甲级监理公司企业简介

甲级监理公司企业简介（共6篇）

甲级监理公司企业简介 篇1

信息系统工程监理单位甲级资质等级评定条件（2012年修定版）

一、甲级资质

（一）综合条件

1、企业是在中华人民共和国境内注册的企业法人，变革发展历程清晰、产权关系明确，取得信息系统工程监理单位乙级资质的时间不少于两年；

2、企业不拥有计算机信息系统集成企业资质；

3、企业主业是信息系统工程监理，近三年的信息系统工程监理及相关信息技术服务收入总额占营业收入总额的比例不低于60％；

4、企业注册资本和实收资本均不少于800万元。

（二）财务状况

1、企业近三年的信息系统工程监理及相关信息技术服务收入总额不少于3000万元，财务数据真实可信，须经在中华人民共和国境内登记的会计师事务所审计；

2、企业财务状况良好，近三年度没有出现亏损。

（三）信誉

1、企业有良好的资信和公众形象，有良好的知识产权保护意识，近三年无触犯国家法律法规的行为；

2、企业近三年没有出现过重大失误以及因监理不当造成业主单位或承建单位不应有的损失所引起的重大投诉；

3、企业近三年无不正当竞争行为；

4、企业遵守信息系统工程监理单位资质管理相关规定，在资质申报和资质证书使用过程中诚实守信，近三年无不良行为。

（四）业绩

1、近三年完成的信息系统工程监理项目投资总值不少于6亿元，监理合同总额不少于2400万元，其中包括实施及验收阶段的监理合同额所占比例不低于60％。这些项目至少涉及三个省（自治区、直辖市），并已取得三方签署的验收报告；

2、近三年完成的信息系统工程监理及相关信息技术服务项目个数不少于20个，其中至少有2个合同额不少于100万元或4个合同额不少于50万元的项目。

（五）管理能力

1、已建立完备的质量管理体系，通过国家认可的第三方认证机构认证，且连续有效运行时间不少于一年；

2、已建立完备的项目管理体系，使用管理工具进行项目管理，并能有效实施；

3、已建立完备的客户服务体系，能有效地为客户提供优质服务；

4、已建立完善的企业管理信息系统并能有效运行；

5、企业的主要负责人从事信息技术领域企业管理的经历不少于5年，主要技术负责人应具有信息系统工程监理工程师资格和电子信息类高级职称、且从事信息系统工程监理工作的经历不少于5年，财务负责人应具有财务系列高级职称。

（六）技术实力

1、主要业务领域中的典型项目在技术水平、经济效益、社会效益方面居国内同行业领先水平；

2、已建立完备的信息系统工程监理工作体系，对主要业务领域的业务流程有深入研究，有先进、完善的监理技术规范，监理能力居国内前列；

3、有与开展信息系统工程监理及相关信息技术服务业务相适应的固定工作场所和软硬件环境，办公面积不少于300平米；

4、在监理项目实施过程中能运用信息系统检测分析工具和仪器设备对信息系统工程进行检测。

（七）人才实力

1、从事信息系统工程监理及相关信息技术服务工作的技术人员不少于45人，其中大学本科及以上学历人员所占比例不低于80％；

2、具有信息系统工程监理工程师资格的人数不少于25名；

3、有熟悉主要业务领域的专家或有良好的外部技术协作体系，能够对主要业务领域的信息系统工程监理及相关信息技术服务业务提供专业技术支持；

4、已建立人力资源管理体系并能有效实施。文章来源：中培教育软考学院

甲级监理公司企业简介 篇2

兴电国际开展的创建学习型监理组织活动, 贯穿了企业、项目部及员工三个环节, 实现了与公司实际情况结合、与项目部工作紧密结合、与员工本职工作结合的三个结合, 呈现以下几个特点:

1 领导重视、全员参与

首先公司领导对创建活动进行了策划, 明确公司创建活动的目标是把兴电国际建成有公信力的一流工程项目管理公司。成立了以公司领导为创建活动领导小组, 以工程部和副总工程师为指导小组的创建活动组织机构, 并明确了职责。制定了公司创建活动工作计划、工作方法和措施。随后召开了学习动员会, 张铁明总经理在会上做创建活动的动员、宣讲监理协会的相关文件。紧跟着, 30多个项目部 (包括赤道几内亚等国外项目部) 按照公司的要求, 结合本项目部的工作实际制定本项目部的创建活动工作计划。公司还在公司网站、《兴电简讯》上及时报道公司开展创建活动的信息。

2 创建活动纳入公司管理体系

把管理体系改进作为创建活动的重要内容。通过创建活动来充实、改进和完善原有管理体系。近几年兴电国际经营业务范围从工程监理向项目管理、招标代理、造价咨询等方面迅速扩展, 服务的工程类型从一般的民用建筑向大型、超高层建筑、电力工程、市政工程、机电安装工程、交通工程等领域不断开拓和发展。兴电国际通过创建活动要求相关项目部认真总结经验教训, 并在此基础上修改有关项目管理的三个程序文件、编制13个项目管理的作业文件。2009年9月初, 兴电国际召开了一次全过程项目管理工作经验交流会。外交部和谐雅园职工住宅工程等几个项目管理部都作了认真的准备, 会议效果较好。2009年9月中, 兴电国际召开了一次超高层工程项目监理特点专题报告会。由北京中国国际贸易中心三期工程的总监 (监理大师) 焦长春同志、总监代表和各专业工程师向大家作了介绍, 到会者很受启发。

3 广泛开展创建学习型项目部活动

兴电国际要求并鼓励各项目部积极开展创建学习性项目部活动, 项目部除参加公司组织的创建活动外, 按项目部的创建活动计划开展活动。如北京橡树湾公建工程项目监理部, 西门子 (中国) 总部能源中心工程项目部, 确立了主题宣贯、法规学习、职业道德、经验交流、专业技能等五个方面的活动主题;采用自学与集中学习相结合、内容与工程现状相结合、项目活动与公司活动相结合的实施方法;通过公司考核、项目总结、实体质量、业主评价等四个方面来综合体现活动效果。国贸三期、华为北京研发中心工程等项目监理部也开展了各有特色的创建学习型项目管理部的活动。

许多项目部都按工程进展情况, 安排员工在项目部作专题总结, 相互交流, 共同提高。如北京新世界宝鼎中心、中直北京电子服务中心、北京京皖大酒店等项目部根据项目部和本人工作的实际和特点, 每位项目部成员都制定了学习计划, 明确了主要学习内容, 并制定了提交学习心得及项目部内部交流的计划。

4 集中培训和分散培训相结合

1) 新员工培训和项目部岗前培训

监理企业人才流动较频繁, 随着公司的发展, 新聘员工也逐渐增多。兴电国际重视对新聘任员工的培训, 培训分为集中培训和分散培训相结合的办法。集中培训内容包括:公司情况介绍、职业道德教育、公司管理体系介绍、相关政策法规教育、安全监理培训、公司主要规章制度和对员工的要求等, 由人事总监和工程部负责讲解。培训后也要进行考试。因为公司招聘员工较为分散, 为了保证新来员工上岗前得到必要的培训, 在集中培训前先采用分散培训的形式, 公司编写了新员工学习文件目录, 包括职业道德、安全监理、公司管理体系及公司相关规定等内容, 以自学为主, 一周后进行书面考试。通过新员工培训, 使新员工能按照公司的管理体系和要求开展工作。

一个新工程项目部组成后, 公司工程部相关专家和副总工程师要到工程现场开展项目部岗前培训, 针对工程的特点提出工程控制重点, 工程准备阶段的注意事项、项目部内部学习和管理要求等, 并提出职业道德和安全监理方面要求。万事开头难, 新项目部的岗前培训对规范化地开展工程监理 (管理) 工作起到了一定作用。

2) 加强职业道德教育

目前我国工程建设行业存在各种腐败现象。有些施工单位、材料设备供应商会采用偷工减料, 以次充好等手段获得更大的利益, 不合格的工程、不合格的材料设备会想方设法蒙混过关。兴电国际在新员工培训、岗前培训、项目部巡视、对业主、施工单位访问、项目部内部学习、项目部和人员考核等环节都把职业道德的教育放在重要地位, 发现公司员工有违背职业道德现象, 公司会立即派人到现场调查, 严肃处理。因为兴电国际采取了一系列的职业道德教育, 取得了业主的信任, 在每年的满意度调查中, 业主对兴电国际员工的职业道德均给出了很高的评价。这对兴电国际的经营开拓工作也起到了很好的促进作用。

3) 重视新政策、法规、新标准规范的学习

兴电国际为了使公司员工及时学习和掌握相关新政策法规、标准规范, 公司建立了相应的数据库, 兴电国际工程部设专人以多种方式及时收集相关法律法规、标准规范, 及时更新工程建设相关法律法规、标准规范数据库。重要的质量、安全相关的政策法规、标准规范, 兴电国际都及时下发到项目部, 组织学习, 并积极开展内、外部培训。兴电国际尽量做到在相关政策法规、标准规范正式实施前或实施时, 公司工程现场人员都能基本掌握。

4) 狠抓安全监理的现场巡视和培训

安全监理的工作重点在现场。专职副总工程师经常到现场巡视检查, 如今年三季度就到现场巡视检查了27次。巡视检查的目的是:巡查现场和工程实体是否存在违背有关国家法律法规和工程建设强制性条文以及北京市有关文件之处, 指导项目监理部用监理的手段及时消除安全隐患;引导项目监理部认真执行安全监理的法律职责;检查项目监理部的安全监理资料是否过程完整, 过程记录是否完整, 资料是否合法有效, 是否编目归档, 有自我保护意识;作调查研究发现安全监理的好作法、好经验, 总结推广。

兴电国际除集中的全员安全监理培训外, 把培训重点放在项目部现场。如今年半年就在25个项目监理部举办了《专业监理工程师安全监理程序化、规范化》培训班, 有近300人次参加。

5 向相关方学习

向相关方学习是兴电国际开展创建活动的重要内容。监理企业的相关方主要有顾客、施工单位、项目管理单位、工程咨询顾问公司、设计单位等。他们有许多先进的管理理念、管理程序和方法值得借鉴和学习。

顾客是兴电国际的关注焦点, 顾客的要求往往是公司工作的重点, 业主要求的变化往往是公司改进工作方向。如华为集团的一个项目, 业主要求每一项检验批验收, 监理必须附三张验收照片。为此兴电国际为项目监理部每一位专业监理工程师配备了一台数码相机, 每次验收都有图像为证, 监理工作情况一目了然。兴电国际认为这种方式对工程质量的控制有利, 在全公司项目部中加强了图像资料的积累, 要求各项目部对重要工序、隐蔽工程验收、重要检验批验收、主要进场原材料验收、安全隐患等都应有照片, 并在今年修改的作业文件中作了具体的规定。

某房地产公司在一项大型住宅项目中, 向施工单位、监理单位提出防止渗漏等十一项重点控制要求。要求施工单位、监理单位提出具体的控制措施。项目部反映到公司工程部后, 公司很重视, 认为这些要求正是我们质量控制的重点。公司相关专家在审定了该项目部提出的控制措施后, 向公司各项目部推广。

兴电国际通过上述创建学习型企业的活动, 取得了如下初步的成效:

1) 以张铁明总经理为首的公司领导班子, 通过对科学发展观和创建学习型企业理论的学习, 通过对国内外先进工程咨询企业经营管理理念的学习和分析, 通过对本公司所处的组织环境、行业环境及其16年的发展历程分析, 编制了“北京兴电国际工程管理公司三年 (2009-2012) 发展战略纲要”, 明确了公司的战略定位及目标, 提出了战略实施的途径和措施。这对兴电国际的发展将产生深远的影响。

2) 公司的管理体系得到了进一步的完善, 特别是建立了初步完整的工程项目管理的管理体系文件, 使公司工程项目管理业务的规范化程度上了一个新的台阶。

甲级监理公司企业简介 篇3

1.JBL构建过程

2003 年2 月, 财团协会日本篮球协会以临时立法的方式成立特别顾问机构“日本篮球振兴特别委员会”, 这标志着JBL联赛筹建的开始, 2007年7月17日, 成立了“日本篮球甲级联赛”, 联赛运营相关管理权利由日本篮协交接给“日本篮球甲级联赛协会”, 2007 年10 月JBL联赛首赛季开幕。

2.JBL赛制特点

JBL赛程分为常规赛、季后赛、全明星赛三个层次。以2012-2013 赛季常规赛为例, 日本总共8 支球队参加这一联赛, 每两支球队间进行6 场常规赛较量。单赛季常规赛总共168 场, 每支球队单赛季常规赛场次数为42 场。比赛安排在JBL联赛球队所在地区以及没有举行BJ联赛的中立地区。各支球队主管的主场比赛为20 场或22 场, 其余主场比赛为服务于“篮球运动在日本全国的普及”而在其他地区进行。

3. 球队排名决定方法

3.1 球队赛季总胜率。

3.2 赛季总胜率相同的球队, 以相互间胜率高低决定。

3.3 在用第2 种方法无法排定相关球队排名时, 以相关球队的相互间得失分比率 (相互间总得分除以相互间总失分) 。

3.4 在用第3 种方法仍不能排定相关球队的排名时, 按照相关球队的赛季总得失分比率决定相关球队的最终排名。

常规赛排名前4 位的球队按照“常规赛第1 位球队VS第4位球队, 第2 位球队VS第3 位球队”的方式进行季后赛首轮“3场2 胜制”的淘汰赛。两支在半决赛中最终获胜的队伍将在总决赛里按照“5 场3 胜制”的方式决出该赛季的总冠军。半决赛阶段的比赛从2010-2011 赛季开始启用“主客场制”的比赛方式。此外, JBL也模仿美国NBA的运作方式, 推出了自己的全明星赛。

4.JBL面临的问题和困境

4.1 完全职业化内部阻力大.JBL属于半职业联赛性质, 目前的JBL联赛中的8 支球队里, 只有3 支球队是真正意义上的职业俱乐部, 其余5 支球队的经营模式依然处于“半职业半业余”状态。联赛中绝大部分球员仅同俱乐部签订了“B种工作契约”, 即“企业员工契约”。这些签约的球员的身份等同于企业员工, 而非真正意义上的职业球员。为了谋求更好的市场前景, JBL超级联赛的新潟天鹅队与JBL联赛的埼玉野马队相继退出联盟。与此同时日本BJ职业联赛也成立, 对JBL联赛的发展构成巨大的挑战。近些年JBL联赛观众流失严重, 比赛的市场占有率逐年下降, 一些JBL联赛的合作媒体逐渐减少、甚至停止对JBL联赛转播权的购买, 如天空·A体育频道减少了播放JBL比赛的次数, 而TBS电视台在仅1 个赛季后便停止了JBL比赛转播。

在JBL向完全职业化道路转变过程中还遇到了联赛内部的巨大阻力。如JBL中的丰田汽车队就态度鲜明地反对联盟的完全职业化。在当今世界范围内体育职业化已经成为大势所趋的背景下, 这些俱乐部抱残守缺的做法无疑是自我桎梏。

进入21 世纪后, 日本经济持续低迷, 一些大企业、集团纷纷压缩开支。这种压缩开支的政策直接导致大企业对俱乐部投入的减少。一旦JBL转为完全职业化的联盟, 势必导致球队运营费用的增加, 而这正是球队赞助商不愿意看到的结果。其次, 受制于日本篮球整体水平的制约, 篮球在日本民众中的受欢迎程度远远逊色于足球、赛车等运动项目。JBL联赛中的企业很难将篮球的发展放在首要的位置上, 这也是制约JBL完全职业化的重要因素之一。

4.2 与BJ联赛长期对立。JBL联赛和BJ联赛是支撑日本篮球发展的两架马车, 而JBL联赛和BJ联赛之间根深蒂固的矛盾又成为长期以来日本篮球发展绕不开的障碍。

BJ联赛是由从日本篮球联盟管辖关系下脱离出的球队所自行创立的联赛, 因而在BJ联赛起步后相当长的一段时间内, 日本篮球联盟均没有表现出插手管理BJ联赛的意愿。但由于日本男篮在世锦赛上多年以来鲜有作为, 为了提升日本男篮的整体水平, 日本篮球联盟最近几年一直谋求与BJ联赛实现关系正常化。随着两大联盟关系的改善, JBL联赛过去严格限制联盟间相互接触的禁令也逐渐松动。如曾发生过在BJ联赛里效力过的球员转会至JBL联赛的现象。2010 年日本篮协 (JBA) 、日本篮球联盟 (JBL) 、BJ联赛三方间签署了《有关于创建次时代顶级篮球联赛》的备忘录。

4.3 企业球队与职业球队间的不对称发展。JBL联赛中的企业球队在数量上占据压倒性优势地位。6 支企业球队从上世纪90年代初起便加入到顶级联赛, 而2 支职业球队则是在新的JBL联赛成立后才组建并加入到JBL联赛中的。由于有实力雄厚的大企业的支持, 企业球队的队员尽管在薪水方面要少于职业球队, 但他们企业员工的身份使其可以从母公司那里得到各种优厚的福利待遇。此外职业球队在训练环境方面也远远逊色于企业球队。从联盟的成绩来看, 企业球队获得联赛总冠军的次数同职业球队相比, 呈压倒性优势。JBL联赛成立至今, 只有枥木王道队在2009-2010 赛季成为首支获得JBL联赛总冠军的职业球队。

小结

当前JBL遇到诸如完全职业化阻力大等一系列问题, 这些已经JBL的发展产生了不可低估的消极影响, 需要JBL认真对待, 加以解决。

参考文献

[1]张松奎, 翟丰, 孙冰洁.国际篮坛竞争格局分析[J].体育文化导刊, 2010 (07) .

甲级监理公司企业简介 篇4

北京煜金桥通信建设监理咨询有限责任公司成立于1994年3月31日,隶属于中国移动通信集团设计院有限公司,是独立核算、自负盈亏、自主经营、具有企业法人地位的监理咨询单位。

业务范围

通信及土建监理、招标代理,工程咨询等。

专业资质

通信建设项目监理甲级资质、通信建设项目招标代理甲级资质、房屋建筑监理甲级资质、工程招标代理暂定级资质、工程咨询单位甲级资质、质量管理体系认证、环境管理体系认证以及职业健康安全管理体系认证等多项执业资格。

荣誉

迄今为止,已完成8000多项工程的监理,多次获得国家优质工程金质奖、银质奖、鲁班奖、长城杯等国家和地方优质工程奖项。

新业务简介

北京煜金桥通信建设监理咨询有限责任公司于2005年取得工信部颁发的通信招标代理甲级资质,并于同年积极开展招标代理新业务。目前,招标代理业务市场已覆盖北京、重庆、云南、贵州、陕西、甘肃、福建、四川、江西、安徽、河南、山东、河北等13个省市,历年承接的各类招标代理项目投资总额约100亿,项目数量达350个。公司将继续开拓招标代理新业务市场,竭诚为社会各界提供优质高效的服务。

愿景

公司将不断前进,充分发挥自身的综合技术优势,恪守“追求卓越品质、营造绿色环境、保障安全健康”的管理方针,认真热情、不断开拓,锐意进取,竭诚为国内外各界建设单位服务。

甲级监理公司企业简介 篇5

关键词：监理预控,监理依据,质量预控,投资预控,进度预控

施工阶段监理工作的重点是预控,它决定监理工作的质量。施工阶段建设监理工作的基本内容从最初的“三控、两管、一协调”到后来的“施工旁站监理管理办法”,再到现在的建设工程安全条例规定的安全方面的监理,使我们监理人员承担的责任越来越重,从上述施工阶段监理工作内容可概括为控制、管理、协调,可见控制放在了监理工作的首位。而控制的核心是预控。

1组建一个强有力的项目监理机构是预控的基础

14万吨/年精己二酸工程是辽阳石化公司重点工程,投资5.4亿元,是辽阳石油化纤公司工程建设监理有限公司第一个过亿元投资监理项目。

人力资源管理是做好项目监理工作的关键,为此我作为项目总监建议公司组建了强大的项目监理部,考虑到所监理项目能够划分为三个相对独立的子项,对应三个单项工程,三个承包单位,成立了己二酸、环己烷,醇酮,公用工程三个分项目监理组,采取了按项目组成分解的分项目直线职能制监理组织形式(见14万吨/年精己二酸工程监理部组织机构图)。

总监理工程师负责全部监理工作的规划、组织和指导,并负责投资控制工作及整个项目监理部对外的协调工作;副总监理工程师协助总监理工程师的工作,并负责质量控制的全面管理工作;进度控制工程师负责整个项目的进度控制管理工作;分项目监理工程师分别负责各分项目的目标值控制,具体领导分项目监理组的工作。实践证明这个组织机构是适宜的。

2深刻理解监理依据是预控的灵魂

14万吨/年精己二酸工程是在现有尼龙厂内扩建,要保证尼龙厂的正常生产,又要按期完成工程建设,场地狭窄、地下情况复杂,工程量大,施工难度非常大。

2.1认真学习设计文件,积极参于施工图会审,结合现场实际,进行监理重点、难点分析,提前采取措施。在开工前我们组织专业监理工程师认真学习初步设计文件努力掌握工程全貌,现场实地考查,借阅老装置图纸,走访装置管理者,全面了解工程现场实际情况,总结监理重点、难点,并研究采取有效措施。在后来的施工图会审中各专业监理工程师提出了大量设计问题,受到业主、施工单位甚至设计单位好评。如,己二酸装置循环水主管道设计,原设计按常规埋地,DN600两条管道,需挖管沟2500mm宽,1600m深。而厂区地下消防水干管、排污、排水管线、动力、通讯电缆纵横交错,排障工程量非常大,还要老装置停车配合。公用工程分项目组提出局部地上敷设加保温方案,不需老装置停车,得到业主首肯,设计者顺利出了设计变更。大大加快了施工进度,节约了工程投资。电气专业监理工程师,提出全厂接地系统,主材由原设计铜接地体,模具焊接接头,改为镀锌扁钢常规作法,实践证明既保证了可靠接地,又保证了工程进度,又节省了工程费用。

2.2认真研究监理规范、监理合同,明确监理工作内容。按照本工程《建设工程委托监理合同》规定,项目监理部承担本工程施工阶段的建设监理工作。

概括为:实施投资、质量和进度三大控制,合同管理和信息管理以及组织协调,即:协调建设单位与设计单位、施工承包商、材料供货商之间的合同关系,施工承包商之间的工作关系等项工作内容。项目监理工作主要内容包括:

协助建设单位编制项目建设总体部署和工程建设统筹控制计划;协助建设单位与设计单位一起排出详细的施工图分交计划,并协助催交施工图;参加初步设计审查并提出书面意见;协助业主编制施工招标文件、评标文件并协助审查标底;协助业主对施工企业进行资质审查并提出书面意见;参加施工图设计审查并提出书面意见;审查分包单位资质,并提出审查意见;审定承包单位提交的开工报告;组织设计单位及承包单位进行设计交底;依据工程建设总体进度计划,审定承包单位提供的施工进度计划,督促承包单位严格执行、及时调整施工进度计划,执行《建设工程监理规范》5.6节的规定,对进度控制负责;审核签认承包单位提交的施工组织设计(方案);审查确认承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系,督促承包单位严格执行工程承包合同、设计文件和工程技术标准规范,主持工程质量事故的调查,执行《建设工程监理规范》5.4的规定,对质量控制负责;审核批准承包单位编制的设备材料供应计划,核查签认所有工程使用的材料、构配件和设备的质量,包括进口设备、材料的检验,并独立进行必要的测试和监控,确保物资供应满足工程进度、质量控制要求;审查和管理设计变更单、材料代用单、工程联络单,依据施工承包合同规定对其引起的工程量变化和费用增减进行预审,提出审核意见;依据施工合同及业主规定的程序,做好隐蔽工程量和临时工程量签证工作;依据施工合同及业主规定的程序,做好工程量计量、审核、签证工作;主持召开工地例会及与工程有关的各类协调会议,协调好建设单位、承包单位、设计单位、设备材料供应商之间相互影响进度、质量、投资的关系;做好隐蔽工程和分部分项工程质量验收工作;按《建设工程监理规范》5.7节组织工程竣工预验收,参加并协助建设单位组织工程竣工验收,签署工程竣工验收报告,协助建设单位将工程移交给生产管理部门;按业主档案管理要求协助建设单位组织、收集、整理施工过程中的全部工程资料交建设单位存档;

明确了监理工作内容,组织专业监理工程师针对监理工作内容,建立工作程序和工作流程图,规范的进行监理工作。

3质量预控是质量控制的精髓

在工程项目建设中要使工程质量控制有成效,就要在事前、事中、事后进行工程质量“全过程,全方位”监控,实行制度、标准、程序、工序交验的事先控制;巡视、旁站,跟踪抽查,联合普查的事中控制;验收整改的事后控制。坚持控制程序化、标准化和科学化作业,达到精品工程。然而,最基础最重要最能达到成效的是事前控制,也就是预控。

3.1贯彻质量第一的思想,严格按基本建设程序办事,做到开工有报告、检查有记录,工序有交接、隐蔽有验收、检验有标准、竣工有评定。组织召开好监理交底及单位工程划分,细致说明监理工程质量验收程序,有关表样,明确报表要求,规范单位工程划分、分项工程的评定,形成书面文件下发执行。

3.2建立并严格执行材料、设备报验和材料见证取样制度,严格审查材料设备的质量证明文件,从原材料入场的源头抓起,确保工程材料质量符合要求。

3.3对承包单位的试验室进行考核;检查承包单位的直接影响工程质量的计量设备的技术状况;审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系;监督、检查承包单位的技术培训,对特殊施工工艺,严格做到未经培训和考试合格不得上岗,以全员技术素质的提高保证施工质量。

3.4严格工序交接控制工作,前道工序未经监理验收,后道工序不准施工;前道工序经监理验收,就是对后道工序的事先控制,一个工程的多道工序就是这样一步一步,在有序、可控中传递到竣工。

事先控制是一种相当理想的、也是事半功倍,功效卓著的一种控制,是所有管理者追求的境界。

4投资预控是投资控制目标顺利实现的基础

众所周知,建设项目的投资主要取决于设计阶段,发生在施工阶段。在这一阶段中,尽管节约投资的可能性已经很小,但浪费投资的可能性却很大。在本工程中监理主要采取以下预控措施来控制施工阶段的投资。

4.1通过图纸会审,寻找通过设计挖潜节约投资的可能性。

如,己二酸装置循环水主管道设计,原设计按常规埋地改为地上敷设加保温方案,全厂接地系统,主材由原设计铜接地体,模具焊接接头,改为镀锌扁钢常规作法,工艺管道除锈由原设计的sa2.5改为st2,去除不必要的质量过剩,有效的节省了工程费用。

4.2通过审查施工组织设计、施工方案,进行技术经济分析,从施工中节约投资。如,己二酸室内装置设备吊装方案为汽车吊起,从施工洞口送入,之后由卷扬机水平运输到位。

监理工程师建议改为桅杆垂直起吊,卷扬机水平运输到位,卷扬垂直就位方案,节省了大量汽车台班费用。

4.3对设计变更进行技术经济分析,严格控制设计变更带来的投资增加。

14万吨/年精己二酸工程的每一份设计变更、工程联络单,都需要通过监理工程师进行技术经济分析。除技术上可行,还要经济合理,增加投资额较大的还要经业主的总工程师签字同意,才能实施。有效的控制了,不必要的投资浪费。

如,环己烷装置基础施工时,承包商上报工程联络单,为方便施工采取机械大开挖方案。监理工程师从安全角度和工程造价角度考虑,没有同意该工程联络单,避免了不必要的浪费。

4.4提前制定工程计量方案,准确进行工程计量,避免承包商钻空子。如,醇酮装置挖土外运,承包商上报运距5公里,而监理工程师计量方案中此项运距早已测量完成为1.5公里。

5科学合理的进度目标控制也需要预控保证

大型项目参与施工的承包单位多,影响进度控制的因素多且易变,从而导致施工进度控制较为复杂且不易有效把握;同时对现场施工有直接影响的设计、物资供应往往独立于监理范畴之外,且与业主的施工管理部门属不同的上级领导,造成协调解决问题的难度加大、接口关系复杂。

因此,监理如何在大型项目中提纲挈领,运筹帷幄,科学组织,有效协调,做好施工进度控制工作,实现工程项目建设的工期目标,很值得我们监理工作者去思考、探索和不断提高。

5.1制定完善、科学合理的工程进度计划,是工程进度控制的基础。计划是进度的保证,是避免盲目施工的有效措施。一般情况下,监理要根据业主的建设工期目标编制总体目标计划,并要求各承包商编制所承担施工标段的总体进度计划。

同时在此计划的基础上,分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划,以单位工程的进度计划保单项工程的进度计划,以单项工程的进度计划保总体工程的进度计划。同时交叉施工图出图计划、材料、设备到货计划。

5.2加强对进度计划的控制和检查。进度控制工程师利用时标网络计划前锋线,检查施工进度计划执行情况,如有滞后,分析原因,提出纠偏措施。

5.3提前同设计部门沟通施工图出图计划。大型石化项目设计图纸很多时候不能一次到位,监理要根据施工进度的安排,及时向设计部门提出各阶段必须交付的专业施工图纸及有关的设计资料,确保现场所需。积极组织好设计现场服务,根据施工进度制定合理的设计人员现场服务计划,发挥设计人员的技术优势,对现场施工技术进行指导,同时迅速处理施工中出现的设计问题,保证施工进度。

5.4提前与业主物资供应部门沟通设备、材料供应计划。

石化项目所需的设备采购难度大,制造周期长,监理要根据施工进度,及时向物资供应部门提出到货要求,并根据供应部门的信息向承包单位反馈供应动态,以利于承包单位的施工部署。积极组织好制造厂技术人员的现场服务,充分利用制造厂的技术水平,解决施工中出现的安装、调试或焊接等方面的难题。

总之,预控是施工阶段监理工作的核心,它决定监理工作的质量。只有充分做好各项预控工作,才能如期完成各项监理目标,在项目监理全过程中做到提纲挈领,运筹帷幄,科学组织,有效协调,高质量、高标准完成监理任务。

参考文献

[1]高天清.浅析建设工程施工阶段监理对合同的管理.《辽宁建材》,2004年03期.

[2]靳利国.在工程施工阶段监理应注意的问题.《黑龙江科技信息》2010年12期.

甲级监理公司企业简介 篇6

关键词：监理企业,监理部,管理

项目监理部是监理企业派出的、履行监理合同的具体执行机构, 其作用在于实现工程目标、满足顾客要求、树立主体企业形象、获取经济效益, 进而促进主体企业的发展壮大。因此, 对于监理企业而言, 能否管理好项目监理部, 使其能够在健康而有效的轨道上运行, 是做好监理企业管理和发展的重要课题。

在我看来, 项目监理部在实际运行过程中工作开展得如何, 任务是否能够完成, 是否能履行合同赋予的职责, 是一项复杂的系统工程。他和项目本身的各种因素有关, 和业主方、设计方、施工方及其他相关方有关, 和周围环境有关等等。但在这其中起决定和关键作用的, 无疑还是监理企业自身。这也是我多年来和众多不同的项目监理部接触的认识和体会。

1 目前监理企业在对项目监理部管理上存在的一些问题

1.1 缺乏管理意识

有些监理企业, 尤其是一些中小监理企业或刚刚起步的监理企业, 在日常的企业运行中, 把绝大部分精力都花在了经营上 (当然这也无可厚非) 。其做法大多是, 只要能接到工程, 在社会上随便找几个人成立所谓的项目监理部, 派到工地应付。至于如何管理, 头脑中缺乏意识, 只重经营不重管理。

1.2 缺乏管理手段, 管理力度不够

有些监理企业, 在对项目监理部的管理上, 虽然有管理意识, 但缺乏应有的手段。往往是以包代管, 或简单地和总监交代交代, 提一些要求而已, 没有系统的、完整的、自始至终的管理过程和管理手段;不出问题则罢, 除了问题则忙于应付、找关系, 无全面系统的解决办法;没有管理制度, 缺乏管理手段, 管理力度不够。

1.3 抱怨太盛, 不愿管理

还有一些监理企业, 对当今社会上、行业中存在的一些问题不能正确认识, 如收费太低、安全偶然性太强、业主人员素质较低等;对项目监理部的管理失去信心, 总觉得项目监理部管理太复杂、不好管, 尽了力也管不好, 关了也还是会出问题。因此, 整天都是抱怨, 而放松了对项目监理部的管理。

2 对监理企业在项目监理部管理上的想法

2.1 提高全员对做好项目监理部管理工作重要性的认识

监理企业要做好对项目监理部的管理, 首先就要提高公司全体员工对做好项目监理部管理工作重要性的认识。这其中一方面是领导层、管理层要有正确的认识;另一方面, 被管理层及项目监理部也要有正确的认识。见是领导层、管理层有正确的认识是关键。据调查, 有一个成立不久的监理公司, 在一项工程的监理中, 对项目监理部没有一整套完整的管理办法, 更没有全面而系统的管理制度, 由于总监不到位、专业人员又不到场, 公司管理也跟不上, 导致问题没能及时被发现, 工程在施工过程中出现了较大的质量问题, 监理公司为此承担了不但后续监理费用不能收回, 还受到了上级管理部门的通报批评和停止承接监理业务一年严厉处罚的后果。对此, 这家监理公司不仅经营受到巨大损失, 而且在社会和行业中的负面影响也很大。由此做好对项目监理部的工作不是可有可无, 而是必须做好的一件事情。对比另一家监理公司, 不但建立了常态化的总监例会制, 不定期的公司领导巡检制;同时, 还不断通过宣传教育员工, 做好对项目监理部的管理是公司各项工作的核心和重点, 公司上上下下都必须认真对待、切实做好;项目监理部更要诚恳地、积极地接受公司的管理等。效果可想而知。

2.2 重视做好项目监理部机构的组建工作

项目监理部在监理过程中运行效果如何, 首先取决于项目监理部机构组建的如何。如果项目监理部能够根据项目的规模、复杂程度、自身特点、质量标准、工期长短和业主需求等事项组建, 做到人员数量适度、年龄结构合理、专业配备齐全、管理手段到位, 尤其是项目总监配备得当, 不但具有极高的责任心, 而且具备相应监理工作的实际经验, 则对项目监理部的管理就有了相对保障的基础。相反, 不重视项目监理部机构的组建, 随意拼凑, 建立过程就很可能出现问题, 甚至会给监理企业带来损失。

2.3 要加强对项目监理部各种费用使用的管理

监理企业在项目监理部费用的使用上, 绝大部分都采用承包或独立核算的方式, 具体使用上大多是不管不问的, 由项目总监 (或总承包人) 自行做主。这种做法的优点是会给承包人带来一定的积极性;缺点是会使一些私心较重的承包人为了追求个人利益, 而不顾项目监理部的整体利益, 造成项目监理人员工资偏低、无劳保用品保障、无办公用品保障, 更舍不得对企业形象宣传的投入, 不但打击了项目监理人员的积极性, 而且是企业对项目监理部的管理落空, 流于形式。因此, 在项目监理部费用的使用上, 监理企业不能包而不管, 要提出相应的要求。如员工工资参考标准、项目监理部设施配备标准、企业形象宣传要求、办公用品使用和劳保用品配备要求等, 这些标准和要求的制定, 既保证了员工的利益, 调动了积极性, 也为项目监理部的有效运行奠定了物质基础。承包人必须在企业管理的框架内, 积极做好管理的同时获取利益, 进而实现双赢和良性循环。

2.4 建立健全各项管理制度, 用制度保证做好对项目监理部的管理

除了在机构组建、费用使用上的管理外, 还应进一步在过程管理中形成一整套行之有效的制度, 如:见面交底制、贯标制、月度考核制、监理月报、总监周例会制、项目巡查制、综合大检查制、年终评先制和员工培训制等, 这些管理制度贯穿于整个项目监理过程的各个阶段, 如果这些制度都能得以制定、贯彻和落实, 就会使项目监理部的工作始终处于有控状态, 就能够确保项目监理部在健康而有效的轨道上运行。

结束语