餐饮店长管理

餐饮店长管理（精选11篇）

餐饮店长管理 篇1

餐饮店长管理手册

一、店长的职责

1五项基本职责

（1）达成业绩的职责：店长必须担负起店中业绩的主要责任。

（2）管理的职责：对于店中的“人”、“财”、“物”、“信息”等，店长都得充分管理、具体落实执行总部的各项规定。

（3）指挥统帅的职责：店长应该发挥指导、统帅部属的最大能力。正确与适当的指导，下属才能100%的发挥能力。

（4）解决问题的职责：有关于业绩或工作中所发生的问题，店长都必须思考与解决。

（5）判断的职责：在权限范围内，店长对于业务应有正确的判断。这和下属听命行事的立场迥异。

2两项最基本的工作

对外的工作：〈追求消费者各方面的满足〉

（1）吸引消费者的产品方案

不管是什么地区，胜负是决定于其核心产品：菜肴的出品品质的好坏、齐全与否、上菜是否快捷。不仅要保证核心菜肴的品质，还要适应消费者的需求，提出能准确领导消费走向的菜肴新品。这是店长的第一要务。

（2）营造“服务好”“清洁”的营业场所

消费者所期待的除核心产品：菜肴外，还要“服务好”和“清洁”。达成这二项要求是店长的第二要务。

顾客只要一上门就给予亲切的接待，每一服务人员都是亲切和蔼，笑脸迎人，把顾客当成朋友一样，这就是要领。

（3）营造独特的卖场－－－－菜品展示区

根据总部提供的陈列模式，摆放其核心产品：品牌菜，根据总部提供的标准设计明档。菜品的摆设是否一目了然、价格标示是否清楚、是否提供POP的广告情报等等。看似十分简单，却往往成为容易疏忽的问题。

在点菜时，必须有让人信服的菜肴知识和水准，这种专业知识和推销技巧的训练是店长的第三要务。店长应该具有这种能力。

（4）推销之道

了解所处的商圈、所针对的消费群体、潜在的消费群、本店的定位；以及指导推销的方案、宣传的方式以及投诉的处理是店长的第四要务。

如何拜访客户？如何全程跟踪？如何管理业务部？对于今天的餐饮行业显得尤为重要。店长对内的工作（追求店内利润最大化）

（1）无论如何以达成高营业额为目标

这是店长的第五要务，创造营业额就是店长的首要工作。菜品方案、菜品的陈列、卖场环境、待客之道、推销之道等都是其手段。

（2）倡导“货真价实，诚信经营”

现在很多餐饮店弄虚作假、短斤缺两，消费者对餐饮企业越来越缺乏信任；坚持“货真价实，诚信经营”的经营方针；维持及发扬此传统是店长的第六要务。

四大经营宗旨：品质、微笑、清洁、物有所值。

（3）以降低费用为管理目标

在保障消费者利益的前提下，追求利润最大化是店长的首要工作，除提高营业额外，降低费用：如能源费用、人力费用、餐具损耗等各项费用，是店长的第七要务。

为了要达成目的必须 a、根据编制控制员工数量，b、提高员工的技术水准与工作效率，c、制订各项费用的控制制度，d、加强采购管理，控制原料成本，提高毛利率。

（4）掌握并运用管理模式

作为餐饮连锁企业，有其独特的文化及经营特色；承继与发扬文化与特色是店长的第八要务。同时管理原则及作风也是店长需要遵守及执行的。

二、店长的职能

1.必备的8项资质

（1）热情：店长在面对工作时必须要有高度的热情与激情。

（2）积极：积极地面对所有事物，这是发展时最需要的店长。

（3）开朗：开朗的人才能聚集众人，带领众人。需要能够使店里充满欢愉，和谐气氛的店长。

（4）协调性：共同作业的基础在于协调性，不管是对部属上司还是顾客或交易对方都必须具协调性。

（5）责任感：店长被委托了几百名员工及几百万元的财产，没有强烈的责任感绝对不行。

（6）不屈不挠：一个人不可能永远顺利，身为管理者一定要不畏困难，具有坚强忍耐的毅力。

（7）归属感：热爱工作、团队、把店当成另一个家，这是作为店长的原点。

（8）行动力：失败通常是因为不行动。立即行动是店长应具备的资质。

2.应备的2项基础能力

（1）思考力：更广、更深一步地思考。思考不足的行动会造成徒劳。

（2）判断力：正确迅速下判断。愈是上司不在，判断就尤其重要

三、店长的工作流程

1.总纲负责本店的全面日常管理工作组织部门的例会（每周三次）

3对整个店的关键点负责任本店的成本、费用控制本店的经营状况部门经理的工作态度及管理能力的考核根据部门的周工作计划进行监督落实对本店的设备设施的完整负责执行总部的指令

2.每日工作：

1）9：00－－-9：30 到各岗位巡视并与一员工沟通了解部门近期的工作情况及部门经理的工作方法是否得当；

2）9：30－－-10：30查看餐厅值班领班的纪录并及时与部门经理反馈并责落实； 3）10：30－－-11：00查看每日的营业报表及采购单；

4）11：00—-11：30机动

5）11：30－－-13：00 检查餐厅与厨房的准备工作；巡视餐厅的服务及后厨的工作流程，处理投诉情况。

6）13：30－－-2：00准备会前的发言（工作要求，上周的会议落实情况）；

7）2：00－－-3：00开会（例会）：了解部门经理、领班、员工的工作状态、上周的存在的问题，员工对酒店、管理人员工作的建议并做记录；

8）3：30－－-4：00与相关部门落实整改及处理相关问题；

9）5：00－－-7：30检查餐厅与厨房的准备工作； 巡视餐厅的服务及后厨的工作流程，处理投诉情况。

10）8：00－－-8：30每日工作记录及感悟。

3.不定期的工作安排：每周有一天7：00与厨师长到菜场了解原料情况。

每周有一天7：00到餐厅检查食品验收情况。

每周有一天了解周边餐饮的营业情况，并作记录。

每周有两天22：00查看餐厅的收尾工作。

每周有两天检查员工的考勤情况。

每2周与部门经理检查本店的设施设备、卫生、安全

4.关键点：

礼貌礼仪、纪律、服务质量、菜肴质量、成本费用、设备设施的维修保养。

5.管理责任：

﹠、对营业指标负责。

﹠、对服务质量负责。

﹠、对员工纪律、卫生负责。

﹠、对菜肴质量负责。

﹠、对管理秩序负责。

﹠、对各项成本、费用负责。

﹠、对员工精神面貌负责。

﹠、对责任事故负责。

﹠、对设施完好负责。

四、店长的日常工作

1.安排部门日常工作

要点：

准确安排工作。

明确任务，提出标准。

按时检查，按期汇报。

2.拟订工作计划，并逐级落实

要点：

组织召开部门工作会议，传达工作计划。明确工作、任务要求。

审核各部门的工作计划。

汇编所管分店的工作计划，上报总部。

3.工作总结，考核评估

要点：

召开部门工作会议。

布置工作总结要求。

检查所管分店的工作是否符合总部的要求。

餐饮店长管理 篇2

一、科学制订店长的工作职责

虽然连锁超市店长是门店全面工作的负责人, 但目前由于市场竞争激烈, 各超市行为普遍趋向短期利润导向, 现在绝大多数店长的主要工作实际上已经只负责现场管理, 对员工培训与培养不够关心, 不再追求经营管理的创新和规章制度的完善、忽视门店内部和外部关系的建立与维护, 等等。上述种种原因, 将使超市门店和连锁企业的可持续发展缺乏有效的基础支撑, 导致连锁超市的发展后劲不足。

作为门店的总负责人, 店长的工作职责是繁琐的, 而且不同的连锁超市对店长的要求也是不尽相同的, 可以概括为8大职责:完成企业下达的各项经营指标 (主要是经济效益指标) ;门店的全面管理 (门店布局、商品结构、安全、卫生、客服等) ;制订门店的经营计划并督促各部门服务人员贯彻执行经营计划;人力资源管理 (门店员工的招聘、培训、配置、考核、奖惩、流动等) ;财务管理 (负责对企业全部资本金的投入全面管理) ;物流管理 (负责门店的商品进货验收、商品质量、商品引进与滞销商品的淘汰等的管理等工作) ;市场管理 (商圈动态, 如:消费者消息、竞争对手动态、价格) ;结合企业的规章制度, 制订门店管理的相关制度, 并贯彻实施等。

二、绩效指标设立的基本原则

在设立店长的考核指标时, 应主要考虑以下原则:

1.导向性原则。考核指标的设立应导向连锁企业的整体目标及超市门店具体目标。应能鼓励店长在不损害连锁企业整体利益及长期利益的前提下实现门店利润的最大化, 以最好的业绩完成具体目标;

2.适应性原则。考核指标的设立应根据连锁企业发展的战略安排及各超市门店的实际情况而有所不同;当超市门店实际经营指标与连锁企业下达预算时的指标发生了较大的差异而影响经营业绩时, 被考核人及被考核人的主考评人均有责任向连锁企业的领导及相关部门提出复议, 并重新制订考核指标。

3.简易性原则。考核指标必须简易可行, 在设计指标体系时, 必须善于抓住影响评估达到的目标主要因素, 而忽略一些虽然有影响但是较为次要的因素, 在不损害考核完整性的前提下, 尽量简化考核流程。

三、科学的店长绩效指标应包含的内容

目前, 所有的连锁超市对门店店长的考核基本上都是从这几个方面进行的:营业额与利润总额的同步增加;管理费用的降低;采购成本的降低;市场占有率扩大;商品周转加快, 零库存的实现, 资金利用率提高;广告效果显著;知名度提高;品牌的塑造。

但是这样的绩效指标几乎全都是关注于财务数据, 关注门店的收入及盈利, 而对员工管理与培训、制度完善、客户关系建立与维护、运营创新等不予关注, 或关注不够。长此以往, 将会导致门店店长工作的短视行为, 进而影响超市的可持续发展。

任何一个连锁超市的战略发展都建立在股东、顾客、员工、社会满意的基础之上, 并同时保持这四方面相对平衡。没有股东的满意, 超市的存在就几乎不可能持续;没有顾客的满意, 超市就失去了利润的源泉, 也就不会有股东及员工的满意;员工是超市的服务根本, 没有员工的满意, 自然也就不可能有顾客及股东的满意。另外, 连锁超市是社会大系统下的一个小系统, 脱离了社会, 超市也就没有生存的土壤, 也就不会有长期可持续的发展。这四方面的满意是相互联系、相互影响的。

基于上述的“四满意”, 店长考核指标应从平衡计分卡的四个维度出发, 即财务指标、顾客关系、内部管理、员工学习及组织创新提升等四个方面进行考核。一方面, 可以通过对财务指标的关注, 从而保证连锁超市及门店的短期效益;另一方面, 通过对企业内部的管理、客户关系及员工学习与成长等的关注, 来提高外部客户满意度、内部员工的管理水平和素质, 从而就能保证连锁超市及门店的可持续发展。

1.财务指标

财务指标是其它三方面指标的出发点, 主要解决如何满足股东的利益追求, 重点关注投资收益问题, 可以通过门店的销售额、利润率、资产负债率、存货周转率等衡量。

2.顾客关系

如前所述, 顾客是超市的利益源泉。那么在顾客心中, 超市的形象如何就至关重要。也就是说“顾客如何看待超市的门店”就成了连锁超市发展首先要关注的问题。而“如何为顾客创造价值”则是连锁超市门店的首要任务。一般地, 顾客关心什么?价格、质量、服务、时间。于是从这四点出发, 就产生相应的考核指标体系:市场占有率、顾客的维持、新顾客的开发、顾客满意度、产品退货率、顾客投诉数量等。

3.内部管理

内部过程管理, 其目的就是如何更好地为顾客服务, 门店店长需要更多地关心顾客的满意度, 认真对待产生较大影响的业务流程及员工行为。用“2:8定律”理解, 就是影响顾客因素很多, 但总有一些是关键的要素, 做好这方面的工作, 就可以有效地提高顾客的满意度。具体的指标体系有:采购、存储成本、商品损耗率、商品陈列规范度、商品更新速度、员工服务水平、门店清洁度等。

4.员工学习及组织创新

市场经济的激烈竞争要求连锁超市必须做好员工培养与组织创新。员工是超市的立足之本。对于服务型的超市而言, 员工的重要性更是不言而喻的。沃尔玛提出“员工是上帝”也正是说明了这个道理。没有员工的满意就没有顾客的满意, 更不会有股东的满意。如何让员工满意?除了适当的物质报酬外, 关注员工的学习与成长是目前绝大多数企业的双赢之选。关注员工的学习与成长, 可以提高员工的满意度, 对超市门店而言, 可以提高服务水平及工作质量, 更好地为顾客服务, 达到可持续发展的目的。

市场的环境及竞争要求超市的各门店不断调整和改进商品结构、商品质量、商品陈列、员工服务、销售方法、促销手段、供应商管理等。只有不断地创新, 为顾客创造持续的价值, 连锁超市才能发展壮大。

员工学习与组织创新方面的指标有:培训员工数量、周期、效果及满意度、商品结构调整频率、促销手段更新周期等。

四、绩效管理实施过程中应注意的基本问题

对连锁超市门店店长的考核, 基于平衡记分卡 (BSC) 产生财务指标、顾客关系、内部管理及员工学习与组织创新四方面的指标, 但在实施过程中还需要注意以下几个问题:

1.考核应与超市发展战略相结合

与单店、多店相比, 连锁超市在概念上具有五个鲜明的特征:统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。门店作为连锁超市销售网络上的一个节点, 其发展必然与连锁超市整体的战略规划相一致。连锁超市所处的发展阶段的不同, 发展战略重点的不同, 门店管理工作的内容也会大不相同。如, 连锁超市处于新成立初期, 门店管理工作一般会更关注品牌的推广、顾客的开发、销售额的增加、市场占有率的提高等, 相应的利润率一般就不会很高。但, 如果连锁超市进入成长规范期, 则各门店的工作重点则会是内部管理的规范、员工的学习与成长、商品周转率、门店盈利能力等方面。

2.设置合理的考核周期

超市的销售有着明显的周期性, 如我国传统节日 (春节、元宵、端午、中秋、元旦等) 来临前, 商品销售会大幅度提升, 周末的销量也会大大高于平时。于是对店长的考核不能和对员工的考核一样, 以月为周期, 因为较短的考核周期不能有效反应门店店长的工作业绩, 但周期过长的话, 则又不符合考核工作的及时性、有效性的基本要求, 也会大大降低考核工作的功能。笔者认为以半年或一年为对店长进行考核的周期。另外, 在实际操作中为防止周期过长, 连锁超市总部难以控制, 也可以在一年或半年的考核基础之上, 对每月的情况与同比数据相比较, 衡量当月的工作业绩。

3.店长个人的实际经营能力

对店长的考核应充分结合店长个人的实际情况。如, 店长是管理一个店还是多个店, 以江苏华润苏果超市为例, 有一些金牌店长会分管两个甚至三个门店。再如, 店长是新上任店长还是资深店长, 也就是店长任职时间的长短。所以, 店长个人实际能力的不尽相同, 在考核中, 也应有所考虑, 给予一定的“差别待遇”。

4.超市门店的营销环境

对店长的考核应充分结合门店的实际情况。如, 门店的营业面积、门店所处的地理位置、门店的软硬件条件、门店周边客流数量与购买力、门店的定位、门店周边竞争对手的数量与能力等。这些方面的任何一个发生变化, 都会影响到门店的营业额、顾客满意度等, 进而影响到店长的考核结果。

5.营销环境变化后的对策

对店长的考核还需要结合门店周边环境的变化。如, 华润苏果超市南京江宁文靖路平价店, 自开业以来, 营业状况一直相当不错, 其门店店长也被称明星店长。但, 2008年下半年开始, 周边重要的章村社区拆迁, 客流量大幅度减少。门店通过改变免费购物班车线路, 调整商品布局、加大促销的频率和力度, 努力克服周边环境的变化带来的困难, 降低对门店的影响, 减少损失。

6.门店指标差异产生后的复议

又如, 2009年4月开始, 南京江宁区政府对文靖路进行拓宽改造。由于主要交通线路的通行能力大大下降, 道路经常拥堵, 于是有些消费者在无奈之下不得不改变购物习惯, 选择附近的华联超市及欧尚超市等。苏果超市江宁文靖路平价店的经营状况进一步下滑, 在这样的情况下, 用原定的标准考核店长, 是不合适的。

总之, 对店长的考核不能僵化, 要结合门店的实际情况灵活运用。因此, 进行有效的店长绩效考核是连锁超市成功发展的关键环节之一。只要做到“承诺→结合→整合→简单性→持续改善”就能实现超市发展中的“四满意”, 具有上述店长考核机制的连锁超市才能在激烈的竞争中实现可持续发展。

摘要：连锁经营企业的店长作为连锁超市营销战略在各门店的执行者和实现各项经济指标的管理者, 其能力的大小直接决定着每一个门店经营业绩。本文介绍利用平衡记分卡的思路来制订合适的店长绩效指标, 也是在连锁超市的经营管理上的一个创新, 具体的做法是在绩效管理过程中做到连锁超市发展战略与绩效指标相结合、门店环境现状与店长个人情况相结合、门店内部与外部各种客观环境相结合等是店长绩效管理成功的关键。

关键词：连锁超市,店长,绩效管理

参考文献

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[6]李建权, 程云英.确立“人才资源是第一资源”的人才价值观[J].生产力研究, 2004, (7) .

[7]http://www.linkshop.com.cn/Web/ShopBell_Info.aspx?nbr=4830.

自我管理成就优秀店长 篇3

不止是李菲，类似李菲情况的店长仍不乏少数，他们散落于各个行业，服装门店、日用品、食品连锁门店、餐饮店……，看似一个小小的门店店长，但他们要面对来自不同角色的人——公司的管理、顾客的刁难、带着情绪工作的员工等，店长如何通过良好的自我管理来实现门店的正常运转，这是每个店长梦寐以求的状态。

迪智成企业管理咨询认为，店长的自我管理主要从以下几个方面着手：

自我评估

作为店长，首先应自我审视一下，从自身具备的能力、性格、擅长之处、心态及思维意识，分析一下自身的长处及短板，将自身擅长的地方发挥到极致，对自身欠缺的地方在门店管理中应时刻注意并迅速加强。大部分人在店长的岗位上干了几年了，也没仔细对自身有个评估，一直就闷头干活，这种店长往往不是最优秀的店长。也有的店长做工作的过程中将自己仅仅定位成一个打工者，只是尽量把事情做好而已，对自己职业未来缺乏长远规划，干一天算一天。

目标管理

店长应对门店的每个工作模块都设定目标，如销售业绩达成什么目标、利润目标、团队建设目标、库存周转控制目标、店面陈列目标等。设定目标后对目标进行分解，制定详细的推进计划，落实到相关责任人，并制定相应的奖惩机制，对目标推进情况进行定期跟踪，确保整个团队都有效推进各项目标。很多店长对门店缺乏目标管理，对于公司下达的任务也缺乏管理，卖一天算一天，卖少了要求大家明天一定要多卖等类似情况现实中不在少数。

确立阶段性目标。新东方创始人俞敏洪是一个精明的商业领袖，也是一个卓有成效的自我管理者。他认为，一个人要产生成功感，应该设立阶段性目标。“比如说，我今天要把这篇课文背出来，到睡觉之前我背下来了就是阶段性的小成功和小成就。把这些小的成功加起来，可能最后就是一个大成功。”

时间管理

一些店长缺乏时间观念，一天工作八小时还觉得时间仍不够用，一天忙下来累得晕头转向，结果很多重要的事情做了一半甚至没做，这归根结底在于店长缺乏有效的时间管理，工作不分主次，眉毛胡子一把抓，最终丢了西瓜拣芝麻。每个店长应合理规划每天、每周、每月时间，采取要事优先原则。

要事优先原则有三个含义：优先、集中、经常。这也是要事管理的三个原则。要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。

比如电子商务公司亚马逊的创始人、CE0杰夫·贝佐斯在2000年接受《华尔街日报》访问时说，他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。利用这个时间，他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”

面对情绪和压力

种种的负面工作情绪无论是对个人还是组织而言，危害都是很大的。长期的情绪困扰得不到解决，除了会降低个人的生活质量，还会使个人丧失工作热情，影响个人与同事的人际关系，并且影响个人的绩效水平。而长期处于负面情绪，人的身体的免疫力也是最低的时候，容易受到疾病的威胁。而身体的不健康会强化人的负面情绪，引发其他负面情绪，从而使得人的整个身体处于恶性循环中。

面对各种压力的时候，一个合格的店长会控制个人情绪。压抑情绪反而带来更不好的结果，学着体察自己的情绪，是情绪管理的第一步。第二步是适当表达自己的情绪；第三步是以合适的方式发泄情绪。缓解情绪是为了给自己一个理清想法的机会，让自己好过一点，也让自己更有能力去面对未来。如果缓解情绪的方式只是暂时逃避痛苦，尔后需承受更多的痛苦，这便不是一个合宜的方式。

自我激励也是管理情绪的一种有效途径，店长对自己每天的一个成就进行自我激励，时刻让自己保持积极的心态面对工作。以“看见最后成果”来自我激励。俞敏洪身在企业的最高处，谁来激励他?答案是：俞敏洪通过“看见最后成果”来自己激励自己。新东方作为一个培训机构，最后成果就是对学员的改变。俞敏洪经常做讲座，他说：“我做新东方有非常大的动力，我认为我是做了一件好事，这要通过讲座来强化。你要是半年一年没接触学生，这个强化就弱了。”

自我总结

一个人善于总结自己的工作才能更好的开展下一个阶段的工作，作为店长更应该对自己一天、一周的工作进行总结，总结工作进展，总结自己日常工作中的管理漏洞，总结工作的成功之处。对于存在的问题及时纠正，避免在今后工作中再次出现类似的错误。

俞敏洪会每周写一次日记，回顾七天的经历，并根据收获大小给自己打星。俞敏洪说，以下情况会得到比较多的星：“在家里读了一本书，这一天没有任何其他的干扰，或者说写了一两篇我认为比较出色的文章，或者说通过跟对方聊天确实学到了很多东西。”自我塑造的方法

保持学习心态。俞敏洪不把跟新东方相关的工作列入打星的考虑范围，因为他认为那些工作做得再好，也只是能力的重复，而不是提高。不过他谈到一个例外，就是他在哈佛商学院参与讨论新东方案例，他把这算作是由新东方的工作带来的机会。“我从他们的行为方式、表达方式和教授的讲解方式中学到了很多东西，这对我来说是全新的，尽管那一天我连觉都没睡好，但是我依然要给它打五星。”

如果想成为一名优秀的店长，自我学习是非常重要的，工作再过繁忙也应该抽点时间给自己充充电。员工有效激励、市场营销、沟通技巧等诸多内容都是店长所应具备的知识，店长比店员懂的更多，看的更远才能有效管理团队，带领团队不断前行，也给自己职业发展奠定良好基础。

餐饮酒店业店长五线管理法则 篇4

盘点企业管理之困惑 店长及管理人员茫、盲、忙，却忙不出效益；

每天管理人员被琐事所困，很难明确清晰主线工作，导致效率较低。中成伟业最新研发设计五线管理模式，帮助餐饮酒店管理者明确工作内容、提高工作效率，降低企业成本，提升酒店利润。学习课程内容

1.店长五线（销售指标、客户服务、品质管理、成本管理、团队建设）

2.厨房五线（品质控制与改良、上菜速度、成本控制、设施管理、团队建设）3.营销五线（销售促进、客级管理、客情管理、个性化服务设计、回访管理）4.楼面五线（服务规范、产品销售、环境与设备设施管理、费用控制、团队管理）

5.人力资源、财务等主要部门五条主线工作

授课大纲 第一部分主讲：店长五条主线工作 第二部分主讲：厨房管理五条主线工作

第三部分主讲：营销管理五条主线工作 第四部分主讲：楼面服务管理五条主线

第五部分主讲：人力资源、财务等主要部门五条主线

导师介绍 周忠亭教授 中成伟业酒店管理教育集团 CMBA导师 教授 金钥匙国际酒店管理学院（中国区）行政院长 北京大学餐饮酒店EMBA教研组 组长 中国烹饪协会、浙江大学总裁班专家导师，担任多家知名企业贴身顾问； 出版《5+1绩效考核》《实战营销宝典》《股权激励管理》等12套光盘和书籍。

成功企业见证 中成伟业酒店管理教育集团已成功为顺风餐饮集团、华联餐饮集团、舜和国际酒店集团、黄山大厦酒店集团、狮城酒店集团、食为酒店集团、南海渔港、金满楼集团、南园樱花宾馆（中日）等107家企业成功导入5+1薪酬绩效考核体系、531优质服务体系、4D现场管理体系、CBA人力资源规划体系、七步营销体系等效果显著，现全国会员企业一千余家，培训餐饮酒店人员总计15万人次。主办单位： 中成伟业酒店管理教育集团 金钥匙国际酒店管理学院

本次活动相关事宜（请各位学员自备100张名片、便于交流）1.参会对象：餐饮酒店总经理、总监、店长、厨师长、经理、营销经理等管理人员 2.收 费： 2580元 /人 3980/2人 5000/3人； VIP会员100元会务资料费；食宿自理 统一安排：住宿100元/人/天，就餐200元/人/天 3.时间：3月12-13日（11日报到）地点: 河南·郑州 4.学习热线：0371-66598059 *** *** 陈老师

5.近期课讯：

（1）3.1-3.2：连锁运营管理体系构建 杭州

（2）3.5-3.9：黄埔八期：责任胜于能力”特训营 济南（3）3.15-16：经典淮扬菜国宴狮子头 扬州

餐饮店长管理 篇5

2) 遵守公司的各项规章制度，负责本店的全面工作，贯彻执行公司的一切规章制度;督促完成本店的日常经营工作，关注员工状态，提升员工积极性，做好门店店员的绩效跟踪记录，严格执行奖罚条例，使店员行为表现评定有所依据;

3) 掌握人员流动情况和控制好物品的使用情况，减少费用开展和物品损耗，严格控制人工成本和运营成本，杜绝浪费;做好店面现金流的管理，针对一切店面花销负责;

4) 定期组织培训员工业务技能，不断学习，增强本店凝聚力和竞争力;对店面中层管理有效的进行辅导和考核，保证质量的完成每日的值班管理;

5) 做好店面食材、物料的盘点和保管，确保质量合格，数量合理，盘点数据精准;随时关注市场的价格动态;

6) 针对本店缺编情况，进行人员招聘;

7) 处理门店外围的关系并合理运用，提升公司品牌知名度，包括但不限于供货商、合作方、媒体等;合理处理店面与各个政府部门的关系，包括但不限于工商、税务、食药监、消防等;

8) 策划店内营销活动，并积极完成公司统一安排的营销活动 ;

9) 及时跟公司反馈有关顾客、货品质量、店员建议、营业情况等信息;

10) 对宿舍进行有效监管;

11) 了解周边商家的经营情况，对商圈或物业的活动有及时的反馈;

12) 保管好店内经营的执照证件和章等，按照使用流程操作，不私自借用;

浅谈高校餐饮管理 篇6

一、优化组织机构的设置

目前, 高校后勤伙食管理主要由后勤管理中心下设餐饮中心或单独在后勤管理处设置餐饮中心, 前一种情况管理上大都实行对各食堂 (餐厅) “统一管理、集中采购、分点核算、提取管理费”的运行模式。对于前一种形式, 由于学校的后勤管理中心 (目前大都不是法人) 和代表学校对其管理的后勤管理处, 要严格按照国家关于高校后勤社会化改革的有关规定, 切实履行各自的法定职责。后勤管理中心制定的有关向学校、学生收费 (包括向各食堂收取管理费、主副食原材料加价等间接收费) 等政策、办法、措施, 必须经学校后勤管理处 (甲方) 和财务处审批, 未经审批, 不得实行。后一种情况由后勤管理处与财务处两个部门管理, 存在1:1的关系, 如果一旦出现矛盾, 将无法处理。对后一种形式建议成立“后勤伙食管理委员会”, 将监察、审计、资产部门及学生代表参与管理, 相互监督, 履行各自的职责,

二、严格实行物资采购招标

当前在哈尔滨等大中型城市实行的高校食堂物资联合招标采购办法, 充分发挥了团体采购的优势, 既保证了采购物资的质量, 同时也有效降低了食堂的经营成本, 但在一些小城市中, 在食堂大宗物资采购中的米、面、油、调味料、肉、禽、蛋类和燃料等建议推行集中、定点采购制度, 到合法经营单位广泛采购饮食物资, 对采购的全过程进行严密的监控, 坚决杜绝各种不良行为, 并制定严格的监督措施, 发现问题迅速处理。对此, 要做到以下几点:

一是加强对供应商的管理。在选择供应商时应考虑对方的供应能力、产品质量、价格、服务水平、信誉度、结算条件、地理位置以及售后服务等因素, 并以此为门槛, 把那些真正有实力的优秀供应商引进来。二是加强供应基地的扶植、培养和建设。高校饮食物流实体要利用自身的优势, 扶植、培养、建设一批供应基地。三是加强采购过程管理。对产品质量、价格、运输、结算方式等进行统筹考虑。每学期应组织由审计处、财务处、餐饮中心、学生代表组成采购小组统一招标, 最后选定证件齐全、质优价廉、信誉度佳的企业为定点供应商。在大宗商品出现市场价格较大波动时, 餐饮管理部应及时联系采购小组统一进行市场询价, 并备案形成各自职能部门审核依据。

三、完善价格调节机制

根据教发[2011]7号:要规范价格形成机制, 建立并完善学生食堂成本调查和定期公开制度, 规范定价、调价的程序和成本核算办法。不得随意变更饭菜价格。尤其特别重视食堂大伙的饭菜价格。主要做好以下四个方面的准备工作:一是认真开展全面的市场调研, 准确掌握社会相关行情, 清楚了解伙食成本和定价依据, 透彻分析学生的消费水平和承受能力。二是开展食堂商品定价研究, 在成本核算、科学测算的基础上, 科学、规范、准确定价。三是制订食堂价格调整实施方案, 内容应包含实施调价的组织领导机构、价格调整方案、操作时间与步骤、应急预案等。四是做好调价方案报批和宣传、沟通工作, 争取学校领导和有关职能部门的支持, 做好学生的教育与引导工作, 营造良好的舆论支持环境与氛围。

四、加强资产及低值易耗品管理

食堂低值易耗品更换频繁, 每学期开学, 都会更换一批新的低值易耗品, 低值易耗品的损耗未留下痕迹, 且低值易耗品的购买缺乏计划性, 随意性较强。非营利性是学院食堂的本质特征。食堂的所有资产无论何种来源都应纳入学校资产统一管理, 加强对这些资产及低值易耗品的管理, 细化、实化管理措施, 可以考虑对所有的资产及低值易耗品责任到人, 严格使用和保养程序, 并把定期和不定期的检查与奖惩挂钩。以防形成此类资产流失。

五、保证食品卫生安全

应建立贯穿采购、加工、运输、销售全过程的食品安全监管机制。以确保学生餐饮卫生安全为首要责任, 加强食堂用水水质的检测以及采购食品索证、食品加工流程的监控、员工的健康状况等方面应予以高度重视调查等工作。有些高校一卡通设在后勤管理中心, 加强数据安全是非常重要的, 因此建立学生餐卡收费系统安全管理制度, 完善并健全餐饮服务中心收银员、微机操作员、系统维护员岗位职责是餐饮系统保证食品卫生安全的关键环节。

六、做好临时用工的聘用与管理

学校食堂临时工越来越多, 而且因后勤管理处编制问题, 仓库管理、现金收银等重要岗位均为临时工, 且临时工聘用规模、范围在管理上均未能达到要求。建议, 聘用临时工, 必须在每学期开学前向人事处申报用工计划, 其聘用临时工人数、工资和用工期限, 须经人事处审核后执行。未申报用工计划而自行聘用的临时工学校将不对其工资进行发放。临时工应公开工作岗位及要求, 由学校人事管理部门会同餐饮管理部统一组织, 依据公开、平等、竞争、择优的原则公开招聘确定人选。今后增减、调换临时工, 须到人事处办理手续。否则一经发现, 将停发其工资, 出现劳动纠纷、工伤等问题学校概不负责。对财务、物资管理和采购供应等一些重要工作岗位, 禁止使用临时工, 严格控制临时工办理借款、借物手续, 对确属需要者, 要有担保人, 如发生意外追究担保人的责任。用工单位的各级领导不得将自己的亲戚子女安排在本人直接管理的单位作临时工。加强临时工管理, 提高他们的思想素质和业务技能, 培养良好的职业道德, 是各级领导应该高度重视和认真加以解决的问题。使他们安心本职, 立足岗位, 做好饮食服务工作

七、畅通与学生的日常沟通渠道

饮食管理部门应充分利用校园网做好伙食管理宣传工作, 通过学生伙食管理会加强与学生交流对话, 把当前饮食服务部门的一些做法、市场物价情况、伙食管理的热点和难点问题等等, 发帖到校园网, 使学生更多的了解伙食管理的全过程, 把被动服务变为主动服务, 化解服务与被服务人员之间的矛盾, 共同搞好食堂伙食管理。中心办公室及时了解学校和后勤网站上学生对伙食方面反馈的信息, 并积极做好回复解答工作;各食堂大厅实行服务接待制度, 接受学生的意见和建议, 还有针对性地给在留言本留有电话的同学进行回访。

总之, 从全国性物价大幅上涨以来, 各高校的餐饮管理压力非常巨大, 处境十分艰难。但为了学校的稳定和社会的安定, 高校应尽最大努力, 不断转变管理模式创新管理办法和手段, 加强后勤饮食规范化建设, 着力提高服务质量和管理水平, 以“办师生满意的饮食”为目标, 为构建和谐高效的新型后勤保障体系努力奋斗。

摘要：高校餐饮管理是高校后勤工作的重要组成部分。在物价上涨、学生对学校餐饮要求越来越高的新情况面前, 保质量不提价、强管理降成本是高校餐饮管理的重要课题。高校应优化组织结构设置、严格物资采购招标, 完善价格调整机制, 保证食品卫生安全、畅通与学生日常沟通渠道, 着力提高服务质量和管理水平, 实现办师生满意的饮食目标。

高校餐饮管理工作研究 篇7

高校餐饮管理工作中的问题

社会餐饮行业的压力激增，高校餐饮品质和品种上存在不足。随着时代的发展，高校食堂提供的餐饮服务，当前不满足学生个性化需求，从而使学校周边各种形式的餐饮服务越来越成为阻碍高校餐饮发展的不利因素，而各种形式的快餐和丰富的网络餐饮服务也无形中加大了高校餐饮的发展。

作为高校食堂又不能及时推出适合广大师生不同需求的食品来满足不了广大师生，正因为这些原因，导致了高校餐饮越来越处于竞争中的劣势地位。

高校餐饮服务人员素质低下，餐饮管理缺乏制度保障。长期以来，高校餐饮服务一直存在餐饮人员服务意识薄弱、缺乏敬业精神、忽略卫生常识等问题，特别是就餐高峰时期，服务人员在服务态度，就餐环境的保持，以及就餐服务效率上都存在诸多不足和有待改进的地方。

缺乏管理和监督导致了餐饮经营者自行其道，出于利益的需要降低食品质量，使利益的最大化，这严重地影响了高校的发展和师生的身体健康，这极大程度上反映了高校餐饮管理工作的重要性和必要性。

校方管理缺乏力度，餐饮工作重要性。认识不足很多高校管理者对于高校餐饮管理工作认识不足，餐饮工作疏于管理，对于出现的问题疏于解决，面对餐饮经营服务人员缺乏制度性管理，进而使得高校餐饮工作停滞不前，严重影响了广大师生对于高校餐饮服务的信心和满意度，并对高校餐饮和高校发展造成某种程度的负面影响。

高校餐饮管理的多元化策略

增强食品安全性，品种多元化。进一步健全管理制度以达到食品安全有规可循，食品渠道、加工过程都严格按照管理要求执行，从而达到让广大师生安全就餐的目的。

同时，管理工作还要将重点倾向于将师生需求作为高校餐饮工作中心，有效丰富餐饮品种，在保证质优价廉的基础上融入符合学生需求的多样化餐饮服务以及突出个性化就餐等多元化餐品的需要，让广大师生拥有更多的就餐选择余地。

提高服务人员素质，服务多元化。在高校餐饮内部推行有效和公平的竞争机制，让经营者形成自觉形成自我严格管理的风气以提高自身的竞争力。此外，管理重点倾向餐饮工作人员内在素质的提高。比如，对于餐饮工作人员适时进行相关培训，借以提高服务人员的整体素质。让通过有效管理未提高服务效率，这样才能使广大师生在就餐过程中增强餐饮服务认可度，才能突出深层就餐服务的意识。同时，还要推出具有特色的网上点餐、送餐，生日餐订送餐等服务等多元化的服务，拓宽餐厅的经营渠道，提供多元化特色服务。

改善餐饮环境，推行多元化消费渠道。就餐环境一直以来都是高校餐饮管理中容易被忽视的地方，随着时代的发展，高校餐厅已经不仅仅满足于整洁、宽敞和明亮。学生们更多将就餐选择在具有时代特色的就餐环境之中。这就需要餐饮管理者通过合理地改善餐饮环境，达到拓宽消费的目的，让广大就餐学生用愉快和享受的心情就餐，让就餐成为一种精神文化的体现。而高校餐厅也要为不同消费群体提供适合其消费的环境，比如：聚会包房、情侣包房、提供电视、音乐等多重服务。

目前我国高校餐饮市场基本形成以招标承包食堂为主体，个体餐厅和后勤集团并存的局面，这种布局自然会给管理带来一定的难度，同时，高校餐饮还有很多不足和有待提高改进的地方。而高校餐饮管理要有效完善餐飲管理制度，适应时代发展推行多元化的经营形式结构合理、有效的管理填补餐饮服务中遇到的各种弊端，高校餐饮是拥有广泛的发展空间和巨大经济前景的。此外，高校餐饮必须以从管理求发展，从管理要效益，也只有做好了高校餐饮管理中心的工作才能为高校全方面发展提供更为有效和便利的支持！

餐饮店长求职简历 篇8

求 职 位：餐饮部经理店长

期望薪资：5000-8000元/月

目前职位：餐饮/酒店管理

学 历：大专

工作经验：20以上

现居住地：上海浦东六里

联系电话：

电子邮箱：

自我评价

理论知识和实践经验丰富，有一定的销售实战策化能力，有很强的组织协调能力，善于做深入细致的思想工作，珍惜人才，思维敏捷，口头和书面表达能力很好，擅长将原则性和灵活性有机结合(在增加企业效益方面)，具备有效统筹控制全盘工作的综合实力，善于发现问题并及时制定有效方案解决问题，善于稳定和扩大不同层次的客户群(尤其是因公消费、高档商务消费和团队消费)，在充分调动并保护员工积极性的同时能有效极力地维护酒楼的根本利益，办事周密而果断，在阶段性工作方面有很强的计划性和关于目标指标落实的追踪反馈监督习性，有很强的耐压力和承受力，做人正直公道，没有私心，职业操守很强，个人形象和气质良好等。

工作经验

北京京沪满堂餐饮管理有限公司

2019-3 至 2019-1任职餐饮/酒店管理薪资5000-8000元/月

工作职责：1·筹划了北京上海文化主题餐厅，装修风格的核定，上海文化的布置与简介，特性服务的培训，特性服饰的制作等，开发了老上海经典菜品。

2·建立vip档案——远程客户信息分析处理，了解客户需求，同客户有良好的人际关系，私房个性接待的实施技巧。

3·服务三位理念的实施，中式服务的延伸及实操。客户喜好菜单的制作，全面管理，运营。特色家宴客户的信息审核制作。

上海陆鑫管理有限公司

2019-1 至 2019-7任职餐饮/酒店管理薪资5000-8000元/月

工作职责：1·设施的筹划，项目投资建议及管理体制的完善。

2·农家院大食堂的创意，部门领导，培养，协调，组织;

3·经营战略决策的实施。销售活动方案指定，分解落实销售部门各月、各季任务指标。

4·深入市场，广泛联系客源。检查各销售指标完成结果，保证部门销售任务的顺利完成。

5·与重要客户洽谈业务，签订合同。接待与访问重要客户。掌握客户优惠价格标准与幅度。

杭州鼎泰餐饮管理有限公司

2019-5 至 2019-1任职餐饮/酒店管理薪资3000-5000元/月

工作职责：1·筹建休闲主题餐厅，装修风格的核定。

2·饮品、餐品的定位。服务的培训，服饰的制作等。

3·后期全面管理：成本控制流程再造，营销策划，成本指标、利润指标、期销售指标的完成。

永和国际连锁

2019-5 至 2019-4任职餐饮/酒店管理薪资3000-5000元/月

工作职责：1·负责永和中餐店前期定位。

2·筹划及店面装修风格审核，高服与个性服务的衔接技能培训。

3·菜单制作，后期全面管理：成本控制流程再造，营销策划，总部战略实施。成本指标、利润指标、期销售指标的完成。

上海流金岁月大酒店

-1 至 2019-3任职大堂经理/领班薪资2000-3000元/月

工作职责：1·处理楼面部的所有工作，依照酒楼订立的管理及服务要求，严谨认真地对下属予以督导。

2·全面负责楼面部的日常事务，包括新员工考核、面试、业务培训、员工更期、假期的编排等。监督员工对规章制度和岗位职责的执行情况等一切有关事宜

3·负责处理关于开展业务推广、管理人员分工、征询顾客满意度、发展客源、控制费用等的有关工作

上海俪都高级会馆

-6 至 1999-11任职大堂经理/领班薪资1000-2000元/月

工作职责：1·协助经理不断改进完善工作标准和服务程序，并督导实施。

2·负责工作人员调配、班次安排和员工的考勤、考核，保证在规定的营业时间内，各服务点上都有岗、有人、有服务!

3·掌握市场信息，了解客情和客人需求变化，做好业务资料的收集和积累工作，并及时反馈给厨房及有关领导。

上海谷泰大酒店

-6 至 1998-5任职服务员薪资1000以下元/月

工作职责：对客服务，严格执行上级所下达的任务安排，服务周到，细微。

教育经历

餐饮店长简历自我评价 篇9

在日常学习、工作或生活中，我们都不可避免地要使用自我评价，自我评价往往折射出个人对人生自我价值和社会价值的认识和态度。那么问题来了，到底应如何写一份恰当的自我评价呢？以下是小编整理的餐饮店长简历自我评价，希望能够帮助到大家。

餐饮店长简历自我评价1

我是一个工作认真负责、积极主动、善于团队工作的人;思维严谨;拥有丰富的酒店管理工作经验，任职期间组织过各项大型接待、美食节活动，管理宴会销售及组织大型宴会是本人工作强项之一。具有高星级酒店餐饮领域的全面管理能力、协调能力、运作能力和创新能力;有高星级酒店筹建直至酒店正常运作之良好开拓经验;熟悉各类酒店系统管理软件的运用。对餐饮财务管理和成本监控有较强的工作能力!能根据企业的实际情况，统筹制定实用有效的餐饮管理和内部控制制度，从而使企业管理走向制度化、规范化和现代化。

在将近三年的大学生活中，我积极进取，注重自身修养，心态平和，待人热情，能坚持自己的理想、信念。我所具备的良好人际沟通能力、良好的服务意识、对待工作的专注和热诚是我的最大优势。我不仅学好了旅游与酒店管理专业的专业课程，在实践方面也有一定的了解，曾利用节假休息期间多次实习。我虽平凡但不会平庸!

餐饮店长简历自我评价2

本人是一个独立性强，责任意识强、为人诚恳、善于交际、积极向上的女生。在校期间我积极参与学校组织的各种活动，担任部门副部和班干职务使我的组织领导能力和团结协作精神得到了锻炼，提高了适应能力、并具有较强的管理策划与组织管理协调能力，同时也得到老师和同学们的认可。作为2012年的.毕业生，在这样一个竞争激烈的社会里，不仅要掌握好专业知识，更加做到与社会与时代接轨。

浅谈餐饮业五常管理法 篇10

摘 要：餐饮教学设备在完成整个餐饮教学过程中扮演着十分重要的角色。对于实践教学而言，任何此类职业教育学校都必须依托一定数量的设施和设备为学生服务，因此，教学设备简直就成了教师们的“吃饭家伙”。然而，餐饮实践教学的设备投资大、种类多、分布广、技术复杂，其管理的好坏，将直接影响学校的教学质量和经济效益。

关键词：餐饮设备管理；安全；质量；成本

食品专业的餐饮教学设备在完成整个实训教学过程中扮演着十分重要的角色。对于实践教学而言，任何此类职业教育学校都必须依托一定数量的设施和设备为学生服务，因此，教学设备简直就成了教师们的“吃饭家伙”。然而，餐饮实践教学的设备投资大、种类多、分布广、技术复杂，其管理的好坏，将直接影响学校的教学质量和办学成本。

广东省餐饮职业教育集团为提升餐饮服务水平，加强餐饮行业食品安全意识，继续秉承创新餐饮业人才培养模式，推进餐饮专业建设工作，建立科学合理的餐饮专业课程体系，强化学校与餐饮企业和学校之间的深度合作。广东省餐饮职教集团组织集团内部学校教师与企业精英、名厨进行交流活动，作者作为广东省贸易职业技术学校的中餐教师，有幸参加了在清远市步步高酒店管理有限公司开展的餐饮业五常管理法现场培训活动。本人总结如下：

1 学习过程

清远湖滨步步高酒店位于清远市城区中心，已有二十多年的历史。2008年，步步高酒店进行装修改造，并全面实施“五常法”，酒店面貌焕然一新。2011年5月，清远湖滨步步高酒店顺利被评为“国家五钻级酒家”，是清远市首家获得此项殊荣的餐饮企业。2011年被指定为广东省食品安全示范单位。清远湖滨步步高酒店是清远市步步高酒店管理有限公司旗下一家三星级酒店；酒店由名家按四星级酒店标准设计装修，典雅精致，格调高贵大方、舒适怡人。酒店拥有餐位近3100个，富丽堂皇的中餐大厅，可筵开百席，正宗粤菜、山珍野味、河鲜海鲜、地道美食，兼顾川、湘、淮扬等地菜式均有出品。

张恨水有句话：看戏别上后台，吃馆子别上厨房。看过不少饭店酒楼大排档等食肆，“前厅”的门面大多干净清洁、光鲜照人，而看过“后厨”的人留下的都是纷杂灰黑的记忆：烟熏火燎、蒸汽高温、墙面油腻，地上湿滑，污水满溢，生熟食物、原料调料混合堆放，荷台上凌乱地摆着各种碗碟……

是的，在以前，不论是家庭厨房，还是酒店厨房，都是物品最杂最乱的地方，其状况实在令人不敢恭维。特别是酒店厨房，单单原料、调料就多达上千种，管理起来是一大难题。而在清远人最熟悉的酒店——步步高酒店，上述尴尬的厨房实景难觅踪影。推开步步高酒店的厨房，地面清洁干爽，没有一滴水；台面整洁，没有一片碎叶；所有的物品都有自己的标签（名）和位置（家）；一打开冰箱，生菜、生肉和半成品、熟食分别放置，整整齐齐；厨具、模具各就各位，所有指示简单明确，责任人清晰可知……

从传统的“乱”，到现在的“卫生、安全、整洁”，步步高酒店厨房这一切革命性的变化，都源于引进了“五常法”管理。据了解，自2008年开始，步步高酒店为了稳定产品的质量水平，提高工作效率，降低消耗，提升企业形象，从香港引入了一套先进管理方法——5S管理法（即“五常管理法”），并分阶段、分步骤对公司及下属企业仓库、后勤部门、生产部门、营業场所等导入5S管理法。特别是以前的“老大难”——厨房管理，经过两年多的努力，厨房的卫生状况如今已有翻天覆地的变化，彻底杜绝了发生卫生事故的可能性。步步高厨房“五常法”主要措施“五常法”管理借鉴自日本5S企业管理，就是常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律。常组织，即现场的物品分清要与不要；常整顿，即留下来的物品要有名有家、定量定位；常清洁，即人人动手搞卫生，人人有自己责任区域；常规范，即用制度来保障工作的持续性；常自律，即培养员工良好的行为习惯。

据了解，在实施“五常法”管理过程中，步步高酒店集团做到全员参与，并成立酒店“五常法”管理实施工作领导小组，由董事长挂帅，各部门负责人为成员。同时，还组织所有员工参加“五常法”培训会议，并专程赴外地学习取经，组织全体员工学习相关管理方法，使贯彻实施“五常法”成为酒店全体员工的自觉行动。酒店的一位负责人感受颇深地说：“自从实施‘五常法后，员工的职责分工更加清楚了，责任心增强，管理也更到位了。”五常工作日日做，卓越绩效步步高！

刚引进“五常法”管理时，不少员工觉得这些做法很麻烦，而且有些极端和绝对，样样都按部就班似乎过于僵化并让人难以做到。且在实施过程中，也碰到了一大堆现实问题：包括十多年老厨房硬件设施条件的限制，标识使用过程中的高损耗率，人员流动性导致五常意识难以统一等。但步步高人没有气馁，上下一心排除重重困难，大胆改革，逐个破解难题。通过两年的努力，步步高厨房的员工已养成了良好的工作习惯，社会效益与经济效益也初见成效。

2 学习体会

2.1 专注餐饮业培训教育 为广大餐饮企业量身研发适合企业发展需要的培训教育计划，针对行业特殊性，灵活教学，让广大从业者在工作的同时，系统地学习服务技能、烹饪技巧、餐饮管理等相关知识；有效提升员工整体素质，提高管理人员管理能力，减少员工流失率，降低企业损耗，使企业更具竞争力。

2.2 体验式学习 以步步高为示范点，学员们通过到岗见习，深入厨房等核心部门工作现场，针对酒家实际情况，发现问题、提出问题、解决问题，让学员们参与其中，学习其成功精华，亲身体验步步高成功的现场管理。

2.3 现场管理的学习 通过学习，学员可在自己的工作岗位或部门实施5S现场管理，帮助规范、清洁等工作现场，从而建立标准化、系统化、目视化的现场管理，最终成为一个具有责任感的自我管理者，进而改善企业的安全、卫生、品质、效率、形象及提升竞争力。

2.4 提高生产效率 通过学习，深入了解步步高如何提高生产效率，如何降低成本使利润倍增，如何提高员工素养及打造其健康企业文化而形成企业内生产力。

3 结束语

总之，设备是死的，人是活的。只要我们管好、用好、养好了设备，它们将会给予我们最好的回报。像一匹野马被驯服之后，就能载着主人驰骋万里，纵横世界。

参考文献：

[1]王天佑，等编著.餐饮职业经理人执业资格培训课程[M].辽宁科学技术出版社，2003.

[2]沈桂林，等编著.现代饭店设备管理[M].广东旅游出版社，1996.

[3]姜鹏霖主编.餐旅设备[M].东北财经大学出版社，1997.

[4]万光玲编著.餐饮成本控制[M].辽宁科学技术出版社，1998.

餐饮业卫生长效管理探讨 篇11

1 创新卫生监督管理机制, 推行卫生监督“四制”管理

小餐饮是大众日常饮食的主要场所, 也是卫生监督工作的重点;由于该行业数量多、分布广、底子薄、问题多, 因此政府重视、群众关注, 同时也是卫生监管的难点。近年来, 我们加大整治力度, 积极探索, 创新卫生监督管理机制, 推行卫生监督责任到人的“片巡警制”、以人为本的“约谈回访制”、阳光执法的“公示制”、自律的“承诺制”的“四制”管理。初步摸索出一条围绕“四制”开展卫生监督链式管理的新模式。

1.1 责任到人的“片巡警制”

按照自愿报名的原则, “片警”都有自己的“责任田”, 平时的卫生监管分片、分线、分店包干, 责任到人, 管得好不好, 经过所督查组的现场抽查考评, 每个月都要见分晓;“巡警”则负责各类专项整治、卫生监测及其他突击性任务, 负责查办大、要案。“片巡警制”的实施大大加强了监管力度, 并有效地解决了“公家田”与“责任田”的工作冲突问题。

1.2 以人为本的“约谈回访制”

对于那些违法情节严重的管理相对人, 我们都要约请其法定代表人或负责人前来面谈, 告知存在的问题、违反的法律法规以及整改要求, 宣传有关的卫生法律和知识;并给予一定期间整改, 到期限后进行第一次回访, 结果作为考虑减轻或从轻处罚的依据;处罚决定下达后, 还要择期进行第二次回访, 调查核实案件执行情况与现场整改结果, 这样与相对人加强沟通, 了解工作需求, 促进良性互动。“事前约谈、事后回访”的做法充分体现了以人为本的人性化服务理念, 进一步规范了卫生执法行为, 有效预防和化解了执法部门与管理相对人之间可能存在的矛盾。

1.3 阳光执法的“公示制”

“公平、公正、公开”是行政执法最基本的原则, 其中公平与公正原则既是公开的必然结果, 也是公开的目的。“公示制”的核心就是要“公开”, 把卫生监督监测、管理相对人的卫生不良行为和行政执法的主要信息向社会公开, 接受社会监督。这些信息包括卫生违法行为、卫生监管不良记录、卫生监测结果、卫生监督量化等级以及各种创建活动的荣誉称号 (如示范店、示范街) 等, 可以采用新闻媒体、执法现场公示栏、宣传橱窗及其他公示平台等多种方式进行公示。“公示制”体现了阳光执法的理念, 不仅可以促进管理相对人自律;也能约束监督执法人员自律;同时也保护了消费者明明白白消费的权利。

1.4 促进自律的“承诺制”

这是落实长效管理机制的最终目的。首先是形式上的承诺, 比如与管理相对人签订《承诺书》, 在中小餐饮店悬挂《食品卫生承诺书》, 在卤味店采用《卤味销售信誉卡》等, 让管理相对人意识到自己的义务, 自觉接受监督机构和消费者的双重监督, 旨在通过监督机构、业主及消费者三方互动, 倡导自律、诚实、守信的良好消费氛围。在外部制约的“他律”基础上逐步完善与深化长效管理机制, 从而促进管理相对人的卫生“自律”, 使制度成为习惯, 以制度规范行为, 最终形成以自律为主、他律为辅的良好卫生管理模式。

2 严格依法行政, 结合本市实际, 大力提升卫生许可硬件条件

提升卫生许可的硬件环境是改善餐饮卫生的先决条件。要提升卫生许可的硬件环境, 就必须加强行政指导, 行政许可法中把行政指导地位作用提高到法律水平, 改消极行政为积极行政, 为监督执法增添了有效途径。我们应该看到有安全意识的经营者想把食品安全做好, 但是由于经营者普遍缺乏卫生方面的专业知识, 所以效果往往不尽如意。因此, 在行政执法中, 行政指导应作为行政处罚的补充和前置, 只要工作前移, 是能够与相对人站在提升卫生硬环境的同一起跑线上的。我们针对餐饮行业特点, 深入调查研究, 经过反复讨论, 制定出符合本市实际的行业卫生标准和卫生要求;并组织相关审查和监督人员集中学习, 统一认识, 严格按标准进行大力整改。例如针对小餐饮店设施简陋, 卫生状况不佳的问题, 我们规定小餐饮食品处理区墙面须瓷砖到顶, 橱柜须“不锈钢化”, 肉类、水产、蔬菜应分别设置专用清洗池和刀、板等, 大大靓化和规范了小餐饮店的卫生面貌;针对老式卤味店存在的销售、收款交叉污染问题, 我们经过联合勘察, 多方认证, 很快制定出既符合新标准, 又便于实际操作的卤味销售场所卫生标准, 改造后的卤味销售场所货、款窗口分离, 区域功能明确, 得到了省级国卫复评组专家的一致好评;另外, 我们还统一制作了各类卫生制度、卫生标签标识和管理台帐等, 卫生监督员 (“片警”) 挨家挨户上门服务, 实施“证照、制度上墙工程”, 进一步规范了店容店貌。目前, 我们在卤味业改造取得成功的基础上, 开始对快餐行业、干式点心店的硬件升级, 相信在全体监督员的共同努力下, 全市餐饮行业卫生管理水平会取得进一步的提高。

3 以点带面, 扶优劣汰, 积极打造餐饮行业示范店 (街) 活动

以点带面, 规范经营是实现卫生监督长效管理的有效手段。我们积极开展示范店和示范街的创建工作, 不断探索长效监管机制。在整治过程中培育一批餐饮卫生管理示范店, 特别是要在拟创建的卫生管理示范街上, 适度提高整改和验收的要求, 全面提升示范街上的卫生经营单位管理水平, 并积极探索部门联动共建示范街机制。对示范店、示范街经营单位进行重点检查指导, 建成示范店、示范街;通过新闻媒体进行“绿色宣传”, 以点带面, 充分发挥示范店的带动作用, 形成比学赶超的良性氛围;同时我们要加强督导工作, 及时发现、整改、取缔, 实现监督管理无缝运作。

4 积极倡导风险管理的理念, 实行“区别对待、分类管理”的原则

4.1 区别对待、分类管理

按照风险管理原理, 对管理相对人危害等级进行分类, 并根据不同类别合理安排不同的监督频次, 使有限的卫生监督资源发挥出最大的作用, 取得最佳的效益。我们根据平时监管掌握的情况, 将全市餐饮业分为三类进行管理:Ⅰ类为高危险性单位, 应加强监督频次, 重点监管;Ⅱ类为中危险性单位, 实行一般性监督检查;Ⅲ类为低危险性单位, 可适当减少监督频次。分类管理实行动态跟踪, 视平时检查情况进行类别调整;同时完善卫生监督基础资料工作, 实行一店一档工作, 从而实现卫生监督工作的规范化管理。

4.2 风险管理, 做好风险分析

食品卫生法开始实施至今已20多年, 期间国家和地方政府制定了许多规范餐饮业卫生行为的法律法规, 对提高餐饮业整体食品卫生水平和预防食物中毒起到了积极的作用。但是, 我们的监督管理比较少考虑行业的危险程度, 讲究行业覆盖和检查内容的面面俱到, 全是重点就是没有重点。监督员为了完成量的指标只能肤浅地应付, 看看环境卫生和仓库, 查查健康证和许可证, 翻翻冰箱和保洁柜, 消毒水配了没有, 查到问题就处罚, 有问题不处罚怕担当责任。这些都是表面的、肤浅的, 不可能深入地分析问题实质, 找出引发事故的隐患, 有些监督员基本失去了专业特点和发现隐患的能力。所以, 餐饮业监督管理存在重监督轻管理, 重处罚轻指导, 重表面轻实质, 重检查轻宣传。其实, 经营者也不愿发生事故, 但不知道问题的关键所在, 很少有人能帮他们分析指导;监督管理者忙于完成任务, 不可能深入下去分析问题, 提出解决问题的办法。当然, 其中也存在监督员思想素质、业务水平、工作作风和能力、责任心不强等因素。若将所有餐饮业经营过程中的问题按危险程度分类, 监督检查中主要抓住危险度高的问题开展有针对性的指导、宣传、培训、处罚, 会得到事半功倍的成果。首先要明白危险因素的分类, 目前我们可将餐饮业卫生风险分为三类:一类危险因素是指菜肴起锅和直接入口食品加工完毕以后再产生危害或加工中心温度不到等问题。如:容器混用、工用具混用、中心温度<70℃、熟食在专间外切配、熟食专间不专、熟食切配不使用消毒水、凉拌菜在粗加工处加工、不按规定洗手消毒、熟食冰箱不制冷、关键岗位的晨检等等。二类危险因素是指烧制加工前、直接入口食品加工前、工用具餐饮具消毒和熟食专间的环境因素等问题。如:熟食专间紫外线、空调、健康证、原料叠盘、水池混用、生加工不洗手、原料冰箱温度偏高、餐具无保洁、半成品生食品混放、工作衣帽口罩佩带不规范等等。三类危险因素指环境卫生问题, 这类危险因素因比较表象, 非卫生专业人员都能发现, 落实清洁工每天打扫即可, 不必过分追究。如:地面积水油腻、瓷砖油腻、垃圾桶未加盖、墙角蛛网、酒饮料着地存放、生原料着地存放、纱门纱窗敞开等等。

检查中将危险程度分成三类, 其实质就是“区别对待、分类管理”, 这种做法有利于重点突出, 统筹兼顾, 节省有限的卫生监督资源, 提高监督检查的针对性和有效性;同时结合监督检查采取一些现场快速检测或微生物污染指标的采样, 用科学数据来指导餐饮安全管理。

4.3 全面推行食品卫生监督量化分级管理

餐饮业食品卫生监督量化分级等级评定, 有利于整合卫生监督资源, 也有利于管理相对人实现卫生自律性, 所以其实施的作用意义是不言而喻的。在餐饮业中全面推行食品卫生量化分级管理, 并将量化分级管理与风险分析的理论相结合, 极大地推进了卫生执法的行政效率, 使卫生监督资源的利用度实现了最大化。富阳市现已完成对全市所有餐饮单位、集体食堂等单位的食品卫生等级评定工作, 市卫生监督所还组织召开了全市食品卫生表彰大会, 会上对A级单位进行授牌表彰, 市领导、局领导参加了表彰大会, 并作了重要讲话, 市卫生监督所开展的食品卫生监督量化分级管理工作得到了市领导、局领导的充分肯定。

5 部门合力, 齐抓共管, 以专项整治为载体, 制订卫生整治计划, 有序推进卫生监督管理

如何采取有效的方法提高餐饮业安全水平很关键。根据富阳市的实际, 我们制订了餐饮业安全行动专项整治计划。它涵盖以下几个内容: (1) 确立一个目标。布局合理、设施先进、环境整洁、管理科学、操作规范。 (2) 制订两项制度。落实企业法定代表人责任制和食品卫生管理员制度;实施食品卫生监督量化分级管理制度。 (3) 明确三个重点。改进硬件设备设施, 严格准入要求;加强食品卫生管理, 建立长效管理机制;搞好人员培训, 提高食品卫生管理水平。 (4) 落实“四项”措施。“条块结合、以块为主”, 实行属地化管理;加强法制和标准化建设;强化食品卫生监督职能;加大宣传力度, 增强市民自我保护意识。在制订食品安全专项整治行动计划后, 我们紧紧围绕目标抓落实, 全面落实卫生管理员制度, 严格规范管理, 取得了很好的效果;同时, 要注重部门合力, 形成齐抓共管的局面。针对现有的卫生监督资源, 我们要紧紧发挥行业主管部门与政府各相关职能部门的作用, 放大执法效益, 特别是在学校与建筑工地食堂卫生的管理上, 要密切与教育、建设部门的联系, 齐抓共管, 建立定期的会晤制度, 及时沟通, 共同努力, 使监督管理的关口前移, 达到良好的执法效果;同时我们要密切联系与工商, 质检、公安的关系, 强化刚性执法力度, 坚决打击各种卫生违法行为, 合力规范良好的卫生市场秩序。

6 开展卫生宣传, 普及科学知识, 不断提升消费者卫生自律意识

卫生宣传是提高经营者和消费者自我保护意识的重要途径。宣传就是把影响食品安全的科学知识、解决方法、管理制度、先进经验告诉餐饮业经营者和广大市民, 让他们了解政府对食品安全方面的要求和政策法规, 形成改善和提高食品安全水平良好的社会氛围。随着科学技术的不断发展, 宣传的途径呈现多元趋势。充分利用电视、广播、报纸、网络等宣传载体, 特别是我们与广电局共同开辟了“健康人生”的栏目, 图文并茂, 老少皆宜, 取得了很好的效果。我们还对餐饮业从业人员进行了有针对性的专业培训, 对广大市民印发实用的小册子。内容简洁实用, 便于使用掌握, 可以发放到市民家里, 让市民了解食品安全知识和政府抓食品安全的方法和决心。利用媒体刊登公益广告、安全知识、规范方法, 还适时开展专题讲座, 卫生监督进社区进农村活动, 形式灵活多样、市民喜闻乐见, 目的在于普及、形成好的社会氛围, 不断提高消费者自我保护意识。但是最主要对象还是餐饮业经营者、管理者和从业人员。

7 加强监督队伍建设, 完善卫生监督员内部考评机制, 不断提升卫生监督员综合素质

7.1 开展广大监督员使命感和责任感教育

随着我国改革开放进程加快、经济快速发展和与世界交流的日益频繁, 发达国家先进的管理方式逐步被国人接受, 与世界交流、贸易要遵守国际规则, 当前绿色食品、有机食品、保健营养、转基因食品也开始在市民中流行。作为食品卫生监督员, 面对新形势下的卫生监督工作, 如何提高思想认识, 适应大局, 体现服务政府、责任政府、为民政府的形象, 明确肩负的历史使命, 加强工作责任性, 提高业务技术水平, 提高安全指导的能力, 提高独立解决问题的能力是十分重要的;同时, 还要不断学习先进的技术和食品安全监督管理方法, 运用HACCP原理来指导我们的监督管理工作, 积极推广行之有效的“五常法”管理方式;从执政为民的高度完善我们的工作机制, 为构建和谐的社会环境作出贡献。

7.2 建立起卫生监督员严格的考评考核、稽查制度

为了进一步明确职责, 激发广大卫生监督员的干事热情, 我们制定了卫生监督员量化考评制度和稽查制度。明确职责、层层落实, 与每位科长签订目标管理责任书, 与每位卫生监督员签订行风与职业道德建设责任书, 并把行风建设工作指标纳入《监督员工作考评实施办法》, 每月进行考核, 对不同岗位的监督员实施不同内容的考核和稽查。关键是看工作实绩, 工作数量、质量指标完成情况, 具体负责的管理相对人食品安全水平的改变情况, 与奖金、等级挂钩, 能者上、庸者下, 能上能下形成流动机制。考核结果与绩效分配挂钩, 对情节严重的实行一票否决制, 年终考核为不合格。用制度来规范行风, 打破平均主义和大锅饭, 真正体现干多干少不一样, 干好干坏不一样, 使那些平时习惯于跟在后面小事不肯做、大事做不来的监督员感到压力, 使每位卫生监督员自觉遵守各类行为规范, 把握好严格执法与热情服务的关系, 正确行使好监督职责, 促进食品安全监督员队伍不断发展壮大。

7.3 建立卫生监督员分级制度