pmc的职业发展方向（通用7篇）
pmc的职业发展方向 篇1
PMC主管职业发展的过程
职场并非风平浪静的港湾，如同崂山风雨一样充满了风雨，如事业本身的艰难，他人的轻视或嫉妒，领导对自己不信任、不支持，工作出现挫折等。要领略职场风雨崂山的美景，从根本上来说，要学会战胜自己。因为每一个人的职业发展都是一个自我完善的过程。在职场上，那些能领略崂山风雨、挑战自己的人，总能让我们尊敬，总能让我们感动。
身患残疾的英国著名数学家、理论物理学家斯蒂芬.霍金，在轮椅上生活了30余年，一次在他的学术报告结束之后，一位年轻的女记者在深深敬仰之余，不无悲悯地问：“霍金先生，卢伽雷氏症（肌萎缩性侧索硬化症）已将您永远固定在轮椅上，你认为命运让你失去了太多的东西吗？”
这个问题显得有点突然而且尖锐，报告厅顿时鸦雀无声，一片寂静。霍金的脸庞却依然充满着迷人的微笑，他用还能活动的手指艰难地叩击着键盘，于是随着电脑声音合成器发出标准的伦敦音，宽大的投影屏上慢慢地清晰地显示出如下一段文字：我的手指还能活动，我的大脑还能思考，我有终生追求的理想，我有我爱和爱我的亲人和朋友。对了，我还有一颗感恩的心。
霍金用内在坚定的信念和卓越的情商支撑起不能站立的身躯，取得了令世人瞩目的科技成就。霍金因患卢伽雷氏症导致终生只能生活在轮椅上，然而他仍然坚持从事科学研究。在人生的挫折面前，他没有抱怨和沮丧，而是坦然面对、战胜自己，直至在科学研究和发现领域取得令世人瞩目的成就，他拥有的情商起了根本性的作用。
汉代史学家司马迁在《报任安书》中有这样一段话：“文王拘而演《周易》；仲尼厄而作《春秋》；屈原放逐，乃赋《离骚》；左丘失明，厥有《国语》；孙子膑脚，《兵法》修列；不韦迁蜀，世传《吕览》；韩非囚秦，《说难》《孤愤》。《诗》三百篇，大抵圣贤发奋之所为作也。”这诠释了“艰难困苦，玉汝于成”的理念。职业发展是一个自我完善的过程，在自我完善的过程中，有很多需要做的事情，如职业发展目标的确定，专业知识的学习，工作经验的积累，工作业绩的提高等。此外，在我们实现职业发展的过程中，总是会遇到方方面面令我们情绪郁闷、沮丧、痛苦、焦虑和恐惧的情绪。这犹如崂山的风雨，是再正常不过了，唯有逐渐消除负面情绪，并将负面情绪转化为正面情绪，才能做到战胜负面情绪对自己的侵袭和影响，最终有利于个人职业发展。
(1)正视工作中的困难与挫折。在职场上，工作中遇到困难与挫折是一种常态，对此，与其采取逃避的态度，不如采取正视的态度，逃避是一种消极态度，而正视是一种积极态度。值得思考的是，逃避困难与挫折，并不能使自己的情绪变好；而正视困难与挫折，则能使自己的情绪由负面转向正面。因为能够正视困难与挫折的本身，就是一种自信、勇敢情绪的投射。
(2)用积极思维方式看待职场上不如意的事情。如果能以积极的思维职场情商？用好的方式看待职场上不如意的事情，我们的情绪就会逐渐好起来。例如，以积极思维方式看待工作中的困难与挫折，就会得出困难与挫折是磨砺心理素质的契机，在工作中脱颖而出的契机，提高工作能力的契机。用积极思维方式看待职场上不如意的事情，会使我们的工作情绪永远处于宁静、快乐的状态。
(3)用实际行动追求自我完善。在工作中，我们遇到困难与挫折，从本质意义上来说，是由于我们诸多不完善的因素所导致的必然结果，如产品研发工程师，在开发新产品中遇到困难，可能是因为专业知识不够精深；营销员在拜访客户中受到拒绝，可能是源于自己的沟通能力匮乏；管理者决策遇到失误，可能是对决策目标把握不清晰，等等。在工作中追求完善的关键因素是要付诸行动，这种行动包括对专业知识的进一步学习、对工作绩效的进一步改进等。投人实际行动，这是我们追求自我完善的一大秘诀。
pmc的职业发展方向 篇2
PMC模式最早起源于美国, 这种模式随着时代的进步也在不断的演变着, 现在, 在国内, 这种模式也很流行。PMC模式即项目管理承包模式, 简单的说就是通过一些诸如招标的方式, 在经过了规定程序后, 择优选择专业的项目管理的单位以及建设单位具体的建设计划, 从而将项目的投资、工期以及质量严格把握, 在项目竣工后交给使用单位。在我国, 通用的项目管理建设模式大致可以归分为三种。第一种是项目管理的服务模式, 也就是工程的管理单位在接受委托单位的委托后, 运用科学管理的思想、手段以及方法, 为业主答疑解惑, 此类模式大致有DDB模式、CM模式以及PM模式。第二种是项目承包的服务模式, 大体就是承包工程的项目管理的单位依照合同上的规定, 把工程承包, 但是项目的管理单位统称只是负责该项目的过程的管理, 却把工程的施工以及设计等部分承包给别的单位, 这种模式大致也是三种, 即BOT模式、CM模式以及PMC模式。第三站是带减震与承包制, 这种方式在国际上是通用的工程建设的实施组织方式, 在我们国家也是较为流行的, 在这其中, 又有DB模式、EPC模式两种模式。显而易见, 不同的项目管理的模式各有其利与弊。在这其中, 代建制指委托单位在以委托专业的项目管理的公司为代建的单位后将建设单位和使用单位的利益关系完全隔断的管理项目的方法。总承包制就是总承包的单位从委托单位那儿承包与工程相关的探测、工程设计以及施工等各个项目的承包模式。这两种现代的项目管理的模式在广泛的运用中还存在着差异。首先是单位性质的不同。代建单位在承包工程后拥有法人的地位, 即既要承担相关责任也有相关的权利, 为工程提供相应的顾问或者关于质询方面的一些服务。工程的总承包企业的性质也就是承包商, 对工程的全部或者某些部分进行承包, 但是它不具有法人的地位, 相应的也就无法拥有相关的权利以及义务。其次是他们工作性质的不同。PMC模式的工作性质是企业项目的管理, 全程代管建设的费用;而工程承包是总承包的工作性质, 只是整体承包工程的造价。再者是单位的要求不尽相同。PMC模式对管理方的资金要求不高, 更加偏重于其对管理与技术的要求。相反的, 总承包的要求是实施方有雄厚的财力支持。最后就是他们承担的责任风险不相同。在PMC模式里, 代建单位的风险主要来自于收益和赔偿不合理以及制度这两方面的问题。与之相比, 总承包商的李云要达的多, 但是风险也相对更大, 不仅自然条件的风险由总承包商承担, 而且由其余的问题英法的损失总承包商也难咎其责。
二 PMC模式和医院建设关系的分析
很久以来, 我们国家的卫生建设项目的管理模式相对比较落后, 大多数是医院自行建设自行使用的分散管理方式, 这种方式的缺点主要表现为投资超额、质量不过关以及工期太长等问题。现在, PMC模式在我们国家的非盈利投资里逐渐的推广, 这种模式比较适用于一些对技术和管理要求比较高, 有可靠的经济来源以及委托方参与程度不高的工程项目, 大部分是一些大的巩固设施的建设以及政府的一些工程项目, 比如公路地铁等, 这种模式在医院建设里也得到了应用。在某些地方, 运用PMC模式实施医院建设的项目很多。其主要就是, 现在的大多数医院对工程的建设程序与制度不是很了解, 从而既缺少专业的技术人员与管理的经验又缺少专业的知识。此外, 医院的建设有他们自身的特点以及要求, 及要求在建筑的规划与布局上能够瞒住病人的要求, 又能节约建设成本并有自己的特色与风格。所以, 我们需要勇于探索PMC模式作为政府的投资项目的管理方式的革新, 以便加快PMC模式在医院工程建设中的相关应用。而为了便于PMC模式在医院工程中的应用, 有几点需要我们注意。首先需要的必备保证措施是建立健全的组织系统让项目管理的目标能够实现。为了能更好的在医院的建设中推行PMC模式, 不可缺少的是发展代建的市场范围, 用公开招标从代建单位中择优选择, 然后再和医院派出的管理人员共同组织项目管理的组织体系, 二期可以更具不同的分工设立财务部门、工程项目部门、设计部门等等各个部门, 共同负责医院工程建设的进行。前程是要划分职责与权力, 以此明确代建方的地位。对于PMC模式我们国家还没有一个标准而完善的管理方法, 导致不同的地方PMC模式的管理权力的划分也都不是一样。而且, 代建单位也没有一个正式的法律地位, 使之与委托方的责任关系还不是很明确。所以, 在进行医院建设的工程项目时, 为了能实现投资方、建设方、使用方的相互分离, 我们需要合理的安排投资方、代建人以及使用单位也就是医疗机构的义务与责任。在MPC模式里, 各方要明确自己的责任。政府部门的责任是负责督促代建公司的建设管理状况, 检验建设的规模以及标准是否满足合约的规定标准, 核查工程建设所花费的资金, 参与或者组织工程的验收。代建单位的责任是负责对项目建设进行各个方面的管理, 对项目的质量与工期进行控制, 而且要接受使用方与投资方的监督, 以此保证项目的建设按照要求顺利的实施。医疗机构的责任是负责在项目设计时提出相关的要求以及具体的具有实际意义的建议, 此外也有权利有义务监督代建方的行为是否合乎要求。此外, 完善的规章制度也是保证代建方的代建任务能够正常顺利实施的重要前提条件。
摘要：PMC (项目管理承包) 模式这种新型的项目管理模式, 已经在各个不同的领域的项目建设中取得了让人可喜的推广和应用, 这其中就包括了在医院的建设。由PMC模式在现实生活中的意义和本质出发, 将其和总承包与其他的几种不同的管理模式进行仔细的对比与分析, 不难得出PMC模式极其适合医院的建设, 而医院的建设的最好的选择无疑也就是PMC模式。在当今, 随着人们生活水平的日夜提高, 人们对医院所提供的保健服务的要求也就更高了, 而医院如何能在全面升级医疗系统的前提下又能满足医患的要求, 这无疑对医院的建设提出了更高的标准, 这无疑对医院的建设是一个巨大的挑战。本文就这一问题进行相关的探讨与一些浅显的分析, 并提出相关建议。
关键词：PMC模式,医院建设,应用效果,发展方向
参考文献
[1]刘小虎《医院建筑工程管理新模式》中国医院建筑与装备2007.6
PMC项目控制工作的探讨 篇3
【关键词】 PMC；招投标；合同管理；投资控制
一、项目前期及招投标
项目前期阶段对整个项目投资的影响高达70%-90%。该阶段，业主看不出实物工程量的进展，因此国内的管理公司往往都会忽视这一阶段仓促上马，认为有实物工程量了，才算自己的成绩。这样做的结果是设计不合理，达不到深度，造成后期工程量大幅变更。该阶段，PMC应该重点加强设计优化、设计审查、招标的市场调研等工作，这样才能为业主节省和控制投资 。
在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。招标的重点是编制一份清晰明朗的招标文件。招标文件内容包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。
清单招标是一种能很好规定承包内容的招标方式。采用清单招标，编制清单时，要注意量和项。量要准确，项要全面。漏项会成为发生变更后承包方提高价格的缺口。针对此种情况，招标文件中可以做如下要求，投标人在收到招标文件时，须结合施工图纸核对清单，对存在量差偏大和漏项项目，应及时提出更正。如对清单没有疑义，以后图纸内没有发生变更，而发现量差和漏项提出增加费用时，一律视作费用已摊派到报价中，不得另行增加费用。以此约束，减少招标方风险。
二、 合同签订
PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取合同形式种类，从而整体上给业主节约投资。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。
编写合同的重点是将工程承包范围说清楚，一般采用文字附加工程量清单的形式说明。另外还须注意付款方式、变更价款的确定及支付、违约责任。合同中一般会规定质量保证金，要求承包方负责一定期限的维修费用。
承包方审阅合同条款时， PMC应要求其在书面合同上进行修改。PMC同意承包方提出的修改意见时，自行修改电子文档。这样可以防止承包方暗中对合同修改，建设方不留意造成差错。订立合同时，PMC让承包方先签字盖章，确认无误后，再签字盖章。
三、 施工管理
土建施工原则上先地下后地上，先主体后辅助，优先满足主体安装开工，逐步铺开工作面，最终使土建与安装同步竣工。
主体工程施工时应考虑外装预埋件，避免外装后期预埋板后置采用化学螺栓增加费用。浇筑混凝土时应考虑预埋砌体构造柱纵筋，避免砌筑砌体时给构造柱植筋，而植筋费用较高。砌体砌筑之前应确定房间功能和平面布置。
为了防止各专业管道和线路打架，造成不必要的返工，所以安装工程开展之前要统筹综合布线，规定管线位置、标高、走向。综合布线时的注意点：1.强电桥架对弱电电缆的信号干扰;2.强弱电桥架不应安装在水管线下方；3.结合内装吊顶标高；4.考虑管道、阀门、接线盒等的检修空间。
外装工程要控制石材质量，防止出现严重色差和明显的纹路。外装优先完成窗户的安装，以便内装对窗户的收口，同时也有利于可能的冬季施工。外装完成后，须清理干净建筑物底部建筑垃圾。
四、 投资控制
1、决策阶段的投资控制
这一阶段的重点和核心是做好建设项目的可行性研究报告审查，同时加强对投资估算的编制和审查工作，使其真正起到决策和控制的作用。在编制投资估算时，对场外市政配套和二类费用中相关硬性缴费要估计充分。市政配套中可能引起增加费用的项目，如道路开口、树木移植、供热供水排水管线和市政管线的连接以及可能破坏路面、电线和电网的连接等。二类费用中需要缴纳的费用有市政配套费、质量监督费、人防工程质量监督费和测定费、城市消防建设费、公安厅消防局论证费、新型墙体材料专项基金等。
2、设计阶段的投资控制
设计控制对工程造价的影响最为突出，切忌仓促。一个土建项目一般会先进行建筑结构设计，在此基础上进行一些专业性较强的深化设计，如内装设计、外装设计、亮化设计、绿化园林设计、家具设计、厨房设计等，除此之外还可能涉及燃气设计、外网进线设计等。内装设计、外装设计、亮化设计、绿化园林设计、家具设计、厨房设计可交付给有设计资质的施工单位，交给其施工，而不必另外支付设计费。一个工程最好的状况就是在所有的设计完成后开工，国内工程往往都达不到这种要求。设计时可以下几方面展开工作：1.积极推行限额设计；2.推广采用标准设计；3. 实行设计的奖罚制度。
3、施工阶段的投资控制
工程实施阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段，对建设项目全过程造价管理来说也是最难、最复杂的，这个难点就是工程变更和工程索赔。施工方会提高变更工程量的报价，增加工程投资。同时变更会产生工作联系单、现场签证。将现场签证转换成经济签证，需要做市场询价。大的变更，还要组织人力审核施工方报价，进行商务谈判。给施工方、PMC、建设方带来了工作的不便。为此要做好以下几方面工作：（1）健全设计变更审批制度；（2）完备隐蔽工程现场签证手续。
进度款的拨付按完成实际工程量拨付，关系到项目的顺利进展，也是制约施工方的一种手段。进度款的拨付宜前紧后松。后期给予施工方进度款上的支持，会调动工作积极性，将工程早日完成。前期拨款达到甚至超过工程完成时的拨款额，到后期就失去了制约施工方强有力的工具，施工方会编造各种理由增加费用。后期施工方往往也会要求多拨付进度款，而此时已没有拨款依据。建设方会要求项目管理方提供充足依据。PMC只有组织人员或聘用造价咨询公司审核发生的变更工程量。而这些工作原本可以不发生的，这造成不必要的浪费。这种情况一旦发生，可能导致结算工作提前开展。
4、竣工结算阶段的投资控制
这一阶段的投资控制是整个项目实施阶段的重点。加强预算队伍建设，把好预算人员素质关；查工程量的真实准确性，把好工程量计算关；查定额编号、工程项目名称及规格，把好定额套用审核关；查材料单价，把好材料费用审核关；严把现场签证审核关；查取费标准的合理性，把好取费标准审核关。
（作者单位：中国石化燃料油销售有限公司）
经典—PMC主管的简历（共） 篇4
姓
名： 王先生 性
别： 男 婚姻状况： 已婚 民
族： 汉族 户
籍： 湖北-黄冈 年
龄： 36 现所在地： 广东-深圳 身
高： 173cm 希望地区： 广东-深圳
希望岗位： 经营/管理类-部门经理 寻求职位： PMC经理、仓库经理
教育经历
2009-11 ～ 2012-06 南昌大学 工商企业管理 大专
培训经历
2011-06 ～ 2011-12 深圳市英达思企业管理咨询有限公司 ISO9001:2008质量管理体系
**公司（2009-05 ～ 至今）
公司性质： 私营企业 行业类别： 互联网、电子商务
担任职位： PMC主管 岗位类别： 部门主管
工作描述：
1、部门工作计划的制定与执行。
2、部门文件签发、人员编制、团队组织建设、员工绩效考核及相关业务指导和培训。个人简历模板网.geren-jianli
3、组织编制月/周生产计划，并监督执行，定期召开生产调度会，协调生产计划过程中的各项工作。负责有效的利用人力资源，设备资源，使产能最大化。
4、参与公司宏观管理及策略制定；与其他部门沟通协调。
5、对生产定单、物料采购、生产计划编排、仓库帐目、出入单据、生产用料进行审核。
6、生产异常、物料异常、呆废料处理、盘点监督与实施、库存控制、成本控制。
7、跟进发外生产定单交期，及时安排发外物料到协助厂家并追踪生产进度。
8、跟进生产进度做出货计划，统计成品体积与业务报关沟通确认订柜，安排出货。
**公司（2006-04 ～ 2009-02）
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工 担任职位： PMC主管 岗位类别： 部门主管 工作描述： 主要工作职责是管理生产计划、物控与仓库：
1.组织编制月/周生产计划，并监督执行，定期召开生产调度会，协调生产计划过程中的各项工作。负责有效的利用人力资源，设备资源，使产能最大化。
2.做好物料申购计划及跟进、保证生产物料需求，确保物料需求与消耗、产品需求与销售信息链的畅通。
3、对生产定单、物料采购、生产计划编排、仓库帐目、出入单据、生产用料进行审核。
4、生产异常、物料异常、呆废料处理、盘点监督与实施、库存控制、成本控制。
5、跟进发外生产定单交期，及时安排发外物料到协助厂家并追踪生产进度。
6、跟进生产进度做出货计划，统计成品体积与业务报关沟通确认订柜，安排出货。
7、负责物料、产成品库存量的合理分析，控制仓储成本；做到物料库存合理、不积压资金，物料定期与不定期进行盘点、及时提交存货库存的分析报告，配合财务物 资核算工作等。
**公司（2004-06 ～ 2006-03）
公司性质： 民营企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 物控主管 岗位类别： 物控经理/主管
工作描述：
1、负责物控与仓库管理工作。
2、做好物料申购计划及跟进、保证生产物料需求，确保物料需求与消耗、产品需求与销售信息链的畅通。
3、生产物料异常、物料异常、呆废料处理、盘点监督与实施、库存控制、成本控制。
**公司（1997-05 ～ 2004-04）
公司性质： 外资企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具
担任职位： 仓管员、电子仓仓库主管 岗位类别： 软件设计师
工作描述： 1.部门工作计划的制定与执行。2.部门团队建设、绩效考核、相关业务指导培训。3.与相关部门的沟通协调。
4.仓库帐目与物资的审查、监督、盘点的实施、呆废料处理、库存控制。5.仓库操作现场的监控，安全与消防的检查，“5s”的推行。
6.审核生产定单bom需求量，对生产用料进行严格控制，降低成本。7.跟进生产进度安排仓库提前备料发放生产部，确保生产正常运行。8.跟进销售部出货计划及相关部门签发单据、提货单等做好出货安排。
技能专长
专业职称：
计算机水平： 高级
计算机详细技能： 计算机应用基础、WORDEXCEL操作系统。ERP系统操作非常熟悉。
技能专长： 本人有多年管理工作经验，能独立完成生产计划的制订与实施、仓库物料管理、物料控制本职工作；ERP系统使用非常熟炼，有良好的工作心态，积极地学习先进的管理理验；工作中能发现、解决并预防问题，有极高的工作热情和强烈的责任心。语言能力
普通话： 流利 粤语： 较差
英语水平： 基本口语 口语一般
英语： 一般
求职意向
发展方向： 本人多年现代企业管理工作经验，能独立完成生产计划的制订与实施、物料控制、仓库物料管理工作；ERP系统使用非常熟炼，有良好的工作心态，积极地学习先进的管理理验；工作中能发现、解决并预防问题，有极高的工作热情和强烈的责任心。
其他要求： 能给个人公平、公正、公开的发展平台
自身情况
自我评价： 1.本人有多年现代企业管理经验，熟悉工厂各部门的运作，有能力建设并管理30 多人的团队。
2.多年从事电子SMT/插件/装配、五金、塑胶、全面PMC/物控管理经验和管理能力，懂生产运作流程，熟悉订单评审、生产计划、物料计划、物料采购、物料跟踪、进度管理、流程改善、技术改 善、成本管理、仓储管理、现场管理、8D报告、7S管理。
3.对下属人员培训以提高他们的自身工作能力与工作态度，公平、公正、公开地对下属人员进行绩效考核管理。建立流程与管理职责来维护团队的正常运作。4.成熟稳重、工作严谨、原则性强。多年带领团队经验，有一定的沟通协调能力，执行力强。5.参加了ISO9001:2008质量管理体系培训，熟悉iSO9001：2008及6s的运作；参与公司ERP系统从投入到正常运行的建设。
PMC 的工作流程及职能 篇5
------------------
有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢? 现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助.PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么 第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做
第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。PMC的主要规范包括： 1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
PMC的主要流程包括： 1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。
PMC（生物管）组织架构与工作流程
如果你是一家工厂的经营/管理者，你是否还在为成本居高不下而发愁？那么我将告诉你，有一个地方你在那里将大大降低贵公司的运营成本：那就是物料成本。据估计物料成本一般占工厂运营成本的50%~80%，且减低呆滞库存百益无害。你是否还在为工厂的生产混乱而不知所措，那么你不必担心。良好的生产计划刂屎椭澳苌柚媒构蠊镜纳行颉⒐婺！⒏咝А?/P>
由此我们引入今次的话题：PMC（生物管）组织架构与工作流程
PMC,又名生物管，主要由PC（又名生管、生产计划），MC（物管、物料计划）两部分组成，PMC是现代企业生产经营活动的指挥中枢，她直接决定着企业的物料与生产现状。
不同行业，不同生产经营模式，不同的企业现状，甚至不同的工厂布局和领导者，都会对PMC的组织架构和职能能设置产生影响，但一般而言，生物管作业流程大同小异。
MC职责：
1.从业务处接收顾客需求，并作相应工作备忘。
2.综观顾客要求，产品特性，交期远近，模拟物料需求计划（MRP/MRPII）和物料流通。
3.根据BOM、样品、及其它资料，结合损耗，计算物料原材料素材的用量。
4.合理库存、扣减库存、知悉库存、管控库存。
5.库存不足，开立请购单采购物料。
6.跟进供方的生产-交货计划，及时跟进仓库的验收、拒收等工作。
7.开出《物料需求表》和《工单》，责成仓库发料到生产现场。
8.全面监督与指导生产现场的物料使用与损耗。
9.成品入库，全面评估物料流通体系与效益，并做物料库存记录以便削减库存。
10.与业务、研发、样品制作、报价、采购、仓管、生产计划、领料、生产现场、船务等部门或人员进行协调沟通，工作衔接。
PC职责：
1.从业务或下游生管处接收顾客需求。
2.根据工厂现有人力、机器模具、及物料进料状况模拟生产计划。
3.结合库存，责成物管制定采购进料计划；责成机设人员调试准备好机器设备；调动人力。
4.按交期、订单性质和大小、顾客重要性、产品生产周期、规模生产等原则制定部门设备的生产排程和每日制造指令。
5.及时跟进生产进度，通过入库存仓交接把握生产的进度和效益。
6.处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。
7.订单完成后的善后与总结工作：对库存、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。
PC和MC都有纵向一体化（一人完结）的职能设置趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。同时在现今竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。
PMC就是生产和物料的控制.好不好做,只要是看你会不会说话,说白来,PMC的工作就是叫人去干活,还会推责任.PMC主管
1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。
2、物料计划制定。
3、物料采购审核。
4、物料管理目标达成。
5、相关部门的沟通与协调。
6、订单评审。
7、ISO9000、5S的执行与督导。
8、部门人员的培训。
9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。PMC跟单员
1、订单审核和编制生产指令单。
2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。
3、建立每月出货统计表。
4、出货交运安排。
5、跟催物料和生产进度。
6、物料计划实施与控制。
7、生产排程。
8、客人投诉的跟进。
9、平衡供与需之间的关系。PMC采购
1、建立供应商评估资料及价格记录。
2、打办、询价、比价、议价、订购作业。
3、交料进度控制与逾交跟催。
4、进料品质、数量异常处理。
5、协助配合应付款整理、审查。
6、供应商考核提报。PMC文员
1、部门人员考勤及加班申请。
2、部门文件的分发、整理、分类存放。
3、编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。
4、文件的签收、分发、传阅。
5、仓库月报表整理。
6、部门人员所需办公用品的申购与存放。
7、完成上级安排的工作。PMC统计员
1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。
2、统计塑胶部与装配部的生产进度。
3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。
4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。
5、统计原料进出明细。
6、职员工考核的统计。
7、报表、文件的整理及分类存放。
8、服从、完成上级的安排。PMC仓库主管
1、规划仓库物品摆放区域。
2、负责仓管工作之安排。
3、对每月库存盘点之数据负责。
4、对每日进出帐负责。
5、保持帐、物、卡一致。PMC成品仓管
1、成品缴库之点收核对。
2、成品出库交运处理。
3、成品保管及帐务处理。
4、成品库位规划、整理与安全维护。
5、提供有关成品库存资料。
6、滞存品库存提报。
7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。PMC五金、电子、包材仓管
1、进厂材料点收及不合格品退回。
2、材料发放批号管制，余料提报。
3、库位规划、整理与安全维护。
4、滞料及有价值废品之库存提报。
5、提供有关库存动态资料。
6、每月库存重点盘点与帐务核对。
7、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC塑胶仓管：
1、进仓胶件、喷油件点收及不合格品退回。
2、货仓依据生产指令单备料、发料、送料到车间交接。
3、当天的单据当天完成登入帐卡工作，并派发当天单证。
4、对货仓胶件进行分区、归类摆放以及防尘保护工作。
5、滞存品库存提报。
6、每月库存重点盘点与帐务核对。
7、必须经常帐务检讨，并保持帐、物、卡一致。
8、每天下班前对货仓进行检查，并做好安全维护工作。
9、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业。PMC仓库搬运工
1、负责材料的搬运工作。
2、负责成品出货搬运工作。
3、协助仓库规划与管理。
PMC部人员工作职责 经理
1．有责任使本部门人员充分理解质量方针并使之贯彻执行。
2．规定所属部门人员的职责权限及相应关系，并接受上级的监督和指导。3．指导，协调，监督和检查下属是否严格按规定的职责和程序工作。4．确保本部门的工作设施，工作环境能够满足工作需要。5．对本部门所属人员进行适当的教育培训。6．本部“ISO9000”及“5S”推行成败负全责。7．负责本部质量文件和记录文件的编制及管理。PMC主管
1．配合本部经理开展日常工作。2．生产产能及订单负荷之分析。3．安全库存量之拟定及文件的编写。4．有效的编制生产计划并组织实施。5．有效的编制物料需求计划。
6．对生产异常进行灵活性的调整及有效的生产安排。7．负责本部门“ISO9000”之执行。采购主管
1．配合本部经理开展日常工作。
2．负责组织供应商（供方）的选择和评估，并建立合格供应商档案。3．组织编制采购文件并负责物资采购的计划安排与实施。4．组织采购物料和产品的运输，并确保其及时性。5．负责采购信息的收集与分析。6．负责本部“ISO9000”之执行。仓库组长
1． 配合本部主管开展仓库日常工作。
2． 负责仓库日常工作之安排，文件资料之编写。3． 对仓库人员进行工作指导，监督并加以培训。4． 负责仓库“ISO9000”及“5S”之执行。PC 1． 配合主管开展日常工作。
2． 对生产进度进行有效的监控和记录。3． 生产异常之收集和反馈。
4． 对生产异常进行分析并加以处理。MC 1． 配合主管开展日常工作。
2． 库存物料之管控，作采购物料之基准。3． 对物料进度进行有效的监控并记录。
4． 对生产异常物料进行控制及分析并加以处理。助理
1． 配合经理开展日常工作。
2． 协助经理对本部门工作之管制和监督。3． 异常工作信息之反馈。
4． 本部文档收，发，存之管理。5．负责本部电脑打印及资料管理。采购
1． 配合主管开展日常工作。
2． 合格供应商及供应商文件管理。3． 采购周期及相关资料编写。4． 供应商信息之收集。5． 采购物料进度管控并进行记录。仓管
1． 负责物料和产品的接收，保管和防护，并做好记录。2． 负责余料的回收，记录和处理。
3． 负责入仓不合格物料，废料和废品的标识，隔离和处理。4． 负责本区域的“5S”执行。搬运工
1． 服从仓管工作之调配。
2． 负责仓库物料，成品出货搬运工作。
PMC经理助理
职位要求：入职要求:-大学本科；
-2年以上PMC经验,掌握PMC工作流程,熟悉ERP系统。了解笔记本结构物料；-良好的素质,灵活机敏,沟通能力强；
-强烈的敬业精神和上进心,能踏实的完成工作并进行不断的改善；
-具有对异常问题的处理能力,并能及时的发现问题、分析问题、解决问题； 基本职责:
-根据库存状况,市场需求,主导呆滞料的预防及处理,以减少呆滞料的产生；-主导库存周转率的提升；
-起草并拟定PMC部门的相关文件；
-搜集与PMC相关部门之间的问题,协调沟通,达成一致后接口流程梳理及完善；-更新和完善PMC各岗位工作职责,协助经理督导部门成员的工作。-日常事务的处理。
Pmc主管
职位性质： 全职 工作经验： 3年
学历要求： 大专以上 招聘人数： 若干
工作地点： 广东-深圳 招聘时间： 2008-04-01 至 2008-05-01 职位描述 岗位职责：
1、负责生产物料损耗控制、考核及生产计划排程；
2、根据客户要求、销售计划、物料状况、公司相关人力资源等综合协调，安排生产计划；
3、沟通、协调部门内外相关事宜，确保部门工作顺利进行。
4、实施对部门下属的培训及业绩评估。
任职要求：
1、精通PMC及物流管理，有叁年以上PMC主管以上管理工作经验；
2、熟练掌握与运用PMC工作流程和仓库运作流程；
3、掌握ERP等系统的原理及操作（熟悉K3系统为佳）；
4、具较强的沟通协调能力，有手机行业经验者优先。
联系方式
联系人： 吴小姐 电子邮件： fadar@fadar.com.cn 公司网址： http://
联系电话:0755-26506757 86183357
*** 李先生
罗小姐
培训时间: 2008年3月13-14日(苏州)
2008年4月10-11日(上海)
2008年4月22-23日(北京)
2008年5月10-11日(深圳)培训费用: 2600元/人(含培训费、教材费、午餐费、茶点费等)
培训对象:生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
课程简介:
生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题.课程大纲:
第一室:销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理
1.生产计划/物料控制角色和定位---订单总导演/总指挥
2.生产计划/物料控制先进组织架构
3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能
4．生产计划与销售业务链接流程-
5．销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
6．制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统/ 推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统
预期滚动计划编制程序/特点/运作-----有效控制急单/插单/多单模式
第二室:生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1．生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
2．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化拉动计划
透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法
准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
第三室:生产计划进度控制
1．缩短产品周期流程
2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
3．插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷„„
5.周生产计划要点、内容及编制演练----6.生产排产三种标准
7.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
8．协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11．中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析--------事后管理
第四室:物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)1.物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)2.物料管理相辅相成十四流程
3．最新先进物料管理(精益)流程模式/物料管理---JIT三A政策六措施
供应商JIT直送工位管理方法/集货配送(Milk-Run)管理方法
精益采购(JIT采购)---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
供应商管理库存(VMI)----鼓点式交货方式实施七对策
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.存量管制/安全存量三种设定方法
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
5．物料短缺八大原因和七种预防对策
讲师介绍---雷卫旭
pmc的职业发展方向 篇6
职务
所谓职务，是指人们在某一职位上所应完成的工作任务和所应具备的任职资格。
1.组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成； 2.每周定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施； 3.抓好设备管理，提出更新改造方案，定期组织维修保养；
4.负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理； 5.负责公司生产系统各产品的生产计划、资源供给计划的审批工作；
6.负责公司生产、技术、工程、品质所需的人、物资、设备、能源等各类资源的综合管理； 7.负责组织公司各类新产品新工艺的试产和申报工作；
8.负责抓好安全生产及生产安全教育，加强安全生产的控制、实施，严格执行安全法规、生产操作规程，及时检查监督，确保安全生产，杜绝重大安全事故的发生； 9.负责审批公司各类产品的技术标准、工艺规程、工艺技术文件等工作；
10.负责组织制订或修订公司物料消耗定额管理、能耗管理、设备维修费用管理，加强公司生产系统的成本控制。
11.抓好生产技术管理，组织制定和完善生产技术方面的各项管理制度、技术标准和操作规程，并抓好落实，提高生产技术的管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作； 12.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做好安全稳定长周期经济运行，对长期影响的生产薄弱环节和关键问题组织技术公关；
13.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护和保养及维修工作，提高设备的安全使用效率；
14.抓好安全生产工作，确保安全生产无事故，对生产中发生的各类事故，要及时组织相关人员进行分析，查明原因，分清责任，拿出处理意见，定出防范措施；
15.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行公司质量体系管理标准，提高产品合格率； 16.组织开好生产调度会和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常深入车间和岗位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产经营工作计划，抓好车间成本核算和考核工作；
17.制订公司运营计划、产能计划、品质计划、发展计划等。
18.负责组织生产现场管理工作，重视生产环境保护工作，抓好劳动保护管理，和制定环保措施计划；
19.定期进行生产系统分析，总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议； 20.负责做好生产设备的维护检修工作，结合生产任务，合理的安排生产计划，确保设备良好的运转率； 21.抓好生产管理人员的专业培训工作，负责组织生产人员的业务指导和培训工作，并对其业务水平和工作能力进行检查、考核、评比；
22.抓好技改工作，不断改进工艺，改善设备，提高生产效率，降低生产成本； 23.组织生产、设备、安全、环保等制度，拟定、检查、监督、控制及执行；
24.负责编制、季度、月度和平时作业、设备维修及时组织实施、检查、协调、考核； 25.督促、布置、检查生产计划执行情况，定期主持召开生产会，发现并及时解决生产运行中的矛盾和问题，确保均衡生产及生产计划的完成；
26.组织制定、修改生产管理、物资管理、设备管理、技术管理、质量管理等规章制度，并组织实施； 27.组织节能降耗工作和安全生产工作，采取有效措施，降低消耗，降低事故发生率，杜绝重大人身事故，减少职业病； 28.组织处理劳动争议；
29.协调处理工厂内部与外部的关系； 30.组织制定定岗定员方案，工资分配方案，工时修正方案等，经批准后组织实施； 31.协调内部与其他部门的关系；
32.掌握和了解同行业的技术发展水平，提出公司发展战略建议；
33.参与公司经营发展重大决策和经济活动分析，并就决策事项提出有根据的意见和建议； 34.审批下属部门的各阶段的工作计划，并检查、监督完成情况； 35.参与组织质量管理体系的设计、运行和评审。36.按时完成公司下达的其他任务。
职权
职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。37.有依照制度对检查中发现的问题实施考核的权利 38.有生产系统的员工聘用，解雇的建议权
39.有要求相关部门配合相关工作的权利
40.对公司生产系统、技术工作、质量工作有统一领导和指挥权；
41.对下属部门负责人有任免奖惩建议权，在定员范围内对下属部门管理人员有决定权； 42.有权审核、修改生产计划、设备维修计划、采购计划等；
43.有权制止违反《公司安全生产管理制度》及《产品质量管理制度》的行为；
44.有权裁决重大质量问题 职责
职责是组织目标对某岗位或职位的功能要求，是某岗位或职位上的员工应该做的工作和必须承担的责任
45.对生产不顺，产品滞后，不出产量而影响交货负责；
46.对由于指挥不当、管理不善而造成的重大设备、安全事故负责；
47.对因管理不善而造成生产成本大幅提高、产品批量不合格、产线产品遗失负责； 48.对生产统计、设备统计、质量统计的真实性、准确性负责；
49.对新工艺、新材料、新方法、新技术采用决策失误而造成的重大损失负责；
生产主管的岗位职责
职务
所谓职务，是指人们在某一职位上所应完成的工作任务和所应具备的任职资格。
服从生产副总经理的指挥，认真执行其工作指令；严格执行公司的规章制度，认真履行工作职责；
1.负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务；
2.负责组织生产现场的管理工作；抓好工艺纪律、劳动纪律和生产区的现场管理； 3.生产基层管理人员的调配工作；抓好生产管理人员的专业培训工作；负责做好生产调度管理工作；
4.负责拟定本部门的目标、工作计划、组织实施并检查监督及控制；
5.组织建立和完善生产内部指挥系统，落实并实施生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成； 6.根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好生产部各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料； 7.每天组织召开生产早会例会，落实好每天生产计划，抓好车间成本核算和考核工作，强化生产秩序、强调品质观念、9S等管理，通报头一天生产状况，分析当前生产形势，提出解决问题的办法和措施；深入车间和岗位监督检查工作，抓好车间内部管理，检查督促会议指令的落实情况； 8.负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题马上汇报生产副总；
9.抓好生产技术管理，组织制定和完善生产技术方面的各项管理制度、技术标准和操作规程，并抓好落实，提高生产技术的管理水平，全面完成生产副总下达的各项生产任务和技术经济指标，每天定时向生产副总汇报工作； 10.搞好生产调度指挥，协调平衡好车间的生产，做好安全稳定长周期经济运行，对长期影响的生产薄弱环节和关键问题组织技术公关； 11.负责抓好安全生产及生产安全教育，加强安全生产的控制、实施，严格执行安全法规、生产操作规程，及时检查监督，确保安全生产，杜绝重大安全事故的发生； 12.抓好生产系统分析报告，及时编制年、季度、月度的生产统计报表； 13.负责组织实施公司各类新产品新工艺的试产工作；
14.抓好安全生产工作，确保安全生产无事故，对生产中发生的各类事故，要及时组织相关人员进行分析，查明原因，分清责任，拿出处理意见，定出防范措施；
15.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行公司质量体系管理标准，提高产品合格率； 16.负责组织生产现场管理工作，重视生产环境保护工作，抓好劳动保护管理，和制定环保措施计划； 17.参与生产系统分析，总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议；
18.抓好生产管理人员的专业培训工作，负责组织生产人员的业务指导和培训工作，并对其业务水平和工作能力进行检查、考核、评比；
19.组织节能降耗工作和安全生产工作，采取有效措施，降低消耗，降低事故发生率，杜绝重大人身事故，减少职业病；
20.协调内部与其他部门的关系；
21.参与组织质量管理体系的设计、运行和评审。
22.组织建立和完善生产指挥系统，检查生产工作，确保生产任务的完成； 23.根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好生产线的组织协调分配工作；
24.做好文明生产和安全生产工作，加强劳动保护，对部门员工的安全和健者康负直接责任； 25.按照公司质量管理体系要求，确保部门运作的规范化和科学化，保证管理和产品的质量； 26.负责所属员工的管理、教育、培训工作；
27.满足公司供应需要，按质、按量、按时完成公司下达的生产任务； 28.负责生产部的日常管理工作及正常运作；负责对所属各作业程序的制定及修正； 29.负责生产计划实施与监督，参与质量分析、制定纠正措施和预防措施并组织实施； 30.负责对生产现场全过程及相关因素实施控制； 31.负责定单交货期核定及异常反应的处理；
32.负责检查每月生产绩效、编制相关资料进行追踪、提报； 33.按时完成上级交办的其他工作任务。职权
职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。1.有依照制度对检查中发现的问题实施考核的权利； 2.有生产部的员工聘用，解雇的建议权； 3.有要求相关部门配合相关工作的权利；
4.对生产部的工作有统一领导和指挥权；
5.对下属有任免奖惩建议权，在定员范围内对下属管理人员有决定权；
6.有权制止违反《公司安全生产管理制度》及《产品质量管理制度》的行为；
职责
职责是组织目标对某岗位或职位的功能要求，是某岗位或职位上的员工应该做的工作和必须承担的责任
1.对生产不顺，产品滞后，不出产量而影响交货负责；
2.对由于指挥不当、管理不善而造成生产部的重大设备、安全事故负责；
3.对因管理不善而造成生产成本大幅提高、产品批量不合格、产线产品遗失负责； 4.对生产统计、质量统计的真实性、准确性负责；
5.对组织实施新产品、新工艺的试产因失误而造成的重大损失负责；
生产物料计划员（PMC）岗位职责
职务
1.在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划提报生产副总获批后下达生产组织实施；
2.进行生产物料状态和进度分析及改善，提高生产效率与物料周转率； 3.进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力；
4.制订并下发具有可行性及有效性的生产计划、生产排程，减少停工待料的现象； 5.分析统计各加工中心的产能负荷； 6.跟踪产品生产过程、协调产品生产进度； 7.统计各加工中心的生产数据，供各部门查询；
8.召开公司内部生产计划评审会议，下达生产计划并就计划的排程进行分析、说明、协调及安排；
9.负责与客户沟通（样品）新产品新工艺的技术、指标、工艺要求、图纸等一系列资料的核对、确认等工作，确认后计划排单；
10.统计并掌握各物料料况，随时提供给工厂内其它部门调用；
11.进行物料预算，编制《物料需求表》进行申购，并提供给采购部门安排购料。12.定期对物料变动状况进行统计总结，制定物流计划，管制各物料库存； 13.依据制版样品及作业标准书进行产品分析，编制物料使用标准； 14.对物料消耗和损耗定期统计，进行耗费考核；
15.负责制定与审查生产计划，以使公司产能得到最大的利用，确保产、供、销平衡； 16.负责物料进度、物料损耗的监控与跟踪；库存量的控制，呆废料的预防、控制及处理； 17.负责对生产计划的各项进度的检查，当生产、物料出现异常时进行协调及处理； 18.协助生产副总负责市场销售订单评审，综合协调生产及销售计划； 19.相关部门的沟通与协调；
20.负责协助上级领导完成总计划和总目标； 21.按时完成上级交办的其他工作任务。
职责
1.对因为生产或物料无计划或计划不力，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料负责； 2.对因为停工待料而引起的正常交期变短而导致生产时间不足，加班加点赶货，浪费工时负责； 3.对物料计划的不准确或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产的不顺畅等现象负责；
4.对因计划引起的生产紊乱，品质失控而造成得经常性的返工，进而影响其它生产计划的执行，造成恶性循环等现象负责； 5.对计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期负责；
6.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁等现象而影响生产计划的执行负责； 7.对生产统计、库存统计的真实性、准确性负责；
8.对客户的（样品）新产品新工艺的技术、指标、工艺要求、图纸等一系列资料的核对、确认等工作落实不到位负责；
9.对已入库的不及时通知送货而耽误送货负责。职权
1.有权针对生产中的浪费现象采取合理措施；
2.有权要求生产部或其他相关各部门按计划执行生产任务；对不按计划执行的有权制止并作出合理的解释；
3.有权根据销售的实际情况修改生产计划； 4.有要求相关部门配合相关工作的权利；
工程部组长岗位职责 售后部
负责提供顾客定货时所需相关资料与工程图纸等。（工程）
负责生产所有的设备的管理、调试、维修与保养并定期对设备进行检查。
负责编制各期生产计划、设备检修计划、用人计划、人员教育培训计划并在审批后组织实施； 抓好设备管理，提出更新改造方案，定期组织维修保养；
负责做好生产设备的维护检修工作，结合生产任务，合理的安排生产计划，确保设备良好的运转率；
抓好技改工作，不断改进工艺，改善设备，提高生产效率，降低生产成本； 采购或PMC：
pmc的职业发展方向 篇7
PMC概念大型工程建设项目的实施是一个复杂的系统工程, 有其内在的客观规律, 需要采用与之相适应的管理模式。项目管理承包作为一种新型的工程项目管理模式, 近20多年来通过不断发展完善, 已经成为一种深受业主欢迎、特别适用于大型工程建设项目管理的模式之一。
PMC是项目可行性研究完成以后, 业主不是按照传统模式对项目各个阶段分司进行招标、选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作, 或选择总承包商承包项目, 而是先选择 (可以通过招标的方式) 技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面和全过程的项目管理承包。在这种管理模式下, 业主方面仅循保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策, 而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来完成。
代表业主进行项目管理的这家公司被称作PMC承包商、它被定义为一个对项目的设计、采购、施工及试车负全面管理责任的组织, 必须具备完成项目所需的各方面的综合管理能力。PMC承包商的责任既包括管理其他承包商, 同时也包括对其自身的管理。PMC承包商作为业主的代表或业主的延仲, 帮助业主在项目前期策划、项目定义、项目计划、项目融资, 以及设计、采购、施工、试运行等整个过程中实施有效的工程质量、进度和费用控制, 保证项目的成功实施, 达到项目生命周期技术和经济指标的最优化。一般来说, PMC承包商不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作, 但业主也会经常把一些具体的设计工作交给PMC承包商承担, 这取决于业主与PMC承包商签订合同中所明确的PMC承包商的工作范围。
EPC模式最早出现于西方国家私人业主工业与民用建筑, 特别是大型项目中:由于技术更新周期缩短和市场竞争压力增大, 业主对项目关注重点由传统的C (成本) 、P (质量) 、T (时间) 变为T (时间) 、P (质量) 、C (成本) :绝大多数的项目业主投资某一项目是为了基于项目的一个固定投资额和投产时间范围内获得经济效益, 因此业主希望承包商投标价格是固定的包干总价, 并将工程施工过程中的绝大部分风险让承包商来承担。这样, 在实践中逐渐出现了EPC工程总承包模式。
随着工程建设规模越来越大, 工程越来越复杂, 业主+PMC+EPC的模式出现。传统项目管理阶段划分已不适于复杂项目管理的需要, 尤其是LNG项目投资特别巨大, 参建方众多, 技术在国际上较新, 国内无参照项目可遵循等因素。
PMC的主要工作是根据业主的指令, 参与初步设计的评审工作, 根据初步设计, 开展项目管理设计, 编制项目管理文件, 参与EPC及相关承包商招标文件的编制工作。确定业主、PMC、EPC以及相关承包商的工作范围和管理对策, 并以管理文件和承包合同的形式明确下来, 为业主、PMC开展各方管理提供基础。
在项目执行阶段, 业主的主要工作是:项目的外部协调, 对PMC工作的监督、确认与考核, 对合同范围外事项的控制, 对合同不履行或者合同不完全履行采取的控制, 以及业主项目部交代的事宜。PMC主要工作是:对EPC及业主直接委托的承包商合同履行情况的监督管理, 对合同执行成果进行确认, 对合同执行情况的考核, 根据业主授权, 对EPC及其业主直接委托的承包商对合同不履行或不完全履行采取的控制, 以及业主项目部交办的事宜。
2 对策
业主+PMC+EPC的管理模式在项目管理尤其是采购管理上杜绝了一些工程建设中存在的问题, 为采购工作顺利开展创造了条件, 招标的结束、采购合同的签订并不代表着工程建设中采购管理的结束, 而且仅仅是刚刚开始, 有些采购合同签订后, 一些管理人员思想松懈了, 对合同的执行管理不力, 对催交催运督促不到位, 对货物到场验收环节不积极推进, 这些都是采购管理重要的环节是不容被忽略的, 怎对这些前紧后松的现象, 业主采办处及时督促EPC承包商要对采购后期工作进行动态信息跟踪管理, 通过建立模板, 按周反映采购后期动态的方式, 督促EPC加强采购后期采购管理工作, 由于信息收集来源于对采购后期过程的督促结果, 因此动态信息的反馈极大地促进了采购后期催交催运工作, 采购合同执行工作, 货物到场验收工作, 真正做到了每一笔采购物资设备的生产情况、发运情况、在途情况、清关通关情况、到场验收情况了如指掌, 为采购管理收好了尾, 画好了句号。
3 结语
业主+PMC+EPC的管理模式能够适应大型项目建设项目管理的需要;能提高项目管理机构、精简的管理机构, 能够满足项目建设的需要;工作界面的划分清晰, 参建各方职责明确, 能够有效地开展工作, 能够及时发现问题, 解决问题, 能够满足新形势下业主+PMC+EPC模式下项目采购管理的要求, 采购管理存在的问题鲜明具有代表性, 解决方案有针对性, 能够有效解决采购管理中的具体而实际的问题。
摘要：本文从项目管理模式入手, 通过所学项目管理知识及运营管理的理念通过分析模式的利弊, 结合自身所从事的工作, 发现管理模式的优缺点, 发现在具体项目采购管理中的问题, 针对问题总结出的对策, 运用合理的评价方法, 采用科学的计算方法, 建立一套科学、公平、公正和公开的, 并适合中国石油唐山液化天然气项目的项目管理方式, 以期达到项目进度、质量、费控、QHSE要求, 全面满足项目建设需求。
关键词：项目管理,采购管理,管理模式
参考文献
[1]世界银行和国家财政部委托编写.项目管理引论.北京:清华大学出版社.
[2]刘家明项目管理承包——PMC理论与实践.北京:人民邮电出版社.
[3]中国石油天然气管道局主编.石油建设工程总承包指导手册.北京:中国建筑工业出版社出版.
[4]中国石油天然气集团公司主编.石油工程建设单位项目管理指导手册.北京:中国建筑工业出版社.
[5]乌云娜.项目管理策划.北京:电子工业出版社.