超市abc类商品管理

超市abc类商品管理（精选5篇）

超市abc类商品管理 篇1

A类：二线品牌，小有名气，毛利空间大，销量不俗，厂家实力较强，支持力度大，贡献度较高的商品；

2.B类：一线品牌（如宝洁、丝宝），毛利空间小，销量特大（很大程度地影响了其他贡献度大的品牌之销量）、厂家支持力度小甚至一毛不拔。然而此类品牌不可或缺。现代外企已把此类品牌称为“流血商品”（传统采购员会把此类商品奉若神明）。外企对此类产品不屑一顾，只会把其当作点缀品；外企对付其有效的办法是：一般把此类产品安排在“死角”，用于吸引人气，激活无人区，此举可迫供应商就范，主动让步，要求重点陈列，配合出台促销活动并主动给予优惠政策。

3.C类：三线品牌，属不知名品牌或新品，销售业绩平平，厂家实力小，支持力度不大（无力支持），但其毛利空间大，并有一定销售潜力（有一定市场），属“鸡肋”型产品（较有实力，支持力度大且特价力度大者可重点陈列）；

4.D类：此类商品为滞销品，外企称之为“流泪的商品”，主要表现为销量小，利润空间小，达不到我们的目标销量及毛利水平；供方力量薄弱，支持力度小，此类产品多为家庭作坊生产（主要是生鲜系列或日配系列），除应季产品不可或缺外，其他贡献度低的要坚决清场！

? A、B、C、D级供应分级原则：

1.A级：厂家实力强，经营品牌多为A类品牌（销量较大，有市场潜力，利润空间大，贡献度大，供方实力强，支持力度较大。（此类产品应重点陈列，大力推介）

2.B级：厂家实力强，经营品牌多为大品牌（即B类产品），利润空间小，支持力度弱，但销量高，多为主流产品即拳头产品，不可或缺，其自然销量大，供方一般“一毛不拨”，曲型的铁公鸡型（应对办法：应力争其返利扣点和销售奖励）。

3.C级：一般品牌，知名度低；但质量不错，毛利空间大，销量平平但有一定市场潜力，厂家（供方）实力较弱，支持力度较小。

4.D级：以供应短期应季产品为主，多为家庭作坊式的私营小厂，主要产品为熟食、日配系列及生鲜、果蔬等，合作方式多为永续订单或货到付款。

? 简述陈列的重要性和必要性：

科学合理的陈列，不仅能最大限度地增加经营面积，利用一切可利用的空间，进一步扩大经营面积，吸引顾客对商品的注意；进一步刺激消费，而且可以美化购物环境，提升卖场气氛，创造舒适的购物环境，从而达到提升客单价，增加企业效益的目的。

1.A类：卖场合理的动线设计及商品的分类定位原则：

动线：也就是顾客流动的路线，根据卖场的地形尽可能地规划一个循环线路，从进口到出口循环一周，便可环顾所有商品，避免顾客走回头路，从而避免顾客浪费时间，提高购买率。（分类定位：根据卖场的地形及实际的商品资源，科学合理地以大类划分区域，并长时间地固定某些特大品类的陈列位置，不仅方便顾客根据需要而选择商品，节约顾客购物时间，提高购物效率，而且方便管理，节省工作人员补货理货时间，提高工作效率。

传统的商场，整个卖场零乱，品类不分，象迷宫般的地摊一样，令顾客晕头转向，不知何去何从，工作人员操作麻烦，象寻宝似的补货理货，增加管理难度。

2.B：分类定位的原则：

原则是畅销品类摆放于最里层，或边远的角落，以促销区的形式陈列，目的吸引顾客往里走，促使顾客不自觉地环顾全场，吸引其视线感观，从而起到刺激消费的作用。

3.（全黄金陈列法）货架陈列：

全黄金视线陈列法：即纵向大系列陈列，整个排面陈列同一品牌或同一品类，自上而下或自下而上相对应。原则：大、重商品放于下层；轻、小商品摆放于上层，形成上下就是典型的全黄金视线区，能集中吸引顾客视线。小系列陈列法：即把品类相近，功能包装相近的各小系列产品集中纵向陈列于同一排面。

4.现代超市业态陈列形式主要分为：货架陈列、堆头陈列、特色陈列、专柜陈列及悬挂陈列五大类：

货架陈列：主要陈列轻小商品及单品繁多的系列产品，其优点主要是节约陈列空间，扩大经营面积；缺点是商品不够直观，不方便重点推介。

堆头陈列：即把商品集中屯放于某一固定位置；优点是：不仅视觉直观，容易引起顾客注意，而且有量感，使商品陈列变得丰满，增加顾客信任度，刺激视觉感官，从而增加顾客购买频率，起到重点推介，突出销售的作用；缺点是占地面积大，浪费一定空间，堆头种类有长列前进波浪型、主型、圆型、梅花型、菱型等。陈列同一单品的叫单一堆头；陈列数种品类的叫综合堆头。（标准的堆头高度为：0.8—1.3米，堆头架不应超过0.68米）。

特色陈列：即根据场地实际情况及突出推介的需要，按规则的几何图形陈列堆头。如菱型、圆型、梅花型等。优点：突出推介的作用；缺点：摆放繁杂，浪费人力物力。

专柜陈列：以特殊的陈列设备放置特定商品；优点：能集中顾客注意力，提高购买频率；缺点：陈列设备费用较高，且影响其它品牌的销量。

悬挂陈列：利用墙边，柱子或天花板为载体，以挂钩或垂绳的形式悬挂轻小商品。优点：能充分利用空间，有效地吸引顾客的注意力。缺点：影响整体布局，分类定位不便。

5.什么叫前进梯状排列，该陈列的优点是什么？什么商品适合梯状陈列。

前进梯状：即象梯田一样，有层次感和立体感的陈列形式。优点：给顾客一种层次立体感、生动、直观、可吸引视线，提高购买频率。一般适合于规则的包装，硬朗不易变形之商品。

山积陈列：形象地说便是商品陈列形状象山体般，下大上小的圆锥状，一般用于水果干杂等无规则或软包装的商品。

6.什么叫拉排面，何时需要拉排面？

拉排面即为因销售造成排面变形或商品不足形成排面空缺。商品空缺又不能及时补货时，利用有限的商品等距离地摆放于最外层，能起到恢复排面之整体美感；能给顾客良好的视察感观及认同感；能起吸引消费之效。一般在打洋后由夜班人员负责，下午购物高峰期过后拉排面，进行2次开店作业。

超市abc类商品管理 篇2

但是在实际操作中,由于零售业供应链本身的复杂性,正确数量库存必须满足以下三个要求:能够满足顾客的需求;有足够流动资金维持企业运作;维持一定量库存的同时尽可能减少冗余库存。单一的ABC分类法通过销售额的高低来对商品进行划分,可以从一定程度上控制库存数量,降低冗余库存,但是并不能完全解决实际的库存管理问题。因为一个商品的销售好坏往往取决于销售预测准确性、商品铺货率、补货周期多方面的因素,单一地通过一个时间段的销售业绩来对一个商品进行定位是相对片面的。

针对以上情况,作者在L超市工作期间,提出了多元素ABC分类法的库存管理方法,在对商品进行分类时引入多个指标和贡献率的概念,对不同类别的商品建立不同的库存存储标准,从而达到优化库存结构的目的。

一、计算公式

基于以上设想以及L超市目前业务的实际情况,作者将理想销售额(Ideal sales),商品包装可支持的销售周数(Sales per Pack),商品的预计销售和实际销售误差(Forecast/sales variance),作为分类指标的库存分类算法。

公式中:

R代表某一商品建议的配送中心存货周数目标值,由于R的取值并不是一个单纯的数学计算公式,而是实际零售业务中对铺货率和商品存货的需求。在现实中,配送中心的存储空间有限,不可能为某一种热销商品提供无限的存储空间;同样,也不可能在某一种滞销商品下架前将这种商品强制移出配送中心。我们以L超市原来补货策略中所制定的4周库存目标值为出发点,希望根据每种商品的销售特点制定相对合适的库存目标值,同时又不希望某一种商品因为库存过多而产生闲置库存或者因为库存太少而影响铺货率。所以将R的范围设定在了R∈[3,6]。

λn=0∪1,由于不同商品的销售特点不同,侧重点也不同,针对不同的商品可以采用不同的参数来调整其库存目标。并不是所有的商品都适用全部参数,比如冰箱等大型家电的包装大小肯定是1,零售商不可能将其拆分成半个冰箱,这种情况下将其可支持的销售周数纳入计算范围是不合适的。

A代表理想销售额,其计算公式为:

公式中:

L52代表以本周开始向前52周

SQ代表商品的实际销售数据

C-Instock代表商品实际的铺货率,这里需要注意的一点是铺货率对实际销售额影响,事实上即使对商品进行大量采样以后,仍然无法得出1%铺货率变化对实际销售的影响程度,即使是同一款式不同颜色的商品,所表现出来的影响仍然是没有规律的。所以只能默认1%的铺货率变化会对实际销售产生1%的影响,即假定一种商品的实际销售额为α,那么如果铺货率上升1%,α也会上升1%。

在完成对所有商品的排序后,我们将所有商品按照其销售数据进行排序。得出SQ评级。表1展示了一个经过排序计算后的商品排序样本。

W代表商品包装可支持的销售周数,其计算公式为:

公式中:

P代表商品在其整箱包装中的数量,如果一个整箱内商品数量为5,则P=5

USW代表一商品每周在每家商店的销售数量的平均值,其计算公式为:

公式中:

Store#代表提供该商品的商店数量。由于全国各地消费者的消费习惯不同,一件商品往往不会同时在所有商店都有销售。

由于商店补货是按照一个整箱为单位的,因此参数W对实际补货策略的影响是十分明显的。

当W∈(0,1]时,说明该商品每周销售数量在一个整箱以上,对于这一类的商品,商店每周都会进行补货,那么即使在配送中心的存货数量调整到3周,仍然可以保持这一类商品的正常运转。

当W∈(1,8]时,说明该商品平均每周销售数量在1/8个整箱到一个整箱之间,对于这一类的商品,商店每个月都会对配送中心进行补货,那么目前配送中心设定的4周的库存数量是非常适合维持这一类商品库存运转的。

当W∈(8,16]时,说明该商品平均每周销售数量小于1/8个整箱,对于这一类的商品,商店的补货策略是不稳定的,一次补货数量很有可能超过配送中心设定的4周的库存总量,造成配送中心空仓。针对这一类的商品,适当地增加其在配送中心的库存数量,有助于帮助配送中心提高补货的流畅性。

当W的数值超过了16,说明该商品平均每周销售数量小于1/16个整箱,换言之,一个整箱的商品在商店停留的时间将会超过90天,由于库存停留时间超过90天即被视为闲置库存,所以这种类型的商品往往是滞销品,可以通过降低在配送中心的库存目标量达到减少闲置库存的目的。

F代表预计销售数量和实际销售数量的误差,其计算公式为:

对于预计销售和实际销售之间差异的计算,我们往往会参考过去一周,过去四周(一个月),过去十三周(一个季度),过去二十六周和过去五十二周的数据进行比对,这样做的目的是为了通过比对过去一年内数据来判断这一误差持续的时间,从而决定是否对未来的预计销售数量做出调整,从而促进更多的销售或减少闲置库存。由于消费者的消费习惯始终是在变化的,而且每一种商品的销售情况不相同,所以在n=(13,26,52)中取值是一个比较常见的做法。

当Fn≤|0.1|时,说明该产品的预计销售数量和实际销售数量几乎相差无几,在这种情况下我们可以降低在配送中心的库存数量,将配送中心的存储空间让给其他商品。

当Fn>|0.1|时,由于预计销售和实际销售之间的误差过大,建议将配送中心的库存维持在原来水平。

二、效果比对

在完成里理论研究以后,作者从658个产品随机选取了341个商品作为实验数据,通过2014年与2013年的比对,以及实验数据与对照组的比对,证明多元素ABC分类法在超市库存管理中的库存配置中起到的积极作用。

首先,对选中的商品进行了排序,其结果如表2。

第二步,对所有商品的包装可支持的销售数量进行了计算,如表3。

第三步,根据公式对库存目标量进行调整,如表4。

第四步,根据公式计算出新的库存目标量及对库存的影响,如表5。

最后得出了表6的计算结果。

从表6结果中可以看出:

在未经过重新分类前,销售量最好的10%商品,即A类商品,其销售量占到了全部销售量的48%,在库存目标量为4的情况下,其库存占全部库存的18.3%,调整后的补货策略中,这部分商品的平均库存目标量为4.24,其库存总金额会从14.9万元上升到16.7万元,其库存将会占到全部库存总量的24.1%,上升5.8%。

销售量排名靠中间的50%商品,即B类商品,其销售量占到了全部销售量的46%,在库存目标量为4的情况下,其库存占全部库存的59.9%,调整后的补货策略中,这部分商品的平均库存目标量为3.88,其库存总金额会从48.9万元下降到38.9万元,其库存将会占到全部库存总量的56.2%,下降3.7%。

销售量排名靠后的40%的商品,即C类商品,其销售量占到了全部销售量的6%,在库存目标量为4的情况下,其库存占全部库存的21.7%。调整后的补货策略中,这部分商品的平均库存目标量为3.43,其库存总金额会从17.7万元下降到13.5万元,其库存将会占到全部库存总量的19.6%,下降2.1%。

通过以上调整,我们希望得到的结果是,配送中心的平均库存目标量从4周降低到3.57周,配送中心的库存总量下降124万元。

在2014年执行了这一补货策略以后,我们将2013年末的各项数据和2014年的各项数据进行了比对,得出了以下结果:2014年的销售额比2013年上升了16.7%,同比年度平均铺货率提高了0.3%,而A类商品的铺货率提高可1.1%。配送中心的库存量下降了34万元,配送中心的平均存货量从2013年的8.4周下降到了2014年的5.9周,降幅达到了2.5周。从以上数据可以看出,该策略对在改善配送中心库存配置中起到的积极作用。

三、问题探讨

在整个研究过程中,有两个问题仍然值得探讨。第一是ABC三类商品的范围定义,传统的分类法对ABC三类商品的划分比例以及其贡献比率有一个相对明确的定义,但是在实际销售中,每个大类商品都有其独特的特点,并不合适通过一个统一的区间划分一概而论。ABC三类商品的划分比例以及其贡献比率应该是一个浮动范围比较大的数值范围。举例来说,商品大类X的前5%的商品的销售额占整个大类总体销售额的60%,其次40%商品的销售额占整个大类总体销售额的30%,最后55%商品的销售额占整个大类总体销售额的10%。在这种情况下,如果盲目的将前20%的商品划分成A类商品并制定出相应的补货策略,无疑会对实际库存造成压力。

第二是使用多因素ABC分类方法下的各指标选择和贡献率配比问题,不同的企业对库存的关键指标定义不同,销售金额、船运频率、商品包装的可支持销售时间、供应商的交货期等等,都可以根据实际情况作为可选指标。选择适当的指标和对选定指标的贡献率进行划分,才能对库存进行有效的管理。

很多人认为,如何有效地降低库存成本,是有效管理供应链的一个重要方面。实际上这句话仅仅是对供应链库存管理的简单概括,真正意义上的高效供应链库存管理目标是用最低的成本,将真正顾客所需的产品及其正确数量在正确的时间送到正确的地点,从而降低库存成本,改善零售商的服务水平。本文提供了一种新的库存管理思路,希望能在企业的实际库存运作中起到一定帮助。

摘要：本文结合传统的ABC库存分类管理和实践工作经验,提出了多元素ABC分类法的库存管理方法,在对商品进行分类时引入多个指标和贡献率的概念,对不同类别的商品建立不同的库存存储标准,从而达到优化库存结构的目的。本文提供了一种新的库存管理思路,希望能在企业的实际库存运作中起到一定帮助。

超市商品库存管理制度 篇3

一个好的超市离不开超市仓库管理制度，只有做好超市仓库管理制度这个看起来不起眼但实际很重要的一个方面才能确保超市正常营运。

仓库管理作业

1、仓库管理作业是指商品储存空间的管理，在做好仓库管理作业要注意一下问题：库存商品要及时进行定位管理，就是要把不同的货物分类、分区来管理，并用货架放置，方便货物的出入。在仓库分区中，至少要有三个区域：大量的存储区，即以箱或栈板方式储存;小量存储区，即将零散的商品放在陈列板上;退货区，将退货的货物放置专门的货架或区域上。这个是超市仓库管理制度最基本的一点。

2、所规划仓库区域分区后在仓库的入口处贴一张配置图，方便存龋小量储存区应尽量固定位置，整箱储存区则可弹性运用。若储存空间太小或属冷冻(藏)库，也可以不固定位置而弹性运用。

3、储存商品不可直接与地面接触。一是为了避免潮湿;二是由于生鲜仪器吸规定;三是为了堆放整齐。

4、要注意仓储区的温湿度，保持通风良好，干燥、不潮湿。

5、仓库内要设有防水、防火、防盗等设施，以保证商品安全。

盘点作业

盘点作业也应该列入超市仓库管理制度之中，盘点只要做好了，才可以保证超市上商品的及时上架。在盘点作业中要注意以下几点：

1、仓库中的商品要注意先进先出的原则，当然还有种普遍的方法，就是运用彩色管理方法，例如，每周或每个月用不同颜色的标签也示区别，用来区别进货的日期。

2、仓库管理人员要多与订货人员进行沟通，方便到货的存放。

3、在盘点工作中，要注意建立盘点配置图。对每个区域进行编号，然后对每个区域进行责任分区，以便控制盘点的进度。

新一个超市商品质量管理制度 篇4

一、进货时间、品种、规格、数量和保质期。

二、采购人员姓名

进货时间要坚持商品验收制度，内容包括：商品必须合格《质量发》、《食品卫生法》的要求，标识清晰、完备、真实，坚决杜绝“三无”产品。

三、在进货时要向供货商索取商品的质量证明并与商品进行对照，确保准确无误。

四、对实行生产许可证和卫生许可证管理的商品，要严格检查证件和编号，防止假冒认证和

无许可证的商品进店。

五、在采购过程中，对无质监部门检验、认证的商品拒绝采购。

六、对群众反映大，投诉集中的商品，要先予撤柜，然后提交有关部门组织鉴定。不合格的商品必须下柜。凡消费者投诉被相关部门鉴定有质量问题的商品一律下柜。

七、凡参杂、参假，以假充真、以次充好不合格的商品一律下柜。

八、凡超过保质期，失效变质的商品，人为损坏不能销售的商品，人为损坏的商品一律下柜。

九、下柜后有问题的商品不能重复上柜，如有重复上柜，将按公司制度处理，情节严重的将

移交司法机关处理。

十、消费者投诉管理制度：发现有质量问题时，要本着对消费者负责的态度，由本店负责退

换。然后再向供货商索赔。

十一、对投诉集中的主副食品、烟、酒等，要先予以撤柜，然后提交有关部门组织鉴定，鉴定有不合格商品立即停止销售。

十二、对消费者的投诉要严格按《消费者权益保护法》等相关法律规定与消费者先行协商处理，无法处理的及时与工商部门、消费者协会联系并妥善处理。

超市abc类商品管理 篇5

消费导刊2011.3 P15刘敏王晓晴

将繁多的快速消费商品按照ABC分类法划分为三类。其中A类商品，种类较少，但流通速度最快，往往是某一品牌商品下的某一两种单品。例如可口可乐产品系列中的小瓶装可乐和雪碧，统一产品中的绿茶和康师傅产品中的冰红茶等。这些单品在超市中消费最快因而补货的频次和数量都较大。B类商品，种类较多，流通速度较快，往往是超市收入主要来源的那部分商品。C类商品，种类繁多，但流通速度相对较慢，对超市收益贡献率较小，缺货风险也较小。

对A类商品，由于种类较少，但流通速度最快，往往是供应商赚取收益的主要产品，因此对此类商品主要采用供应商配送模式。由于其品种很少，流通很快，经销商自营配送会分散其主业，而第三方物流配送也会由于难以达到满车装运而增加物流本钱。相反此类商品的快速流通性足以引起供应商自身的重视，所以对A类商品采取供应商配送模式是最好的选择。这种配送模式由供应商设在城市周边的配送中心直接供货到各连锁店，以达到快速补货的目的。由于其由供应商直接供应配送的模式，可将其称为“直通”。

对B类商品种类较多，流通速度也较快，是连锁超市主要收入来源。此类商品配送系统控制与办理的好坏直接决定着连锁超市补货的难题，所以对此类商品的配送可采用自营配送模式。这种配送模式以经销商集中采购为前提，自主控制此类核心产品的配送供应整个过程。在做法上各个分店均不保有库存，每个运输周期之间只包管货架储货容量。而由设在城市周边的配送中心实现对此类商品的配送补货。此种配送模式下可以根据各种商品的流通消耗比例，有大仓向整个连锁店按比例配货供应。由于其根据不一样商品消耗比例配比供应的模式，可将其称为“配送”。