平台理事会章程

2024-12-11

平台理事会章程（共6篇）

平台理事会章程篇1

附件2：

江苏赛联信息产业研究院理事会章程

（草案）

第一章总则

第一条

为确保江苏赛联信息产业研究院理事会（以下简称“理事会”）正常运行，特制定本章程。

第二条

江苏赛联信息产业研究院是江苏省经济和信息化委员会领导下的实体性研究机构，是江苏省信息产业创新体系的核心。常务理事会是研究院的决策机构。理事单位由常务理事单位和特邀理事单位组成，常务理事单位由19家股东单位组成，特邀理事单位由国内外知名高校、科研院所、IT骨干企业等相关单位组成。

第三条理事会的主要职责：在江苏省经济和信息化委员会指导下，以江苏赛联信息产业研究院为核心，整合大学、科研院所、IT骨干企业研发中心等创新资源，构建全省信息产业创新服务平台，并以信息产业专家委员会、信息产业发展基金会和信息产业创新成果孵化中心为支撑，共同构建江苏信息产业研发创新的产业环境。

第二章组织机构和工作机制

第四条

理事会的构成。理事会由理事长、副理事长、常务理事、特邀理事、秘书处构成。其中理事长1名，副理事长2名，常务理事16名，特邀理事若干名。

第五条

理事会成员的组成。理事长由股份公司董事长兼任，副理事长由股份公司副董事长兼任；秘书长由江苏赛联信息产业研究院院长兼任，副秘书长由江苏赛联信息产业研究院副院长兼任；常务理事由股份公司董事、监事兼任，特邀理事为高校、科研院所、IT骨干企业等单位的代表担任。

第六条

理事会下设秘书处作为日常办事机构。秘书处工作由理事长、副理事长直接指导。秘书处设秘书长1名，副秘书长2名。理事会秘书处主要职责包括：起草理事会文件，执行理事会决议，召集秘书处会议，组织和准备理事会年会，沟通、协调和服务理事会成员，以及理事会文件资料的归档和保管等。凡重大事项需由秘书处先行商讨，再提请理事会年会审议。

第七条常务理事会是研究院的决策机构。理事会原则上每年召开一次年会，听取秘书处工作汇报，研究下一重点工作及重大事项。

第八条

理事会每届任期3年，届满后可以连任。各理事单位派出的理事因工作调动或其他原因不再担任时，该理事职位由原单位重新委派人员担任。

第九条

秘书处成员每届任期3年，届满后可以连任。秘书长及副秘书长因工作调动或其他原因不再担任时，该职位由原单位重新委派人员担任。

第十条

秘书处原则上每年至少召开两次工作会议，总结本工作、安排下工作，就拟提请理事会讨论通过的重大事项进行商讨，形成初步意见。必要时，秘书长可适时召集其它相关会议，商议有关工作。

第十一条

为方便工作和提高办事效率，理事会授权秘书处按有关规定刻制“江苏赛联信息产业研究院理事会”印章一枚。秘书处指定专人负责印章的保管和使用。

第三章理事会合作研究机制

第十二条

在省经信委指导下，以江苏赛联信息产业研究院为核心，整合大学、科研院所、IT骨干企业研发中心等创新资源，构建全省信息产业创新服务平台。主要任务：

（一）针对全省信息产业和新技术应用研究；

（二）围绕企业的创新需求开展研发合作和中介服务；

（三）为高校、科研院所科研活动提供公共平台服务；

（四）为高校、科研院所的科研成果的孵化提供产业化环境。第十三条

建立理事会工作联席会议制度。每年定期召开各常务理事单位负责人参加的工作联席会议，协调开展工作中重点、难点和热点问题的研究，谋划科研选题和立项等工作。理事会秘书处为联席会议召集人。

第十四条

江苏赛联信息产业研究院对各理事单位参与的各项课题研究和合作事项进行协调管理。

第十五条

每年不定期举办信息产业发展论坛。重点围绕信息产业发展中的焦点、热点问题进行深入研究。

第十六条

合作创办期刊。深入研究，及时反映我省信息产业发展中遇到的问题，并将有关研究成果和政策建议等，提供给有关部门决策参考。

第十七条

建立信息交流和资源共享制度。加强信息交流与沟通，实现资源共享。

第四章权利和义务

第十八条

理事会成员的权利：

（一）对江苏赛联信息产业研究院的发展和规划提出建议和意见；

（二）可申请利用江苏赛联信息产业研究院公共平台，开展江苏信息产业相关研究及业务活动；

（三）可委托理事会组织专家针对理事单位的需要，进行专题研讨咨询或相关培训；

（四）在理事单位举行的科研项目招标中，理事会成员在同等条件下享有优先权；

（五）理事单位可优先在信息产业创新公共服务平台、期刊杂志等媒介上发布、刊登相关活动和业务信息。

第十九条

理事会成员的义务：

（一）关心和支持江苏赛联信息产业研究院的发展，发挥各自优势，为理事会的发展建言献策；

（二）充分发挥自己的创新优势，积极加强企业之间的合作研究，推动产学研合作；

（三）在合作中，自觉维护知识产权，不得侵占他人权益；

（四）积极参加理事会组织的各类交流、研讨及调研活动；

（五）自觉维护理事会形象，遵守理事会章程。

第五章附则

第二十条本章程由理事会第一次会议讨论通过后正式生效。

第二十一条

本章程未尽事宜由理事会另行决定。第二十二条

本章程由江苏赛联信息产业研究院理事会秘书处负责解释。

平台理事会章程篇2

罗宾・佩奇 (以下简称“罗宾”) :公司司库管理目前正在经历有史以来最为激动人心的变革时期之一。由于面临着市场动荡的挑战、贷款条件的制约、持续不断的全球化和风险意识的提高, 司库在企业中获得了更具战略性的角色。由于总会计师和董事会对流动性和风险管理越来越关注, 所以他们指望司库保护和促进企业持续不断的金融需求。

这有多种涵义。司库再也不能作为一个独立的部门, 而是需要加强与企业的其他部分之间的更密切的关系, 以确保局部的融资和流动性需要得到满足, 剩余的现金得到使用, 外汇风险得到管理, 同时尽量减少整个企业的成本及所承受的风险。这通常意味着建立集中的财务流程, 包括司库在内, 司库充当子公司的内部银行。此外, 越来越多的时候, 为了进行流动性和营运资本的高效管理, 司库对构成财务供应链的全部活动起到监督作用。这是用来描述支撑实物供应链的金融程序 (从订单—现金〈收款〉到购买—支付〈付款〉) 的术语。

虽然风险管理在司库的职权范围中一直占有核心地位, 但风险评估、监督和管理的重点已经发生演变。虽然外汇和利率风险曾经是风险管理的主要支柱, 但流动性风险已成为重点学科。由于业务经理对整个企业的风险产生更大的兴趣, 司库经常在整个企业的风险管理, 包括保险、养老金和环境风险的财务影响方面中发挥更大的作用。

这种不断扩大和演变的作用意味着, 司库的技术要求也发生了变化。旨在提高效率和保持控制的业务流程自动化现在是对各种规模的司库的根本要求。司库管理系统对流动性和风险管理具有核心重要性。这些系统纳入了范围更为广泛的能力, 从复杂的管理报告到业务部门的互动、内部银行和预测都有。与银行之间的联系正逐渐成为更大的重点, 因为公司负责审查和理顺与银行之间的业务关系。但是, 许多司库仍然需要与多家银行合作伙伴建立联系, 而又不影响效率、控制和数据的一致性。由于司库在财务供应链方面发挥更大作用, 并设法集中支付和收款, 所以电子发票和收付款正在发挥越来越重要的作用。

《中国总会计师》:您认为, 是否存在一个标准去衡量财资管理者 (包括总会计师、首席财务官、财务总监、司库) 优秀与否?或者说如何才能成为一个优秀的财资管理者?

罗宾:司库在风险和流动性管理、企业融资及现金盈余的投资, 同时在降低成本和发挥机遇的杠杆作用方面, 都承担着基础性角色。司库更是有效地管理这些职责, 公司就更有竞争力, 其信用就越高, 资金成本也越低。过去, 司库负责完成的许多任务企业其它部门是看不到的。而今天, 司库则非常显山露水, 其活动的重要性也是公认的。一名出色的司库或财务经理会利用这种更大的知名度推动不仅在司库, 而且在整个企业范围内的业务变革和改进。

伴随更大的知名度而来的是对政策、程序和业绩的更加仔细的监督。高效的财务主管认识到, 在许多情况下, 财务政策不足以应对金融危机, 因而他们立即采取措施解决这个问题。他们还发现, 运营程序的效率也不够高。因此, 出色的司库和财务管理者也试图解决这一问题。过去, 很少有哪个财务部门根据具体的关键绩效指标 (KPI) 来管理绩效。如今, 司库负责证明, 他们如何才能实际上使企业增值, 其中包括采取传统的司库措施, 譬如资金成本, 以及财务供应链措施, 诸如销售回款周期 (DSO) 和应付账款周期 (DPO) 。

从根本上讲, 一位高效的财务人员认识到, 他或她是企业其余部门的服务提供商, 并管理着资金、流动性和风险, 使公司得以实现其目标和获得竞争优势。

《中国总会计师》:您认为, 财资管理者当前面临的挑战是什么?

罗宾:有三项主宰着大多数司库议程的、受董事会的规定所左右的关键主题。

1.流动性的充足供应和有效管理。

2.以尽可能低的成本获得资金。

3.识别、监测和衡量风险, 包括交易对手的信用风险和流动性风险等相对较新的学科。

许多在欧美经营的公司一直依靠资本市场进行融资, 这一模式已经在世界许多其他地区得到仿效。自从危机开始以来, 资本市场实际上枯竭了, 使全球范围的公司都面临着一个难题, 即如何实现以可接受的成本获得融资。因此, 银行贷款已成为更重要的资金来源, 因为许多银行使得自己准备向其放贷的对手的数量合理化。全球范围的司库还认识到了内部融资的潜在价值, 即通过利用在一个地区或子公司的现金盈余弥补另一处的欠缺。这种方法通常需要现金管理的集中化和集团融资, 因而司库就承担了内部银行的角色, 以满足企业的资金需求。

《中国总会计师》:根据您对中国企业的了解, 他们在财资管理方面有那些不足?应该如何改进?

罗宾:随着中国公司在工作重点方面进一步国际化, 许多外国跨国公司所遇到的问题变得较为相干。例如, 实现现金与借贷的集中化, 以便于进行内部融资和对冲操作, 以及优化流动性的需要。企业迅速成长情况下, 公司需要更多地关注识别和管理风险。在许多情况下, 这都意味着要在董事会一级确定明确的风险承受度, 然后据以确定财资管理政策。

《中国总会计师》:就财资管理而言, 目前中国企业比较关心的方面有现金管理、风险控制、融资投资、外汇管理等, 在这几个方面, 国际上有那些比较先进的案例, 请作简要介绍。

罗宾:当然, 这些问题外国企业也遇到。在国际财资协会, 我们的目标是分享范围广泛的公司的财务主管的经验, 他们负责管理不同规模、不同经济部门和不同地区的公司的财务活动。很难在这里确定其中的少数个案研究。但我们建议大家阅读我们的国际财资协会中国季刊, 该刊只在中国出版 (中文出版) 。它可以使大家共享银行和企业财资专家的经验。此外, 我们的全球性月刊 (英文出版) 每一期都提供了企业财资管理方面的范围广泛的经验。通常, 这些案例研究包括现金和流动性管理、财务供应链、风险管理、融资、投资和技术, 因而特别适用于中国的财务主管和财务经理。但是应当指出, 适合于一个地区的解决方案可不一定就能转移到另一个组织之中, 主要由于监管原因, 所以财务主管和财务经理应该咨询银行和财资服务供应商, 以获取指导。

《中国总会计师》:银行是企业财资管理的紧密伙伴, 在中国这一高速成长的市场, 企业应该如何选择这一伙伴?

罗宾:你说得很对, 银行是企业司库的关键业务伙伴。然而, 金融危机已经改变了很多企业考虑银行业务关系的方式, 无论在中国还是在全球范围都是如此。近年来, 在危机发生之前, 在现金管理方面, 一些公司曾寻求采用单一的全球银行合作伙伴。由于对信用风险的重新重视和认识到任何机构都不能万无一失, 所以许多企业修改了这一战略, 希望能与少数自己所信赖的银行合作伙伴合作, 或许是在区域基础上。另一方面, 其他银行则仍保持了几十甚至上百家的银行伙伴, 这是由于企业并购和快速增长, 企业进入新的国家, 因而最好是 (或在某些情况下必须) 与当地银行伙伴合作。这场危机迫使这些公司认识到, 过多的银行合作伙伴导致了知名度和现金控制方面的损失, 以及现金“被困”, 以致公司有效地管理流动资金的能力下降。因此, 有一种强烈的趋势, 就是减少这些银行合作伙伴的数量。

在许多方面, 中国公司正处于幸运的处境之下, 因为很少有中国公司具有这种遗留难题, 即在世界不同地区拥有多家银行合作伙伴。它们在当地的银行合作伙伴仍非常善于管理自己的国内需求, 但不一定具有国际影响力来管理其在海外不断增长的需求。在这种情况下, 许多公司试图与具有国际影响力和专业知识的国际银行合作, 因为作为公司战略的一部分, 这些市场很重要。同时它们也认识到当地的条件、机遇和制约因素。在一些情况下, 公司已经用国际银行取代了本地银行作为合作伙伴, 但更常见的是, 它们往往与一小批当地银行和国际银行合作。

《中国总会计师》:目前, 中国的大型企业都在积极实施“走出去”战略, 到国际市场投资发展, 对此, 您有什么建议?

罗宾:正如我前面提到, 中国公司在海外具有一系列不同的银行业务需要, 因此可能会寻求不同的银行合作伙伴, 以帮助管理这些要求。这可能包括外币融资、在海外的现金流量集中、外汇风险管理和高效的财务供应链管理。花旗集团、汇丰银行、J P摩根银行和渣打银行等银行具有自己的产品、专业知识和地理影响范围方面的定位, 因而可以帮助客户实现这些目标。

《中国总会计师》:您如何评价中国以及中国企业在本次全球金融危机中的表现?企业应该在此次危机中吸取什么样的教训?在全球经济企稳回升的当下, 您认为企业在财资管理方面应如何改进和提高以避免重蹈覆辙?

罗宾:这场危机唤醒了全球各国的公司。中国公司得益于一个事实, 即它们不受困扰着许多外国公司的遗留财资问题的阻碍。企业财务主管自己不能阻止另一场危机, 但他们可以保护自己的公司, 使之免受一些最严重的金融冲击的影响。例如:

1.实施一项财资管理政策, 不仅涵盖正常的商业条件, 包括流动性和信贷风险问题, 而且涵盖“最糟糕的”情况。

2.建立一项高品质的财资管理系统。以金仕达公司为例, 它已经为中外公司提供了财资解决方案, 其他较小的供应商今后也有可能这样做。这将有助于实施司库的最佳实践流程、控制和报告。

3.司库活动要尽可能地集中, 以使企业通过内部融资加强控制和降低成本。

4.确定一小批自己所信赖的、无论时光好坏都准备支持企业的银行合作伙伴。

《中国总会计师》:请简要介绍一下《国际财资管理》杂志, 在此次危机中是否受到了影响?

罗宾:我是1992年建立《国际财资管理》的, 杂志具有独特的编辑方针, 即由司库为司库写文章——这已证明在世界各地非常流行, 提供了机会, 让财资界读者得以管窥其他司库如何运作。特别是, 财务主管和财务经理可以看到其他的专业人士如何处理问题, 以及许多企业的常见问题。多年来, 我们已进一步扩大了这个重点, 纳入了实用企业财务方面的经验以及最佳实践, 这些经验来自银行业、科技和相关财务服务方面的一些优秀的专业人才。

在这场危机期间, 我们公司是比较幸运的, 因为交易银行业务是这一期间很兴隆的一项业务领域, 各家公司坚决维护与银行的关系, 支撑本国的信贷额度……这使我们有很多东西可以写, 因为作为读者的财务主管们很热心。

像许多出版商一样, 我们面临的挑战是兼顾“旧经济”的杂志和新经济的网络、视频内容和便携模式。我们正在拥抱新技术, 同时也为我们的熟悉传统模式的读者服务, 所以我们有足够能力应付千变万化的读者习惯。

我们知道, 新的技术随时都在推出, 每一个新的技术问世, 都预示着新的机会, 对零售业及企业界人士来说都是如此。比如说, 到2015年, 财务主管们是否会使用苹果公司生产的i Pod, 用数字翻页格式阅读自己的《中国总会计师》杂志?

《中国总会计师》:除以上之外, 您还想对中国的财资管理者特别是总会计师 (首席财务官) 说些什么?

罗宾:也许我可以用有关财资管理的一份分为10点的核对清单来收尾。财资管理是一门学科, 在大多数中国经营中, 它都是总会计师的职责。在某些情况下, 总会计师任命一位特定的个人或部门, 但财资管理仍然牢牢地构成总会计师议程的一部分。

1.流动性匮乏时, “现金为王”, 因此, 要把重点放在运营资本和现金流量的优化的基本面上:要确保得到报酬;要知道你得到了报酬;要优化付款;要让盈余现金更加有效地发挥作用。

2.要在尽可能的情况下注重运营效率, 不仅包括司库和收付款, 而且还有流程和信息的集中。

3.定期核查安全、效率和便携性等方面的新的机会, 尤其是通过SWIFT Net大额支付系统等银行独立通信渠道。

4.密切监控和管理外汇风险。

5.监测交易对手风险, 通过检查现金头寸、信贷违约掉期和制订对交易对手的限制措施。

6.要把基本面搞好, 譬如避免对供应商延迟付款, 从而确保财务供应链不会变得过分脆弱。

7.如果在欧洲业务很活跃的话, 现在就要开始准备利用单一欧洲支付区 (SEPA) 直接扣账以及支付服务指令 (PSD) 。

8.不断了解《国际财务报告准则》的变化, 譬如对冲会计, 如果建议的改革会损害业务, 就要对当局进行游说。

9.在经济快速增长的国家, 如东欧、亚洲和海湾地区, 要考虑改善现金和财资管理的机会, 但要保持针对风险的有条不紊的对策, 确保现金流的透明度。

10.在做出决策以及评估财资管理结果时, 要注重公司的资产负债表和损益表。

后记:陪同罗宾参观杂志社、与其面对面专访、一起吃午饭, 与他相处的时间只有短短半天, 然而就在这半天里, 我们体会到了一个世界级财务管理专家的直率、绅士与亲和。他的脸上始终挂着微笑;他会用筷子夹盘子里的瓜籽, 然后换调羹, 知道用错了之后自嘲地笑;他会在与我们每次碰杯的时候将酒杯里的白酒一饮而尽, 尽管我们告诉他“抿一小口就可以”;他会在出门时很自然地为身边的女士拿起衣服, 等待女士穿上……这大概就是我们常说的“英国绅士”的具体表现吧。

译文:

Interview Brief of Robin Page, CEO-Treasury Management International (TMI)

CCFO:Please could you tell us some up to the minute news of global treasury management or its directions.

Robin:Corporate treasury is currently undergoing one of the most exciting periods of change in its history.Faced with the challenges of market turmoil, constrained lending conditions, continued globalisation and a heightened awareness of risk, treasury is taking a more strategic role in the business.As the CFO and the Board take a keener interest in liquidity and risk management, they are looking to treasurers to protect and promote the ongoing fi nancial needs of the business.

This has a variety of implications.Treasury can no longer act as a standalone department but needs to foster closer relationships with other parts of the business to ensure that local fi nancing and liquidity needs are addressed, surplus cash is invested and FX exposures managed, whilst minimising cost and risk to the business as a whole.This frequently means establishing centralised fi nancial processes, including treasury, which then acts as an in-house bank to subsidiaries.Increasingly too, in order to manage liquidity and working capital effectively, treasurers are taking an oversight role across the activities that comprise the fi nancia supply chain.This is the term used to describe the fi nancial processes that support the physical supply chain, from order-to-cash (collections) to purchase-to-pay (payments) .

Risk management has always been central to treasurers’remit, but the focus of risk assessment, monitoring and managing has evolved.While FX and interest rate risk were the key pillars of risk management, liquidity risk has now become a key discipline.As business managers take a greater interest in risks across the business, treasurers are frequently playing a larger role in enterprise-wide risk management, including insurance, pensions and the fi nancial impact of environmental risks.

This expanding and evolving role has meant that treasury’s technology requirements have also changed.Business process automation, to drive efficiencies and maintain control is now a f u n d a m e n t a l r e q u i r e m e n t f o r t r e a s u r i e s o f a l l s i z e s.Tr e a s u r y management systems are pivotal to managing liquidity and risk, and these systems are incorporating a wider range of capabilities from sophisticated management reporting to business unit interaction, inhouse banking and forecasting.Bank connectivity is becoming a higher priority as companies review and rationalise their banking relationships;however, many treasurers still need to connect with multiple banking partners without compromising efficiency, control and consistency of data.As treasurers take on a wider role in the fi nancial supply chain, and seek to centralise payments and collections, technology for eInvoicing, payments and collections is playing a more signifi cant role.

CCFO:In your opinion, what are the criteria for assessing whether a Treasury Manager (including Chief Accountant, CFO, Financial Director and Treasurer) is excellent?That is to say, how one can become an excellent Treasury Manager?

Robin:Treasury has a fundamental role in managing risk and liquidity, financing the business and investing surplus cash, whilst reducing costs and leveraging opportunities.The more effectively treasurers manage these responsibilities, the more competitive the company will be, the higher its credit and the lower its cost of capital.In the past, many of the tasks that treasury performed were invisible to the rest of the business;today, treasury is highly visible and the importance of its activities is clearly recognised.A good treasurer or fi nance manager will use this increased visibility as an opportunity to drive business change and improvement, not only within treasury but across the business.

With greater visibility comes greater scrutiny of policies, procedures and performance.Effective treasurers recognised that in many cases, treasury policies were insuffi cient to deal with the fi nancial crisis so they took immediate measures to remedy this.Operational procedures werealso found to be less effi cient than they could be, so again, treasury and fi nance managers who excel in the profession also sought to address this.In the past, few treasury departments managed performance according to tangible key performance indicators (KPIs) .Today, treasurers are tasked to demonstrate how they add value to the business in real terms, including traditional treasury measures such as cost of capital but also financial supply chain measures such as days sales outstanding (DSO) and days payable outstanding (DPO)

Fundamentally, an effective treasurer recognises that he or she is a service provider to the rest of the business, and manages funding, liquidity and risk to enable the company to achieve its objectives and achieve competitive advantage.

CCFO:What are the challenges you think the Treasury Managers are currently facing?

Robin:There are three key themes that dominate most treasurers’agendas, driven by the requirements of the Board.

1.The adequate supply and effective management of liquidity.

2.Access to funding at the lowest possible cost.

3.Identifying, monitoring and measuring risk, including the relatively new disciplines of counterparty credit risk and liquidity risk.

Many companies operating in Europe and the United States have relied on the capital markets for funding, a model which has been replicated in many other parts of the world.Since the start of the crisis, the capital markets effectively dried up, leaving companies globally with the challenge of how to achieve access to fi nancing at an acceptable cost.Consequently, bank facilities have become a more important source of funding, at a time when many banks have rationalised the number of counterparties to which they are prepared to lend.Treasurers globally have also recognised the potential value of internal fi nancing, by leveraging cash surpluses in one region or subsidiary to fund defi cits in another.This approach typically requires centralisation of cash management and group fi nancing, and treasury then takes on the role of an in-house bank to fi nance the needs of the business.

CCFO:According to your knowledge of Chinese enterprises, what aspects in terms of their treasury management require improvement and how should they go about it?

Robin:As companies in China become more international in their focus, the issues that many foreign multinationals experience become more relevant:for example, centralising cash and borrowing, to enable internal financing and hedging, and the need to optimise liquidity.Companies that have experienced rapid growth need to focus more on identifying and managing risk.In many cases, this means establishing a clear risk appetite at Board level, and then defi ning treasury policies accordingly.

CCFO:With regard to treasury management, the aspects that Chinese enterprises are focusing on are cash management, risk control, fi nancing&investment and FX management.Are there any successful international case studies regarding these aspects?Could you briefly describe them?

Robin:These issues are, of course, the same issues that foreign enterprises are facing, and in TMI, we aim to share the experiences of a wide range of corporate treasurers, who are responsible for managing the financial activities of companies of different sizes and in different sectors and regions.It would be diffi cult to identify only a few of these case studies here, but we would recommend looking at our quarterly TMI China publication which is available exclusively in China (and published in Mandarin) which shares the experiences of both banking and corporate treasury experts.In addition, our global monthly publication, published in English, presents a wide range of corporate treasury experiences in each edition.Typically, these case studies cover elements of cash and liquidity management, fi nancial supply chain, risk management, funding, investment and technology, so they would have particular applicability to treasurers and fi nance managers in China.It should be noted, however, that solutions that are appropriate in one region cannot necessarily be transferred to another organisation, largely for regulatory reasons, so treasurers and finance managers should consult with their banks and treasury service providers for guidance.

C C F O:Banks are close partners in corporate treasury management.How should a company select such a partner in such a fast growing market as China?

Robin:You’re absolutely right, banks are critical business partners for corporate treasurers.However, the fi nancial crisis has changed the way that many organisations consider their banking relationships, both in China and globally.Over recent years, before the crisis, some companies had sought to implement a single global banking partner for cash management.The renewed focus on credit risk, and the recognition that no institution is fail-safe has led many of these organisations to revise this strategy and prefer to work with a small number of trusted banking partners, perhaps on a regional basis.Others, on the other hand, stil maintained tens or even hundreds of banking partners, as a result of acquisition and rapid growth into new countries where it was preferable (or in some cases essential) to work with a local banking partner.The crisis forced these companies to recognise that too many banking partners led to a loss of visibility and control over cash, and‘trapped’cash that reduced their ability to manage liquidity effectively.Consequently, there is a strong trend to reduce these banking partners.

In many ways, Chinese companies are in a fortunate position as few have the legacy challenges of multiple banking partners in different parts of the world.Their local banking partners continue to be very effective at managing their domestic needs, but do not necessarily have the international reach to manage their growing requirements overseas.In these situations, many companies have sought to work with international banks which have the international reach and expertise in the markets that are important as part of their strategy, whilst also recognising the local conditions, opportunities and constraints.In some cases, companies have replaced their local banking partners with international banks, but more commonly, they tend to work with a smal panel of local and international banks.

CCFO:Currently, Large Chinese enterprises are actively pursuing a“going abroad”strategy that invests and expands into internationa markets.Do you have any advice on this?

Robin:As I mentioned before, Chinese companies have a different set of banking needs outside their home country, and therefore may seek a different banking partner to help manage these requirements.This could include foreign currency funding, centralisation of cash fl ow outside China, FX risk management and effi cient fi nancial supply chain management.Banks such as Citi, HSBC, JP Morgan, Standard Chartered have positioned their products, expertise and geographic reach to help clients to achieve these objectives.

CCFO:How do you think China and Chinese enterprises are doing in the current global financial crisis?What lessons should companies learn from this crisis?At the moment, the global economy has stabilised and is on the road to recovery;how should companies improve their treasury management in order to avoid repeating such a disaster in the future?

Robin:The crisis has been a wake up call for companies globally, and Chinese companies benefi t from the fact that they are not hindered by the legacy treasury issues that affl ict many foreign fi rms.Corporate treasurers cannot themselves prevent another crisis, but they can protect their company from some of the worst fi nancial impact.For example:

1.Implement a treasury management policy that covers‘worst case’scenarios as well as normal business conditions, including liquidity and credit risk issues.

2.Implement a high quality treasury management system.SunGard, for example, already provides treasury solutions to both Chinese and foreign fi rms, and other smaller providers are likely to follow in the future.This will help to implement best practice treasury processes, control and reporting.

3.Centralise treasury activities as far as possible to enable greater control and reduced cost by fi nancing the business internally as far as possible.

4.Establish a small group of trusted banking partners that are prepared to support the business through good times and bad.

C C F O:Please briefly describe“Treasury Management International”.Was it affected by the crisis?

Robin:I launched TMI in 1992, with a unique editorial approach of providing content written by treasurers for treasurers–this has proved very popular across the world and provided our treasury readers with the opportunity to gain a keyhole insight into how other treasurers operated.In particular, treasurers and finance managers can see how other professionals are managing the issues and problems that are common to many organisations.Over the years, we have expanded this focus further, to incorporate not only practical corporate treasury experiences but best-practice advice from some of the leading professionals in the banking, technology and related treasury services sectors.

In the year 2000, I formed a strategic alliance with the EACT (the European Association of Corporate Treasurers-which comprises some 20 National Treasury Associations and collectively nearly 8, 000members) to provide TMI to its members as a vehicle through which they could share experiences and best practices.This initial alliance has been followed with international partnerships around the world–notably in China with Peter Wong and the IACCT (China) Ltd.We are indeed privileged to be working with CACFO, a relationship that we hope will develop over many years.We would like to play our role in supporting treasurers in China, by sharing best practices and real life experiences from treasury professionals globally.TMI China is a publication very much driven by our readers, so we are very keen to receive feedback from your readers about the articles they would like to read, and we are, of course, always very happy to publish their experiences!

During the crisis, TMI was rather fortunate as Transaction Banking was the one area of the banking sector that performed strongly during this period, with corporations sticking close to their bankers and shoring up their credit lines…this gave us plenty to write about, with an avid audience of treasurers.

Like many publishers, we are challenged with balancing‘old economy’magazines and the new economy of web, video content and portable formats.We are embracing new technology whilst serving our readers familiar with more traditional formats, so we are well-equipped to cater for changing reader habits.

As we know, new technology is being launched all the time, with every new announcement heralding a new opportunity for both the retail and business communities.Will the treasurer in 2015 be reading his copy of CFO China Magazine in digital turn-page format on an Apple iPad for example?

CCFO:Is there anything else you would like to say to Treasury Managers, especially Chief Accountants (CFO) in China?

Robin:Perhaps I could finish with a 10 Point Check list for Treasury.Treasury is a discipline that in most Chinese operations, is the responsibility of the CFO.In some cases, the CFO has appointed a specifi c individual or department, but treasury remains fi rmly part of the CFO’s agenda.

1."Cash is king"when liquidity is scarce, so focus on the fundamentals of working capital and cash flow optimisation:get paid;know you've been paid;optimise payments;make surplus cash work harder.

2.Focus on operational efficiencies wherever possible, such as the centralisation of processes and information, in addition to treasury, payments and collections.

3.Check regularly for additional security, effi ciency and portability opportunities particularly through the opportunities that bank-independent communication channels such as SWIFTNet brings.

4.Closely monitor and manage FX exposures.

5.Monitor counterparty risk by checking cash positions, credi default swaps and establishing counterparty limits.

6.Ensure the fi nancial supply chain does not become too vulnerable by getting the fundamentals right, such as avoiding late payment to suppliers.

7.If active in Europe, begin preparations now to exploit the benefi ts of SEPA ( (Single European Payments Area) Direct Debits and the Payments Service Directive (PSD) .

8.Keep up to date with IFRS (International Financial Reporting Standards) changes, such as in Hedge Accounting, and lobby the authorities where proposed changes would be detrimental to the business.

9.Consider opportunities for improving cash and treasury management in countries of rapid growth, such as in Eastern Europe, Asia and the Gulf region, but retain a systematic approach to risk and ensure the visibility of cash fl ow.

10.Focus on the company's balance sheet and P&L when making decisions, as well as when assessing treasury results.

理事会章程篇3

中国第一大报《人民日报》是中国最具权威性、最有影响力的报纸，作为中共中央机关报，人民日报承担着每天向中国和世界传播与介绍中国共产党和中国政府的方针、政策的重任，倍受海内外读者关注及各国政界和商界的高度重视。

《人民日报海外版泰国月刊》以中泰双语出版，中泰两国同步发行，是《人民日报海外版》在东南亚国家出版的第一本月刊，旨在加强对中泰间的信息沟通，让泰国读者进一步了解发展中的中国，同时也为中国国内各阶层精英提供最为精准地泰国资讯。

为发挥媒体的品牌与资源优势，加强中泰企业、机构以及政府部门间的交流与合作，积极推动《人民日报海外版泰国月刊》的持续和健康发展，特成立《人民日报海外版泰国月刊》理事会。

2.组织机构与组织原则

2.1 理事会由支持《人民日报海外版泰国月刊》发展的中、泰企、事业单位、相关政府部门、民间机构以及社团组织组成

2.2 理事会受《人民日报海外版泰国月刊》主管和主办单位的指导

2.3 理事单位分理事长单位、副理事长单位、理事单位三个类别。相关单位的领导相应出任理事长、副理事长、理事

2.4 理事会每届任期一年，可以一次性选择连任两届或多届。如届满不提出变更或退会，视为自动连任

2.5 理事会设总干事，由《人民日报海外版泰国月刊》负责人出任。理事会办事机构为秘书处，秘书处设在《人民日报海外版泰国月刊》编辑部

2.6 理事会每年召开一次会议，总结研究理事会的工作

3.入会条件

3.1 遵守《人民日报海外版泰国月刊》理事会章程，执行理事会决议

3.2 积极参加理事会组织的各项活动

3.3 按时交纳理事费（理事长单位每年10万元人民币、副理事长单位每年5万元人民币、理事单位每年1万元人民币）

4.理事单位入会程序

4.1 填写《人民日报海外版泰国月刊》理事会入会申请表

4.2 出具有关证明材料，理事会审核

4.3 理事会秘书处向已批准的理事单位发入会通知

5.理事费缴纳

新加入的理事单位，在接到确认为理事单位的通知后，于一周内向《人民日报海外版泰国月刊》理事会交纳当年的理事费。连任的理事单位每届任期到后一月内向《人民日报海外版泰国月刊》理事会交纳理事费

6.理事单位的权利

6.1 理事长单位、副理事长单位：

6.1.1 为理事长单位、副理事长颁发由《人民日报海外版泰国月刊》理事会统一印制的《理事长证书》、《副理事长证书》以及特制牌匾

6.1.2 在每期《人民日报海外版泰国月刊》醒目位置全年刊登理事长、副理事长单位名称，理事长、副理事长姓名和职务

6.1.3 对理事长单位、副理事长单位及其主要负责人进行采访和宣传报道

6.1.4 每年对理事长单位免费赠送《人民日报海外版泰国月刊》两个整版彩页广告，对副理事长单位每年赠送一个整版彩页广告

6.1.5 《人民日报海外版泰国月刊》主办的各类重要活动中优先邀请理事长单位、副理事长单位领导作为嘉宾出席

6.1.6 为理事长单位、副理事长单位提供中泰相关政策咨询，通过秘书处专人协助解决理事长单位、副理事长单位的有关问题

6.2 理事单位

6.2.1 为理事颁发由《人民日报海外版泰国月刊》理事会统一印制的《理事证书》以及特制牌匾

6.2.2 在《人民日报海外版泰国月刊》全年刊登理事单位名称、理事姓名和职务

6.2.3 对理事单位取得经验通过媒体优先进行采访和宣传报道

6.2.4 对理事单位交纳的理事费，理事单位在《人民日报海外版泰国月刊》刊登广告时可全额充抵广告费

6.2.5 《人民日报海外版泰国月刊》主办的各类活动中优先邀请理事出席

6.2.6 为理事单位提供咨询，通过秘书处协助解决理事单位的有关问题

7.理事退会、更换与资格取消

7.1 理事单位有退会的自由。要求退会，应当以书面的方式向理事会秘书处提出，经总干事签字备案即可

7.2 理事长、副理事长和理事由于个人工作变动或其他原因在任期内不能继续担任时，由理事单位提出新的人选报给理事会秘书处更换

7.3 理事单位违反《理事会章程》或不按时缴纳理事费，取消其相应的理事单位资格

8.附则

8.1 理事会成员对章程有建设性建议，经提出修改后执行

8.2 本章程解释权归《人民日报海外版泰国月刊》理事会秘书处

《人民日报海外版泰国月刊》理事会

理事会章程范本篇4

第六款理事大会是理事会的最高权力组织，由理事单位和常务理事单位所指定的各自单位的代表人组成。代表人代表各自单位，参加理事会组织的各项活动，负责本单位与理事会的日常往来，信息沟通，帮助并监督理事会实现办会宗旨。

第七款理事大会每一届(两年)召开一次。由中国行政管理杂志社提名理事长人选，并以简单多数的方式，选举产生理事长。理事长可根据理事单位对杂志发展的贡献提出副理事长人选;理事长和副理事长任期两年。

第八款理事长负责召集常务理事会议，本会副理事长、秘书长、副秘书长和常务理事单位的代表人共同参加。常务理事会议每年召开一次，以简单多数的方式，协商确定包括下列内容在内的有关事宜：1.在常务理事单位代表人之中，推荐本会副理事长、副秘书长人选;2.在本会副理事长单位、常务理事单位、理事单位的范围内，协商确定召开理事会年度学术会议和组织其他活动的时间、地点等相关事宜。

第九款本会秘书处是本会唯一常设办事机构，由理事长单位承担设置，人员及日常办公费用从理事单位和常务理事单位交纳的会费中支出。理事长任免秘书长人选。秘书长负责理事会日常工作，并向理事长和理事会报告工作。

第四章理事会服务于理事单位的基本内容和方式

第十款理事长单位向理事单位和常务理事单位签发理事、常务理事证书。

第十一款理事会在《中国行政管理》杂志显著版面上，开辟《中国行政管理》理事会专栏，刊登理事单位、常务理事单位和副理事长单位名录。

第十二款理事会向理事单位产生的副理事长签发聘书。

第十三款理事会为理事单位和常务理事单位，每年在《中国行政管理》杂志上，优先安排由理事单位、常务理事单位推荐并符合杂志刊发标准的理论文章、学术论文或其他形式的文稿。推荐乙方在学会内参《专家建言》、《行政信息专报》发表学术报告和建议，直通国务院领导同志参阅。文稿的选题、编辑、修改等工作，由秘书处负责办理。另外，理事单位和常务理事单位的自然来稿，符合发表要求的，《中国行政管理》杂志优先采用。

第十四款理事会根据理事单位或常务理事单位的需要，相机安排国内外著名学者交流讲学活动。

第十五款理事单位和常务理事单位在两年任期之内，分别免费赠阅2套和5套杂志，年终分别免费赠送《中国行政管理》杂志合订本一套和两套，直到两年任期届满。

第十六款如当月杂志有理事单位或常务理事单位的文章刊登，理事会即向该理事单位或常务理事单位，加赠当月《中国行政管理》杂志5本。

第十八款理事会每届至少召开两次有理事单位代表人、常务理事单位代表人参加的公共行政理论与实践高级论坛。

第十九款大专院校、科研院所的理事单位代表人和常务理事单位代表人，均进入“《中国行政管理》学术评审专家库”成员名单，并责成秘书处负责联系，展开学术评审工作。

第二十款相关媒体的理事单位代表人和常务理事单位代表人，均进入“《中国行政管理》特邀评刊员”成员名单，名单在《中国行政管理》杂志上公布。理事会向评刊员授予聘书，并责成秘书处负责联系，展开评刊等有关工作。

第二十一款除以上两款所列单位以外的一切理事单位和常务理事单位，其代表人均进入“《中国行政管理》特约撰稿人”成员名单，名单在《中国行政管理》杂志上公布。理事会向特约撰稿人授予聘书，并责成秘书处负责联系，展开有关撰稿工作。

第二十二款理事会邀请理事单位和常务理事单位，自愿参加中国行政管理学会举办的有关学术活动。

第五章任期

第二十三款副理事长单位、常务理事单位、理事单位每届任期均为两年。

第二十四款理事长、副理事长、秘书长、副秘书长每届任期均为两年。

第二十五款理事单位代表人、常务理事单位代表人，在各自单位任期届内，只允许变更一次，代表人人选由各自单位确定，报理事会备案。

第六章会费

第二十六款理事单位和常务理事单位每届会费见细则。

第二十七款理事单位和常务理事单位的会费，由各自单位通过银行汇入理事长单位的账号，由理事长单位开据正式发票。

第七章办公地址

第二十八款理事会秘书处办公地址设在国务院机关事务管理局大院内，办公用房由理事长单位中国行政管理杂志社提供，具体为：办公地址：北京市西城区西安门大街22号2号楼

通信地址：XX

邮编：XX

电话：XX

电邮：XX

户名：XX

开户银行：XX

账号：XX

村民事务理事会章程范文篇5

作者：?来源：?更新日期：2011年08月13日

???经村民代表大会讨论通过，成立???村民事务理事会（以下简称理事会），并制定本章程。

第一章?理事会的宗旨

第一条、理事会是村党组织领导下，以自然村为单位的村民自治组织。

第二条、理事会在严格按照党的方针政策，执行国家法律、法规，遵循村规民约的前提下，充分发挥理事会亲缘、人缘、地缘优势，实现群众自我教育、自我管理、自我服务，引导村民“自己的事情自己办，自己的家园自己建”。

第二章?理事会成员的产生

第三条、按照代表性、公认性、先进性的要求，理事会成员由村党支部在充分征求群众意见的基础上，从政治素质好、热心公益、办事公道、群众公认的人员中提出初步人选，经村民会议选举产生。理事长由理事会成员从德高望重、组织协调能力突出的理事中推选产生。

第四条、理事会设理事长1名，理事3—5名。

第三章??理事会的任期

?第五条、理事会每届任期三年，任期期满，及时召开村民代表大会或村民委员会，选举新一届理事会，理事会成员可以连选连任。对未能履行理事会职责的理事会成员，经村民大会表决同意免去其成员资格。

第四章?理事会的权力和义务

第六条、理事会负责制定本村经济社会发展规划和村规民约，组织落实自然村各项事务，履行“维护、办理、服务、管理”职能，做到集中议事、定期评事、及时办事。

第七条、组织村民学习贯彻落实党在农村的路线、方针和政策，参与村级重大事务管理和财务监督，积极做好突发事件的应急预防和处置工作；协助做好邻里纠纷调处和维稳信访等工作。

第八条、积极筹资筹劳，兴办公益事业，搞好基础设施建设和新农村“三清八改五普及”，实施卫生清洁工程，美化环境；涉及村民利益的重大开支、重大事项，应提交村民会议或村民代表会讨论通过。

第九条、开发利用集体资源和资产，引领村民发展产业，协助做好土地流转、低保评定、计划生育、森林防火、农民建房、征地拆迁和留守儿童老人管护等工作；协助做好救助、补偿等各项款物的发放。

第十条、引导村民树立新风，移风易俗，抵制封建迷信与宗教势力非法活动，破除陈规陋习，打击歪风邪气，开展积极向上的文体娱乐活动，协助村民办理红白喜事。

第五章?附则

中国水泥网理事会章程全文篇6

第四章加入理事会条件

第十条中国水泥网理事会理事长须由在全国水泥行业享有较高知名度、美誉度，且为地方乃至全国发展做出巨大贡献的著名企业家担任。

第十一条中国水泥网理事会副理事长须由水泥行业公认的知名企业家担任。

第十二条中国水泥网理事会理事须由各地水泥行业知名企业家担任。

第十三条中国水泥网理事会全体人员须每年交纳一定的会费，用于各项活动和宣传的费用支出。

第十四条加入中国水泥网理事会需详细了解并同意中国水泥网理事会章程。

第五章理事会活动内容

第十五条理事会常规活动内容

1、一年一度大型活动，为中国水泥网理事会年会;

2、每季度一场中国水泥网理事会聚会;

3、不定期特邀行业主管领导举行中型研讨活动;

4、不定期组织中国水泥网理事会成员进行商务投资考察。

第十六条理事会特色活动内容

1、为理事会成员邀请经济、管理、营销专家举行专题讨论;

2、协助理事会成员举行企业推广活动，为其邀请相关领导、专家学者及社会名流;

3、协助理事会成员举行企业的新闻发布会;

4、协助理事会成员进行专项市场调查、企业咨询及企业诊断。

第六章理事会理事长享有权利内容

第十七条形象宣传。在每期《中国水泥网》网刊杂志上刊登董事长姓名、单位全称和logo;在《中国水泥网》网刊杂志、中国水泥网上刊登董事长及企业简介;《中国水泥网》网刊上安排2个页码的理事长风云(理事长风云包含理事长采访+巨幅形象照+文字宣传 );不定期报道理事长企业具有新闻性的重大事件。

第十八条嘉宾身份免费参加一年一届的中国水泥网理事会年会及由中国水泥网主办的各种高峰论坛活动;免费参加由中国水泥网举办的“年度中国水泥行业高尔夫邀请赛”等系列健身活动;免费参加所有的理事会活动，与国内外著名的专家学者、行业主管领导、投资机构、著名行业风云人物等进行高层对话、交流;参加由中国水泥网组织的国内外投资考察，谋求发展和投资良机。

第十九条担任中国水泥网传统赛事“中国水泥行业乒乓球联赛” 及“阳光行动”主席团成员等荣誉回报。

第二十条可定期收到中国水泥研究院编辑的中国水泥网理事会《内参》文件，及时了解各类招商信息、融资信息、投资信息、战略布局和国家行业主管部门的政策导向等;不定期收到中国水泥网理事会活动快报(Email)，了解中国水泥网理事会所组织的一切活动情况;定期收到《中国水泥网》网刊杂志1套。

第二十一条可享受中国水泥网上的“资讯会员”服务，凭用户名和密码查找、发布招商、投融资需求信息等。

第二十二条可享受水泥网首页欢迎广告：信息中心循环图片1张(为期1周)

可享受中国水泥网理事会二级网站欢迎广告(为期1周)。

第二十三条理事长企业重大新闻及活动可享受中国水泥网首页通栏广告宣传(为期1周)。

第七章理事会副理事长享有权利内容

第二十四条形象宣传。在每期《中国水泥网网刊》杂志上刊登董事长姓名、单位全称和logo;在《中国水泥网网刊》杂志、中国水泥网上刊登董事长及企业简介;《中国水泥网网刊》上安排1个页码的副理事长风云。

第二十五条嘉宾身份免费参加一年一届的中国水泥网理事会年会及由中国水泥网主办的各种高峰论坛活动;免费参加由中国水泥网举办的‘年度中国水泥行业高尔夫邀请赛’等系列健身活动;参加所有的理事会活动，与国内外著名的专家学者、行业主管领导、投资机构、著名行业风云人物等进行高层对话、交流;参加由中国水泥网组织的`国内外投资考察，谋求发展和投资良机。

第二十六条成为中国水泥网传统赛事“中国水泥行业乒乓球联赛” 及“阳光行动”主席团成员等荣誉回报。

第二十七条可定期收到中国水泥研究院编辑的中国水泥网理事会《内参》文件，及时了解各类招商信息、融资信息、投资信息、战略布局和国家行业主管部门的政策导向等;不定期收到中国水泥网理事会活动快报电子版，了解中国水泥网理事会所组织的一切活动情况;定期收到《中国水泥网网刊》杂志1套。

第二十八条可享受中国水泥网上的“资讯会员”登录用户名和密码，查找、发布招商、招投标、投融资需求信息等。

第二十九条可享受水泥网首页欢迎广告：信息中心循环图片1张(为期1周)

可享受中国水泥网理事会二级网站欢迎广告(为期1周)。

第三十条副理事长企业重大新闻及活动可享受中国水泥网首页通栏广告宣传(为期1周)。

第八章理事会理事享有权利内容

第三十一条形象宣传。在每期《中国水泥网网刊》杂志上刊登董事长姓名、单位全称和logo;在《中国水泥网网刊》杂志、中国水泥网上刊登董事长及企业简介。

第三十二条嘉宾身份免费参加一年一届的中国水泥网理事会年会及任选两个由中国水泥网主办的高峰论坛;免费参加由中国水泥网举办的‘年度中国水泥行业高尔夫邀请赛’等系列健身活动;参加所有的理事会活动，与国内外著名的专家学者、行业主管领导、投资机构、著名行业风云人物等进行高层对话、交流;参加由中国水泥网组织的国内外投资考察，谋求发展和投资良机。

第三十三条成为中国水泥网传统赛事“中国水泥行业乒乓球联赛” 及“阳光行动”主席团成员等荣誉回报。

第三十四条可定期收到中国水泥研究院编辑的中国水泥网理事会《内参》文件，及时了解各类招商信息、融资信息、投资信息、战略布局和国家行业主管部门的政策导向等;不定期收到中国水泥网理事会活动快报电子版，了解中国水泥网理事会所组织的一切活动情况;定期收到《中国水泥网网刊》杂志1套。

第三十五条可享受中国水泥网上的“资讯会员”登录用户名和密码，查找、发布招商、投融资需求信息等。

第三十六条可享受水泥网首页欢迎：信息中心循环图片1张(为期1周)

可享受中国水泥网理事会专栏首页欢迎：信息中心循环图片1张(为期1周)

第三十七条理事企业重大新闻及活动可享受中国水泥网首页通栏广告宣传 (为期1天)

第九章义务

第三十八条加入中国水泥网理事会的企业家及行业精英，必须遵守此章程。

第三十九条对参与中国水泥网理事会活动质量进行监督，提出改善建议和意见。

第四十条有义务保守活动和内容交流资料的秘密。

第四十一条理事会理事长年费为8.8万元，副理事长年费为6.8万元，理事年费为4.8万元。

第十章加入程序