人力资源部档案管理岗位说明书

人力资源部档案管理岗位说明书（共11篇）

人力资源部档案管理岗位说明书 篇1

岗位说明书

人力资源部部长岗位说明书(管理岗位模板)

岗位说明书

人力资源部部长岗位说明书(管理岗位模板)

岗位职责：

1、完善人力资源招聘、薪酬等各项管理制度及工作流程，规范管理活动，检查、督导公司各项人力资源制度的执行;

2、根据公司战略，负责公司组织架构、岗位职责设计，拟定人力资源规划及管理，并负责实施执行、监督落实;

3、制定并组织激励机制人力资源规划(招聘及人才开发、配置、编制)，对人力资源的补充、配备、晋升、考核等进行规划与修订;

4、制定人工费管控思路及方案，监督薪酬等费用使用的管理;

5、根据公司经营状况，拟定人工费总预算，月度薪资预算，并严格管控;

6、根据公司经营战略，制定人才战略规划，保证经营目标的达成;

7、制定绩效考核方案，并监督实施。

8、加强内部沟通，掌握员工的思想动态，及时解决内部投诉、申诉和矛盾，为公司提供人力资源的良好服务，建立和谐的内部员工关系;

任职资格：

1、大专以上学历，三年以上人力资源管理经验，具有连锁、零售企业工作经历者优先;

2、良好的沟通表达能力，抗压能力强，能熟练操作常用的办公软件。

岗位说明书

人力资源部部长岗位说明书(管理岗位模板)

1.制定杂志社内部人力资源规划，协商制定有关规章制度，并组织实施。

2.制定内部成员的评价考核、聘免和日常管理工作。

3.负责规划本部的发展目标。

4.指导本部成员的日常工作。

岗位说明书

人力资源部部长岗位说明书(管理岗位模板)

[管理层级关系]

直接上级：总经理助理

直接下级：培训主任、劳动工资主任、人力资源部文员、[岗位职责]

1、执行酒店总经理的工作指令，向总经理负责并报告工作。

2、贯彻执行国家、人事、劳动的方针、政策和法规，全面负责酒店劳动定员定编、制定酒店人事管理、工资福利分配政策，制定和完善培训、考核、晋升、奖励等各项制度。

3、根据酒店经营目标和工作需要，组织本部工作人员编制人力资源工作计划、长远规划与人工成本、培训费用核算，并组织实施和监控。

4、主持本部门工作例会，听取、汇报、督促工作进度，协调和解决工作中的问题，提出阶段性工作计划和要求，并督促执行和落实。

5、组织搜集人才(劳动力)市场信息，随时掌握员工需求、人事调配、劳动工资、人员培训等方面的动态，负责组织和合理有效运用酒店的人力资源。

6、负责协调和指导酒店各部门制订人力资源需求计划，掌握和控制酒店的人员编制总量，组织制定劳动定员定编方案，按编制合理安排和调配余、缺人员，做好员工录用、调动、晋级、辞退等工作事宜。

7、掌握劳动力市场价格和同行业人均分配水平等信息，根据酒店经济效益和工资总额情况，组织制定劳动工资管理办法和分配方案，并适时提出酒店员工工资调整方案;负责会同酒店财务部制订各营业、管理部门的奖金分配方案以及制定相关的福利政策并监督实施。

8、负责人才的开发、引进和培训。在酒店内建立分层次的培训网络，负责制订培训计划和培训管理制度。重视新员工的系列培训，教育和督促员工执行酒店的各项规章制度;加强员工的职培训，不断提高员工的业务技能和外语水平。

9、负责酒店主管以上管理人员的考核、考察、聘任呈报工作和本部门员工的工作考察评估工作。

10、负责建立和完善劳动用工规章制度，严格依法用工，切实保障员工的合理权益，减少劳动争议的发生，针对员工提出正当合理的要求，认真、妥善处理和解决有关人力资源方面的问题;努力改善员工的工作环境和生活条件，不断增强员工的凝聚力。

11、努力提高员工的素质，关心员工生活，做好政治思想工作，抓好部门文明建设和计划生育工作。

人力资源部档案管理岗位说明书 篇2

一、基于岗位匹配人力资源管理策略研究的现实意义

现代企业的发展需要多种资源的支撑, 这些资源是影响企业成功与否的关键因素, 但不是充分条件, 就如Amit和Schoemaker阐述的一样, 每一个企业都具有异构特性, 即使拥有同样的资源优势, 但是最终的发展却各不相同, 甚至存在很大的差异性。在企业现实运行过程中, 人才资源是关键要素, 许多企业也拥有高学历、高素质的人才, 在一定程度上代表了企业的人文素养和水平, 但是却因为人才的配置使用管理不当, 造成了大量的人才浪费, 并不能有效发挥其应有的资源优势, 对企业的贡献作用也不明显。针对此种情况, 多数企业都意识到在获取和培养人才的同时, 更应该关注人才、岗位的合理匹配问题, 使人才发挥最大效应, 而不仅仅是人力资源的简单堆积。企业人力资源重点不在拥有多少, 关键在于如何配置、使用, 从而实现个人效益、岗位效益和企业效益的统一协调发展。

目前, 企业的人力资源管理主要存在两种模式:一种是专注于能力的人力资本计量, 从经济学角度, 根据人力资本的边际产出效应等理论给出人力资本价值优劣的标准, 构建人力资本价值的能力计量模型, 这对于企业人力资源管理的价值评判具有战略意义, 但缺点是未考量企业结构和职位的具体要求, 忽视企业经济效应和竞争力, 可操作性不高;另一种是关于企业人力资源管理和经济效能的研究, 分析了双向选择模型和基于能力的人力资源优化方案, 对于企业人力资源的合理配置具有重要指导意义, 但是因欠缺完善的人才能力评价指标, 对于岗位匹配欠缺全面性考量, 主观判断性加强, 有失客观公正性。由此看来, 应该结合岗位的学历、能力需求细化人才评测指标, 尽可能量化岗位匹配参数, 建立完善的基于岗位匹配的人力资源管理模式, 这对于实现企业科学化管理具有重要的现实意义。

二、岗位匹配相关理论分析

岗位匹配具体是指将合适的人才安排在合适的岗位上, 以此实现人才能力的充分发挥和岗位效益的凸显, 其主要研究的是企业员工和具体岗位之间的最佳配置, Edwards就曾经指出, 岗位匹配是个人能力和岗位需求之间的融合、搭配, 或者是个人需求和岗位所能给予的发展空间之间的匹配, 岗位匹配关注的是人才在相关岗位上的适应能力, 强调根据个人性格、能力等来进行岗位的差异性调配。科学、合理的岗位匹配模式对于员工个人潜能的发挥, 企业绩效的最优化发展具有重要的现实意义。

1.个性差异理论。岗位匹配理论最早衍生于帕森斯的个性差异理论, 该理论主张员工可以通过心理测试方式认识自己的个性, 并可采用观察、问卷、个案分析等工作分析法, 认识各岗位对于其能力的需求, 从而合理选择职业发展。个体之间因成长环境不同, 在心理活动和行为反映上都存在差异性, 可总结为气质、性格和能力的差异。气质差异具体是一种稳定的心理特征, 具体表现于心理过程的强度、速度和稳定性, 以及心理活动的指向性热点等动力方面的特点, 是影响员工工作效率的主要因素;性格差异是决定人才岗位适应性的关键, 根据心理学家John Holland的人格———工作适应理论分析, 性格决定了员工工作满意度和流动倾向性;能力差异, 根据思维能力差异, 员工在艺术思维和逻辑表现上各不相同, 在岗位匹配中充分考虑员工能力差异, 合理配置合适的岗位。

2.能级对应理论。能级是依据人的能力差异性而划分的, 表示个人能力的高低在企业人力资源管理中, 多是因为能级的差异性来进行岗位匹配的, 由此, 能级理论存在的前提就是人的能力存在不同层级, 但是这种能级的组织形态是相对稳定的, 且遵循一定规律。廖泉文教授利用能级结构的稳定程度将其分为稳定及不稳定两类, 其认为三角形结构是稳定的, 而倒三角形、矩形、棱形则属于不稳定的, 且两类之间是动态、可转化的。同时能级一般与管理级次呈现动态对应关系, 能力理论的延伸发展是企业合理匹配岗位, 优化热力资源管理的重要理论支撑。

3.岗位差异理论。社会分工的深化发展, 使得企业内部岗位更加细化, 岗位需求变得复杂化、多元化和层次化, 在进行岗位匹配时应该根据具体的岗位需求匹配不同数量和素质的人才, 这就衍生出来了岗位差异理论。岗位差异研究是人力资源管理中的重要模块, 是一项实用性较强的研究理论和方式, 其是进行岗位安排, 科学管理使用人才的重要依据, 在相关岗位出现空缺时, 应该首先进行岗位特征分析, 以明晰岗位需求, 从而安排具备相应素质和技能的人才, 以此实现人才和岗位合理配置。

三、基于岗位匹配的人力资源管理策略

从上述分析可知, 现代企业人力资源管理发展趋势, 是基于岗位匹配来进行研究的, 即是基于个人发展、岗位需求、企业利益之间的价值平衡角度来进行阐述的, 从某种程度上说, 这是企业人力资源管理一直在研究的, 也是当前人力资源管理策略优化发展的新方向, 并且许多优秀的企业已经形成自己独特的人力资源管理模式。为了紧跟新形势发展, 改变企业岗位配置不合理、劳资关系冲突、矛盾不断升级的现状, 本文从岗位匹配角度来探析企业人力资源配置的相关策略, 以推进企业的现代化管理进程, 实现企业人才、岗位、效益的最优化发展。

1.人力资源管理的策略与模式, 在充分考虑企业对于人才资源的需求基础上, 重视对于人才能级、性格和价值的判断, 并有效结合具体岗位需求, 要基于双向需求与价值的平衡来构建人力资源体系, 人力资源的管理模式, 要从单一的以组织与职位为核心, 转向职位+能力, 要构建职位+能力的复合式人力资源管理体系, 人力资源管理具有双重基点:职位体系与能力系统。

2.人力资源管理核心目标不再以实现单一的组织目标为核心, 而是要将组织与人的同步成长和发展作为人力资源管理的核心目标。过去只是追求组织绩效发展, 现在要追求人的同步成长和发展, 把组织和人同步成长发展, 人的能力的提升与劳资关系的和谐作为人力资源管理核心目标。

3.人力资源管理的核心问题不再局限于以组织需求为基准的人与职位的匹配, 而是要基于双向需求的人与岗位的动态匹配, 人不再是组织中的螺丝钉或棋子, 而是自我价值创造体, 人不再局限于人与单一职位而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效与动态匹配, 企业不仅要因岗设人, 而且要因人设岗。因人设岗就是考虑到员工需求, 考虑到员工个性特点, 以及企业未来可持续性的价值贡献。

4.人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动, 而是强调责任与能力驱动, 要实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制;使每一个员工都成为价值创造主体。人力资源管理机制关键在于价值创造与激活。也就是说企业根本目的, 还是在于激活员工, 开发员工的潜能, 进行价值创造, 让员工成为自主经营创造的主体。

5.人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向, 而是强调结果与过程的有机整合, 强调组织的绩效不是考出来的, 而是对人的潜能评价 (选人) 、潜能开发 (行为) 、潜能开发效果 (结果) 进行全过程的管理, 强调从选人开始构建全面绩效管理体系。作为绩效来讲, 组织绩效不仅仅是结果绩效, 同时也包括人力资源发展绩效, 要把人力资源绩效纳入到整个组织绩效管理中。

6.人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发, 制定员工的职业发展计划, 基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育, 制定一体化培训开发解决方案;员工能力提升要基于潜能与兴趣, 从被动到主动。

四、结语

当前是知识经济的时代, 企业的发展需要依靠人才, 而现代企业在人才招聘中大多只注重高学历, 在人才招聘、人才选拔和培训过程中忽视了岗位匹配的合理性, 本文即针对此问题, 从岗位匹配的相关理论出发, 根据个人性格、能力的差异性, 合理匹配岗位, 实现个人和岗位配置的双赢, 从而完善人力资源管理模式, 促进企业科学化管理, 提升企业核心竞争力。

参考文献

[1]胡杨, 刘国花.基于人与组织匹配的人力资源管理策略研究[J].湖北函授大学学报, 2007, 02:32—35

[2]王丹.基于岗位匹配的人力资源管理策略[J].企业改革与管理, 2015, 04:81

人力资源部档案管理岗位说明书 篇3

关键词：地市供电企业 岗位工作说明书 岗位职责 工作流程 匹配

2012年以来，伴随着国家电网公司“三集五大”体系建设加快推进，A供电公司原有机构设置及岗位发生了变化，构建一个权责明确的岗位责任体系是适应变革的迫切需要。按照“更集约、更扁平、更专业”的要求，A供电公司依据国家电网公司“三集五大”体系建设方案，对原职能部室进行机构精简与合并。针对部门具体职责发生的重大变化和调整，为解决好岗位与职责不匹配的问题，公司组织各职能部室开展岗位工作说明书编写工作，在传统的岗位工作说明书基础上增加了详细的工作步骤、工作流程、晋升阶梯及从时间角度对岗位工作的考评要求。岗位工作说明书颁布实施后效果显著，在规范工作流程、理顺部室间、岗位间的关系的同时，为员工明确权责、把握标准提供帮助，也为有效落实绩效管理工作提供客观的参考依据，从根本上做到了岗位与工作职责之间相匹配、工作要求与员工素质之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配、员工与员工之间相匹配。

一、A公司人力资源管理存在的主要问题

（一）工作界面划分不清

工作界面划分就是要明确各层级、各部门的责权范围，确保各项工作职责不交叉、无空白，着重体现公司不同层级之间的纵向管控及各部门间的横向贯通。在“三集五大”体系建成初期，公司对原职能部室进行机构精简与合并后，经过梳理发现个别层级、个别部门存在职权范围及工作职责交叉、空白的现象，导致执行力较低，甚至推卸责任；层级之间、部室内部还会出现较严重的越级现象，不能充分发挥各个层级的作用。

（二）职责范围不明确

按照《国网A供电公司“三集五大”体系建设操作方案》要求，A公司对机构设置和人员配置进行全面调整，劳动定员严格按照规定执行。为实现专业化要求，达到相互监督、风险防控的目的，每一项工作都被细化为多岗位、多节点、多步骤共同完成。但是由于个别管理人员职业素养较低，工作效率低下，不愿承担较重的工作任务，导致工作能力较强的管理人员工作量被强制性增加；另外，在部门内部部分管理岗位之间工作职责存在交叉，难免会出现推卸责任、相互扯皮的现象。

（三）工作流程不规范

“三集五大”体系建成后，公司机构设置、岗位设置和人员配置都发生了深刻的变革，工作流程也发生了相应的变化。在体系建成初期，部门间、岗位间对各自的工作界面、职责范围没有完全掌握清楚，各项工作还没有完全梳理顺畅，导致部分工作推进的进度较慢，工作效率较低。同时，在个别环节上，由于工作管理职责范围不清、甚至职责交叉，还会出现一项工作多头管理的现象。

为进一步划清工作界面、明确职责分工，规范工作流程，加强各部门、各岗位工作的“横向协同、纵向贯通”，提升管理效率和管理水平，公司紧紧围绕“抓发展、抓管理、抓队伍、创一流”的工作思路，以标本兼治、综合治理、纠建并举为原则，在职能部室开展工作说明书编写工作，调整和明确各岗位员工的具体工作范围、职责和工作流程，用标准化管理规范员工行为。

二、编写岗位工作说明书的主要做法

（一）成立专门机构，编制工作流程

一是成立岗位工作说明书编制管理小组。为强化责任落实，A公司成立以公司领导为组长的岗位工作说明书编制管理小组，全面负责部署、组织、协调、指导工作，并下设办公室，具体负责整个工作的组织协调。

二是编制工作流程。人力资源部积极响应，周密部署，严格按照时间节点安排此项工作。从开展专题培训到初稿编写、初审再到初稿修改、复审，各职能部室积极配合，经过人力资源部严格把关，分管领导、各部室主任审核，均按时间节点完成岗位工作说明书编写任务。

（二）深入调查研究，做好准备工作

一是调查研究，明确思路。人力资源部积极组织本部室工作人员翻阅有关工作说明书的资料、书籍，并与以往的工作标准、同行业已有的工作说明书进行比较，理清工作说明书编写的思路、主旨、目的和作用。

二是深入学习，设计格式。根据公司岗位设置的实际情况以及岗位工作说明书的用途，结合人力资源管理相关书籍中相对成熟的文本格式，设计出适合本公司应用的岗位工作说明书格式，供职能部室员工通用。

三是先行试点，提供范本。遵循“客观性、对应性、规范性”的原则，在人力资源部内部进行试点，要求各岗位专业管理人员根据岗位实际工作职责编写岗位工作说明书，编写完成后集中讨论编写过程中模板需改进的要素，并进行修改，修改完成后开展第二轮讨论，由公司领导参加，最终确定岗位工作说明书范本，按岗位层级制定统一模板，供各职能部室不同岗位层级人员使用。

（三）有序组织实施，保证工作质量

一是宣传动员，统一思想。这一阶段的主要任务是广泛动员，培训学习，统一思想，提高觉悟，充分认识理清岗位职责、规范工作流程、提高工作效率的重要性和紧迫性，为做好整个编制任务奠定思想基础。在公司层面对各部室主任及相关负责人进行专业培训，并要求公司各职能部室召开动员会，进一步明确此项工作的指导思想和目标，作出统一部署，提出具体要求，为保质保量完成编制工作提供有力的思想保障。

二是认真严谨，启动编写。按岗位层级制定统一模板，在公司各职能部室开展编写工作。自上而下把各项工作落实到工作的每一个环节，落实到承担工作的每一个人，做到事事有人负责，件件有人落实。编写工作分为三步进行，初稿、二稿和终稿。要求各部室按时间节点准时报送。

三是层层落实，审核讨论。为确保岗位工作说明书保质保量完成，审核工作实行层层审核制，由公司分管领导、负责人依据各岗位职责对其工作说明书内容、文字、格式进行初审、复审，并要求编写人员对不符合编写规范的工作说明书进行整改，审核通过后由公司管理小组成员对格式进行终审，终审通过后由公司领导审批。

三、成效与结论

经公司领导审批后的岗位工作说明书，按照规定在全公司范围内发布执行，一式三份（公司人资部一份、各部室一份、本岗位人员一份），并作为公司人员招聘、人力资源培训与开发、绩效管理、工作评价、员工职业生涯规划的参考依据。

（一）主要成效

一是A公司将所有工作进行分解后安排至各职能部室，各职能部室又将工作进一步分解至各岗位管理人员，为划清职责范围，做好工作衔接，形成闭环式管理，提高整个公司的工作效率，公司开展本次岗位工作说明书编制工作，借助工作说明书中清晰的流程化描述，可以帮助管理层快速分析某部室、某岗位工作或者某工作环节存在的问题，以迅速作出人员或工作调整，适应企业发展需要。

二是创新性将工作内容进行步骤化分解、流程化描述，清楚阐明某岗位应该从事哪些工作、在企业内的权责范围、各项工作的工作步骤与要点流程，以及从事工作的员工应当具备哪些条件，便于本岗位和非本岗位员工快速掌握工作要领、工作步骤及工作交接单位和负责人。特别是当本岗位员工暂时性离开岗位时，翻阅工作说明书能够使非本岗位员工快速掌握工作要领，高效率完成工作任务。

三是与以往岗位工作说明书不同，该说明书新增岗位晋升阶梯部分，用职务晋升阶梯图、专业技术资格 （技能）晋升阶梯图和人才发展通道晋升阶梯图，为员工指明职业发展通道，激发员工积极性，挖掘自身能力和潜能，改善业绩，实现员工与企业共发展。

四是岗位工作说明书中加入本岗位工作从时间角度考评要求，可作为部室进行绩效管理、教育培训的重要依据。对非本岗位员工暂时性从事该项工作来说，能够迅速掌握哪些工作必须按时间节点完成并报送，避免耽误工作进度。

（二）基本结论

一是岗位工作说明书的颁布实施，进一步理顺了部室间、岗位间的关系，有效解决相互推诿、不愿承担责任以及上下级间越级的现象，为员工明确职责、把握标准提供帮助。

二是公司借助岗位工作说明书，根据岗位特征为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最大限度使员工的个人素质与工作需求相匹配，满足企业发展需求。

三是岗位工作说明书的内容既明确工作职责、工作内容和要求、任职条件，又理清重点工作和辅助支持性的工作，为有效落实绩效考核工作提供客观的参考依据。

参考文献：

[1]中国就业培训技术指导中心. 企业人力资源管理师[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2012

[2]周勇.浅谈人力资源工作说明书的写作[J].应用写作，2011（2）

人力资源部经理岗位说明书 篇4

一、岗位标识

部门名称：人力资源部

岗位名称：人力资源部经理

直接上级：总经理、营运副总经理

直接下级：人事文秘

部门定员：1人

二、岗位职责说明

职位目的：依据制度、合理处理公司人力资源管理事宜，协助领导落实和执行劳资有关工作。职责范围：

1、负责与人事劳资相关机构部门的外联工作；

2、负责对员工人事档案的管理工作；

3、根据上级领导指示及酒店发展需要，协调、统计各部门对人力资源的需求量来编制人才招聘计划并落实，同时，建立完善的招聘流程和体系，执行招聘工作任务，协助领导做好人员的招聘、面试、甄选及试用工作；

4、负责组织或配合有关部门对新进员工进行岗前培训，负责对新进员工的评审、定级、定薪工作；

5、根据酒店的经营方针和管理、服务上存在的问题分析培训需求，制定培训计划，并组织实施；

6、负责劳动合同签订或续签，以及职务任免、调配、晋升、解聘等手续的办理；

7、负责员工录用和调离的工资的核算及员工转岗变薪的核定工作；

8、负责员工考勤、奖惩、节假日加班工资的审核报批，监督其发放情况；

9、协助领导做好绩效考核的基础性工作。

10、积极协助配合上级领导，完成上级领导交办的其他工作。

负责程度：

三、工作关系：

所受监督：总经理、营运副总经理

所施监督：经总经理受权监督的各职能部门

协同：各部门

四、任职要求：

1、学历：大专以上

2、年龄：22岁以上

3、性别：不限

4、专业知识：行政人事管理、5、所需工作经验及技能：相关岗位工作经历2年以上

6、要求：综合分析能力、组织协调能力、语言文字表达能力

五、职业生涯规划

直接晋升的职位：根据具体情况适时安排。

平级转换的职位：根据具体情况适时安排。

人力资源部岗位说明 篇5

人力资源部经理隶属关系

2.1 直接上级：人力资源部经理

2.2 直接下级：人事管理员、培训管理员本职工作

为集团提供合格的人力资源。管辖范围

4.1 人力资源部相关员工；

4.2 办公场所及设施等。直接责任

5.1 组织制订人力资源补充计划及集团中层以上人员的培训计划，经批准后组织实施；

5.2负责集团公司中层及以上员工的招聘，协助各子公司报请所需职员的招聘；同时负责其试用、录用、培训、工资定级及人事调动，工人考核定级等统一管理；

5.3 编制人力资源管理范畴内的各项专业管理制度，建立规范化的人力资源管理程序，为各部门、各子公司提供良好的人力资源服务；

5.4 推行人事与劳动制度的改革，实行管理人员聘用制和全员合同制，并不断完善聘用及合同制度；

5.5 负责日常考勤统计及各种请、休假类别的审核，并负责“一卡通”考勤系统的管理；

5.6 负责安排职工社会保险手续的办理，并向财务部门提供相应资料；

5.7 负责建立各类人员的人事档案，同时按有关规定建立职工培训档案，包括计划、培训教材、培训记录、考核及效果评价等；

5.8 负责按公司薪酬制度执行各类、各岗位人员的工资等级标准，并完善审批手续；

5.9 收集和掌握内部人才需求和贮备动态并建立人才库，及时向各单位推荐合格人才，并协助需用单位做好竞岗和竞职组织工作；

5.10 集团公司职称评定（内评、外评）；

5.11协助建立和完善各级领导的考评体系及各部门、各类人员的绩效考核体系，促进有激励和约束机制的分配体制形成和有效运作；

人力资源部经理岗位说明

5.12 对人事资料的安全性和保密性负责；

5.13 协助信息中心对公司OA系统人力资源进行管理；

5.14 对本科管辖范围的“6S”执行情况负责；

5.15 对直接下级的工作进行指导、培训、监督、检查及考评；

5.16 定期向直接上级述职。主要职权

6.1 对直接下级的聘用、解聘有建议权，对其晋升、晋级、奖罚有建议权；

6.2 对外聘人员录用，工资定级，试用等解释权；

6.3 对未经培训或不符合岗位要求的员工有制止上岗权；

6.4 对培训计划的实施有考核权；

6.5 对各级领导岗位的聘用有建议权或竞岗推荐权。任职要求

7.1 大专及以上学历，三年以上从事行政管理工作经验；

7.2 具有开拓创新精神和一定领导组织、协调、沟通能力；

7.3 具有一定的职业道德水准和敬业精神。岗位名称

人事管理员隶属关系

直接上级：行政办人事科长本职工作

负责与人事管理相关的一系列工作。工作责任

4.1 协助上级开展各项人事管理工作；

4.2 负责集团公司中层及以上员工的招聘；

4.3 负责集团员工的统计和人事档案的管理；

4.4 负责收集信息建立人才库；

4.5 负责办理员工养老保险；

4.6 负责退休、辞退以及留用、非在职顾问人员的资格审核和办理相关手续；

4.7 负责日常考勤统计、汇总上报；并负责“一卡通”考勤系统的管理；

4.8 协助招聘子公司报请的所需职员；

4.9 协助办公室制作工作服；

4.10 执行本岗位的“6S”要求；

4.11 对工作过程中所涉及到的公司保密性负责；

4.12 定期向直接上级述职。任职要求

高中以上学历，善交际，有一定的组织协调能力，具有一定的敬业精神。岗位名称

培训管理员隶属关系

直接上级：人力资源部经理本职工作

负责与人事培训管理相关的一系列工作。工作责任

4.1 协助上级开展各项人事管理工作；

4.2 组织开展集团公司中层及以上员工的培训工作；

4.3 审核监督子公司的基层员工的培训工作；

4.4 办理集团员工的居住和户口的落实；

4.5 负责组织集团职称评定（内评、外评）；

4.6 负责监督员工打卡着装；

4.7 协助集团公司部门人员工作质量考核工作；

4.8 执行本岗位的“6S”要求；

4.9 对工作过程中所涉及到的公司保密性负责；

4.10 定期向直接上级述职。任职要求

人力资源部档案管理岗位说明书 篇6

1 胜任力模型的内涵及作用

1.1 胜任力模型的内涵

胜任力模型, 就是主体为完成某一项工作任务、实现某一发展目标所必须具备的几种不同素质要素的组合, 其主要分为内在社会角色特征、自我形象、知识技能与内在动机等几个方面。这些素质要素必须是可指导的、可观察的、可实现的, 并能够对员工的个人素质发展和企业经营成功产生巨大的影响, 即担任某一特定的任务角色所必须具备的胜任力特征的总和。

1.2 胜任力模型的作用

人力资源管理胜任力模型能够科学合理的发现企业内部绩效优异者的素质特征, 并分析出优秀员工的的通用素质模型, 从而依此来制定有效的员工素质拓展计划, 提高企业整体素质水平。将胜任力模型应用于企业员工的招聘与筛选、培训开发、薪酬福利管理、绩效管理等人力资源管理的流程中可以有效提高人力资源管理的科学性和管理的效率。基于胜任能力模型的人力资源管理将是未来企业人力资源管理的发展方向, 同时也是增强企业人力资源管理的优势, 提升企业核心竞争力的主要途径。

2 建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的基本特点

2.1 建筑企业人力资源管理的基本特点

建筑企业人力资源具有复杂性和灵活性两大特点。一方面, 在当前85%的建筑企业中职工来源主要是两大块:一是从大中专院校招聘的高校毕业生。他们具有高学历但缺乏相应的工作经验;二是老职工, 他们具有较强的实践操作能力和现场施工管理经验, 但学历不高。加之工作任务又较为复杂和繁重, 突发情况多, 工作时间相对紧张, 人力资源管理的复杂性就更加凸显。

另一方面, 当前我国建筑企业的主营业务是工程项目, 其最主要的特点就是没有固定的办公场所, 存在较大的流动性。施工企业依据每个工程项目的具体情况, 灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。因此当开始下一个项目的时候, 人力资源的管理机构又开始了新的调整。因此建筑企业人力资源管理具有人力资源组成复杂, 人力资源布局分散, 人力资源评价信息收集困难三大特性。

2.2 建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的特点

建筑企业多为劳动密集型企业, 具有劳动者数量多、劳动者的素质能力层次差别相对较大、劳动者的知识结构差别大等特点。在过去的发展阶段内建筑企业的人力资源结构得到了一定的改善和优化, 但目前来说建筑企业的人力资源管理难度仍然相对较大。

建筑企业人力资源岗位的特点决定了其岗位胜任力模型的主要构成维度。因此目前我国建筑企业的人力资源管理岗位模型侧重于员工的计划执行能力、团队合作能力、客户导向能力、沟通协调能力和现场问题的处理能力。

3 建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型主要构成维度分析

3.1 岗位管理技能维度

建筑企业的人力资源管理岗位有着其自身显著地特点。通常来说建筑企业实行“二级管理”的人力资源管理岗位模式, 即公司总部和项目部分开管理的模式, 因此建筑企业对于人力资源管理岗位技能有较高的要求。总的来说, 建筑企业的人力资源管理岗位对管理技能的要求主要包括责任意识、战略决策、协调监控、开拓创新、价值倾向、激励指挥能力、管理知识、专业能力等胜任力特征。而具体到不同层级的人力资源管理岗位, 总部和各个项目部之间的岗位管理技能维度的主要胜任力特征的侧重点又是有所区别的。

建筑企业总部的人力资源管理岗位主要负责的工作是人力资源管理各大模块的工作即招聘、培训、绩效薪酬管理、劳动关系等。因此, 其人力资管理岗位所需要的岗位管理技能的胜任力特征主要侧重于管理者的责任意识、管理知识、开拓创新。而对于项目部的人力资源工作者来说, 由于建筑企业的各个项目部大都分布在全国各地, 因此其管理的人力资源具有很大的复杂性和流动性, 管理难度相对较大些。项目部的人力资源管理岗位除了负责项目部的人力资源管理工作外还要负责其他的工作事务如后勤管理、施工队伍管理、施工现场管理等。因此项目部对于人力资源管理岗位的要求较高, 其往往侧重于人力资源管理者的协调监控能力、责任意识、激励指挥等胜任力特征。

3.2 人际关系维度

组织行为学的研究发现, 构成人际管理维度的主要胜任力特征主要有亲和力、人际关系协调能力、人际关系建立能力、与他人沟通能力、协调解决问题能力。作为一名企业的HR, 人际管理维度是构成其胜任力模型的主要因素。企业人力资源管理工作是一项与人打交道的管理性工作, 因此对与任何一名企业的HR来说构成人际关系维度的胜任力特征是必不可少的。对于建筑企业来说, 这一胜任力模型的构成维度也是极其重要的。

对于企业总部的人力资源管理岗位来说, 其接触的人际关系覆盖面相对较窄, 人际关系较为简单, 因此其对于人际关系维度这一胜任力模型特征的要求相对较低, 只要具备亲和力和与他人沟通的能力即可。但是对于项目部的人力资源管理岗位来说人际关系却更为复杂而重要。在项目部中, 人力资源的管理者每天都要面对各种突发情况, 需要跟不同的人进行沟通交流。因此其人际关系的覆盖面较广、沟通难度较大, 所以建筑企业项目部的人力资源管理岗位的管理者需要具备较强的人际关系胜任力, 如人际关系协调能力、人际关系建立和维护能力、亲和力、与他人沟通的能力、协调解决问题的能力。

3.3 个人特质维度

现代企业对于人力资源管理岗位管理者个人特质的胜任力要求一般包括以下几个要素:自身学习能力、适应转变能力、坚韧性、创新能力、抗压能力、情绪控制等、洞察分析能力等。建筑企业的人力资源管理岗位对于个人特质的胜任力要求与其他企业相比差别相对较小一些。

建筑企业的行业特点决定了其自身的一些特征, 如工作周期长、工作环境相对枯燥、性别比例差别大、工作地点稳定性差等特点。基于这些特点, 建筑企业对于人力资源管理岗位人员构成其个人特质维度的主要胜任力特征主要看重以下几点:自身学习能力、职业稳定性、抗压能力、适应转变能力、情绪控制能力。建筑企业的工作任务相对来说较为复杂、工作量大, 因此作为一名人力资源管理岗位的管理者必须具备较强的学习能力和抗压能力, 不断饱和自己的工作量, 遇到困难绝不退缩, 勇往直前。此外建筑企业的工作突发情况较多、工作环境枯燥无味, 因此还需要具备较强的适应转变能力、职业稳定性、情绪控制能力。这样作为建筑企业的人力资源管理岗位人员才能将自己的工作做出成绩, 自己的综合素质也会得到进一步提升。

4 建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型优化实施策略

4.1 建立和完善基于胜任力模型的招聘体系

当前建筑企业在招聘和选拔人力资源管理岗位人员时没有根据胜任模型来进行。因此基于建筑企业人力资源管理胜任力模型, 需要建立和完善以胜任力特征为导向的招聘和选拔体系。建筑企业在招聘和选拔人力资源管理岗位的员工时需要依据企业人力资源管理岗位胜任力模型的三大构成维度来开展, 尤其要注重在招聘和选拔人才是要综合全面的考察其自身具备的核心胜任力特征。从发布招聘信息、收集和筛选简历、面试方法的制定都要根据这三大维度的要求来进行。尤其是面试环节, 要创新面试的手段和方法, 来全面考察应聘者的自身素质。如采用人才测评系统、结构化面试等方法。其次还要根据企业所看重的胜任力特征来制定合适的面试手段和方法。

4.2 完善培训内容, 提升核心胜任力

建筑企业人力资源管理岗位管理者自身的胜任力特征的提升需要企业进行系统的培训。培训需要根据建筑企业人力资源管理岗位的胜任力模型来进行针对性的培训, 同时, 企业在进行培训时要突出重点, 要根据建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的要求重点培养构成人力资源管理岗位人员的人际关系维度的胜任力特征, 以便其更好地适应工作, 开展工作。从而全面提升人力资源的核心竞争力。通过对建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的分析, 我们能够发现建筑企业看重人力资源管理人员的哪些素质, 因此根据这一分析, 我们需要针对人力资源管理岗位的员工制定配套的培训课程和培训方法, 不能一概而论。

4.3 根据行业发展新要求, 提升综合素质

当前我国的经济发展出现了新的增长态势, 因此对于建筑行业的发展也提出了新的行业发展要求。构成建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的三大维度即岗位管理技能维度、人际关系维度、个人特质维度, 也需要根据行业发展的新要求进一步提升和完善。当前行业内人才竞争加剧, 企业人力资源管理的科学化和合理化直接关系到企业行业竞争力的大小。因此, 对于建筑企业人力资源管理岗位的管理人员来说, 在新的行业环境下进一步提升自己的综合素质尤其是自身的管理能力、人际关系处理能力以及个人自身素质显得尤为重要。所以说, 建筑企业要根据行业发展出现的新要求、新特点、新形势来全面提升企业人力资源管理岗位胜任力模型的竞争力, 增强竞争优势, 从而提高企业的核心竞争力, 确保行业内竞争的优势地位。

参考文献

[1]李睿.国有建筑企业战略人力资源管理研究[J].企业改革与管理, 2015, (10) :69.

[2]罗元.基于胜任力的人力资源管理模式研究[J].当代经济, 2015, (17) :80-81.

[3]黄磊.胜任力模型在国有企业人力资源管理中的应用[J].商场现代化, 2015, (15) :130-131.

[4]张小莉.浅析国有建筑企业的人力资源管理与开发措施[J].金融经济, 2015, (12) :253-254.

人力资源部档案管理岗位说明书 篇7

关键词 ：岗位管理 人力资源

在计划经济时期，我国大多数国有企业事业单位曾采用“身份管理”的用工分配制度，这也是大多数国有企事业单位的一种普遍的落后现象。随着市场经济的发展，身份管理自身的缺陷和存在的各种问题越发突显出来。很多员工受限于身份，即使拥有卓越的能力，也只能屈身于一隅，无法尽情施展其才能，这明显的与市场配置资源的特征不相吻合，也就不能充分发挥市场在资源配置上的优势。因此，在市场经济体制下，人力资源市场需要的是“英雄不问出处”“任人唯才”的选人用人策略，即变身份管理为岗位管理，以人的能力能否适应岗位的要求，来选人、育人、用人、留人，做到人尽其才。

一、岗位管理内容与涵义

岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等六大因素为依据，通过岗位分析设计、描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，实现因岗择人，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，谋求劳动效率的提高。它打破了计划经济时代以身份管理为特征的用工制度，在人力资源开发利用中，更加注重和突出岗位的引导、示范作用。

一般来讲，从岗位管理的实现过程来看，它有着清晰的流程，包括岗位设计、岗位分析、岗位充填和岗位评价四方面的内容。

（一）岗位设计

所谓的岗位设计是针对不同的企业而言的，一般来讲，对于新企业来说，就是确定企业的机构、岗位及流程，对于老企业而言，则是根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。

岗位管理首要的工作就是岗位设置，它是设置岗位并赋予各个岗位特定功能的过程。岗位设置须以管理科学的原理、所在行业和企业本身的特点、生产流程的特点以及职能部门的职能为依据，它体现企业的经营管理理念和整体管理水平，反映企业或部门机构的人员素质和生产技术水平等。

岗位的设置需要遵循一定的原则，一般来说，因事设岗是岗位设置的基本原则，具体来讲还包括以下四个原则：①最低数量原则；②目标一任务原则；③责权相等原则；④有效配合原则。

（二）岗位分析

岗位分析的目的是为了更好地利用和管理好每一个岗位，使岗位的功能得以充分发挥，最终促进本部门、本单位或者是本企业目标的完成。

设置好岗位之后，需要对每一个岗位的职责、权限、工作强度、任职资格、工作条件、责任等进行科学分析和规范，并核定岗位工作量、对岗位标准进行量化。其核心是建立关键岗位的岗位说明书，写明岗位的基本情况，岗位设置的目的，岗位职责和任职资格条件等内容。其中，岗位职责是岗位说明书的重点。

（三）岗位充填

设置岗位后，在对岗位的职责、标准等内容进行界定和分析的基础上，下一步就是做好岗位的填充，只有这样，才能使岗位发挥应有的作用、实现应有的功能。

填充人员到岗位时，必须遵守双向选择和公平公正原则，选择那些有能力又有兴趣到本岗位任职的合适的人员，力争做到人尽其材、用其所长和职得其人，达到组织整体效益的最优化。在充填人员到岗位时，还必须遵循招聘的流程，采取科学的招聘方法，主要的有：内部员工竞争入选岗位的方法，社会性公开招聘、确定人员就职岗位的方法，内部人员岗位调整升迁的方法等。

总之，无论使用那种方法，都必须在企业中营造一种公平、公正、公开的选、育、用、留机制，打破传统，不断优化人力资源配置，提高人力资源使用效率。

（四）崗位评价

岗位评价是通过一种比较科学的方法对岗位价值、岗位贡献、岗位工作任务等进行综合评价，评估出企业中各个岗位的相对价值，再根据人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，从而决定该岗位的薪酬等级和薪酬水平。在进行岗位评价工作时，有以下问题需要特别注意：企业进行岗位评价的核心是实施标杆岗位的岗位价值评估：要征得管理层，特别是第一领导者的重视，这是岗位评价成功的必要条件；选择包括公司各层级员工的专家组；针对不同的岗位，应确保评价标准的一致性，有助于真实地判断岗位的价值，也有助于统一专家组的评价结果；要严格控制岗位评价环境的设计和过程，保证评价结果的权威感。同时，实践证明，职工对岗位公平性的感受主要以岗位之间的横向比较为依据，而忽略了岗位内部纵向的比较。因此要实现科学、公正、合理的岗位评价，就必须从横向和纵向两个维度全面进行评判，形成对所设岗位的准确定位，完善岗位管理。

二、加强构建以“岗位管理”为核心的人才管理与服务机制，

（一）以岗位管理为核心，实现人才与岗位管理的有效结合

岗位管理把单位、人才对每一个岗位的认同和责任有机的结合起来，通过岗位管理使岗位的受聘者和单位的组织者之间能有效地依据职务规范和岗位说明书的要求，遵循组织发展目标需要和双向选择的原则，兼顾人才的个体差异和整体优势，做到人岗相宜，实现职得其人，人尽其才。

（二）以岗位管理为核心，建立合理的薪酬制度

岗位评价是岗位管理的重要过程之一，组织一般通过岗位评价的结果来确定该岗位的薪酬等级和薪酬水平，因此可以说，岗位管理是薪酬管理的基础提前，只有对每一类岗位的有准确、全面的认识和把握，才能合理的设计组织的薪酬体系。在社会主义市场经济条件下，我们要对岗位进行有效判断，谋求薪酬的内部公平，管理者应该对岗位的价值进行科学的评价，从而确定岗位固定薪酬和岗位浮动薪酬基准。既要合理设置不同岗位类别间的薪酬差异，又要科学设计同一类岗位内部的薪酬梯度和灵活的取酬制度，激活人才使用的活力和创新机制，为组织发展提供优质的人力资源支持和保障。

（三）加强岗位管理的发展规划，实现人才成长与岗位锻炼的有机结合

组织内部任何岗位的设置都不是随意的，应该以组织的发展目标为依据科学设置，并不断进行适时、有效的调整，使岗位管理与组织发展目标、社会发展方向相适应。同时岗位是受聘者进行自身锻炼的平台，通过建立动态的管理体制，可以把人才锻炼与岗位发展规划结合起来，为有能力的人提供与其能力相匹配的岗位锻炼和事业发展的机会。

（四）加强岗位管理的绩效评价，促进岗位管理的不断深化和完善

人力资源部档案管理岗位说明书 篇8

1、建立、完善公司招聘、培训等人力资源相关制度;

2、根据公司战略发展需求，建立和完善培训体系、培训制度，制定年度/季度培训计划;

3、制定培训计划并组织实施，监控培训过程，跟踪调研培训效果并反馈评估;

4、按用人标准配备齐全各类人才，做好人才挖掘、引进工作;

5、加强与公司外同行之间的联系，拓展公司招聘渠道;

6、及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题。

任职要求：

1、本科及以上学历，人力资源管理、工商管理等专业优先;

2、五年以上人力资源工作经验，至少三年以上独立招聘及培训工作的实战经验，招聘及培训实操经验丰富;

3、受过现代人力资源管理、培训管理等方面的专业培训，精通内训和外训等专业知识，熟悉人力资源管理其他模块知识;

电力企业全员岗位说明书编制浅析 篇9

什么是岗位说明书

岗位说明书也称工作说明书，或职务说明书，是用局面形式来表达工作分析的结果，其实质是通过工作分析这一工具，对各个岗位的工作、性质、任务、工作内容、任职资格、工作标准做出统一、明确的规定，是整个人力资源管理的基础。

上海英特杰高级人才顾问公司的徐永良先生，从事猎头工作多年。用他的话来说，岗位说明书是猎头最熟悉不过的东西了，因为他们得根据客户的岗位需求去“挖”合适的人选。很多时候，他们还亲自操刀，撰写客户的岗位说明书。他说，在现代化的企业管理中，科学地设计岗位，明确岗位职能，能够确保将整个企业的目标转化为所有员工的个人目标，使企业的经营压力转化为每个员工的工作动力和责任约束。一份完整的岗位说明书，能为工作评价、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供依据。

岗位说明书涵盖的内容

一般来说，岗位说明书至少应当涵盖以下几方面的内容：

1、在这个岗位上的员工，需要完成哪些任务？

2、工作任务应该在什么时候完成？

3、工作任务应该在什么地点完成？

4、员工可以通过什么途径、运用何种方法完成任务？

5、为什么这项工作会提出这些要求？

6、能够胜任该岗位的员工应该具备哪些资质？

虽然只是6个方面的内容，但要把这个6个方面说清了，说透了，是要下一番工夫的。正如世界上没有两片完全相同的树叶，同样是总裁秘书，在行业、性质都相同的两家企业中，其岗位职责、岗位要求也可能因为企业规模不同而出现较大差异。可是偏偏有很多企业为了节约成本，盲目照搬其他公司的岗位说明书，结果照着岗位说明书招聘来的人，跟本公司一点也不合拍。徐永良笑言，在他的猎头生涯中，这种事屡屡遇到，说明有些企业并没有认识到，为每个岗位“量身定做”一份岗位说明书，对公司的发展壮大有多么大的好处。

岗位说明书内容的设计

岗位说明书的内容无统一范式，可依据企业的具体情况自行设计。针对电力企业“部门多、岗位多、人员多”的现状，岗位说明书可包含以下10个内容模块。

1、岗位基本信息

岗位名称与岗位编号：岗位名称要突出岗位的职能，岗位的编号一般由企业人力资源部统一规定；

所在部门：本岗位隶属的部门名称；

岗位定员：本岗位定员人数；

直接上级：指所描述岗位的直接主管岗位的名称，通常情况下，一个岗位只有一个直接上级岗位；

直接下级：指所描述岗位直接领导的下属岗位名称;

薪酬类型：根据本单位的薪酬标准确定。

2、工作综述（岗位概要）

指对本岗位职能进行综合、概括性的描述，只用简练的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标

3、岗位职责与工作任务

(1)岗位职责：

岗位职责是岗位工作描述的主体，指对工作项目的具体内容进行描述，一般也采用“三段论”的格式。

岗位职责的描述规则为：

①“动词+名词(对象)+目标(成果)”或“工作依据+动词+名词(对象)十目标”；

②必须尽量避免采用模糊的动词：如，“负责”、“领导”、“管理”类；

③必须尽量避免模糊性的数量词：如，“许多”、“一些”类；

④如果存在歧义时，要予以解释、说明。

(2)工作任务：

按照PDCI（即目标设立、制订计划、执行计划、检查评估、总结反馈的绩效管理循环）的方式尽可能的对每项工作的内容进行细致描述，具体详细的说明工作流程（有些内容如果有规定、制度，可做必要说明参见某规定和文件；）。

4、日常工作及定期工作：

即将该工作岗位的工作任务以时间不同加以区分，分为日常工作及定期工作两种。尽量用准确的语言对工作内容加以细致的描述，并尽量使时间精确，做到规范化，标准化。

5、岗位考核：

规定对该岗位工作的考核办法。将“岗位考核”编制进岗位说明书中，是全员绩效考核中的岗位说明书的特色之一;

6、日常会议

将日常应召开及参加的会议列出，并详细说明本职在会议中的地位（例如主持或列席）及参会人员、会议时间、会议应起到的作用和期望达到的目的。

7、工作权限

岗位权限指履行该岗位职责所必须在人事、财务、物流、信息等方面的权力支持。管理岗位权限主要有：管理权、指挥权、检查考核权、财务权、建议权、监督权、审核权、知情权、物资支配权、部门文件和所发布信息的审核审批权等。一般职员的岗位权限主要有：执行权、管理权、物资支配权、检查权、审核权、知情权、建议权等。

8、工作协作关系

工作协作关系包括对内和对外两部分。对内主要指与直接上级或平级部门／岗位之间协作关系，一般填写最常联系的3-5个部门或岗位；对外协作关系主要从上级单位、政府有关部门，客户及中介组织等方面。要求详细描述具体的工作关系以及任职者在其间的地位、位置，所起的作用。

9、任职资格

任职资格的内容包括：学历要求、专业职称、工作经验、职业资格、专业知识、专业技能、身心条件、语言表达能力、沟通能力、专业工种及岗位对英语和计算机方面的要求。在对该岗位人员的任职资格要求上，分为基本条件和理想条件，基本条件指要完成本岗位工作职能任职者必须具备的资格，本栏必须全部填写；理想条件是指从企业发展的角度出发，本岗位人员最好要具备的资格，要求叙述准确、简练。

10、其他

其他部分包含工作环境、工作条件和工作时间。工作环境指本岗位工作面临的实际工作环境，如岗位是否面临噪音、粉尘、有毒气体、高温等因素会带来生命安全、职业病等危害的威胁；工作条件主要指从事本岗位工作所需基本物质条件；工作时间主要是指本岗位工作时间的规律性。

岗位说明书的六大作用

1、为招聘、录用员工提供依据

● 确定岗位的任职条件

岗位说明书里已经确定了这个岗位的任职条件，任职条件是招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选人员，不满足任职条件的人，不能用。如果企业一定要用只也能降格使用，例如工资等级要下降，或者职务要略微下降。

● 岗位说明书将作为签订劳动合同的附件

岗位说明书将作为员工录用以后签订的劳动合同的附件。企业决定录用员工后，这名员工应该承担什么样的责任，以及要负责到何种程度，这些问题也已经事先在岗位说明书里约定好了，企业不需要对员工重复说明。

● 作为入职培训的教材

员工被录用以后，岗位说明书可以作为入职培训的教材。新员工在被录用以后，一般企业要进行一次入职培训。

2、对员工进行目标管理

在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，通过岗位说明书可以很清晰、明确地给员工下达目标，同时也便于设计目标。

● 岗位说明书是给员工下达目标的凭证

目标管理是现代企业管理的一种最有效的办法。给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面规定的职责。例如给人力资源部的培训专员下达的目标是培训的指标，而不能下达薪酬管理的指标。由此可见，岗位说明书是目标管理的一个基本依据。

● 依据岗位说明书可清晰设计目标

在岗位说明书中，具体某个项目有几项职责，目标应该下达给谁，都有非常清楚的说明。因此，负责目标管理的主管应该随时查阅岗位说明书，以便更明确、有效地对员工进行目标管理。

3、是绩效考核的基本依据

● 岗位说明书确定了岗位职责

在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。

● 岗位说明书确定了职责范围

岗位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现问题时，责任十分清楚。

● 岗位说明书确定了考核内容

岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的。不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样。

4、为企业制定薪酬政策提供依据

直接决定薪酬的是岗位评价，所以岗位说明书所提供的依据评价是间接的。岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑性资料。而岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明书，如果没有岗位说明书、岗位内涵分析、员工规格分析等资料，就无法进行岗位评价。因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书，企业制定薪酬政策将是很困难的。

5、员工教育与培训的依据

对员工进行培训是为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质的员工进行岗位专业知识和实际技能的培训，完备上岗任职资格，提高员工胜任本岗本职工作的能力。根据岗位说明书的具体要求，对一些任职条件不足，但其它方面优秀、符合公司急需人才要求的员工进行教育和培训，提升他本身的素质，最后使其达到岗位说明书的任职要求。

6、为员工晋升与开发提供依据

人力资源管理中一项非常重要的工作是人力资源开发，就是通过一些手段使员工的素质和积极性不断提高，最大限度地发挥员工的潜能，为企业做更大贡献。员工的晋升与开发，离不开人事考核。人事考核是以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据，促进“人适其位”。因此，岗位说明书也为这项工作提供了一个依据。

谈到岗位说明书的作用，上海DDI人力资源咨询公司的高级顾问万镜嵩有话要说。曾在某外企担任高级人事经理多年的她，感触最深的就是：“很多人日复一日，朝九晚五，可是根本不清楚：我究竟该干些什么？不止一个人在挨了上司批评后委屈地说，从来都没有人告诉我，这件事是我的职责！”

编写岗位说明书的流程

为了节约编制岗位说明书的成本，其结果可能是浪费更多的人力成本。因此，具体岗位具体分析，一点也马虎不得。一份科学的岗位说明书出炉，通常遵循着这样的流程：

1、在开展编写工作之前，人力资源部应和相关高层领导进行讨论，使高层领导率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变自由随意的管理风格。

2、人力资源部梳理所有岗位，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法，进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级关系、对内对外的联系、任职资格等要素，编制岗位说明书模板。

3、将模板发放至每个岗位，每位员工有权对所在岗位的模板提出异议并进行修订。

4、人力资源部收集所有修改意见再次修订岗位说明书。

5、各部门负责人对本部门所有岗位的岗位说明书审订确认；

6、人力资源部对所有岗位说明书定稿。

7、岗位说明书的编写不是一劳永逸，随着电力企业的变革会给岗位提出新的要求。因此，编写出规范的岗位说明书后，还应建立起岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。

岗位说明书的意义

人力资源部档案管理岗位说明书 篇10

1 招聘中存在的误区

目前企业在招聘中一般均采用笔试、小组面试到一对一面试的流程, 具有一定合理性, 但仍能发现该种招聘方法存在误区, 即胜任力不等于能力, 也不等同于素质。胜任力与能力、素质既有联系又有区别, 而企业在招聘中则更多地注重其联系, 忽视了其测查的是面试者的不同方面。胜任力以岗位为依托, 以绩效为导向, 侧重员工优秀绩效所应具备的能力和素质;而素质则测量人的身心倾向和内在潜能, 倾向于先天遗传特性, 能力指的是个体所具有的有效完成某项活动的心理特征。胜任力概念以岗位为着眼点, 能力和素质则从个体或群体角度考察人的先天或者后天教育以及社会影响下的表现。能力和素质是胜任力的前提条件, 但高素质或高能力不一定产生高绩效。因此, 这三者不能混为一谈。

从素质、能力以及胜任力的角度分析, 笔试测试属于候选人的素质测量, 而小组面试是能力测试。招聘过程中, 在测试候选人的素质和能力时, 有一定胜任力测试的成分, 但并没有针对候选人的胜任力进行全方位、明确清晰地测试。这是大多数企业对高能力人才不能产生高绩效疑惑的深层次原因的解答。因此, 本文尝试调整目前现有的招聘流程, 增加明确性较高的胜任力测量环节, 减少在能力测量环节所耗用的时间, 以期为企业找到高能力、高素质以及高胜任力的三高人才。

具体的人力资源招聘新模式为素质测试、能力测量、胜任力测量以及最终做出录用决策的一对一面试。每一环节的目的意义明确, 有利于招聘方把握招聘进程, 合理调整进度, 最终得到优秀人才。

2 建立有效人力资源招聘新模式的步骤

鉴于素质以及能力测试环节已较成熟, 本文着重探讨如何建立胜任力测试环节。通过对绩效优秀以及绩效平平者的访谈, 以冰山模型为指导原则, 为新招聘模式的构建提供第一手客观资料。

2.1 岗位胜任力分析

在招聘工作开展前, 需先进行职位分析工作, 传统的职位分析主要运用工作日志法、观察法以及调查表法对工作和任职资格进行描述, 这种分析方法存在流于形式、叙述性语言较多的缺点, 难以做到任职资格量化和明确化, 在招聘中, 不能有效鉴别所需人才。为了克服该种不足, 结合绩效考核结果, 探索绩效产生差异的原因, 提高了后期招聘工作的有效性。

2.1.1 搜集职位分析的相关资料

分析已有的工作日志、岗位调查表以及职务说明书等, 有助于了解不同职务的背景性信息, 为岗位胜任力分析工作的开展提取有用的背景性信息。

2.1.2 结合绩效考核, 进行深度访谈

通过运用绩效考核结果, 将同一岗位员工分为绩效优秀和绩效平平两组, 分别进行深度访谈, 探访其绩效优秀和绩效平平的可能原因。这一步工作是整个招聘工作能否招聘到优秀人才的基础, 也是招聘工作开展前准备期的重要工作内容, 关系到整个后续的新员工培养以及发展计划。

2.1.3 形成通用胜任力模型和鉴别胜任力模型

岗位分析在人力资源管理中是基石, 在任何一个模块中其作用和功能是不同的, 在人力资源招聘中, 由于招聘存在面试时间短, 面试者较多等特点, 岗位胜任力特质明确简单易于理解有其客观必要性。因此, 将岗位胜任力分析的结果形成两栏:通用胜任力和鉴别胜任力, 既简单又易于在招聘中时刻把握“胜任”的原则, 这样招聘的有效性将大大提高, 并降低招聘中的各种心理学效应。

本文以职能管理部门中的党群关系部门以及行政部门为例进行通用胜任力模型以及鉴别胜任力模型构建, 从冰山模型的角度出发, 探讨了胜任力中能够有效区分绩效优异和绩效平平者的特质、自我形象、态度以及认知等要素, 同时指出其胜任力测量方法。为招聘工作有序合理安排提供了依据, 既能大规模测试, 亦可以有针对性的小规模选拔, 具有灵活性较高的特点。

2.2 人力资源招聘新模式

在现有的招聘流程基础上, 简化小组面试流程, 增加胜任力测量环节, 最后通过一对一面试决定录用决策。该种新招聘模式不仅涵盖了已有招聘模式的优点, 同时又增加了招聘的有效性, 综合考察了人才的素质、能力和胜任力, 是比较完善可靠的招聘方法。在招聘工作开展中, 将胜任力测试分为两轮, 将不同部门间或同一部门内不同岗位所需的通用胜任力进行一次集中测试, 筛选出有效人才, 再根据不同部门或者不同岗位的鉴别胜任力特质, 分别进行鉴别胜任力的筛查。因此, 通用胜任力和鉴别胜任力的分化, 看似招聘工作量加大, 实质上是人力资源部门各环节有效整合运作的开端, 也是人力资源高效动态管理的体现, 不仅可以更好地测查候选者的不同胜任力特征, 也为候选者进入企业后, 人才的安置与选拔、新员工的入职培训以及绩效考核打下良好的基础。

3 结语

在现有的招聘方式中, 存在将素质、能力以及胜任力的测查糅合在一起的特点, 各部分的测试重点不够明确, 且企业偏重于素质和能力的选拔, 在某种程度上忽视了胜任力的测量, 因此本文主张在招聘测试中增加胜任力模块的测试, 明确地将之单独测试, 不仅招聘工作明确易于操作, 而且这一做法回归了企业招聘的最初意图, 能够为人才进入企业后的安置、培训、绩效考核以及为新员工量身打造的职业生涯规划提供第一手最客观的资料, 是下一步人力资源管理各项工作开展的有利开端。

摘要：本文在探讨目前招聘流程存在误区的基础上, 尝试以胜任力为导向, 建立基于岗位胜任力分析的人力资源招聘新模式, 创新性地在招聘中加入胜任力测试流程, 并将之具体细化为通用胜任力以及鉴别胜任力测试模块, 这一做法可有效提高企业招聘到优秀人才的质量。

关键词：岗位分析,冰山模型,通用胜任力,鉴别胜任力

参考文献

[1]薛琴.胜任力及相关概念辨析[J].商场现代化, 2008 (1) .

库房管理岗位说明书 篇11

岗位说明书是表明企业期望员工做些什么、规定员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。下面小编给大家带来库房管理岗位说明书，欢迎大家阅读。

库房管理岗位说明书篇1：

1、完善和执行仓库物料管理的相关制度，提出改善、提升建议

2、负责物品进、发、存的管理，保证材料收、发、存，安全、及时、合理

3、负责仓库物料的放置区域规划、定置、执行

4、依据生产及业务情况调整、控制库存数量，及时配货

5、核对物料的出、入库凭证，清点入库货物，与送货员、领料员(按单进行领料)办理交接手续

6、负责日常退货的及时处理和每月的盘点对帐工作

7、对仓库物料进行建账、跟踪，编制采购物品的入库、退货日报表

8、及时处理物料收、发单据，定期、不定期盘点，做到账实相符确保电脑库存报表及时性、准确性

9、管理范围内的安全和“5S”执行、责任承担

10、完成上级临时交办事项

1、物料收、发、管理执行权

2、安全库存数量制定参与权

3、物料收、发、存制度制定及人员分工建议权

4、对公司领料人员的奖惩提报权

1、初中或以上文化，受过物料管理等方面的培训

2、一年以上相关岗位经验

3、具备良好的物料控制理念

4、较强的数据观念、能力。熟练使用办公软件

5、优秀执行能力、沟通能力，能承受较大的工作压力，较好的团队协作精神

1、公司相关管理制度系统

2、产品及行业知识安全培训

1、仓储管理工作目标

1、仓库帐物卡相符率100%

2、物料收发及时及正确率100%

3、物料库存损耗率%以下.4、账目及资料制作及时率100%

绩效关键指标

仓库帐物卡相符率

账目及资料制作及时率

1、自查前一天工作情况，制定当天的个人工作计划

2、进行物料的收、发、存，和备料作业，对生产现场的物料使用异常情况适时跟进、汇报

3、与用料单位的工作协调

4、积极参与的会议，认真汇报工作，客观反映问题，提出合理需求

5、制作日常的报表和汇整资料

6、执行相关管理制度、规范

7、完成上级临时交办的任务

8、仓库物料的安全检查、点检及改善

9、按制度对物料异常反馈

10、仓库及库存物料“5S”

库房管理岗位说明书篇2：责任

对成品仓库库存数据不准确，各类报表数据不及时上报相关部门负主要责任;

对成品发货出错造成的经济损失负主要责任;

对退货产品、滞销产品处理不及时负主要责任;

对成品出入库不按时、不准确影响日常发货时间负主要责任;权限

有权选择快速、质优、价优的物流公司;

有权拒绝有关销售部门不合理的发货安排;

有权拒绝有关销售部门不合理的翻包装及拼箱;

对于退货、滞销产品的处理有权提出建议;

对于成品无数量、无规格型号、无合格证、无标签、无包装 有权拒绝出、入库;物流管理

配合收集各物流公司的信息(如运输价格、时间、服务质量、诚信度)，掌握运输行情，有效控制运输成本;

对于所发货物的查询电话在一小时内给予答复(时间、地点、提货电话)，如不能按时答复的，将信息反馈给有关销售部门，以便于和客户沟通;

配合每月对运输托运单据进行审核，结算运费;发货管理

组织安排好每天发货各个环节(接单、翻包装、配货)的人员，保证货物在12点以前配发准确、完毕;

与驾驶员做好货物交接手续(产品品名、型号、发货点、姓名、地址、电话、价格);仓库管理

做好每天成品出、入库的台账、卡片登记、电脑审核工作，并做到账、物、卡三者一致;

在两个工作日内对退货产品的整理，并把整理数据上报相关部门(质检部、销售管理部、供应部);

每月2号前对上一月度滞销产品的整理，并把相关数据上报董事长、副总、销售管理部、供应部;

完成成品仓库各类报表的制作(货运日报表、生产入库明细表);

每月底对成品库存进行盘点工作，确保帐、卡、物一致;

合理安排成品仓库的日常卫生工作，保证仓库干净、整洁;

做好成品库位的防潮、通风工作;其他

做好配货员、样品员日常工作的检查与考核任务;