大润发超市商品分析

大润发超市商品分析（精选7篇）

大润发超市商品分析 篇1

超市物流配送的管理信息系统分析与设计 目 录

系统分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

建立新系统的必要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 业务流程分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 数据流程图„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 数据字典„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 系统分析提出的其它要求„„„„„„„„„„„„„„„„„10 系统设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 新系统功能分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 代码设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 系统运行环境与数据库设计„„„„„„„„„„„„„„„„16 系统运行环境„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 输入/输出设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 输出设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 输入设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 系统实施预期评估„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19 参考文件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20

超市物流配送的管理信息系统分析与设计

一、系统分析

1.1建立物流配送系统的必要性

物流配送是连锁企业发展的重要基础，物流配送的统一与效率在相当程度上决定着流通的效率，因此物流配送也就自然成为连锁超市企业核心竞争力的一个重要组成部分。而现今我国的连锁超市的物流配送模式不匹配成为企业发展的主要瓶颈。没有高效的配送中心，连锁会流于形式，其本身所具有的技术上和经济上的优越性，如统一定价、统一管理、统一核算、统一品牌等都无法发挥出来。配送中心是连锁企业的“神经中枢”，对连锁企业的一体化发展起着重要的作用，可以减少盲目投资，并通过资源优化配置，节约社会成本。配送中心是连锁企业的“神经中枢”，对连锁企业的一体化发展起着如下的重要的作用。

1、使各分店实现真正的“零库存”或尽可能的低库存。连锁企业集中采购后的商品质检、计量、储运、分拣是在总店的仓储环节中进行的，一般由配送中心负责。而配送中心的库存和配送能力必须与货物的销售相适应，既要保证不出现断货，又要尽可能减少各分店的库存。减少库存不仅是出于财务管理上减少资金占压的需要，而且也是为了降低配送成本，提高仓库库容利用效率。

2、加速商品的周转速度，进而加速资金的周转速度，达到降低费用、提高经济效益的目的。传统的零售业态并没有配送中心，商品流通环节包括工厂——批发商——零售商三个环节，而这三个环节自成体系，各自为政，所以在企业的运作过程中造成了资源的重复和浪费。而有了配送中心以后，就可以进行统一采购，进行统一、灵活、快速、及时的配送，减少企业过多的进货环节，大大降低流通费用。

3、集中采购提高了连锁企业的议价能力，并且能够保证连锁经营的商品质量以及获得更多的供应商的支持。集中购买能够大大提高买方的议价能力，批量购买

能够使连锁企业获得比其它企业更低的价格，并且能够获得更多供应商其它方面的支持，如服务以及相应的资金支持和更好的销售条件保证等，而更重要的是能够给予企业以更大的自主选择余地，从而保证商品的质量，做到真正的物美价廉。

1.2业务流程分析

我们以家乐福超市作为此次研究对象。

成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：超市以及折扣店、零售。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务。

法国家乐福集团是世界排名前三名的零售业巨头之一，其销售的商品具有明显的价格优势，而支撑此有竞争力的价格的背后就是家乐福集团日益增多的物流策略，尤其是在中国，家乐福集团每年都在扩展自己的规模，如今家乐福已经遍布中国市场。家乐福是如何解决在中国的分店的物流呢？家乐福集团有两大法宝：建立配送中心以及物流外包。

据我们调查了解，家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性，家乐福门店98%的生鲜产品是由本地采购；杂货日用品的60%也是在当地完成。A、业务流程图

业务流程图

家乐福的购料订货模式：在家乐福有一个特有的部门——OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。OP则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。作为一个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况；对于财务部门，它

提供相关的入账资料和信息；对于各个营业部门，它提供存量信息给.家乐福的库存计划模式。

在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理，优化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以

下的时候，该系统就会启动自动订货程序。各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。B、表格分配图

采购部门 财会部门 收货部门 送货部门

表格分配图 1.3、数据流程图

数据流程图

超市配送中心根据商品经营的不同特征进行排队分析，分成三大类商品，每类商品实行不同的配送流程。

第一类商品是使用频率高的畅销商品，如一般日用品，在流通过程中，一般整批进货和储存，然后按各门店的订货要求送到各门店。由于这类商品进货批量大，故以较低的价格购入，以零售价出售，既减少了流通环节，又增加了利润。这类商品的储存又称“创利商品”。第二类商品是配送中心按照门店的订货单汇总后统一向工厂整箱订货，收到货后不需储存，直接进行分拣作业，再配送到各门店，这样可节省储存费用，如家电。

第三类商品有一定的保鲜要求，如牛奶、面包、豆腐等，通常是不经过配送中心直接从生产厂送往零售店，但商品的进销全过程信息由配送中心处理。

订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。

订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。

只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。

所以我们认为：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。

收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。

对于收货部门内部的岗位进行划分。因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。单证管理 负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单；商品检验 负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单；商品入库 负责商品入库、分部门码放；全面控制 单据的复核、人员和纪律的控制。单据的保存。1.4数据字典 数据项的定义：

数据结构的定义： 表1

表2

表3

数据流的定义：

1.5系统分析提出的其它要求

1、提高配送效率

我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，或者只是换了个名字，缺乏与物流运作配套的技术与管理。从目前看，没有一家超市的配送中心能够对分店经营的商品达到100%的配送，其稍高的配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩

大，其配送效率会明显降低，即我国的零售业配送能力有限。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都比较高，差距明显。连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因

而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。另外，在这个过程中还有很多的技巧如即时制等，许多超市还没有系统的经营理念，这样就使得分店的进货要求不能得到及时、迅速的供应，给分店经营带来不利，连锁超市经营的优势也就难以发挥了。

2、获取价格优势

由于现有的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，即通过一些国有大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节，自己特有的厂家――连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。根据国外的经验，配送中心应属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，配送中心有一个达到盈亏平衡点的配送规模，只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点时，才能够盈利。日本的连锁超市配送中心一般要负责配送70多个店铺，而我国的配送中心平均配送20几个店铺，有的只能配送5-6个，不能形成规模经营，成本降不下来，连锁超市在价格上的优势也就难以体现。

3、完善功能，提高现代化水平

我国连锁超市的配送中心由于很多是在原有仓库的基础上改造的，所以功能很不齐全，仅限于原有的存储、保管等功能，有的连基本的分拣设备都没有，管理和配送效率极低。随着高科技的发展，国外的连锁超市配送中心普遍采用了机械化和自动化作业，装卸搬运由吊车、电动叉车和传送带完成，设有高层货架的立体仓库，充分利用储存空间。而且各种先进的电子信息系统也分别应用于配送中心的各个方面。

4、积累资金，促成良性循环

我国连锁超市普遍资金缺乏，因而网点一般较少，难以实现集中和大批量进货带来的成本降低和价格优势，必然会影响配送中心职能的实现和作用的发挥，限制其进一步发展。同时，建设现代化的配送中心需要大量的投资，而我国目前的连锁超市资金短缺问题一时又难以解决，于是造成了连锁超市的配送中心设施落后，功能不全，实际是名不副实。因此，制约了连锁超市获得规模效应。结果就形成了连锁超市没有规模效益，无力投资建设配送中心的恶性循环。

5、培养专业人员，提高员工素质

连锁超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念，我国配送中心的起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，而且，从行业的整体情况看，就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

二、系统设计

2.1新系统功能分析

1、自建配送中心

自建配送中心是指由连锁企业独立出资建立，独立经营管理，为整个连锁网络和其他商业企业提供货物的物流中心，由连锁企业自建自营的配送中心负责若干个门店的商品采购、库存、配送、流通加工、运输和信息沟通，根据需要在指定的时间将定量的商品送达各门店。每家连锁公司都有自己的经营特色，自建配送中心有利于协调与连锁店铺的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变。从长远的利益和战略角度考虑，连锁企业应该自建配送中心。配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送，使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说，连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面：

第一，有利于实现超市连锁的规模效益。统购分销，形成经济规模，降低流通费用。连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店，保证了各分店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易的信息管理费用。

第二，有利于实现超市连锁资源的优化组合，减少分店的库存，提高商品流通效率。连锁超市的配送中心，可以及时地为分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店库存量很小，提高了商品流通的效率。

第三，有利于超市连锁的价格优势，密切了连锁超市与供应商的关系。连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对产品生产的影响力。

配送中心建设中主要存在以下几个问题：

第一，现阶段超市配送效率不高。我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，缺乏与物流运作配套的技术与管理。目前超市平均配送效率只有60%～70%，这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率会明显降低。而国外无论在什么情况下其配 11 送效率一般都在80%～90%，足见差距所在。连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。

第二，运行成本高。现在的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，通过一些大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节，自己特有的厂家——连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。

第三，缺乏专业人员。国内的配送中心的起步比较晚，而配送这门业务又牵扯到物流学、仓库管理、超市运作等知识，是一门综合性很强的业务。往往不是缺乏相应的理论知识就是缺乏有关的工作经验，国内这样的专业人才缺乏，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

2、物流外包

第三方物流管理是从客户需求出发，经过一系列中间环节，以满足客户需求为最终目的，实现对供应链上节点企业物流资源的优化、整合，并达到低成本、高效率的管理目标。第三方物流企业（公司）的管理活动包括相互联系的三个基本方面：需求预测及管理、库存优化及管理、运输配送优化及管理。

利用第三方物流企业的专业服务后，连锁超市主要可以从减少资本积压、减少库存、集中主业、提高货主企业的物流水平等几方面获得第三利润，这是第三方物流切入连锁超市的优势所在。连锁超市引入第三方物流后，原有的物流渠道的一些便利就享受不到了，这些是第三方物流和连锁超市原有的物流配送模式比较的劣势。连锁超市愿意将物流外包出去，为第三方物流切入连锁超市提供了一个良好的市场机遇。随着经济的发展，许多连锁超市为了在市场竞争中取得一席之地，都愿将物流业务分包出去，以集中精力发展主业的竞争优势。目前很多连锁超市的老总都有利用第三方物流企业为自己服务的计划，这种观念的转变为第三方物流切入连锁超市提供了一个很好的发展机遇。

第三方物流切入连锁超市的机会主要有以下两个方面：第一、和自建的物流配送中心相比，社会化的配送中心对我国尤为适用；第二、可以促进解决连锁超市目前供应链上所存在的债务关系等问题。

和第三方物流企业相比，连锁超市原有的物流配送渠道主要有两方面的好处:一是物流的整体运作可以完全置于总部的控制管理之下；二是信息技术配合方面好控制，这些是第三方物流切入连锁超市后所面临的威胁。连锁超市物流外包面临三个障碍：

连锁超市物流主要有以下障碍：一是物流服务标准化程度低：二是物流服务是个性化服务；三是沟通成本及信用成本。

物流标准化及物流服务标准化是目前连锁超市物流外包的主要障碍之一。连锁超市在我国的发展也不过是千年左右时间，超市本身的标准化建设就比较滞后或者说没有行业标准，细到超市物流就更是如此。物流服务标准最终会反映到物流信息标准，但是每个超市的物流信息都不一样，相差十分大。物流术语、物流设备。物流作业以及物流系统的建立规范化程度很低，对超市物流的理解也干差万别。缺乏公认的服务标准就缺乏合作基础，缺乏服务评估标准，缺乏交流语言，进而缺乏绩效。

零售连锁企业在发展初期，由于规模较小，发展地域不大，供应链没有成为制约瓶颈，加主管理层集中精力抓好采购及营运，以及物流中心投资的门槛过高，物流外包的愿望较大，它们倾向于寻求信誉较好、服务优质、管理水平高的第三方物流企业。当市场日趋饱和、竞争日益加剧，零售企业发展到产业升级换代，需要各方面管理提升及打造自己的核心竞争力的时候，物流外包的倾向性就会减少，因为供应链的经营与管理已成为它的主要增值手段。这与制造企业是不一样的。

第三方物流在规模与专业化程度方面还有很大的发展空间，目前它们只能提供一些基础性的服务，如运输及仓储等，这些作业是低水平的重复劳动，经济附加值很小，只会导致恶性的价格竞争。无论哪个行业的物流都有其自身专业性，决不是简单的仓储与运输。在零售行业，我国还没有一家在专业上具有竞争力的物流公司，懂得零售配送的特点、熟悉商品，有强大的信息系统，信息工具及专业的运作团队，连锁商业物流不可能外包给不如自营的企业。目前合作得较好的黄和天百与北京物美超市，也只限于简单的仓储及配送方面，远没到达战略合作伙伴的高度。第三方物流要在连锁商业物流市场上有一席之地，就必须规划好长期战略，加大投入，选准合作伙伴，加强专业化建设，克服短期行为。在市场竞争如此激烈的今天，零售企业不可能坐等物流公司长大。2.2代码设计

（1）订货单的代码设计

考虑到订货单的编号是由有限个的数字组成，因此用复合码，并用8位字符表示。设计方案如下：

X X X X X X X X 订货单数量 订货单编号

（2）客户资料的代码设计

由于客户的基本信息资料较多，采用12位字符的表示，因此设计方案如下： XX XX XX XX XX X X 账号 银行卡号

客户电话 客户地址 客户姓名 客户代码

（3）配送管理单的代码设计 对于配送单的代码设计如下所示： 配送地 配送日期

货物数量 货物规格 货物名称 货物编号

2.3系统运行环境

一、目前中国连锁超市的物流配送主要有以下几个方面的显著特征： 1.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导

我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。2.商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意

零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。

3.统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应

零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。

二、从连锁超市物流配送现状看存在的问题

针对我国连锁超市的现状，可以将我国连锁超市存在的问题归结为以下几点： 1.对物流配送认识存在误区

一些企业对于物流配送认识肤浅,视之为简单的“配货”和“送货”,没有真正形成以客户为中心的服务理念。事实上连锁经营超市的统一配送是其核心竞争力的重要组成部分,配送作为企业内部上通下联的节点,是企业提高效率、降低成本的重要因素,配送效率的高低将直接影响到连锁经营超市的经营效益。

2.配送中心的配送比率低,配送成本高

目前除了一些大型、知名企业外,大多数连锁经营超市的配送比率较低,即时配送率更低,配送的差错率和残损率也较高,这些问题对于超市中销售比重日渐增加的生鲜食品和其他快速消费品而言无 15 疑是致命的缺陷,最终造成了“统一采购、统一配送、统一结算”的连锁经营模式有名无实。

3.配送中心设施落后、功能不全

由于现代化配送中心需要高额资本投入,且回收期较长,因此一些企业将原有的仓库简单地改造为配送中心,机械、自动化设施严重缺乏,货物的装卸、搬运大都由人工完成,导致作业速度慢、效率低下,残损率高,配送作业体系不完善。同时大多数配送中心的仓库不具备冷藏、保鲜功能,现代化运输工具不足,严重影响了配送效率。

4.物流配送模式选择不当

目前连锁经营超市物流配送模式主要有四种:供应商直接配送、自建配送中心配送、共同配送、第三方物流配送,企业应该根据实际需要综合运用这些配送模式。对于中小型连锁经营超市企业而言,由于自建配送中心的运营风险较大,更要权衡利弊选择适当的配送模式。

5.信息系统不完善,信息处理能力差

大多数连锁经营超市尚未建立起完善的配送管理信息系统,大量的信息仍然由人工处理。一些企业虽然建立了管理信息系统,但仅仅开发利用了其中的一小块功能,信息处理能力有待提高。企业内部局域网基本未能实现电子数据交换,POS采集的信息缺乏深度加工,信息反馈不及时,从而影响了门店适应顾客需求变化的柔性。6.配送专业人才短缺,管理水平低下

目前真正精通连锁经营管理、物流配送运作模式、技术的复合型人才非常缺乏,这是影响配送中心物流信息系统和现代物流设施利用的主要原因之一。专业人才的缺乏直接影响了配送中心的货位规划、物流信息加工处理和系统的完善、商品的科学拣选以及自身库存控制水平等,最终影响了整个配送中心的经营管理水平。2.4输入/输出设计

输出设计

本系统的输出配送通知单、派车通知单、出仓单、出货管理 打印输出格式设计成表

1、表

2、表3所示的基本形式。表1 配送通知单

表2 派车通知单

表3 出仓单 出货管理 表4 月份 仓库管理 输入设计

本系统的输入订货单、客户基本资料单和入仓单打印输出格式设计成表

1、表

2、和表3所示的基本形式 订货单

表1 年 月 日

表2 客户基本资料单 表3 入仓单

三.系统实施预期评估

我国物流市场潜力很大发展迅速。超市物流把众多物流企业集中于此，进行协调统一调配，能力整合。由于许多第三方物流企业或者货运公司规模小，仅具有比较单一的功能线路，物流超市的建立进行了资源整合，保证了运输线路齐全，服务准时，保证物流供应的顺畅和反应的快捷。通过资源整合，能够方便地满足不同商品种类、批次、批量、时间、场所、价格、包装、流通加工等多方面的物流服务。

具有组织优势。超市统一管理，通过统一接单，统一经营，统一管理这样的方式整合资源，不但有助于超市物流迅速开展业务，同时集中供需双方交易节省了交易时间，节约了成本。

具有成本优势。他们共同的积聚的效益，将在自我功能的推动下，使得顾客需求减少搜索信息的时间，为顾客节约大量的交易成本。超市将多个物流企业集中在

一起，发挥整体优势和规模优势，实现物流企业的专业化和互补性，同时，通过科学的运筹安排减少空载率等增加企业物流成本的作业，降低营运成本。以上的分析证明，超市物流的建立适合我国当前的发展现状，可以降低运行成本，并创造出更多的价值。参考文献

《超市配送信息系统》 《解析超市物流配送策略》 《超市物流配送中心模式的合理选择》 《家乐福（中国）简介》

大润发超市商品分析 篇2

一、大润发连锁超市面临的挑战

电子商务的出现是直接对现有实体超市的一种冲击, 电子商务制造商可以不必面对传统的零售商而直接面向消费者。O2O模式带给大润发连锁超市既是一种机遇, 更是一种挑战。

1. 电子商务对大润发连锁超市的冲击

中国经济发展“电商化”趋势日益明显, 2014年, 中国电子商务市场交易规模达13.4万亿元, 同比增长31.4%。其中, 网络零售市场交易规模达2.82万亿元, 同比增长49.7%。电商交易规模和创新应用再创历史新高, 网络交易量直线上升, 电子商务的大发展大繁荣, 对于中国经济无疑是一个新的增长点。电子商务正在对零售、教育、医疗、汽车、农业、化工、环保、能源等行业产生深刻影响, 对传统行业的升级换代起到重要作用。

作为零售行业的连锁经营企业, 大润发在经营活动中如果不改变经营模式, 在某种程度上势必会被电子商务取代, 以至淘汰。该问题不容小觑, 虽然电子商务发展历史较短, 但它表现出惊人的客户携带能力, 让商家看到了生存阳光, 但与此同时也让他们备受压力。

2. 移动互联网背景下消费模式的改变

截至2014年12月, 我国网民规模达6.49亿人, 互联网普及率为47.9%, 移动互联网快速的发展对消费者购买行为产生很大的影响, 它直接会影响购买者的购买决策过程。人们越来越多地喜欢上了网上购物, 这种网上购物方式方便快捷, 只要消费者在网上选准了商品的品牌、决定了购买的具体数量等, 就可以进行网上交易了。

二、大润发连锁超市O2O模式

随着传统零售业不断的转型, 大润发于2013年6月建立了以自营为主的全品类综合零售购物网站—“飞牛网”。线下, 顾客可以去大润发大卖场;线上, 大润发旗下的网上商城飞牛网。在飞牛网运行半年后, 大润发携手喜士多便利店推行O2O“千乡万馆”项目, 建立飞牛网购体验馆, 开启“乡镇低线市场+飞牛网”的O2O模式。其主要特点在于以下四个方面:

1. 生鲜O2O

大润发于2015年在其线上平台推出生鲜产品, 并让用户进行选购, 这与本地化O2O服务息息相关。农产品从原产地直发到老百姓家中, 甚至很多蔬菜水果都是绿色无公害, 也没有用任何化学试剂进行保存, 全程冷链, 放心并安全。

2. 门店发货O2O

大润发自1997年4月进军中国市场以来, 截止2014年共有门店数达304家, 遍布全国各地。“飞牛网”以大润发实体门店作为大润发的发货点, 让用户可上线选购并享受快捷的本地化物流服务。但目前全国市场布局尚未完毕, 只是在上海、江苏、浙江以及安徽进行配送。

3. 门店电子屏O2O

大润发门店的商品大概两三万种, 品种种类不能满足用户的需要。可在门店里安放电子屏, 将扩充门店商品种类, 并通过扩大品种, 给线上平台进行引流, 将用户更多的需求留在大润发线上与线上的闭环之中。

4. 千乡万馆O2O

2015年上半年大润发开始推动“千县万村”计划, 推动乡镇等O2O未惠及区域, 以线下服务实体的形式, 将其大润发网络覆盖扩展到更多用户面前。“飞牛网”千乡万馆计划就是补充线下的品项和延伸线上的服务能力, 服务大润发实体门店服务不到的地区。目前千乡万馆组织架构是以飞牛网为总部, 下辖全国分店客服中心, 自建的便利、团购、网购体验一体店的云超市。各个区域内的分店客服中心主要是处理“飞牛网”推广工作、各级体验馆人员培训和服务支援以及提供咨询、下单等综合服务。

三、大润发连锁超市应用O2O模式存在的不足

在现代化科技发展的角度看来, 无论是从商家还是顾客来说, 大润发应用O2O模式带来的优势是不容置疑的。但是O2O模式发展的时间还是相对较短, 它所带来的缺点还是十分明显的。

1. 诚信问题

面对面的交易方式已被传统市场所信任, 并且根深蒂固。近几年才出现的O2O模式相对在前者交易模式下固显诚信危机。O2O模式下, 对于大润发而言是一个机遇, 然而又是一场危机。顾客无法第一时间接触到产品, 他们往往会对产品的质量真实性怀有迟疑态度。然而网上产品与显示产品之间产生的描述误差也是不可避免的。部分消费者会认为大润发的O2O模式下的产品, 可能存在退货困难以及质量问题等。

2. 创新能力有限

O2O模式是面向大众的一种经营体制, 现今采用该模式的商家, 从严格意义上说千篇一律。大润发采用O2O模式, 在短期内也不可能有新的突破, 只能按照前者的体制套用。对于大润发而言, 品牌效应已在社会上产生, 然后跻身进入O2O模式的潮流中, 优势并不见得明显。因为在这种模式中盈利模式显得极为清晰, 在自由市场的背景下, 每个人都可以采用这种模式上线自己的产品, 竞争会变得十分激烈。

3. 业务覆盖范围较小

目前, 大润发全国市场布局尚未完毕, 只是在上海、江苏、浙江以及安徽进行配送。这在很大程度上不利于全国消费者借助“飞牛网”进行网上购物, 限制了大润发O2O电子商务的发展。

四、大润发连锁超市应用020模式的改进措施

大润发实行O2O模式下, 势必会产生许多问题, 此时商家的市场资质突显重要。O2O模式下产生的共赢效应取决于商家的执行手段。

1. 建立诚信机制

大润发应用O2O模式, 在诚信机制上应该多以消费者的心理出发, 严格对大润发O2O模式经营体系以及经营行为进行审核。加强产品质量管理, 也可以通过和地方工商部门或消费者协会进行合作, 让消费者更好的了解到大润发为每个消费者负责, 从而建立起一个超越市场O2O模式下的信任关系。并规范退货、换货流程, 让消费者买得放心。

2. 融合新技术新工具

O2O模式已被大量的商家所采取, 但发展模式却千篇一律。在这种相对稳定的模式下要达到更好的利润, 则必须强调创新。通过运用新技术新工具, 真正实现线上线下融合。

(1) 开发手机APP

大润发通过多元化市场对该模式创新, 比如应用APP移动, 手机移动用户正日益增多, 用户对手机的依赖性也越来越强, 大润发可以已这个为基础, 做好一个新时代的创新模式。

(2) 运用二维码和微信

大润发在采用O2O模式时融合二维码和微信等新技术和新工具。消费者可以利用二维码在飞牛网上下单支付, 或者是利用门店电子屏下单, 并通过付款二维码进行终端结算。大润发可以借助当前最热门的聊天工具—微信, 按照兴趣不同将消费者分成不同的微信群, 在微信群里进行有针对的信息发布和商品展示, 这是对新工具新技术的运用。

3. 完善全国市场布局, 建立健全物流配送系统

尽快完善“飞牛网”全国市场的布局, 使全国各地消费者都能通过线上完成交易, 享受便捷服务。此外, 大润发可通过物流配送系统的建设, 将前端物流配送 (供应商到大润发超市) 延伸到后端物流配送 (大润发超市到消费者) , 以消费者为服务对象进行快捷的物流配送。使物流配送从重视“最后一公里”到聚焦“最后一百米”, 并通过设置“大润发家庭快递箱”有效地解决消费者收件的困扰。

参考文献

[1]马春红.O2O电子商务模式在我国的应用现状[J].科技视界, 2012 (26) .

[2]陈静.关于零售企业发展O2O模式的探究——以苏宁云商为例[J].企业导报, 2014 (1) .

[3]邹波.O2O电子商务模式下的启发式定价机制探讨[J].统计与决策, 2014 (7) .

大润发超市商品分析 篇3

[关键词] 超市商品结构 主成分分析 指标体系

一、商品结构的理论研究

目前理论界关于商品结构的研究还很少，基本的提法都是品类管理，品类管理中的品类结构就是狭义的商品结构，因此超市商品结构定义为指卖场有哪些品种商品，各种类型的商品占总量的比例多少。超市商品结构定位是否准确，关系到超市的经营方向和特色问题，简而言之，就是规定了这个超市卖什么、不卖什么的问题。

依据品类管理中的品类结构可以将商品结构分为四类，分别是:

1.大分类

它是连锁超市中最粗的分类。如生鲜、日配品、日用百货、家用电器等大分类。为了便于管理，连锁超市的大分类一般不宜过多。

2.中分类

它是大分类中细分出来的类别。例如：小家电可以分为吸尘器/空气清洁器/电扇，烹调器具，厨房用具，电熨斗/卫生间用品，电话/应答机/传真机，手表/闹钟/配件等。

3.小分类

它是中分类中进一步细分出来的类别。如厨房用具分为：抽油烟机、微波炉、碾磨机、开饮机、燃气灶、洗碗机、消毒柜、烘碗机、烘烤机、快餐炉、电水壶、电水瓶、水果榨汁机、多士炉、搅拌机、咖啡炉等。

4.单品类

单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项。如青岛可口可乐饮料有限公司生产的355毫升听装可口可乐、1.25升瓶装可口可乐就是属于两个不同单品。一般情况下，把品类的结构分为大分类、中分类、小分类。

二、指标体系的建立

根据超市商品结构理论以及商品考核原则还有超市商品小分类方法，本文将定量基准分为8个指标和小分类商品种类（本文以厨房用品为例）。

1.销售额指标

销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。现在大部分门店的销售系统与库存系统是连接的，后台电脑系统都能够整理出门店的每天，每周，每月的商品销售额。

2.商品贡献率

商品贡献率目的在于找出门店的商品贡献率高的商品，并使之销售得更好。

3.毛利率指标

根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。

4.客单价

客单价影响超市营业额高低的主要因素。

5.库存商品周转天数指标

这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。

6.商品有效销售发生率指标

在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店pos机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

7.新商品引进率指标

为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新．使用新商品引进率指标就是对新的供应商和新商品的开发能力。

8.商品淘汰率指标

由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。

9.通道利润指标

一般通道利润可表现为进场费，上架费，专架费，促销费等。通道利润就成为一些超市的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。

10.商品损耗率

它将直接影响商品的贡献毛利。例如：日配商品的毛利虽然较高，但是由于其风险大，损耗多，可能会是赚得不够赔的。

三、主成分分析综合评判过程

运用主成分分析法,首先对原始数据进行标准化处理,计算变量之间的相关系数,形成相关系数矩阵,接着计算特征值和特征向量,据此计算贡献率和累积贡献率,一般取累积贡献率达85%以上的特征值为对应的主成分（主因子）,然后计算主因子载荷量,最后根据特征向量和主因子载荷量计算各变量的主因子得分。在分析实际问题时,可只取前Ｋ个以累积贡献率达85%以上的特征值为对应的主因子来代表原变量的变差信息,以减少工作量,这是主成分分析法。

根据主成分分析的分析原理及步骤，运用SPSS统计分析软件包中的因子分析法，并采用主因子分析法提取公因子，计算出相关系数矩阵、因子载荷矩阵等，最终求得综合评价值，并据此进行排序。

本文采取10个指标，对某超市厨房用具进行分类得到了16种用具，应用主成分分析法对相关数据进行分析，得到了累计贡献表和因子载荷矩阵表。如表1。

表1完全变量解释表

由表1可以看出主因子个数为3个，满足累计方差贡献率83.311%大于75％。通过表2可以看出第一公因子则基本反映了客单价、商品损耗率、销售额指标、通道利润指标；第二公因子的含义较为清晰，基本反映了商品贡献率、商品淘汰率指标、毛利率指标、新商品引进率指标；第三公因子则基本反映了库存商品周转天数指标和商品有效销售发生率指标。这样，将每个公因子与对应的方差百分比进行线性加权求和，即可得出某一种类商品的综合评价，公式表示如下：

(i代表商品，i=1…16)

表2因子载荷矩阵

表3各商品综合评价及排序

四、结论

由表3可知各厨房用具中排名依次是抽油烟机、燃气灶、微波炉、烘烤机、洗碗机、消毒柜、电水壶、烘碗机、快餐炉、电水瓶、搅拌机、碾磨机、水果榨汁机、开饮机、咖啡炉及多士炉。这样就为厨房用具采购时提供了可行的依据，优化了超市的商品结构。同理，主成分分析可以应用到超市所有商品分类中。如何进行超市商品结构的优化，主成分分析起到了至关重要的作用。

参考文献：

[1]任若恩王惠文:多元统计数据分析——理论、方法、实践[M]．国防工业出版社，1997

[2]于秀林任雪松编著:多元统计分析(第一版)[M].1999

[3]商界杂导社:中国零售业主要业态发展状况.销售与市场，2001 年第 9 期:24～36

[4]倪瑜唬霍佳震:超市品类管理及研究现状[J].上海管理科学，2002.5

桦悦大润发超市值班经理工作职责 篇4

一、代表门店店长行使当日工作监督职权。

二、检查各部日常工作、卫生、制度落实情况。

三、处理门店当日发生的投诉事件。

四、检查门店营运状况是否正常。

五、认真记录当值期内所发生的问题或事件。

六、巡店并对各部员工的纪律进行监督

八、如遇紧急意外事件，接到通知须尽快赶到现场。

九、当值期间必须保持手机通讯畅通。

十、根据当天客流情况，决定是否推迟闭店时间，同时及时通知总服务台和值班防损主管。

大润发超市商品分析 篇5

文章关键字:超市作者:王春丽发布时间:2009-4-1

4要：超市在零售业的历程中发挥着日益重要的作用。但从超市这种新型的经营方式在中国十几年的发展过程看，中国超市在经营的过程中存在一定问题。本文从观察中小型超市的现状，分析超市经营中价格方面存在的突出问题，在分析的基础上提出了相应的对策，以期为超市经营者提供参考的信息或为超市问题的解决提供相应的建议。

关键词：超市 特价商品 规模扩张 博弈分析

中图分类号：F287.4 文献标识码：A 文章编号：44-1618/F（2007)12-0042-04

作者简介：曹建新，华南理工大学工商管理学院教授。

进入21世纪以后，中国零售业年销售额占国内生产总值的比例基本在39%以上，并呈现逐年上升的趋势；以上年的销售额为基数，2000-2004各年销售额增长的幅度都在10%以上，2004年竟达到17.69%的增幅（具体数据见下表）。不难看出，零售业已经成为了中国经济增长的一个重要的助推器。

超市作为零售业的第三次革命，在零售业的高速发展中发挥着不容忽视的作用。超级市场是以顾客自选方式经营的大型综合性零售商场，是许多国家特别是经济发达国家的主要商业零售组织形式。它于20世纪30年代初最先出现在美国东部地区。20世纪30年代中期以后，超级市场这种零售组织形式由美国逐渐传到了日本和欧洲。第二次世界大战后，特别是50、60年代，超级市场在世界范围内得到较快的发展。但超级市场在我国的发展是比较晚的，它的正式引入是在1978年，当时称作自选商场。但很快超级市场以规模大、成本低、毛利低、销售量大、商品种类齐全的自我服务模式赢得了消费者的一致信赖，在中国市场经济发展的温床上迅速地发展了起来。不同规模的超市在十几年的发展历程中迅速覆盖了国内的各个角落，除了若干贫穷落后的山区以外，“超市”已经成为家喻户晓的名字，成为百姓购物的意向所趋。但是，从近几年来国内现状来看，超市经营的情况却并不容乐观。“流星超市”时有发生，尤其表现在国内中小型超市。超市顷刻倒闭已经成为了现实生活中一个重要的经济现象，日益引起着消费者、经营者和政府有关部门的关注。如何促进超市的健康、稳定、长期的发展成为了市场经济顺利发展的一个重要议题。治标须先治本，要从根源上抑制这种情况的发生，必须对超市经营的现状有一个清醒的认识。

一、中小型超市经营商品存在的问题

市场的分析者对于超市经营中存在的问题进行了大量的探讨，他们的观点有很多一致的地方，现将几种比较常见的观点陈述如下并附带进行了简单的分析：

1.经营规模小，商品种类少。超市，即超级市场，首先它在规模上必须达到一般百货商店、经销部等零售网点难以达到的规模。但是从国内市场经营状况看，一些所谓的超市经营面积是令人难以启齿的，几百平米的店铺居然号称购物广场，一个居家门面竟然也挂上了超市的名号。小的规模带来的必然是商品总类的稀少，超市中摆放的无非是一些生活日用品、常见的水果、零食等，与其说这是一家超市，倒不如说这是一个便利店。广州市天河区某大学外有一家生鲜超市，店面是两层，是离该校学子最近的一家“超市”，因此也是学生课余购物的首选之地。但是，超市的服务真是让人无言以对，上下两层不过百余平米，超市中

只有几种常见的水果、零星摆放着饼干、糖果、大米、家常蔬菜和日常生活学习用品，尚且不能满足学生的简单需求，更何况它是一个面向社会的购物场所呢？

2.商品价格偏高。超市经营的一个更为突出的特点便是价格便宜，这也是超市长效生存的法宝。但是，众所周知，超市除了偶尔推出的特价商品价格相对偏低以外，其余的大部分商品价格是高于外部市场价格的，这在中小型企业表现尤其突出。从经济学理性购物的角度讲，面对较高的价格，消费者更多的选择便是购买特价商品，而不去购买非特价商品。长此以往，经营者的利润又从哪里来呢？

3.商品的质量不合格，尤其表现在新鲜蔬菜、水果等。超市长效生存的另一个必不可少的条件就是商品的质量有保证。随着经济的发展，人们的需求已经从温饱走向健康，这表现在产品上就是对商品质量的较高要求。麦当劳、肯德基、德克士等餐饮连锁成功的一个秘诀就在于高标准的食品质量，它们售出的每一份食品在重量、色泽、含量、包装等方面都有一套严格的标准，不合标准的食品是一律废弃、不准出售的。而相应的规格则是经过专家的不断实验得出的最佳结果，例如烤箱的温度、炸鸡的油温、时间等。同时它们每日售出的食品是绝对的新鲜，因为每日结账时，未售出的食品要全部倒掉的。从它们的发展状况，我们看到它们的高要求收获的是更高的利润。

4.商品防范措施不健全，安全隐患大。超市外在的表现就是失窃问题严重，尤其表现在每日人流高峰期、乡镇地区和逢年过节时期。由于近年来，公民的人权地位逐渐提高，超市也不断满足着人们的心理需求，如规定消费者购物时可随身携带小包、购买散装物品自由称重、可自带饮料进入超市等。当然措施本身是应该提倡的，但是具体的运用是否合适呢？或是目前的配套设施是否到位呢？

5.超市管理人员的管理经验不足，随机应变能力弱。超市经营的大环境是一个多变的市场，在市场中企业的经营存在着各种不断的风险，企业的命运更是瞬息万变。企业的强弱不仅仅在于现实经营的好坏，更在于应付市场的能力，在于防御和抵制风险的能力，这就对经营者提出了很高的要求，要勇于承受市场的变化。在现实中，商品价格的变动是经常发生的，大幅度的波动也偶尔存在，在面临“日新月异”的价格变化中，超市是否也应该“朝令夕改”呢？很多的超市就是这样，哪怕市场有一点点的价格上涨，店内商品的价格就赶紧上浮，这虽然体现了“价格随市场波动”的经济规律，但同时是否也向人们传递了不安的信息呢？

二、超市经营商品价格问题的博弈分析

价格是市场经济的基础，也是消费者最为关注的市场信息。随着市场竞争的日益加剧，价格成为了各种厂商竞争的主要着眼点，而各种名目的价格战也早已成为商家的惯用伎俩。从某种程度上讲，价格竞争的结果直接关系着企业未来发展的前途和命运。超市作为零售业发展的一种重要形式，作为市场经济中日益凸现的主体，要获得长期稳定的持续发展，就必须遵循市场的规律，将价格纳入到经营的重要日程中。商品价格的制定不仅仅建立在进货成本的基础上，同时还必须考虑消费者和其他超市的经营价格，在全面统筹的基础上，界定自有商品的价格，这样才能做到“知己知彼，百战不殆”。

1．在超市的不断发展中，特价商品的推出成为超市经营的一个重要特色，成为吸引消费者的一个新的亮点，并在各地区、各类型的超市中愈演愈烈。它不仅仅是目前超市经营的一个方针，而且在日后的发展中必将愈演愈烈。

假设某地区市场上有家超市A，在过去的经营中它会经常采取特价的形式出售商品X，长期以来消费者已经形成特价购买X商品的习惯（即已熟知超市在一定时间内会特价出售商品X），而超市也知道消费者掌握着自己推出特价商品的信息，那么这就构成了一个完全信息博弈。在出售商品X的时候A超市有两种选

择：推出特价和保持原价；面对A超市的商品，消费者B也有两种选择：购买和放弃。设商品X在特价出售时价格为P1，销量为Q1；保持原价时价格为P2，销量为Q2，两种情况下，商品的进货成本是相同的都为C，则两种情况下出售商品X的利润分别为R1=Q1(P1-C)，R2=Q2(P2-C)；在超市商品非特价出售的时候，消费者由于以往经历形成的超市特价的信息，消费者理性的选择是不会购买，这时超市的利润为零，消费者的收益（即心理满足度，假定可以根据商品的原价和特价之间的差额来衡量，即如果特价和原价相同责消费者的心理满足度为零，否则大于零）为零；在推出特价的时候，超市的利润为R1=Q1(P1-C)，消费者的得益为E，其中E是价格P1的减函数，当P1＝P2时，E=0.当下面用博弈分析中常用的图形来描述双方作出不同的选择时，双方的得益：

从中可以看出，只要R1＞0，即P1＞C，超市理性的选择便是推出特价，此时如果P1＜P2，消费者就能获得收益E。否则消费者的理性选择一定是不买，而等到商品X特价的时候再去购买。

由以上分析可以看出，超市本打算以特价的形式促进商品的出售，但是这样做的结果便是陷入特价的循环之中，同时还必须不断地降低特价，因为如果长期维持特价，消费者就会有一种受骗的感觉，渐渐对超市宣传产生一种怀疑的心理，在超市信誉出现问题的时候，即使自己仍在搞特价，但消费者却不再愿意购买。因此，超市对于一贯的特价商品必须坚持搞下去，并且价格呈现下降趋势。

2.超市之间价格战的开展将锐力不减。

假定某地区存在超市B和超市A两竞争厂商，该地区消费者是理性的，对于超市商品并无明显的偏好，即不会因超市之名而非理性地购买超市出售的商品。那么消费者在购买商品时，需要同时考虑超市A和超市B同种商品的价格。对于同种商品Y，如果PA＞PB，那么消费者就会选择在超市A购买商品Y，超市A就获得商品销售的全部利润，而B的利润为零；如果PA＜PB就会在B超市购买，这时A的利润就变为零，而B获得全部的利润。因此除非有特殊的情况，譬如两超市距离消费者的远近有明显的差别，或是消费者对于价格的敏感性太低，超市要想在该地区生存下去，就必须与竞争者开展价格战，而不能妄想消费者会做出不理智的选择，即放弃便宜而选择昂贵。

3.超市商品的附加利润偏高。

就目前超市商品的价格来讲，超市经营者给商品附加了较高的利润。为了验证这个结论，本人最近对广州市天河区和番禺区不同超市食品的售价进行了初步的调查，下面以表格的形式罗列调查得到的几种食品的价格信息，并计算出了相应的比例数值（天河价格/番禺价格）：

广州市天河区的消费水平虽然比番禺区高，但一个小卖部的进货成本是绝对高于一个超市的，假设不考虑进货的差价和房租，超市每公斤饼干的售价就是小卖部的121%，每公斤的利润就多出0.95元，更惊人的是干货的销售价格竟然高达近两倍，很显然，超市在饼干的售价中加入了很高的利润；再譬如，香蕉是广州的特产，就批发商而言，广州香蕉的进货价格是远远低于北方地区的，如果将居民的消费水平考虑进去，两者顶多相等，因为香蕉的运输成本是很高的，但是一公斤香蕉的售价在广州是1.6左右，在河南、河北等北方地区最高是1元，似乎只是考虑了消费水平的差异而忽略了较高的运输费用。那么广州的零售商在商品中是否附加了较高的利润应该是显而易见的。因此，如果超市以追求长效的收益为目标，就必须从整体上降低商品的销售价格，将自身利益的一部分分给广大的消费者，实现双方的互利，使博弈得以永续发展下去。

考虑到经营者的自身利益，降低商品的价格不仅仅从降低利润的角度着手，更重要的是要采取降低进货价

格的措施，在消费者得益不减少的同时，实现超市的低成本、高利润，增加博弈整体的得益，达到双方的双赢，这应该是超市经营的当务之急。

三、解决超市商品价格问题建议

1.如果超市选择以特价形式出售某种商品，就必须坚持不懈地进行下去，以此做为吸引消费者的一个亮点，以建立超市的信誉，同时还要不断地降低特价产品的售价。

2.开展价格战，将超市的生存建立在消费者心理预期的基础上，只要产品的售价低于购进价格，在开业的初期就要不惜代价地压倒竞争对手，在以后的经营中也要树立顾客是超市生命之源的理念，在企业谋利的同时从消费者的角度进行心理分析。

3.尽量降低商品的出售价格，减少商品销售的附加值，将超市的利润建立在长期生存的基础上，同时可以从超市的上游入手来增加商品的进、销价差，即降低进货的成本。超市可以考虑建立连锁型超市，实现超市统一采购、统一配送、统一商品标志、统一经营方针、统一销售价格、统一服务标准、统一广告宣传、统一结算，尽量降低商品在中间流通环节的成本，将价值向零售商转移的同时也给消费者带来实惠，从而促进整个社会的均衡发展和整体福利的提高。

四、结论

以上仅仅从超市经营核心——价格的角度进行了分析，期望通过调查研究得出的结论可以对现实中超市的经营提供新的策略。超市要获得发展，还必须不断促进超市购物环境的改善、扩大超市的规模，使消费者不仅仅是商品的购买者更是服务的享受者，使他们不仅仅接受超市的商品，更接受超市本身，这样才能让超市在激烈的竞争中生存下去。

大润发学习总结 篇6

2月6日上午我们在主任的带领下到青州大润发参观学习，临出发前主任就对这次参观学习做了要求，对这次学习的重点做了要求，对于商品的陈列、关联性商品陈列及品类做重点参观和学习。

青州大润发超市位于超市负一楼，通往地下超市的扶梯有三部，这可以有效的避免电梯出现问题时对客流造成的影响。在扶梯两侧的墙壁上的kt板上对大润发的大拇指商品的特性及标志有详细介绍，“精挑细选、厂商特供、更低价格”，在最外侧电梯的底部有一个免费修理裤边的大kt板。

进入超市之前让我印象最为深刻的是大润发的服务台，服务台分类明确，标志牌明确。DM发放处、存包处、售后服务、免费雨伞等。在进入卖场之前有一个专门封包的服务人员，在封包完成递给我们的同时，一句清脆的“欢迎光临大润发”。

来到卖场我们直奔目的地大百区，对这次的学习的心得总结如下：

1.家居类货架的陈列，采用货架式陈列，既节省了面积，又美观大方。衣橱陈列下边带一个板，有效防止衣橱底部磨损，同时好看美观。

2.大润发的大百区面积要远远大于我们这边大百区的面积，陈列上突出鲜明，纵向陈列视觉冲击大，一目了然，又便于寻找。比如坐便垫、胶皮手套、锅刷、保温壶等都采用了纵向陈列。塑料水杯以吉康和乐扣为主，乐扣水杯的价位都在20元以上，都是采用品牌纵向陈列。

3.细节到位。大润发分类明确，每个区域都有标志，比如碗、水杯、锅、压力锅等都在外侧有指示，便于顾客寻找；大润发的价牌明显，促销商品有促销商品的促销牌（上面有现有价格和原价，明显区别于我们的爆炸签），大拇指商品招手牌明显；我们商场的价签都带有一个向上的红色箭头，在挂钩上使用时向上的箭头很容易给顾客造成误解，而大润发的价签挂钩和层板上的价签是有区别的，层板上的价签在边上有一个专门放上的红色箭头。

4.大润发的缺货商品会在下方放置一个“暂时缺货、敬请谅解”的标志，这可以有效的降低畅销商品因暂时缺货而流失的概率。

５.对于需要包扎的商品也有提醒，“如需包扎，请去服务台”。

６.大润发一些我们缺少的商品：魔术杯盖、艺术蜡烛、插座保护器、一次性马桶垫、饼干模、蛋糕纸。尤其对于艺术蜡烛，我们商场应该寻找进货途径，对于年轻人这种蜡烛应该很受欢迎。

７.大润发的会员商品多，大润发的会员卡也是免费办理的。当时我们买了一个儿童书包和面包，在收款台结账时才知道是会员商品，在我们强烈想要书包的同时，收银员最后用会员价格给我们收下（好像是用收银员自己的会员卡），但是如果同类的情况发生在我们商品，最后顾客肯定会买不上这个商品或者是心有不甘的付高价，我们能不能有一种合情合理的方法来有效的解决这个问题。

大润发为何爱上便利店 篇7

2月18日，对中国来说是一个特别的日子——这天是农历除夕夜。

不过，这个日子对于大润发来说，还有更深层次的意味。这一天也是大润发首家便利店——喜士多云超市运营满2个月的日子，这家位于南通市通州湾园区的便利店交出了不错的成绩单。

尽管飞牛网事业拓展部总经理袁彬并未透露该便利店“成绩单”的具体数字，但他告诉《支点》记者：“比预期要好得多，原本以为生意会较差，事实证明生意还不错。”

由大润发及旗下电商——飞牛网运营的喜士多云超市，让袁彬对其发展尤为看好。

喜士多云超市采用“实物+图片扫码+在线订购”运营模式，打通大润发实体店与网上商城，既结合了传统便利店的便利性与及时性，同时兼备了互联网便利店的新特色，是一种新的便利店经营模式。

虽然目前喜士多云超市的扩展计划并无具体时间表，但正如袁彬所说，一旦时机成熟将会全面铺开。不可否认，喜士多云超市正成为大润发的一个重要着手点。

一度以大卖场业态连续几年成为中国市场占有率最高的超市连锁企业大润发，为什么会“爱上”了小而美的便利店？

不愿再当“夹心饼干”

喜士多云超市的诞生有些偶然。

去年，南通市政府找到大润发，希望能在通州湾园区开一家大卖场。不过，实地考察之后，大润发认为尽管该片区是政府重点打造的新园区，但人口和密度远远达不到开一家大卖场的要求。与此同时，当地居民、企业职工却有着强烈的购物需求，而周边又没有商业配套。

“我们能否低成本运作一些小的便利店，使大润发的商业模式有所创新？”袁彬说，便利店可以让大润发及飞牛网的渠道下沉，从而使大润发形成大卖场、网上商城及便利店多模式、多渠道的组合业态。

去年12月18日，喜士多云超市在通州湾园区开业。

不过，大润发选择便利店的理由还不止这些。

在思考如何“挺进”偏远地区的同时，大润发也希望借助便利店“杀进”其薄弱地带，即市中心，特别是一二线城市的市中心。目前，大润发的门店约70%在三四五线城市。正因为此，大润发便利店还将在消费需求旺盛的大型企事业单位、大型专业市场等地方进行选址。

很多大型连锁企业，都是通过大卖场“抢占”城市中心的，为什么大润发要让便利店“冲锋陷阵”？

这就不得不提及当前大卖场面临的尴尬。

中国连锁经营协会最新发布的《2014年中国便利店发展报告》显示，2013年便利店18.2%的增长率远高于百货及超市不足10%的增长率。业界还有专家指出，这个差距在2015年还将进一步拉开。

即便是业绩排名靠前的大润发，也开始有这方面的苦恼。拥有内地大润发和欧尚这两大品牌的高鑫零售有限公司最新财报显示，去年第三季度，高鑫零售增速放缓，收入增长4.8%，低于第二季度6.1%、第一季度9.3%的增速。

“在大卖场业态平均利润不断下降的情况下，低成本运作的便利店利润更高。”上海市商业信息中心主任齐晓斋认为，大润发的大卖场相对来说已经做得很成功，但长远来看便利店模式更有发展余地。

大润发在布局大卖场的同时，也希望借助便利店，完成对中国商业最顶层与最底层的覆盖，摆脱其只能当“夹心饼干”的尴尬。

增设便利店是为了玩O2O

如果你认为这就是大润发布局便利店的最终目的，那就Out了！

事实上，不仅大润发，家乐福和麦德龙等大卖场也“瞄上了”便利店：去年底，首家家乐福便利店——easy家乐福在上海闽行区开业，麦德龙的首家便利店——合麦家也悄然现身上海。

只不过，相比家乐福和麦德龙仅将便利店作为大卖场业态的一种补充，大润发的喜士多云超市还被赋予了更多功能。

这可从袁彬的另一个身份看出端倪，他还是大润发飞牛网O2O项目的负责人。

袁彬透露，促进便利店、大卖场以及飞牛网线上线下融合发展，才是大润发涉足便利店更深层次的想法。

2013年6月，面对电商对传统通路的冲击和消费者日益增强的网购需求，大润发决定进军电商，开拓线上新渠道。2014年1月，飞牛网正式上线，同年销售额超2亿元。但这个数字远不是大润发飞牛网的终极目标，促进飞牛网与大卖场融合发展才能最大限度锁定利润。

以顾客需求为核心，打通线上线下，进行全渠道经营的O2O模式成了大润发和飞牛网的选择。但利用大润发现有的306家大卖场门店打通O2O显然还不够，大润发便将“千乡万馆”计划——在一千个以上的乡镇、社区开出一万家以上的网购体验馆，作为了O2O计划的重中之重。

“未来电商的发展必须要落地，而且渠道要进一步下沉到农村市场。”袁彬说，便利店是“千乡万馆”计划的主力，它更重要的作用在于配合“千乡万馆”计划随渠道下沉，并促进与大卖场、飞牛网的O2O融合发展。

在首家面积为200平方米的喜士多云超市门店里面，消费者可在现场购买约2000种快消商品；也可以通过现场的DM单、电子屏、产品手册等订购或团购大卖场的2万种商品，由大卖场门店定时送达；更可通过现场的飞牛网体验区订购20万个在线商品，由飞牛网送达喜士多云超市或直接送到消费者家里。

不仅如此，袁彬还告诉《支点》记者，喜士多云超市还有类似大润发服务派出机构的功能，譬如取货、收款、售后等服务。

“可以这么说，喜士多云超市既有便利店的便捷，又有大润发前端订购和团购的功能，更是飞牛网线下落地的‘前哨站’。”袁彬说，它是“三位一体”的，这才是便利店的终极目的。

“借力”异业结盟快速扩张

这也难怪袁彬对便利店寄予厚望。但对于便利店，袁彬还有更多的思考。

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“未来，我们会把便利店的功能，分等级复制到异业结盟上。”袁彬解释说，所谓异业结盟，就是联合线下其他公司，通过与他们合作，建成不同类型的网购体验馆，促进O2O融合发展。

齐晓斋也很认可异业结盟的方式：“刚开始涉足一个领域依靠自己的力量往往不够，一方面自己做，另一方面与合作伙伴一起来发展就能实现快速扩张。”

比如，自建便利店最难的就是找到合适的门店，更何况现在连锁便利店都在进一步扩张，各大零售超市、非超市的商家也在涉足这一领域，大家都在找门店，而且有些门店早就被其他行业占据，此时通过合作共赢就是比较明智的选择。

于是，大润发除借用兄弟企业喜士多便利店的商标自建喜士多云超市外，还与喜士多便利店达成了异业结盟的合作关系，双方还在更多领域有异业结盟合作，在其上海新市北店隔出了约30平方米的网购体验馆：内设两台电脑、三台LED电视机，区域内的墙面及桌椅上贴满了网购体验的流程及使用贴士，同时配有专业导购，24小时365天向消费者提供咨询、注册、订货、取货、货到付款等专业服务。

袁彬透露，由于邮政几乎已经深入到所有的乡镇，这与大润发的“千乡万馆”计划有着不谋而合之处，目前大润发已与南通的十家邮政局（所）展开了与喜士多便利店类似的合作，接下来还将与南通剩下的200多家邮政局（所）达成合作。

“异业结盟并不限制业态，只要双方能达成合作就可以。”他说，比如有休闲区域的商场、咖啡厅等都是我们考虑合作的对象。

拿什么来跟电商大佬竞争

纵观大润发飞牛网在便利店中的所作所为，不难发现，其本质上还是希望通过O2O抢占乡镇、县市市场。

大润发看到了这个市场的商机，各电商大佬也都看到了。

1月14日，京东宣布针对县域市场，目前已有百家“县级服务中心”在江苏省宿迁市、湖南省长沙县、四川省仪陇县、山东省平度市等县市开业，并预计全年将有500家县级服务中心在全国铺开。

无独有偶，苏宁也在去年11月对其乡村服务站进行升级改造，此后便宣布未来5年将建设1万家苏宁“易购服务站”，覆盖全国1/4乡镇。

几乎同样的时间节点，淘宝在去年11月启动“农村淘宝”后，阿里巴巴随后也表示，未来3-5年内拟投资100亿元建10万个“村级淘宝服务站”。

无论是京东的“县级服务中心”，还是苏宁的“易购服务站”，又或是阿里巴巴的“村级淘宝服务站”，都承担着展示、代下单、收款、配送等服务。这与大润发“千乡万馆”计划有着高度的目标重合。

“十月围城”之下，大润发拿什么来与电商大佬赛跑？

“相对来说，他们下乡会难一些，至少大润发在全国有300多家大卖场，可以辐射周围一二十平方公里的区域。”袁彬表示，而且大润发还有自建的便利店和异业结盟的网购体验馆，可以让消费者看得见摸得着，更容易产生信赖和习惯。

“对电商大佬来说，县级及县级以下的市场几乎是空白点。这块市场潜力大，做起来也很难，不然他们早就开发县乡市场了。”齐晓斋认为，大润发自建的便利店和异业结盟的网购体验馆已经有点类似国外的O2O“目录店”，即通过DM单、电子屏、产品手册等向消费者展示商品目录进行售卖，但还需在方便快捷上下功夫，即可在门店附近另建一个仓库存放大卖场或飞牛网的商品，使消费者在门店通过目录下单完成购买商品的过程中，商品就可由仓库运输出来送到消费者手中。

“目前，大润发线上线下的会员相互隔离，未来还可在相互打通上下功夫，促进便利店、大卖场和飞牛网的融合发展。”上海尚益咨询总经理胡春才对《支点》记者说，比如大卖场平均每个店有10万个会员，且都是活跃的，就可把他们引流到飞牛网；飞牛网上的会员又可引流到大卖场或者便利店，这样就能形成线上线下的闭环。

“总之，大润发能否在竞争中胜出，关键要看其便利店、大卖场以及飞牛网之间能否真正融合好。”齐晓斋说，现在大家几乎是同时起步，就看谁先抢占商机。（支点杂志2015年3月刊）