时候大脑进入情绪等待状态，他既然不能确定下一个视觉信息是什么，他就无法确定用什么样的情绪来应对，然后进入一个情绪等待，进入一个中性情绪状态。

呼吸和肌肉放松呼吸和肌肉放松即对相关信息和场景的脱敏。当我们面对一些场景，特别地紧张，比如说在那个车间，今天晚上大家就必须得去值夜班，走在那个场景里面，这时候怎么办？呼吸及肌肉放松。握拳，用尽全力往前伸手，用劲，再放松，然后再握拳，再往前伸手用劲。肌肉紧张和放松是有节律的，你可以用可控的极度紧张，来诱使自己的肌肉进入一种放松状态。

总之，要掌握这三种技术，可以让你情绪得到放松。

（四）你能提供什么

1.如果你是管理者，你能提供什么

（1）组织讨论小组

作为管理者，企业里面出现了生产型的突发的危机事件，把亲历者、参与者、目击者集中起来讨论。

（2）及时公布事实和处理结果，避免议论和流言

及时公布事实和处理结果，大家就不会再过多的结论纷纷，不明就里，从而避免了流言，杜绝更多的议论出现，使大家的情绪慢慢得到平息。

（3）提供合理的宣泄途径

把亲历者、参与者和目击者都集中在一块，让他们相互倾诉，去做他们的认知固化，到底发生了什么，这件事情怎么回事。让他们把情绪都宣泄出来。

（4）筛查症候集中的个体，寻求专业人员介入

让他们去接受专业的EAP服务，要一对一的沟通，让他们得到寻求专业帮助。因为有些个体当时没事，有可能半年之后，几个月之后，就开始有反应了。

汶川有一个干部，在“5·12”的时候，表现得非常出色，过了一年多了，他自杀了。一看他的日记才知道，一年多了，他在这种情绪里都没出来，早一天知道都能拦住他。那是一个很好的基层干部，很可惜的。

（5）组织相关团队进行多样化活动

组织相关团队，进行多样化活动，比如球赛、拓展、仪式化活动。为什么要组织类似于球赛、拓展这样的活动，因为可以重塑团队的凝聚力，让这些员工重新获得陪伴。在对抗当中宣泄情绪。

我参与过一个企业现场的事故处理，当时那个事故之后，有一个人活不见人、死不见尸，当时的事故是强碱，很可能会出现死不见尸的情况。可巧这个企业组织当中，有一个人是他的一个侄女，这个侄女倒没出现对固定场所的回避，她天天在固定场所附近溜达。她从小就被自己的伯父抚养长大，然后带着她进了这个工厂，感情很深。她天天溜达，也不干活，工厂已经给她放假了，让她回家休息。

但是她跟公司的工会说：你们在车间门口，出一个山地桌那么大的一块地方，在那儿摆一台子，把我伯父的照片搁在那儿，把他伯父平时用过的那些东西拿出来，咱烧了放一盒，让咱们工厂里一些年长的员工陪着我做一个仪式。她觉得没告别，这事不放下她走不了。

在这种情况下，工厂给她举办了一个仪式化，给她一个能哭的地方，让她在这个仪式当中接受一个现实：她伯父已经不在了。2.如果你是家人、朋友或同事，你能提供什么

（1）懂得创伤体验的相关行为

如果你是家人、朋友或者同事，首先要懂得创伤体验的相关行为。你得懂得筛查，他这个行为是创伤体验，他这个行为是突发性的生产型危机事件之后对他的影响。这时候我点一根烟站在车床边上，他上来一把揪住我，我能理解。

（2）了解什么叫附带获益

有一条小狗特可爱，主人特爱它，有一天主人在遛狗的时候，小狗被自行车轧了小腿，小腿骨折了，主人赶快带着它上宠物医院，把这小腿打上石膏。从此主人天天抱着小狗，让它别自己跑了，天天做好吃的肉吃它吃。这小狗一天天变好了，过了几个月，这小狗的石膏拆了，医生照完片子，说放心吧，骨骼恢复特别好，绝对不会有后遗症。主人特高兴，把小狗往地上一放。小狗走，主人一看不行，明明还瘸着。兽医也没辙，片子上说都是好的。

主人一看，哎哟太可怜了怎么落残疾了。她把小狗抱起来，天天继续给它好的吃，又天天抱着。突然间有一天在楼下遛狗的时候，远处一只小猫跑过，这小狗蹭就窜下来，跟箭头子似的就追那猫去了。主人一看这腿挺好的。

小腿受伤了，我特别同情你，我天天抱着你，给你吃肉，你只要走路还瘸着，就老有肉吃，我就天天抱着你，这就叫附带获益。

再比如，有的员工说，不成，我特难受，我特别特别难受。怎么办，工会一看员工这样，就天天给他轻活干，给他多一些补助，给他多一些假期，慢慢地他出现附带获益了，每天不成，我特难受。大家还别以为他是假装的，有一句话叫重复一千遍就是真理。有时候他装着装着真了，他就变成真的，他真的就能体会到：我就是难受，这就危险了。

（3）不要丧失原则性

要敢于说“不”，原则性以内的，我们该照顾你照顾你，违反了原则的不行。（4）提供情绪、情感体验丰富的行为

比如，一起去看电影，妻子多理解一下丈夫，让丈夫体会到被人爱，一起带着孩子出去玩，当他抱着自己的孩子或者他看着自己的孩子，在过山车上哈哈笑的时候„„这些都会有情绪情感体验。

（5）有趣的伪交流

伪交流本身就是一种陪伴。我曾帮助过一个企业，前期介入一对一倾诉，帮助他们进行认知固化，筛查比较严重的个体，用MMPI去给他们进行相应的人格测试，然后让他们画画，通过绘画的方式，筛查其中症状比较严重的个体。

然后初步制定介入计划，由我去给他们组织讨论组，带着他们去认知固化，去宣泄情绪，并进行个体辅导，给他们布置家庭作业，让他们回家去寻找家庭生活当中积极的情绪、情感体验。第二天，大家坐一块分享积极的情绪、情感体验，让这种情绪、情感体验感染每一人。让他们把自己的感受用非暴力沟通的方式说出来。

后期介入是组织球赛、团队凝聚。当时仪式化行为是给整个车间做的，把整个车间的人拉到北京的怀柔的一个地方去植树，但是植树之前告诉他们，每个人在晚上的时候写一封信，可以写给自己，可以写给已经离开的工友和同事，不管你写给谁，你把这信写好放一信封里，签上你的名来参加植树。参加植树的时候把树坑刨好后，把这信烧了，把这树种上，所有的表达、所有该结束的东西变成仪式化行为。最后进行一些相关的危机事件处理的讲座。

三、突发危机事件的类别

1.生产型突发危机事件

企业是不是只有生产型危机事件，企业危机事件很丰富。一个生产型的突发性的危机事件就是生产事故，比如王家岭困难事故等都属于生产型的突发性的危机事件。

2.人事型突发危机事件

还有典型的人事型突发危机事件，对于曹操来说，最严重的是关云长挂印封金了，他过五关斩六将去了，他不但背叛了曹操，还把曹操手底下好多得力的大将一个一个全砍了。有的企业也遇上过人事型突发危机事件，比如一个技术型企业，掌握核心竞争技术的团队集体被人挖走了、跳槽了，核心技术跟着他们一起走了。这就是突发型的人事型的突发危机事件。

还有十连跳，完全是人事管理，企业EAP介入不足，包括企业文化等等，都是人事型的突发危机事件。再比如一个销售企业，它的生存链就是销售链条，另外一个跟我做相同性质的销售公司，把我整个的那一链条全挖走了，我所有的客户就跟着那销售链一块走了，这样的人事型突发危机事件，可以说是灭顶之灾。

3.舆论型突发的危机事件

比如三聚氰氨事件，不是你一家的舆论问题，是整个所有的相关的企业都面临着一个市场的不信任的问题。像十连跳同样也是舆论型的，开始是人事型的，当第九跳、第十跳时，全国人民都在关注，这时它已经变成了舆论型危机事件，也是复合型突发危机事件。

4.复合型突发危机事件

有一个山木事件，山木被抓了，公司还在吧，它是一个人事型突发危机事件，也是舆论型危机事件。总裁不在了，留下了一个多大的权力真空，留下了一个多大的利益真空，这时候这企业里副总裁还在，有各种各样的实权人物还在，面对这一个巨大的权力真空和利益真空，人事纠纷将不可避免。所以山木事件是复合型突发危机事件。

做模具车间管理这些一定要懂篇3

何谓现场

1.现场包含“现”与“场”两个因素。

2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。

5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。走进现场 1.现场的“三忙”现象：

忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）

盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。

迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量：

分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）3.现场的功能：输出产品。4.现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本

方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律

1.当问题（异常）发生时，要先去现场。

2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。3.当场采取暂行处理措施。4.发掘真正的原因并将它排除。

5.标准化以防止再次发生。生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户

作业的好坏由后工程的评价来定

不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费

浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化

有标准作业书，作业基准书，不是标准化

标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。5.有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 6.积极应对变化

基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯先观察------事前收集情报，采取下一步措施

掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等现场的日常工作 1.现场的质量管理

现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则： a、取消此作业 b、不要人做 c、使作业容易化 d、检查

e、降低影响2.现场的成本管理

降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M b、提高生产力以降低成本：不断地改善

c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 d、缩短生产线：合理的生产线工人 e、减少机器停机时间 f、减少空间

g、现场对总成本降低的作用3.交货期：管理者的主要工作之一4.现场实际作业应把握的内容 a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响

b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理

c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善5.现场的基本方法

深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究6.现场的注意事项

异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工现场管理的实施方法 1.日常管理的要点

a、重视所有管理项目今天抓品质，明天弄设备？ b、决定重点管理项目

原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目 “应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定 c、管理的习惯化

量化及明确一些日常工作，管理习惯化2.日常管理的进行方法

P-D-C-A管理循环

如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。P（计划）：达成生产

D（实施）：实行计划—作业设定 C（检查）：检查目标与实绩的差

A（行动）：采取对策或者改善3.现场管理方针a、生产部的工作口号：

不接受不良，不制造不良，不传递不良！b、品质管理方针：质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。c、生产管理方针：

创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。d、管理的要求：

A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。B：任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。

C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。D：必须奖罚分明，且要及时，到位。4.自主管理 a、以给自己做事的心态工作。

b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。c、不推卸责任

d、以自我为根本，完成工作任务5.三检法

a、其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）b、要实现“双检”靠的是自主管理：灌输实施“双检”的重要性。不定时的现场抽查

有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。6.修理作业 a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。

b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。c、埋头苦干苦干，并不一定是最好的。

d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。e、修理品的管理：

修理品需经过原检查工位重检对修理品有适当的标识

修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告7.执行作业指导书

a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；

b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。

c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。d、“5他法”：讲给他听做给他看让他试做帮他确认给他表扬8.抓住现场的主线 a.现场的主线是什么？生产计划所有现场人员都围着它转。是焦点。是工作目标

是衡量工作结果的标准。b.日生产计划：

计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。如果不能完成任务，就要申请加班。是生产日报表的依据。

生产计划一旦发行就是命令！9.产量要心中有数 a、产量是生产部门只关重要的目标。

b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。c、决定产量的因素：生产线的运转速度机器，设备的机械能力工程与工艺的稳定性

人员的作业能力生产准备生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。现场管理中的生产准备1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等

2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备

3、设备、仪器、工装的安装、调试

4、人员的岗位安排和产能设定

5、现场员工的生产前培训

6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈现场确认1.现场配置管理表：

也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。

指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。2.现场器具点检。

时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。作业日报的管理作用

1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；

2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；

3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；

4、帮助管理者掌握现场的实际情况。常见问题