发觉顾客的需求-案例（精选5篇）
发觉顾客的需求-案例 篇1
发觉顾客的需求
案例：麦克：“比尔，你穿多大的西装?”麦克打量着比尔的身材。……
麦克：“比尔，想必你一定知道，以你的身材想挑一件合身的衣服，恐怕不容易，起码衣服的腰围就要做一些修改。请问你所穿的西装都是在哪儿买的?”
麦克强调市面上的成衣很少有买来不修改就适合比尔穿的。他还向比尔询问所穿的西装是在哪一家买的，藉此，麦克了解，他的竞争对手是谁。
比尔：“近几年来，我所穿西服都是向梅尔兄弟公司买的。”
麦克：“梅尔兄弟公司的信誉不错。”
麦克从不在客户面前批评竞争对手，他总是说竞争对手的好话，或是保持沉默。比尔：“我很喜欢这家公司。但是，麦克，正象你说的，我实在很难抽出时间挑选适合我穿的衣服。”
麦克；“其实，许多人都有这种烦恼。要挑选一个自己喜欢，适合自己身材的衣服比较难。再说，到处逛商店去挑选衣服也是件累人的事。本公司有4000多种布料和式样供你选择。我会根据你的喜好，挑出几种料子供你选择。”
麦克强调，卖成衣不如订做的好。
麦克：“你穿的衣服都是以什么价钱买的？”
麦克觉得现在该是提价钱的时候了。
比尔：“一般都是400元左右。你卖的西服多少钱?”麦克：“从375到800元都有。这其中有你所希望的价位。”麦克说出产品的价位，但只点到为止，没有做进一步说明。麦克；“我能给顾客带来许多方便。他们不出门能就买到所需的衣服。我一年访问顾客两次，了解他们有什么需要或困难。顾客也可以随时找到我。”
麦克强调他能为顾客解决烦恼，带来方便。麦克的客户多是企业的高级主管，他们主要关心方便。
麦克：“比尔；你很清楚，现在一般人如果受到良好的服务，会令他受宠若惊，他会认为服务的背后是否隐藏着什么其他条件。这真是一个可叹的事。我服务顾客很彻底，彻底到使顾客不好意思找其他的厂商，而这也是我殷勤服务顾客的目的。比尔，你同意我的看法吗?”
麦克强调“服务”，因为，他相信几乎每一位企业的高级主管都很强调“服务”。所以，麦克在谈话末了以“你同意我的看法吗”这句话来引导比尔的回答，麦克有把握让比尔做出肯定的回答。
比尔；“当然，我同意你的看法。我最喜欢具有良好服务的厂商。但现在这种有良好服务的厂商越来越少了。”
麦克觉得比尔的想法逐渐和自己的想法一致。
麦克：“提到服务，本公司有一套很好的服务计划。假如你的衣服有了破损、烧坏的情形，你只要打电话，我立即上门服务。”
由于比尔重视服务，所以麦克向比尔提起公司有一套很好的服务计划，能解决比尔的烦恼。
比尔：“是啊，我有一件海蓝色西装，是几年前买的，我很喜欢，但现在搁在家里一直没有穿。因为近几年我的体重逐年减轻，这套西装穿起来就有点肥。我想把这套西装修改得小一点。”
麦克记住了比尔的话：比尔有一套海蓝色的西装需要修改。
麦克：“比尔，我希望你给我业务上的支持。我将提供你需要的一切服务。我希望在生意上跟你保持长久的往来，永远替你服务。”
麦克不再犹豫，直接了当地向比尔表示，希望比尔“买他的东西”，并强调能提供良好的服务。
比尔：“麦克，什么时候让我看看样品？”(比尔看了看手胸上的表，向麦克暗示他的时间有限。)
比尔想看麦克的样品，麦克虽然准备了很多样品放在包里，但他还不打算拿出来。他想做进一步的询问，希望了解比尔的真正需要。在了解比尔的真正需求以后，才是拿出样品的最佳时机。
麦克：“你对衣服是否还有其他的偏爱?”
麦克想知道比尔对衣服的质量和价格的看法。
比尔：“我有许多西装都是梅尔兄弟公司出品的，我也希望剑桥出品的西服。”麦克：“剑桥的衣服不错。比尔，以你目前的商业地位来说，海蓝色西装很适合你穿。你有几套海蓝色的西装?”
由于比尔没有主动说出他所拥有的西装，麦克只好逐一询问比尔的每一套西装。麦克想了解比尔的真正需求。
比尔：“只有一套，就是先前向你提过的那一套。”
麦克：“比尔，谈谈你的灰色西装吧。你有几套灰色西装?”
比尔：“我有一套，很少穿。”
麦克：“你还有其他西装吗?”
比尔：没有了。“
麦克：我现在拿出一些样品给你看。如果你想到还有没提到的西装，请立即告诉我”。麦克边说边打开公文包，拿出一些样品放在桌上。
到目前为止，麦克一直以发问的方式寻求比尔真正的需要，同时也在发问中表现出了一切为客户着想的热忱，使比尔在不知不觉中做了很好的配合，创造了良好的谈话气氛。
评析：
麦克向客户提出了许多问题，以寻求顾客真正的需求，然后才展示商品，进行商品的推销。
五位推销专家一致认为，在从事商品推销以前，先“发觉客户的需要”是极为重要的事。谢飞洛和哈德曼认为，了解客户需求以后，可以根据需求的类别和大小判定眼前的客户是不是自己的潜在客户?值不值得推销?如果不是自己的潜在客户，就应该考虑：还要再跟客户谈下去。玛丽·凯说“不了解客户的需求，好比在黑暗中走路，白费力气又看不到结果。”
坎多尔弗说：“我问客户许多问题，以便发觉客户的真正需求。我倾听客户的回答，让客户尽量表示意见。有些推销员一见到顾客就滔滔不绝地说个不停，让客户完全失去了表达意见的机会，使客户感到厌烦。一旦客户厌烦，不用说，推销员的推销注定要失败不
可。”
为了发觉客户的需求，需要耗用多少时间向客户问问题呢?五位推销专家认为，这要看推销的是什么商品。通常商品的价值越大，所需要的时间越长；商品的价值越小，所需的时间越短。
在本案中，麦克每问完一个问题，总是以专注的态度倾听客户的回答。谢飞洛?quot;倾听客户的回答，可以使客户有一种被尊重的感觉。我喜欢麦克重视客户意见的态度。“玛丽·凯说：”许多推销员常常忘记，倾听是相互有效沟通的重要因素，他们在客户面前滔滔不绝，完全不在意客户的反应，结果平白失去了发觉顾客需求的机会。上帝给我们两只耳朵，一个嘴巴，就是要我们多听少讲。“玛丽·凯把”发觉客户的需求“比作”医生替病人看病“。她说：”好的医生在医疗之前一定会问病人许多问题。譬如，医生会问：你什么时候开始感到背部落痛？那时你正在做什么?有没有吃了什么东西？摸你这个地方会痛吗?躺下来会痛吗？爬楼梯的时候会病吗?……
这些问话使病人觉得受到了医生的关心和重视，也使病人跟医生密切配合，让医生迅速找到病源而对症下药。能够扮演好医生，使客户愿意密切配合，进而迅速发觉客户真正的需要而适时地给予满足的，才是一位卓越的推销员。"
顾客需求的陷阱 篇2
在营销实践中，我们发现顾客想要的并不一定是他们需要的。大多数顾客不会花时间思考自己最需要的是什么产品，认为那是研发人员的工作。他们只在乎最想解决的问题，而怎能解决这个问题则不会去考虑。如果单纯听顾客所谓需要的心声，只会在你推出产品后却不被顾客所选择和认可。
满足顾客需求有哪些陷阱
问卷调查、访谈都有弊端，它让顾客只能在我们设计的问题和限定好的范围内思考并选择，失去了询问顾客的意义。
当年，IBM在微软Windows 95之前就推出了OS2计算机操作系统，可谓占尽先机。因为当时的计算机操作比较难，转换成本较高，抢先推出产品意味着会有大量的忠诚顾客。这套系统在研发时做了充分的市场调查，设计了调查问卷，内容包括需要OS2能完成什么工作、界面的视觉化、声音的选择、可以辅助完成办公等多项选择。最后，IBM在满足了诸多项顾客需求后，胸有成竹地推出了当时最优秀、功能最强大的OS2计算机操作系统，在电脑基本功能的基础上加强了对外设备的驱动支持，还随系统附带了12款应用程序，如文字处理和传真软件等。遗憾的是，这套在当时绝对称得上强大的操作系统与不久之后微软的Windows 95操作系统狭路相逢。几个回合下来，Windows 95后来居上，OS2逐步失去市场，直至最后销声匿迹。OS2失败的主要原因就是IBM了解顾客需求的方式有问题，他们事先在自己头脑中形成了一个大的框架，而后让顾客在这个有限的范围内做选择，这和企业自己凭空想象得出的结论差别并不大，只是范围更小了一些而已。简单的说，IBM是让顾客在1和2之间做出选择，而顾客真正需要的是3。
现在，一些企业对顾客的调研方式有所改进，扩大了回答问题的自主空间，比如：您希望这个产品有什么功能?这个产品是否能满足您的需要?但是，有的顾客并不知道自己究竟想要什么。假设顾客说想要一辆跑得很快的马车，只能说明他思维中对汽车没有认识，如果 按照顾客的思维去发展的话，今天也许只有20匹马拉的所谓快速的马车，而没有汽车。同样的，顾客希望有更多个船桨的船只是因为其脑子里对发动机没有任何概念，更不知道快艇。因此，要顾客回答自己想要什么，只能得到他们理解与认知范围内所描述的产品形态。这样的产品会是顾客最需要的吗?答案自然是否定的。甚至即使顾客清晰地描述出了他们真正需要的商品，但等到顾客告诉你时，往往意味着他早已告诉了你的竞争对手。在商场中，信息可以让一个企业取得成功，但过时的信息也会导致企业的失败。
一家游戏制作公司在进行了充分的市场调研后，确定推出一款颠覆性的网络游戏，于是投入巨资开发。不幸的是，竞争对手也了解到了这些信息，而且实力比他更强、速度更快。当这家游戏公司的开发进度到80％的时候，暴雪娱乐公司抢先推出了类似理念和内容的游戏——魔兽世界。由于网络游戏的转换成本相对较高，已经适应了一款游戏的操作及视觉，也有了一定游戏级别、积分积累或购买了点卡的玩家不愿意轻易转换游戏，以至于这家失去先机的网游公司只能仓促应战，游戏上市的表现非常不理想，不久就在《魔兽世界》的排挤下退出了市场。所以，不要完全指望顾客告诉你的信息，只能把其当作一个参考的要素罢了。
创造顾客需求有哪些陷阱
创造顾客需求，可以抢到独占先机。因为开发的产品或服务是顾客都没有想到的，和竞争对手“撞车”的可能性会大大降低，一旦成功就可以独享市场。但根据《哈佛商业周刊》的统计，企业在营销创新上的成功率低于12％，这意味着大量以创造和开发顾客需求的行为是失败的。主要原因有二，一是开发顾客需求时极易陷入主观导向的思维中，认为这是个全新商品，没有竞争对手，顾客也不知晓，因此缺少对客观环境、竞争对手及顾客的深入了解，从而导致失败；二是开发顾客需求的企业都具有较强的研发实力，他们坚信最先进的技术与强大的实力一定能创造出最好的产品，也能获得更多顾客的认可，但遗憾的是事实多是相反的。
当年，苹果电脑公司推出的Macintosh电脑(麦金塔)和IBM的OS2同样败给了微软的Windows。苹果公司失败的原因就是过分迷信于自己的研发实力与技术，不去进行市场与顾客的研究，认为最好的产品一定是赢家。开发顾客需求若变成了坐在办公室与研究室里一厢情愿的推测，那结果就是成功了产品却失去了市场。Macintosh正是因为没有把握住顾客真正的需求——方便、容易使用，而败给了Windows这个虽然性能平平，但却非常容易操作的系统。
寻找顾客真正的需求
其实，顾客并不知道自己需要什么产品或服务，这些问题的答案是需要企业来回答并给予解决的。企业该如何解决这个问题，并寻找到顾客真正的需要呢?
首先，换位思考。顾客与企业之间存在因信息不对称而产生的思维连接障碍，企业想要获得完整的顾客信息就要换位思考，忘记自己的身份，把自己完全当作顾客，融入环境进行体验，通过角色扮演后的感知与对顾客的启发来获得准确的顾客需求信息。
美国著名的儿童玩具品牌“美国女孩”当初在推出新产品时进行了大量的市场调研，询问孩子想要什么样的娃娃。孩子的答案千奇百怪，有想要好伙伴的，有想要漂亮的，有想要滑稽的，也有想要强壮的熊代替爸爸妈妈保护自己的。而后又询问了孩子的父母，得到的答案也很多，有希望娃娃很安全的，不会碰伤孩子或掉落零件被孩子误食；也有希望娃娃价格不要太贵的等。这使得开发团队无法确定研发的方向。最后研究团队加入了几位子女年龄和开发产品使用人群相符的研发人员，又请了几位目标顾客参与开发，最终发现了父母对玩具娃娃的真正需求——希望玩具娃娃不要给孩子带来负面的影响，相反能够帮助孩子成长。于是，就有了“美国女孩”系列洋娃娃——不同的娃娃有不同的形象与衣着，也都有不同的身世，有关他们身世与成长的故事都在娃娃附带的画书里，每个不同的娃娃都有一段不同但积极向上的成长经历。孩子们不仅可以获得一个玩具，同时还可以有一个学习和模仿的榜样。这样的产品怎么可能不受欢迎呢?结果每套超过1000美元的“美国女孩”洋娃娃销售异常火爆。
从为顾客提供问题解决方案的角度来发现需求也是方法之一。正如前面的例子，如果听到顾客说想要更多船桨的船，我们马上应该想到，他们要的应该是更快的航行速度。以这个思路开发出的快艇和顾客想要的那艘20个船桨的船相比，顾客会选择哪一个呢?因此，我们应该从顾客导向改为问题导向，以解决问题的思路切入，找到顾客真正想要的东西。
顾客需求层次分析 篇3
关键词：质量条款；QFD；AHP；顾客需求展开
0 引言
合同管理的关键是强化合同条款与项目执行的响应程度，满足顾客对合同的要求，以进一步提高顾客的满意度。随着近年来公司核电产业的兴起，为达到履行完美订单的条件，有必要对核电常规岛合同质量条款进行解析，通过深层次的剖析，确定顾客对质量条款的关注方向，形成顾客需求的展开层次。
1 基于QFD对顾客输入的分析
1.1 QFD法的介绍
QFD是质量职能展开及质量机能展开的总称。
广义的质量功能展开由赤尾洋二定义为“将顾客的需求转换成代用质量特性……”，使产品或服务事前就完成质量保证，符合顾客要求，它是一种系统化的技术方法。
狭义的质量功能展开由水野滋博士定义为“将形成质量保证的职能或业务，按照目的、手段系统地进行详细展开”，它是一种体系化的管理方法[1]。
1.2 顾客需求的获取和变换
通过核电常规岛合同质量条款的整理，从核电项目质量管理体系的建立及过程管控入手，进一步分析各核电用户对同一管理点的差异化需求以及我方对此类问题的响应程度，提出了20个标准化质量条款要素，通过细分化的整合方式形成了36个具体顾客需求内容，以此将顾客抽象要求具体项目化。（表1）
2 顾客需求分层展开
2.1 顾客需求第一层次展开
顾客需求一般需要分为三个层次来考虑：①顾客关键需求；②如何覆盖顾客的关键需求；③如何满足顾客需求。
将顾客需求展开，首先归纳第一层次的用户需求，以“四个凡事”作为第一层次的顾客需求要素，包括凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查。
2.2 顾客需求第二层次展开
根据表1中20项要素形成的36个标准条款，作为第二层次顾客需求元素，下文将进一步整理与第一层次之间的对应关系，通过对“四个凡事”的解读，并使用亲和图法进行第二层次的整理，如下：“凡事有章可循”代表制定规章制度类型（对应表1中1、2、3、a、e、m、n、w、15）；“凡事有人负责”代表组织及责任落实类型（对应表1中13、u、v、b、s、t、20、x、17）；“凡事有人监督”代表过程监督及管理类型（对应表1中4、14、o、f、c、j、k、q、16）；“凡事有据可查”代表文件与记录及可追溯类型（对应表1中18、r、g、d、p、l、h、19）。
3 运用AHP法对顾客需求重要度的确认
3.1 选择AHP的理由
顾客需求重要度是QFD中极其重要的量化指标，一般通过直接获取和间接获取的方式，通常有以下3种需求重要度评判方法：①询问调查法；②重复频度法；③层次分析法。
鉴于询问调查和重复频度的重要度评判依据往往容易产生偏差和丧失客观性，为此本文选择层次分析（AHP）法进行顾客需求重要度的确认。
3.2 AHP的实施步骤
①根据顾客需求展开矩阵（即判断矩阵）的大小，对顾客需求1次项目实施AHP，再对1次项目内的2次项目实施AHP，以此类推。
②根据表2的基准，对判断矩阵中的顾客需求各项进行两两比较。
表2 AHP法中两两比较值及意义
[两两比较值＼&意义＼&1：1
3：1
5：1
7：1
9：1
以下数值的倒数＼&同等重要
相对必须尽快尽早采取详细的措施
相对必须采取进一步的措施
相对有必要尽快尽早采取措施
相对有必要采取一定措施
用于从后项看前项的情况下＼&]
③将以上两两比较值填入判断矩阵，构造定量化重要度判断矩阵，矩阵记作A=（aij）n×n，其中aij为因素i相对于因素j重要程度，显然aij=1/aji，比较值aij原则上取1-9的整数或倒数。
表3 两两比较判断矩阵
[D＼&D1＼&D2＼&┄＼&Dn＼&D1
D2
┆
Dn＼&a11
a21
┆
an1＼&a12
a22
┆
an2＼&┄
┄
┄＼&a1n
a2n
┆
ann＼&]
④針对顾客需求的各项目，计算几何平均权重，并进行一致性检验。
计算权重向量W=（w1，w2，…，wi，…，wn）T，如公式（1-1）、式（1-2）所示
=n （1-1）
w=/ （1-2）
式中，wi为因素i的重要度值。
判断矩阵是计算排序权重的根据，为了避免出现甲比乙重要，乙比丙重要，而丙又比甲重要的情况，应对判断矩阵进行一致性检验。一致性检验通过计算一致性比率CR来决定，相关计算公式为
CR=CI/RI（1-3）
CI=（1-4）
λmax=×（1-5）
（CW）=a11 a12 ┅ a1n
a21 a22 ┅ a2n
┇ ┇ ┇ ┇
an1 an2 ┅ annw1
w2
┇
wn（1-6）
式中，CR为一致性比率，CI为一致性指标，RI为平均随机一致性指数，λmax为判断矩阵A的最大特征值，（CW）i为矩阵（CW）的第i个元素。其中指数RI取值如表4所示。
表4 RI的取值表
[判断矩阵阶数＼&1＼&2＼&3＼&4＼&5＼&6＼&7＼&8＼&9＼&RI＼&0＼&0＼&0.58＼&0.90＼&1.12＼&1.24＼&1.32＼&1.41＼&1.45＼&]
根据经验规则，当时，认为判断矩阵的一致性是可以接受的；当时，应当对判断矩阵作适当修正。
3.3 顾客需求的层次展开结果
依据3.2的计算步骤，分别对2.1及2.2内容实施AHP，验证1次及2次水平的合理排序，最终展开成层次分解表。（表5）
4 结论
通过QFD法运用于核电常规岛项目质量条款的归纳及分析，以价值为导向，可以得到以下三个方面的优越性：
4.1 核电质量条款的标准化
相比原有核电常规岛投标过程对质量条款的零星评价模式，本文通过QFD对顾客需求的整理，提出20个需求要素，细化为36个标准元素。
4.2 体现顾客重要度的逻辑比较
为避免合同质量条款的顾客重要度判断过程过多的人因作用，通过AHP法进行两两比较，可以更客观地将顾客重要度进行定量化分析。
4.3 顾客需求的矩阵式层次展开
将顾客需求通过各矩阵式的层次展开，可以更直观地体现顾客要求的层次化表现，为投标工作中质量条款的紧密性评价工作的开展提供有利条件。
参考文献：
[1]熊伟.质量功能展开：理论与方法[M].中国科学出版社，2012年10月1日.
[2]车阿大，杨明顺.质量功能配置方法及应用[M].北京：电子工业出版社，2008年.
发觉顾客的需求-案例 篇4
顾客潜在需求是分等级的，其区别在“价值”二字。企业的产品价值，一定要优于竞争对手提供的产品或服务，且对目标市场有足够大的吸引力。所以如何比竞争对手提早发现“高效能的顾客潜在需求”，是产品设计质量的决胜点，也是决定企业基业长青的关键之一。
Kano模型的魅力质量与“高效能的顾客潜在需求”
Kano模型（狩野模式）通常被用以探索消费者真正的需求，该模型由日本学者狩野纪昭以及高桥文夫等人于1979 年首次提出。
狩野博士将二维质量模式示意图所提及的各项质量特性要素与顾客满意度之间的关系作了以下的深入解释：
魅力质量要素（Attractive Quality Element）：此质量要素若充分，会令顾客感到满意；反之，若此质量要素不充分，也不会导致顾客不满意。
一维质量要素（One-Dimensional Quality Element）：此质量要素若充分，会令顾客感到满意；反之，若此质量要素不充分，则会导致顾客不满意。
当然质量要素（Must-Be Quality Element）：此质量要素若充分，顾客也会认为是应该的；反之，若此质量要素不充分，仍会导致顾客不满意。
无差异质量要素（Indifferent Quality Element）：此质量要素无论充分与否，对顾客皆无任何满意或不满意的感觉。
狩野博士以20世纪80年代初人们对彩色电视的质量要素为例：耗电量代表一维质量（充分时满意度高，反之则低）、安全性代表当然质量（充分时满意度不明显，视为理所当然）、遥控器代表魅力质量（充分时非常满意）、双声道代表无差异质量（充分与否无差异）。
关于魅力质量的生命周期，狩野博士认为周期是从无差异质量（当产品有某项新的质量特性，一开始时不熟悉，所以无差异）到魅力质量（花些时间为顾客讲解，顾客逐渐对该项新的质量特性满意），再到一维质量（顾客不断重复使用，该产品的出现令顾客满意），最后到当然质量（当产品迈入成熟期，认为有该产品的存在是必然的，即消费者对质量的需求从无差异到充分时会非常满意，再到逐渐适应，最后是理所当然被消费者接受）。
当有人问你，说打算推出一款门上印花的冰箱，你觉得怎么样时。大多数人会回答“无所谓”。因为他们可能不打算买冰箱，就算打算买，也是关注冰箱是什么品牌，有多大容量，是不是能省电等，没有人会提出想要一个“面板印花”的冰箱。可是过一段时间后，你会发现，印花的冰箱卖得很好。西门子曾经推出一款印有名家作品的冰箱，很多人会佩服西门子的创意和文化味，“面板印花”系列产品变得非常好卖。这就是产品的质量特性，由无差异质量进入魅力质量的实际案例。
其中魅力质量特性是一项相当重要的顾客需求，苹果的产品，在这方面做得很好。我们会在苹果的产品中发现很多动人的魅力质量，比如输入时候的放大镜、笔记本电脑背后的发光Logo……当我们问苹果用户，苹果产品最打动你的地方在哪里？除了笼统的“设计”之外，还有很多其他有趣的东西，这些都是魅力质量的体现。
因此，当产品变得越来越同质化的时候，那些有个性、有特色，具备魅力质量的产品才能脱颖而出。但不止于此，有些顾客潜在需求，能以较短的时间从无差异质量进入到魅力质量再到一维质量。这类顾客潜在需求为“高效能的顾客潜在需求”，换句话说，企业不单单要找出魅力质量，如果企业能够掌握目标顾客更重要的“高效能的顾客潜在需求”，则将大大提高产品的设计质量。
设计思考：找到“高效能的顾客潜在
需求”的关键
一个偶然的机会，笔者参加了一次“设计思考”研讨会，困扰多年的问题迎刃而解。“设计思考”是美国知名的史丹佛大学设计学院D-school及IDEO公司所创建，它是一套开发创新产品的流程系统。
IDEO 公司的设计团队所使用的正是设计思考的流程，经过种种演变和修正，设计思考流程依序可分为五个步骤：
步骤一：了解使用者（Empathize）。观察谁是使用者、他的使用环境及使用状况，找出可能的使用问题。
观察与感觉产品设计的对象，并跳脱习惯的枷锁，避开视而不见的盲点，敏锐地观察有趣的信息或重要的信息，用以贴近消费者/使用者的真正需求。 “以人为本”的设计观念，使研发人员将更多的目光从产品转移到产品的使用者身上，从而设计出更加人性化的产品，更重视用户的需求。身为一个产品设计者，有时也需要设计者亲自体会使用者面临的问题，才能够真正让产品解决用户的问题。“了解使用者”的方法，大致可分为观察法和访谈法。除此之外，其他常用的工具有同理心法、潜影观察法、自我资料收集、人物志（Persona）、人因工程、狩野分析等。
步骤二：定义需求（Define）。找出或引发出问题的原因，发现潜在需求。
经由步骤一找出可能的使用问题后，对它们进行分类、归纳与整理，找出使用者的核心需求（可能使用者都无法清楚地表达出来），发现使用者的潜在需求，进一步帮助他们解决问题。常用的工具有POV设计观点法、脑力激荡、非焦点团体法、洞见法、集体讨论法、世界咖啡馆、质量机能展开、购物篮分析等。
步骤三：创意发想（Ideate）。想出满足潜在需求的概念产品。
承接步骤二，根据发现的潜在需求，开始设计能解决问题以满足顾客潜在需求的概念产品，也就是创新、创造出新的产品。在此阶段，尽量进行联想，帮助使用者解决问题。常用的工具为TRIZ 法。
众多的设计者在设计产品、解决问题的思考过程中，会存在心理惯性、自身知识领域的限制、尝试错误法三种障碍。造成前两种障碍的原因，是我们的思考方式容易停留在旧有模式上，以及自身所学有限。第三种则常被用来寻求问题的解答，但受限于前两种障碍，此法解决创新问题时效率很低。所以必须利用创新的知识库并建立一套针对创新问题的求解题流程，这样才能缩短创新的时间并提升创新内容的水平。
TRIZ法对创新问题的求解过程实际上是对问题做清楚、详细的描述及不断程序化，从而让初始问题的矛盾显现出来，运用产品发明的演进形态及使用科技知识库来解决问题的过程。
步骤四：制作原型（Prototype）。将这些概念产品可视化。
制作原型是让设计者和使用者沟通的一种方式，藉由制作出原型产品，可避免设计者对于设计的产品仅停留在抽象的描述上。原型产品能够把设计者脑中的想象实体化，确认自己的想法是可以被执行的。常用的工具有脚本法、分镜图法。在制作原型时，要掌握一些秘诀：
了解什么是原型。凡是可以让我们探究设计构想、评估、推动的有形物体或无形影像，都是原型。
原型给设计构想一个“形式”，让我们可以从具体的形式中学习，获悉构想的长处和缺点，然后确定下一步的方向，以及做出更细致、更精炼的原型。
原型可让我们在短时间内不断重复评估和改进。
初期的原型应该快速、粗糙、便宜，便宜到“用过”即丢都不可惜。所谓“用过”指达成评估、改进目的之后。
原型必须接受测试，但不一定非得有实体。剧本、影片，甚至即兴表演，都可以做出成功的原型。
步骤五：测试体验（Test）。呈现使用者的实际体验。
制作好原型后，最重要的就是立刻找人来试用。测试体验是利用原型与使用者进行沟通，透过情境模拟，让使用者可以测试是否适用，并可以重新定义我们的问题。透过使用者的反应，改进我们的解决办法，并更加深入地了解我们的使用者。
设计思考需在各步骤中不断重复观察、归纳原因、制作原型、评估对策和改进原型，然后尽早用原型样品征询消费者以及专业人士的意见，藉此将创新概念优化。
营销不单是为了满足顾客需求 篇5
今天，我们经常看到肯德基和麦当劳人满为患，即便很多人在抨击它们卖的是垃圾食品。为什么呢?因为与中餐比较起来，它们代表的是美国文化，符合了人们对一种价值的追求。营销就是满足顾客需求的过程，这个说法对吗?
上世纪60年代美国著名广告商R．雷斯提出了著名的usP理论，其基本要点是：
第一，每一则广告必须向消费者“说一个主张”，必须让消费者明白购买广告中的产品可以获得什么具体的利益。第二，所强调的主张必须是竞争对手做不到或无法提供的，必须说出独特之处，在品牌和说辞方面是独一无二的。第三，所强调的主张必须是强而有力的，必须聚焦在一个点上，集中打动、感动和吸引消费者前来购买相应的产品。
很多广告公司用uSP打动了中国大多数的企业家。而在今天的数字时代，usP正面临着失败的危险。为什么?在数字化时代背景下，信息的公开性正挑战着企业独一无二的销售主张。
总结起来，uSP的做法在数字时代遭遇的危险主要有：第一，它们都是以花哨的内容，吸引消费者的注意。在这个信息爆炸的时代，消费者面临大量的信息，争取消费者的注意力越来越困难，企业的广告投入和获得效果之间的差距越来越大。第二，难以控制信息的目标受众。大众媒体的受众有相当一部分不是目标客户，造成企业宣传的浪费。第三，消费者一般都需要付出额外的成本。这样增加了消费者的精力和金钱成本，同时降低了这些信息的宣传效果。
USP的做法实际上是一种推销的做法，因为信息的传递方法主要是一种推进式传递。在推进式的传递中，企业利用各种各样的媒体把信息“强行”地推到顾客面前，强迫顾客拿出一部分时间和精力来关注信息。这种方式导致的最直接后果是顾客对信息的反感。
“推式”信息传递方式的一个基本假设前提是，顾客需要和欢迎信息。在信息短缺的工业经济时代，这种假设是成立的。但是在信息爆炸的今天，这种假设在很大的程度上失去了它的前提。
在信息爆炸的时代，人们对广告的讨厌已经让广告的效果衰减。满足顾客需求在中国已经不是一个最新的理论，我们也不应该定位在满足顾客需求，而应该找到体现顾客价值的渠道，并满足它。换句话说，满足的不是顾客需求，而是顾客所需求的价值。
顾客需求的价值和顾客需求有什么区别呢?我们拿品牌来对比，工业时代的usP描述的是一种功能、需求的满足。在数字时代，品牌代表了某种价值，讲述一个故事，成就一个梦想，打破一种游戏规则，这是21世纪数字时代来临时，企业所提出的新营销主张。
从usP体现的产品卖点的竞争到品牌之间的竞争，品牌之所以成为新的营销主张，是由于品牌所代表的是一种文化、一种精神，是企业与顾客沟通中所具体表现的生活主张与方式。产品的同质化已经让产品功能与使用价值变得无意义，消费者更在乎使用产品过程中品牌所带来的心理价值和满足感。
把独特的文化、精神扎根于消费者的心智，不断强化这种观念与主张，才能使顾客在消费选择上，倾向于企业品牌所表现出来的文化、精神与价值。