走出机关党建工作与业务工作“两张皮”困境

走出机关党建工作与业务工作“两张皮”困境（精选4篇）

走出机关党建工作与业务工作“两张皮”困境 篇1

走出机关党建工作与业务工作“两张皮”困境.txt有谁会对着自己的裤裆傻笑。不敢跟他说话 却一遍一遍打开他的资料又关上。用了心旳感情，真旳能让人懂得很多事。╮如果有一天,我的签名不再频繁更新,那便证明我过的很好。走出机关党建工作与业务工作“两张皮”困境

党的十七届四中全会指出:“党的基层组织是党全部工作和战斗力的基础,是落实党的路线方针政策和各项工作任务的战斗堡垒。必须坚持围绕中心、服务大局、拓宽领域、强化功能,进一步巩固和加强党的基层组织。”会议还指出,要把服务中心、建设队伍贯穿机关党组织活动始终,发挥党组织在完成本部门各项任务中的协助和监督作用。这说明党建工作与业务工作是不可分割的整体,二者的结合是党建工作不懈努力的目标和积极探索的重大课题。

但在实际工作中,还存在着党建工作与业务工作发生脱节、冲突或者顾此失彼的现象,一定程度上影响了党建作用的发挥。李源潮同志曾在2009年5月8日召开的全国机关党的建设工作会议上一针见血地指出:“一些地方和部门的党委(党组)对机关党的建设重视不够,业务工作与机关党建‘两张皮’的现象仍然比较突出。”对此,我们必须按照党的十七大通过的《中国共产党章程》中关于“各级党和国家机关中党的基层组织,协助行政负责人完成任务,改进工作,对包括行政负责人在内的每个党员进行监督,不领导本单位的业务工作”的规定,正确认识和把握机关党的建设与业务工作的关系,努力克服机关党建工作中的“两张皮”现象。

一、转变思想,完善机制,确保工作目标的统一

首先,要抓住思想认识这个前提,充分认识党建工作与业务工作相结合的重要性。各项业务工作,核心主体是人。从政治经济学角度看,无论哪种生产力,最主要的要素还是劳动者,其思想状态、积极性和主动性直接影响到工作效果。因此,做好人的工作是完成各项任务的基础和前提。党建工作的目标是建立一支素质过硬的队伍,通过服务中心、建设队伍,为做好业务工作提供坚强保障。可以说,党建工作、思想政治工作也是生产力,也创造实际价值。所以必须真正做到抓机关党的建设要从中心工作发展着眼,抓中心工作要从机关党的建设入手,促进机关党的建设与业务工作互动。同时,要抓住“一岗双责”这个关键,提高围绕业务抓党建的意识和能力。一是责任要到位。要不断强化党建第一责任人(也是行政负责人)的责任意识和政治意识,使之既要成为领导业务工作的能手,更要成为指导党建工作的行家里手。要形成不抓党建是失职、不会抓党建是不称职的共识,切实解决机关党建工作“讲起来重要,抓起来次要,忙起来忘掉”的问题。二是管理要有力。对事关党的思想、组织、作风和廉政建设方面的大事,“一把手”要将其作为影响业务工作的关键因素抓紧抓好,把组织的要求与职工的思想统一起来,把党组织的决定与职工的行动统一起来。三是日常工作要落实。要严格党内组织生活的各项制度,认真抓好民主生活会、党员领导干部双重组织生活会、“三会一课”等制度的落实,使党的建设日常化、规范化,使党员领导干部切实做到“四个带头”:带头参加机关党组织开展的活动,带头做好机关党组织安排部署的工作,带头执行机关党组织的决议,带头接受党组织和党员的监督。

二、融入业务,突出重点,实现工作过程的对接

克服党建工作与业务工作“两张皮”现象,要把党建工作纳入整体工作中通盘考虑,统筹安排。紧密围绕业务工作制定党建工作计划,把业务发展的重点作为党建工作的主要内容,使党政工团各个部门和每一名专兼职党务干部都有明确任务,做到党建工作与业务发展同规划、同部署、同实施,实现“思想上同心,目标上同向,工作上同步”。

在重点工作中,要实现党建工作与业务工作的有机融合,把党建工作贯穿重点业务工作的全过程,切实发挥党建工作对业务工作的促进和保障作用。善于从众多的工作中梳理和策划具有“龙头”带动作用的载体,靠“精品”活动带动全面工作的开展。一是重点工作开展前,要针对工作特点和任务要求,发动党员干部结合工作职责,深入基层、深入实际、调查研究、集思广益、献计献策,为各项工作的科学、正确决策提供依据,确保业务工作顺利进行。在这一过程中,将党委的思路和要求传达给每一名工作人员,使大家统一思想认识,进而增强工作的主动性和积极性。二是重点工作开展过程中,要充分发挥思想政治工作“教育人”、“凝聚人”和“激励人”的功能,提高思想政治工作的前瞻性、针对性和实效性。把提高党员、干部的政治思想素质和业务素质结合起来,把党风党纪建设、依法行政和职业道德建设结合起来,把政治表现和工作实绩结合起来,把发挥党组织战斗堡垒作用、党员先锋模范作用与建立关怀帮扶机制结合起来,促使全体机关党员干部心往一处想,劲往一处使,创造性地完成好业务工作,形成整个单位“一盘棋”的良好工作局面。三是重点工作完成后,要把党建目标任务与部门或单位目标任务相结合,把党建工作与各项业务工作一起检查、一起考核、一起奖惩,增强各级组织和广大党员干部搞好党建工作的积极性和主动性。

三、注重实效,强化激励,推进考核评价的结合在工作评价上,要克服党建、业务分离的问题,用业务工作的成效来评价党建工作,用党建工作的成绩来印证业务工作。具体操作中,要根据年初总的工作安排,确定考核指标,制定考核办法,完善考核程序。在指标设定上,要做到党建目标和业务目标互相渗透,互相融合。在考核办法上,执行党建与业务“双否决”,既不片面地只重业务,也不简单高估党建的作用,真正体现互相依托,互为促进。通过考核被评出的实绩突出单位和优秀领导、优秀公务员,一定要是党建和业务两手抓,两个成果都突出的。要客观公正地运用考核结果,既要把考核结果与奖励挂钩,加大奖励力度,拉开奖励档次,更要把考核结果与干部的使用挂钩,作为干部提拔任用的依据,把那些多干事、干实事、作风正、群众认可度高的干部放到重要的领导岗位。

同时,还要重视对党务干部的激励,加强专兼职党务队伍建设。克服党建工作与业务工作“两张皮”现象,提高党务干部“两手抓”的意识和能力是基础。要从党务干部的选配、培训、交流等方面加大力度,将围绕业务抓党建的效果作为党务干部考核的重要内容,对成绩突出的,在提拔、培训方面优先考虑。

我们党是执政党,党和国家各级机关是党代表人民执掌政权的领导机构,是坚持改革开放、推动科学发展、促进社会和谐的指挥部、参谋部。与社会各个部门相比,机关共产党员最集中、执政骨干最集中、权力和责任最集中。因此,机关党的建设比一般基层党组织建设具有更特殊更重要的意义和更高的要求。胡锦涛同志特别强调,机关党建工作必须适应新形势新任务的需要,走在党的基层组织建设的前头。我们必须按照这一要求抓好机关党建工作,做到机关党建工作与业务工作两促进。

实践证明,机关党建工作不能可有可无,它是我们一切工作的根本保证和生命线,特别是面临新形势、新任务,机关党建工作更要在与业务工作的结合上找准定位,有所作为,体现价值。只有如此,才能凝聚人心,才能出战斗力,才能创出一流业绩。

走出机关党建工作与业务工作“两张皮”困境 篇2

一、围绕中心工作，巧抓党的建设

（一）党建为中心工作提供组织支撑

党支部应紧紧围绕一个时期的中心任务开展工作。只有这样，才能确保党支部工作的正确方向，使党支部工作真正收到实效;同时，也才能有效地解决政治、业务“两张皮”的现象。

党建工作须增强中心意识和大局意识，努力寻求党支部工作与业务工作的最佳结合点，做到党支部工作和与业务工作有机融合，“两手抓、双肩挑”，真正体现基层党组织建设“围绕中心、服务大局”的基本出发点。党支部应发挥自身特长，让党建为中心工作提供组织保障。

（二）同步推进党建与业务工作

党建工作有自身规律，既要与业务工作结合，又要不失时机地过好组织生活，不在业务工作中迷失自我。

因此，一要建设学习型党组织，努力提高党组织生活的质量。蒲城县局开展“三个一”学习活动（每周一学习、每月一讲座、每季一本书），把学习科学理论和业务知识在全处形成制度、形成风气，坚持在学习中感悟人生、提升境界，在学习中开阔视野、丰富知识，在学习中掌握规律、探求真理;勤学苦学，广学博学，坚持干什么学什么、缺什么补什么，博采众长，广泛涉猎，兼收并蓄，求得知识更新和能力提升，努力成为建设学习型党组织和学习型领导班子的精心组织者、积极促进者、自觉实践者。

二要加强督促检查，进一步完善组织生活制度。完善组织生活制度，定期对机关党支部、党小组组织生活开展情况进行督促检查，并针对组织生活上的薄弱环节，一个时期突出抓好一两个重点，逐步解决过组织生活不严肃、坚持不经常，重表象，轻质量等问题。

（三）党建要创新才能出活力，具备“组织粘性”

党建创新要与现实不脱节，克服党支部建设存在的机制不活、运转不灵的问题，进一步树立通过创新谋求发展的理念。一要创新活动方式。除组织一些常规性的学习教育活动外，还应结合实际，创新活动方法，突破活动的单一性、封闭性，增强活动的多样化、开放性。例如上党课可以采取全体党员轮流上党课的方式，定时间、定内容、定人员，变书记讲党员听，为大家讲大家听。友邻党支部之间可以组织联谊活动，开展培养党员群众积极向上的业余爱好的支部活动，既增进支部党员间往来，又激发党员参与活动的热情。还可以组织党员参加义务劳动、文化宣传等活动，既能加强基层工作，又能锻炼党员的组织管理能力。总之，通过不同的活动方法，起到对党员教育的综合效果。二要创新“经常建”机制。针对一个时期党支部建设存在的突出问题集中一段时间进行整顿建设是必要的，但更主要的是要把“集中抓”与“经常建”结合起来，把工作的着力点放在促进党支部的经常性建设上来，通过制定组织生活计划、落实组织生活负责人、定期汇报分析党组织建设形势和情况通报等制度，确保党支部建设“长流水、不断线”。三要创新活动内容。根据变化的形势和党员的思想、工作情况，党员素质，心理需要及社会热点、难点等问题，更新内涵，使之更加符合客观实际，更好地发挥活动的作用。此外，党内活动要改变仅限于党员参与的陈旧做法，要有计划地扩大党内活动的覆盖面，吸纳一些入党积极分子参加，让一些非党员群众在党内活动中接受教育，增强党组织的向心力。

二、以培树“示范岗”为抓手，放大正能量

（一）重培养树典型

结合业务工作重点培树“示范岗”。如当前卷烟销售攻坚克难过程中，可以培树“业绩示范岗”，引导营销人员保持斗志、拓展思路、创新方式，同时更加放权、放手，有效保障卷烟营销工作顺利进行，进而塑造 “敢担当、善谋划、能攻坚”的良好作风。一个示范岗就是一面旗帜，引领全局工作人员向前进。要深刻认识到培树“示范岗”，不仅是锻造一个好干部、一个好形象，更重要的是用一个人带动一群人、用一个党员示范岗提升整个单位党建水平。蒲城县局坚持利用“每周二学习”等活动，开展学习“示范岗”、树立社会主义核心价值观的主题学习，在业务锻炼、知识学习、道德修养等方面，展开“学身边典型、打造示范岗、建设模范群”的创建活动，着力加强年青干部职工的综合性培养。

（二）打品牌显效应

按照“带头学习提高、带头争创佳绩、带头服务群众、带头遵纪守法、带头弘扬正气”的“五带头”要求，打造全员服务群众、艰苦奋斗的奉献精神;持之以恒、精益求精的敬业精神;锐意进取、勇攀高峰的创新精神。目前，在“示范岗”的影响感召下，蒲城县局人人思进取、个个勇争先，不断凝聚蒲城烟草建设“勤于学习、敢于攻坚、甘于奉献”的时代精神，有力推动全局形成“树正气、讲奉献”的良好氛围。但结合党建工作和当前中心工作要求，我们不应满足于此，而是要让“示范岗”提档升级，成为核心品牌，不断增强党组织的创造力、凝聚力和战斗力，带领全体干部职工创造更好业绩，真正让其成为推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的坚强堡垒。

（三）抓服务转作风

“示范岗”在新形势下有着新的意义，因此，应快速实现角色从急先锋向服务员转变，通过“创建示范岗，人人皆有责”活动，深化服务意识，改善服务态度，规范服务行为。这一点上来说，蒲城县局一方面通过建设配套软硬件和数据库，奠定硬基础;另一方面，建立一次性告知制、限时办结制、责任追究制等制度，全面公开业务办理流程，明确办理条件，承诺办理时限，自觉接受监督，提高办事效率，增强服务水平。总体来说，在示范岗的带动下，不仅发挥了先锋模范作用，也增强了党员干部自觉、主动服务意识，规范了服务行为，使服务水平再上新台阶。

走出机关党建工作与业务工作“两张皮”困境 篇3

近日，中央和国家机关工委印发《关于破解“两张皮”问题推动中央和国家机关党建和业务工作深度融合的意见》（以下简称《意见》），提出围绕中心抓党建、抓好党建促业务，不断提高中央和国家机关党的建设质量，建设让党中央放心、让人民群众满意的模范机关。认真学习通知精神，我认为破解党建、业务“两层皮”的关键、抓手、根本如下。

提升政治站位是关键。办好中国的事情，关键在党。东西南北中、党政军民学，党是领导一切的。这一历史定位和实践逻辑告诉我们，党建引领业务、党建促进业务，二者从来都应当是融合共进的关系。应该看到，在少数地方党建和业务“两层皮”顽症的存在，导致党建和业务没有实现同向发力，出现互为掣肘的问题，对党和人民事业高质量发展非常不利，对落实“十四五”规划非常不利，对实现社会主义现代化目标非常不利，对实现民族复兴大业非常不利。面对当今世界百年未有之大变局，面对国内大循环为主体，国际国内双循环相互促进的时代之需，全党全军全国人民必须团结起来，聚拢一股气、拧成一条绳，同下一盘棋，党员干部应当从讲政治的高度，从坚持党的领导角度，认真学习《意见》精神，凝心静气、认真思考，切实增强“四个意识”、坚定“四个自信”，提升政治能力，增强践行“两个维护”的思想自觉、政治自

觉、行动自觉，积极探讨如何发挥党建、业务“1＋1＞2”效应，而不是相反。

岗位交流锻炼是抓手。“两层皮”问题的存在，很大程度上是因为少数党员干部学习理解不深不透，对党建工作，存在着误解和偏见，导致实践中“虚化”“弱化”，“说起来重要，忙起来不重要”等问题。思想是行动的先导，思想上的坚冰要靠实践点滴消融。在这方面，《意见》提出，把讲政治的要求落实到业务工作中，推动学用结合、学以致用，把思想政治工作贯穿业务工作全过程，完善机关党建和业务工作融合发展机制，从大的思路上理顺了党建和业务融通的“说明书”和“路线图”，并从干部队伍建设、人才队伍建设角度“促进党务干部懂业务、业务干部懂党务”，给出“双向交流”的指导措施，可谓“牵牛牵住了牛鼻子”。这一方面可以促使党务干部更深刻理解业务工作，养成从推动经济、社会高质量发展角度，从更出色做好业务工作角度看问题、作部署的习惯，使视角更宽广、部署更贴切。另一方面，业务干部在党建岗位受锻炼，有助于在开展业务工作中融入“党”的意识，绷紧“党”这根弦。党建、业务双向交流，有助于消除二者分歧，纠正一些有失偏颇的片面认知和错误观念，促使二者同向发力、偕行共进。

如何解决企业文化两张皮现象 篇4

大家都说企业文化需要“一把手负责”。我们企业的领导非常重视企业文化，但推进效果不好，为什么？目前，有两种“领导重视”现象，一种是在报告和讲话中重视企业文化，但自己不去主动推动，尤其是在工作中不按照价值观去做事，而只对下级提要求；另一种是领导主动担当“文化教练是布道者”的角色，并在工作中反复强调。以上两种情况看上去都很重视，但第一种显然不能保证推进的效果，上不行而要求下效，是很难建立一个强势的组织文化的。

企业文化是一项长期建设的工程，是不是说就要慢慢来，逐步推进？

逐步推进是正确的，但慢慢来是不对的。科特和阿司贝先生指出一定要让员工在30天内感觉到、看到文化的变化，是很有道理的。如果不能在短期内达到鲜明成效，企业文化的长期工作就会不了了之。

企业文化与战略的关系是什么？

首先，从长远的组织目的和组织目标来看，企业文化中的使命和愿景决定了企业战略引领和决定着企业的战略方向。其次，从企业的一个个发展阶段来看，一旦企业战略清晰化和发生转移，企业文化又支撑和匹配着企业战略。所以文化与战略的关系是：长远是文化引领战略，阶段是文化匹配和支撑战略

企业文化究竟有什么作用？

其实企业文化的作用非常简单——持续提升企业的价值。所谓价值是指企业的不可替代性。价值主要体现在企业的经济绩效上。

为什么我们的理念体系机会涵盖了企业文化的所有内容与理念：核心价值观、主导价值观、宗旨、愿景、精神、作风、文化个性等，但是企业上上下下却总是觉得还是没有清晰的文化？

问题出在理念体系本身，概念太复杂。首先理念体系应该清晰简单，概念之间逻辑清楚严密，不能互相交叉和重叠。越简单越有效，企业的员工不是哲学家，也不是文字学家。如果很多概念都堆砌起来，员工会觉得无所适从，自然就会

觉得“句句都很好，但就是没有文化”了。

为什么我们做了企业文化理念体系，也宣传了，但员工几乎没有什么变化？

1．体系没有针对性，一般是没有经过企业价值导向的论证，使体系无法承担传承基因、针对问题、引领方向的作用，大家不知道这样的体系树立后对管理意味着什么；

2．理念体系没有说清“如何做”。目前很多企业的理念体系，很多是描述理念“重要性”的文字，道理讲的比较多，但很少或几乎没有写清“如何做”。如“诚信”理念，只有“诚信”的释义，没有诚信的“行为准则”；

3．对于理念体系“深植”的理解不够，规划或步骤安排多集中在“宣灌”上，缺乏真正的“能力绩效”提升规划和

措施，大家觉得文化与自己联系不大。

如何解决企业文化与实际工作两张皮现象，如何变成自觉自发的行为？目前，企业文化与实际工作两张皮的现象很严重，在很多的企业、很多的管理者身上得到了充分的体现。分析其原因，关键有以下几点：第一是企业文化工作者和企业的管理者对于企业文化的认识严重不到位。目前，我们发现很多的企业文化工作者和管理者对于企业文化的认识，还仅仅停留在企业文化策划、企业文化建设方面。所以导致“说起来重，做起来次要，忙起来不要”的水平。也就是，企业文化纯粹成为一种时髦。很少有人将企业文化纳入管理范畴。这是企业文化与与实际工作两张皮现象的关键原因。

第二就是企业文化管理工作缺乏必要的工具方法和组织保证。没有相应的工具方法，不能保证企业文化管理工作的有效性，没有组织保证，就使得企业文化管理工作成为空中楼阁。

当然，可能还存在很多的原因使得企业文化与实际工作两张皮的现象广泛存在，但我们认为，核心的原因主要在于以上两点。所以要解决这种现象，要把企业文化的提倡变成员工的自觉自发的行为，要真正深植好企业文化，关键首先是要清晰全员对于企业文化的认识，另是要有组织保证，有适当的工具、方法论来开展这个方面的工作。可以肯定的是，企业文化绝对不是企业文艺，不是几次活动就能顶替企业文化管理工作的。

本公司是设计、制造、销售专用汽车的民营企业，共500多名员工，现感觉公司文化氛围不浓，基本没形成企业核心价值观，如果我们想构建自己的企业文化，应该从什么方面入手？或者按照什么步骤、什么方法？

我们的经验表明，任何一个公司，不管其成立时间，民营还是国企，其规模大小，一定会有其自身的文化。但是这种文化，会有强弱之分（即您说的文化氛围的浓和不浓），正面和负面之分等等。按照赫夫斯坦德的定义，文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式。所以贵司一定会有其特定的文化。在目前这种阶段，我们判断，你们要构建自己的企业文化，要从梳理自己的历史入手，从寻找公司发展的成功经验和失败教训入手。找出那些真正影响公司发展的关键事件和背后的原因。

至于说具体步骤和方法，我们认为如果可能的话，可以引入一家咨询公司作为你们的合作伙伴，共同开展这项工作，应该能够取得更好的效果。

公司创办10年了，但一直没有真正的企业文化。现在公司已发展成中型企业，企业文化建设已迫切需要。但不只从何着手，希望能得到贵网的帮助

一个企业在它成立伊始就已经拥有了自身的企业文化。企业创始人的信念、价值观和基本假设构成了企业文化的原型，而这个文化原型又会随着企业不断的发展、随内外部环境的变化而不断演进。因此，您所提到的‘公司一直没有真正的企业文化’的观点是不正确的，企业文化早已经存在，需要的是用科学的方法和工具对其进行梳理、解读，从而使潜在的企业文化浮出水面。对于企业文化的建设，我们提出了一套被广泛证实有效的5P企业文化建设路径，相关介绍可参阅本网站的‘实战工具’专栏。

对于迅速发展的中小型企业应如何建设完善企业自身的文化以及如何对内部员工推广和灌输？

完善的企业文化可以加速信息流、物流、资金流在企业内的传输，助快速发展的企业再上层楼，反之必将延缓企业的发展速度。

企业文化管理在这个阶段上重点应放在对企业基本假设、管理思想的梳理、提炼和传播上，也就是说要快速而准确地总结自己的成功经验，采用企业熟悉的方式加以传播，潜移默化地影响员工的行为。

作为国有大型垄断企业，我局应如何开展企业文化建设？因为我局马上面临三项制度改革，要拉大各岗位的工资差距，实行竞争上岗，目前职工情绪不稳定，如何正确引导和教育职工？

这个问题是目前很多国有企业都遇到的组织变革引发的文化变革问题。国有企业为适应市场经济所作的组织变革，改变了组织原来的工作流程和工作方式，相应也对员工的思维和心智模式造成了冲击。

在此种情况下，一方面要让大家感到变革是大势所趋，另一方面也是最重要的，要给大家一个明确的方向和到达该方向的途径和方法，为大家创造适应新工作方式的环境，克服学习焦虑，从而很快跟上组织变革的步伐。

企业在兼并过程中，什么情况下需要建立一种新的文化？什么时候又需要进行两种文化的整合？又没有相关理论指导呢？应该如何操作？

这是一个很大的问题，尤其在全球化经济合作的今天。企业兼并过程中，必须要进行相应的文化变革。就像两个人结婚后必须要互相调整个性一样，在意识领域也要互相适应，企业的兼并才能从“貌合”到“神合”。至于如何整合，甚至是否需要重新建立一种新的文化？这不能一概而论。需要根据具体的情况来定。比如当年海尔在兼并一些企业的时候，海尔不仅在兼并了形式，也在文化上统治了内容。

在兼并企业的文化管理方面，有很多理论书籍与论述，比如《跨文化管理》、陈晓萍著、清华大学出版，就是一本很好的书籍。兼并企业的理论不是一两页纸就可以说完的，但是有个共同的观点，简单地说就是“尊重历史，寻求统一，面向未来”。

关于操作的问题，就比较复杂，它受到兼并双方企业的个性、历史、实力、地位等等因素的影响，所以操作的手法也不一样。我们建议，除了了解双方企业的文化现状，您还需要清楚地了解兼并的目的、兼并的期望、对新企业的要求等面向未来的重大问题，从问题入手，从目标入手。

领导要搞企业文化建设，要求根据各部门的特点作一些文字的东西，如标语之类。这是不是企业文化的形式之一？企业文化建设是一个长期的工作，体现着一个企业长期积淀的文化内涵，以前我公司没有进行总结和刻意地开展这项工作。现在是不是可以以这种方式入手？还有哪些更好的方式？还需要作哪些工作？

您说得很对，企业文化体现一个企业长期积淀的文化内涵。所以要做企业文化建设首先是要搞清楚：我们的文化内涵是什么？它有哪些个性？其中有哪些因素推动了企业的发展，哪些则制约了我们的前进？企业的发展战略是什么？需要我们从文化管理上作哪些支持？

在了解以上问题的基础上，才可能凝练出一些符合企业实际、符合企业发展需要的理念。只有这样的理念变成文字后，才可能获得成员的认可与执行，才能给予成员实际地触动。标语这类文字的东西是文化建设中的末节，是企业文化的外部表现。所以，当您着手作企业文化建设时，一定要从“清晰化”入手，厘清自己的文化是第一步，也是不可省略的一步。当然，在这之前，如果实际需要的话，您还可以举办企业内部的“企业文化常识”方面的培训，以统一成员的认知。

我们企业属国有垄断型，我们的公司属分公司的性质，上级单位已经吧整个电力企业的理念、核心价值观等提炼好了，并且也确定了实施整个企业文化建设的思路，即从基层班组文化建设开始实施和逐步推广，请给咨询，我们的企业应该怎样按照上级的要求进行文化建设的组织和管理，我们在实施过程中是否还需要和咨询公司进行合作，合作的方式有哪些？

这个问题属于亚文化与总文化对接的问题。按照我们的咨询经验来看，决定这种对接质量的要素有两个：

1、在设计总文化的时候是否有考虑到亚文化的因素，是否体现了集团内各个分公司普遍适用的规则；

2、作为成员单位，是否对自己的文化有着清楚的认知。

作为分公司，当总文化非常清晰的时候，需要对总文化提出的理念、价值观根据自己的工作特点进行分解。比如：总文化中的愿景是“A”，那么我们要解析，集团达到“A”对我们分公司意味着什么？有哪些要求？我们只有做到什么程度时，总公司才可以达到“A”的目标？

核心价值观以及导向下的理念和行为准则的破解十分重要。因为总文化的要求一般时比较宽泛的、体现普遍适用性的。而我们分公司的工作是有特点的，这就需要“理论与实际相结合”。比如某集团的质量理念是“精益求精”，那么他的一个下级组装厂的质量规范就需要清楚“怎么样的操作才是精益求精的操作“。

在分公司推行总文化切忌生搬硬套，而是要生动地与分公司的文化实际结合。它需要根据总文化的要求，结合自身特点进行一定的调整。这需要对自身文化因素及文化需要有清楚地认知。然后再去分析，有哪些总文化的理念我们可以进一步细化与充实？有哪些则不必出现在分公司文化手册上？还有哪些是我们需要补充的？只有扎根与分公司实际，在文化推进的时候才能得到员工的认同，实施才可能得到效果。

至于是否需要找咨询公司合作的问题？如果您和您的同事可以理顺本分公司的文化因素，而且可以准确地定位文化个性与提升方向，那么不一定需要找咨询公司。如果在这些方面有问题，可以请专业的咨询公司协助，咨询公司可以提供文化对接、文化诊断以及文化培训的支持。企业不断地注入新鲜血液，一个房地产开发企业在项目前期阶段如何去安排、组建自身的营销队伍，在项目结束后如何看待员工的去留？有了新鲜的血液，老员工对公司来说还有没有价值？公司要发展，要壮大该如何建立自身的企业文化？

项目制是目前许多房地产开发公司普遍采用的管理模式，您提出的问题实际上涉及到企业的人力资源管理问题，如何安排和组建自身的营销队伍，根据北京同心动力的观点，营销队伍中的成员应该符合公司的企业文化，符合公司的核心价值观要求，只要有共同的核心价值观，这个团队才会形成共同的行为规范，才有凝聚力。

当然，我相信，任何一个组织都不愿意看到的是：随着项目的结束，项目中的一些成员将离开公司。高员工流动率从人力资源的角度来看，是人力资源管理的浪费。公司在成立项目组之后，投入了人力、物力、财力，同时，在整个项目运行过程中，假如大家认同了公司的企业文化，并且成为自己的日常行为规范，假如成立新的项目组，又要重新招聘新的员工，因此，公司又要投入很多的精力。因此，从长远发展的角度，公司应该尽量将那些认同企业文化的员工保留下来，保持项目成员的相对稳定性。当然，公司一定要在项目结束之后有所取舍的话，那些认同公司企业文化的员工应该保留下来。

我不主张用有无价值这个词语来评价员工，老员工认同公司的企业文化，但是，在面临变革、创新的过程中，老员工的旧观念、思维可能会成为公司变革、创新的阻力。当然，当公司老员工认识到公司变革的重要性、紧迫性，调整自己的行为规范，适应新的企业文化，老员工同样可以发挥他的作用。而对于公司的新鲜血液，对公司文化的理解的还需要一个过程，还需要一段时间才能逐步了解公司的文化，但是，对于新员工来说，接受新鲜事物快，没有包袱，适应新文化快，但是，这个阶段，也需要公司的培训、引导，而这个时候，由于老员工熟悉公司的文化，可以作为公司文化的义务宣讲人，形成以老带新的局面。总之，从人力资源管理的角度来看，特别是变革时期，应采取新老交替的方式来顺利的实现新、老员工的交替。

如何建立自身的企业文化？您可以参考我公司网站上的5P路径模型，按照模型的思路结合贵公司的实际情况进行企业文化的建设。

我想知道“企业文化”和“价值观”的基本定义，以及它们之间的关系？，我们认为：如何定义“企业文化”和“价值观”

企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和准则，是企业本质特征的总和。这个定义包含了以下三个要点：

1）企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；

2）企业文化是被大家认为有效的而共享的；

3）企业文化是共同遵循并自觉维护的；