销售人员成长过程中的跳板

2024-09-23

销售人员成长过程中的跳板（共10篇）

销售人员成长过程中的跳板篇1

总结能力：销售人员成长的跳板

营销行业发展空间巨大，壁垒不多，容易进入和提升。但要想在这一行业实现美好理想，销售人员不但要有吃苦耐劳的精神、坚忍不拔的意志，还要有不断学习和不断实践的能力，而最为重要的一环是能否将学到的知识加以总结和融会贯通，以起到触类旁通、举一反三的良性作用，这样销售人员才能用所学和所提炼的方法技巧等去支配企业给予的更大资源和空间，然后再在新的空间里有所上进、有所总结和提炼，获得更大的发展空间去获得更多的实践机会、技能和总结能力。由此，销售人员的素质提炼和个人职场发展就形成一个良好的循环。

总结要围绕一个核心，这样才能起到厚积薄发的作用。销售人员的总结能力要和职业生涯规划紧密配合。比如你今后要往市场部的方向发展，那就在营销实践中注意促销方案的制定、布置、执行和反馈等每一个环节，以及销售费用的预算和控制执行等，注意对这些环节和方面加以总结和分析，归纳提炼出一些特征和规律并应用到工作中去，那么日后你就真的可能成为一个出色的市场部经理了。

在实际工作中，销售人员可以从以下几个方面进行总结：

1.日常工作总结。

在日常的销售工作中，总有一些营销内容是不断重复的，如：铺货、分销、市调、拜访八步骤、大客户管理、客情建立、表单填写等。销售人员确立自己的职场生涯规划后，就要对自己一天的工作进行归纳和总结。比如消费品行业线路走访的业务代表总结一下自己一天的工作：我今天拜访了 38家客户，为何10 家没有进货？为何有的对我态度不好？ XX新品好像很难占住市场，经理为何说我的铺市不错，我不是第一啊，在激励我吗？还是我的潜力比较大只是发挥得不好？这个日报表设计有问题，太繁琐。我应该重新设计一个交到市场部。通过业务代表的思考和总结，其工作能力和技巧都会不断地提升和飞跃，时间长了就会发生质变，令人刮目相看了。这对于各个层级的销售人员都是实用的，每个人都应该不停地总结自己的工作，这是提高业务能力和素质的行之有效的途径。日经一事，必长一智，这话是真理也是公理。

2，阶段性总结。

销售人员进行日常工作总结的目的是提高工作效率，找到更好的工作方法，挖掘其中的规律，以提高自己的素质，从而使自己有所发展并提高自身的价值。除日常总结外，销售人员对阶段性的工作更要做好总结和归纳，使自己的工作方法更具全局观念、更全面、更规范。比如周总结、月总结、季总结、年总结甚至更大周期的总结，同时对照自己的职业规划，看看差在哪里，如何弥补，成功的原因又是什么，等等；也有必要针对一个工作周期进行总结，比如对某次铺货、促销的总结。

1曰常学习总结。

在日常学习中，无论是有组织的学习还是自学都要及时地总结其中的内容，挖掘规律，提炼真谛。这样才能由思路决定出路，由心境成就舞台，由知识理论经过总结和实践验证后变成生产力，从而改变人生。比如学习中的知，走市场时验证一下，思考一下，知新颖在哪里。经过思想的振荡和实践的验证，日后对这些理论一定会有更深的认识和见解。

4，培训后总结。

企业提供培训和学习的机会都是给有心人准备的，机会也垂青于有心的人。所以一定要珍惜企业以及自己创造的受培训机会，认真汲取知识，积极配合老师的互动和思考，训后温习反馈和总结分析，哪些观点比较新颖，哪些我不太认同有争议，讲师说的是否都能执行下去，是否浪费人力物力、劳民伤财。有些内容我应该日后验证一下是否真的有效，听了今天的讲课我应该修正自己的职业规划。如此态度和精心，岂能不水滴石穿？所以说培训和学习是销售人员提高的手段和资源，是销售人员成长和提升之阶梯中的零部件，但是只有靠总结的能力才能将其组合成实用的攀登高处的梯子。

5，换位总结。

这是一种新的思考和总结的方式，避免思考者陷入自我迷恋和盲从之中而找不到方向。总结他人成功的经验和失败的教训，总结他人工作的过程和过程之后的结果。这样参照的内容更加丰富也更有可比性，共性也更容易提炼，从而使好的、成功的经验得到发扬，差的、失败的教训作为前车之鉴，照亮成功之路和两侧的陷阱深沟。比如思考我的上司有什么特点，凭什么提拔这么快？哦！做事认真，善于分析总结，对表单体系有研究。好了，我可以借鉴，就从基本的表单做起，先填好它，发现不足再想办法制订新的。那么我敢肯定地告诉你，有这种思考和总结方式的人日后都能成为经理。

最后应该提醒大家不要忽略一个细节，所有总结的点点滴滴和细节内容，哪怕是读书的心得，都要形成文字记载，以备日后更深层次地总结和归纳，也为了给自己留下更深的记忆和印象。时常将总结的内容进行对照，对其质量优劣进行二次总结乃至多次提炼

销售人员成长过程中的跳板篇2

关键词：多重智力理论,销售人员,选拔

一、“多重智力理论”与销售人员选拔的基本概述

多重智力理论, 是美国哈佛大学心理学教授加德纳根据他与同事多年来对人类潜能的研究提出的一种关于智力及其性质和结构的新理论, 它对传统的智力理论提出了严峻的挑战。根据加德纳的智力理论, 人类至少有七种智力, 即语言智力、数理逻辑智力、视觉空间智力、身体运动智力、音乐节奏智力、人际交往智力, 以及自我认识的智力。这七种基本智力彼此相互联系又相对独立, 各种智力由不同的核心能力组成, 并以不同的形式得以表现和发挥。

根据加德纳的研究分析, 以往智力和智力测验主要集中在受社会、文化尤其是学校重视的语言和数理逻辑能力上, 而忽视了对人类和个体的生存和发展具有同等重要性的其他能力, 如音乐、空间、交往能力等。而且传统的智力测验也许对学生的学习成绩有较好的预测性, 但在预测学生学校以外的潜力和表现方面的作用则微乎其微。他进一步认为, 智力并不是某种神奇的东西, 也不是由上天赐于的幸运物, 而是每个人都不同程度地拥有的、表现在生活中各个不同方面的能力, 但大部分学生在智力各方面的表现是不均衡的。与以往狭隘的智力概念不同, 他将智力定义为“解决问题或创造具有某种文化价值的产品的能力”。他指出, 人的智力应该包含一系列解决问题的能力, 使个体遇到困难时能真正地解决问题。

销售人员是指直接进行销售的人员, 包括总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体, 有明显的几大心理特征:活泼开朗善于沟通、自我控制自我管理能力较强、心理素质好、能吃苦耐劳、喜欢生活富有挑战、不安于现状、强烈的成就感等等。所以针对销售人员不同于其他岗位人员的特点, 需要对销售人员的选拔量身定做一套选拔标准。虽然大家都希望在选拔时知道这个人的能力如何, 但很难有一个统一的标准帮助管理者实现这个目标。近年来, 越来越多的学者投入到销售人员选拔的研究中来, 他们对销售人员的选拔标准都有不同的看法。在国外的学界和业界, 对于完善选拔销售人员的标准也从来都没有停止过。

正是因为多重智力理论中的语言智力、数理逻辑智力、人际交往智力、以及自我认识的智力在销售人员身上体现的尤为突出, 所以以多重智力理论来设计销售人员选拔的标准是可行的。

二、销售人员选拔研究现状

当前对销售人员选拔的研究成果分为以下几类。

1、基于人格的分析

二十世纪九十年代以来, 人格在销售人员选拔领域中日益受到重视, 如Borman和Motowidlo发现人格是额外工作努力、支持同伴等周边绩效的有效预测源, 经研究发现, 愉悦性、自觉性、情绪稳定性能够预测强调人际互动作用的工作绩效。目前人格研究主要集中在四个方面:一是关于人格测验预测工作绩效的效果, 二是关于责任心或正直因素预测工作绩效的效果, 三是“人格反应歪曲研究”, 四是未能包含的人格建构的研究, 如有关社交胜任力、正直性和核心自我评估对组织行为变量预测效果的研究。

2、基于认知能力的分析

Levine等通过分析发现认知能力测验也是一种重要的选拔工具, 认知能力是由口语的、数字的、空间的能力等组成, 它对于一些工作的结果有良好的预测力, 并能够预测工作知识获得的效率。

3、基于评价中心的分析

Goffin认为当预测管理绩效时, 评价中心评定比人格测验有更显著的递增效度, 评价中心之所以成为一种有效的选拔方法, 是因为其具有较高的预测效度。该研究认为评价中心效度主要是基于认知成分来预测的, 但评价中心比认知能力测验有更高的递增效度;Collins (1999) 通过使用策略决定的方法分析研究发现评价中心的效度总体上是由认知能力和人格测验来预测的。

4、基于面试印象的分析

在印象管理的研究上, 发现面试者的印象管理策略能够显著地预测面试考官的评价结果。而基于印象选拔的研究中, 受面试者的主观因素影响比较大, 容易发生主观偏差, 而且针对不同的职位需要不同的面试方法, 灵活性太大, 面试者不能很好的把握, 结果使被面试者感到不公平。

50年前, 美国一家公司做了一项调查, 想知道有没有好的工具来选拔销售人员, 但调查结果令人非常沮丧, 没有好的工具来识别好的销售人员。40年后, 一家专业咨询公司受保险公司的委托, 再次发起同样的调查, 结果还是没有好的工具可以识别出好的销售人员。与此同时, 学界也对此课题做了深入探讨, 一项专业研究回顾了近百年来, 用于销售人才选拔的心理测评工具的研发成果, 结论是不存在能够有效的识别销售人才的工具。并把这样的结果归罪于预测个人销售业绩的难度太高。也就是说, 不管从业界角度, 还是学界角度, 大家一致同意, 没有可以有效预测销售人员的工具。

三、“多重智力理论”在销售人员选拔过程中的构建

根据中国人力资源开发网组织的“2005年中国企业招聘现状”调查, 结果显示销售人员招聘选拔过程中存在规划性、科学性和专业性方面的不足。销售部门在向人力资源部提交招聘需求时没有明确的要求。负责招聘选拔的人员从业水平低或者不专业, 对候选人进行评价主要以经验和知识考查为主, 对员工的心理测试重视程度不足1/3。本文是在基于销售人员的心理特征将加德纳的“多重智力理论”运用于销售人员的选拔, 据此来制定一套销售人员选拔的实施步骤, 使企业在选拔销售人员时更加高效率和高效果。

1、根据销售工作职位分析定义选拔标准

选拔标准一般采用工作分析和专家小组讨论相结合的办法来确定。用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求, 提炼出销售人员工作规范和绩效标准, 为销售人员的选拔标准提供参考依据。专家小组就相关工作 (岗位) 的任务、责任和绩效标准以及期望优秀表现者的表现和特点进行讨论, 并得出最终的结论。有研究表明, 销售人员跟业绩有关的个人心理特征, 主要有三个方面:一是猎取动机, 指对核心工作任务有适度的动力、热情和敏感性;二是心态调控, 指对自身的情绪、感受和心灵遭遇有足够的调控能力;三是应对习性, 指具备良好的行动能力和沟通行为模式。基于绩效标准的心理特征选拔, 对销售人员的选拔更具有说服力。

2、选取分析效标样本

根据岗位要求, 在从事该岗位工作的销售人员中, 分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

3、数据收集

这是建模过程中的主要工作, 收集模型构建中必要的数据信息, 以此来了解多重智力模型的主要指标体系。

4、建立模型

主要是对收集到的原始数据进行提炼, 以得到相应的多重智力主要指标体系。首先, 对承载已收集数据的报告进行内容分析, 记录各种智力模型要素在报告中出现的频次。其次, 对优秀绩效组和普通绩效组的智力模型要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较, 找出两组的共性与差异特征。最后, 根据不同的主题进行多重智力模块的归类, 并根据频次集中程度, 估计多重智力模块的大致权重。

(1) 基于“多重智力理论”的销售人员心理测验。基于“多重智力理论”的销售人员心理测验主要侧重在成就测验、人格测验与兴趣测验。成就测验的主要功能是测量应聘者的学习效果及教育、培训目标实现的程度, 如对应聘销售岗位人员的综合知识、理解能力、应用能力、逻辑能力、分析能力等方面的测量。人格测验是按照销售人员的要求对个体的人格进行测量。盖伦提出人格可分为四种气质类型:多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质, 优秀的销售人员多属于前两种气质。兴趣测验可观察应聘者的职位偏好, 反映应聘者的潜能和预测他们在销售岗位的发展前景。我们一般采用问卷测验的方法, 此方法比较便于统计整理, 不同的企业可以根据其销售的产品特点来设计心理测验题。

(2) 基于“多重智力理论”的销售人员面试。基于“多重智力理论”的销售人员面试, 主要了解应聘者的语言智力、数理逻辑智力、人际交往智力、自我认识智力等。由于面试中是面对面的交流, 所以该方法具有很大的灵活性, 面试考官既可以采用结构化的面试也可以采用非结构化面试或者是混合式面试。

(3) 基于“多重智力理论”的情景模拟。情景模拟就是指根据应聘者可能录用的职位, 编制一套与该职位实际情况相似的测试项目, 将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中, 要求应聘者处理可能出现的各种问题, 用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。自信心、责任感、时间观念、进取心等是除了能力之外影响成功的最重要的心理因素, 特别是对于从事营销工作的人员来说, 这里的心理素质同其工作绩效有着非常紧密的联系。同等能力相比, 心理素质的培养需要花费更多的时间和精力, 所以越来越多的企业在招聘营销人员时, 对应聘者的心理素质给予了更多的关注。

例如, 可以出一个这样的场景:要求应聘者读一篇事先准备好的文章, 或者让她们站在过往行人多的车站前, 为公司进行宣传或进行自我宣传, 考核人员站在30米之外的地方观察。录取的标准是:应聘者声音的大小, 是否带有朝气, 是否敢于满怀信心凝视听众的眼睛, 是将文章照本宣科地读还是以自己的语言进行表述。通过这样一个情景设置, 让应聘者内在的心理素质通过外显的行为表现出来, 招聘人员还可以由此进一步考察应聘者的语言表达能力、人际交往能力、自信心。这种巧妙的情景设计能够较高地激活某种特征关联行为, 有助于用人单位更好地识别和选拔人才。

5、验证模型

模型初具规模之后, 构建过程并没有结束, 还需要通过绩效进行效度验证。只有在一定时间后, 被选拔员工的绩效符合模型中的预测, 才能证明此模型是有效的。

参考文献

[1]王慧敏:加德纳的多重智力理论评述[J].厦门教育学院学报, 2000 (3) .

[2]陈为:销售人员选拔的革命[EB/OL].http://www.chinahrd.net/news/site-news/2009/0805/148270.html.

销售人员成长过程中的跳板篇3

一个公司的成长有个成长周期曲线，这个理论已经得到企业的广泛认同；但是销售人员的成长周期曲线还没有人仔细地研究过。对企业来说，销售人员的成长存在周期性，这个周期性的成长过程适合所有从事销售职业的人员，他们从进入销售岗位到最后退出，经历了极为相似的发展历程。这一发现，将有利于企业建立更为先进的训练手段，更快地培育更多的合格销售人员。

总体来讲，销售人员的成长主要分为五个时期：激情期、挫折期、成长期、成熟期、衰落期，下面对不同时期的销售人员的表现进行阐述。

激情期

激情期是销售人员的黄金时期。这时的销售人员由于刚刚接触公司的文化、产品，有较强的好奇心。这期间，企业会把最为优秀的一面展现给新来的员工，有意地鼓动销售人员的激情，比如：他们会安排企业光荣事迹的介绍，安排模范人员的交流，参观企业的生产车间等，这些方式对建立良好的印象是有巨大影响的。特别对应届毕业生来说更是如此，即便是有相当经验的老销售人员，其信心也会逐渐初步建立。之后，他们会在兴高采烈的状态下被派上战场，这种激情足以支撑他们挺过第一轮的销售挫折。

激情期是销售人员的最佳教育期。很多问题只有在激情期才能得到根本的解决，比如基础价值观的问题、应当听谁的话的问题、应当学什么的问题、发展方向的问题等等。很多企业并不是非常重视员工激情期的教育，往往采用任其自然成长的状态，或者是仅仅进行简单的产品培训就上岗，这就给销售人员的未来发展埋下了祸根。我们发现，员工第一次听到的领导讲话会比今后领导讲话的影响力大很多，这时候是教育过程最经济的阶段。因此，公司的高层领导再忙也必须参加新员工的初期训练工作，一定要在这期间多发言、多讲话。

激情期的持续时间一般不会很长，不同行业、不同的销售类型是有较大区别的。比如导购人员的激情期只有一周左右，而做大客户销售的人员其激情期可能会持续三个月甚至更长的时间。激情期加强销售人员的甄选、培训工作，对于延长销售人员的激情期，从而提高销售人员的成活率是非常有帮助的。这主要是由于激情期一过就是挫折期，而挫折期是销售人员最严峻的时期，所以明智的选择是拉长激情期，这样就可以有效地压缩挫折期，使销售人员尽快地步入成长期。

挫折期

销售人员在经历激情期之后会快速地进入挫折期。通常情况下，销售人员在经历企业的初步教育之后会满怀激情地走上工作岗位，但是，现实的状况比他想像的要复杂得多，随着碰壁的增加，失败的阴影会越来越浓。通常情况下，他的主管会鼓励他，甚至帮助他做一些工作，但是如果短期不能见效，就不能使其真正地建立起信心。多数的人员会用置疑的眼光审视公司的产品或者是服务，他们会提出非常多的尖刻问题以摆脱尴尬及心理压力，变得懒散、缺乏斗志，并且怀疑所有可能成功的人，甚至与公司产生直接对立情绪，出现说谎、虚报等不诚实的行为。

不同的销售类型，挫折期的时间是不一样的。技术含量越高，需要较强行业经验的销售，挫折期会长一些；非常简单的操作比如导购，挫折期会短很多，有的甚至只有一周的时间。挫折期的周期长短直接决定了销售人员的流失率。从销售人员在公司的发展周期来看，挫折期是销售人员流失最为严重的时期，特别是对于挫折期非常短的销售类型来说，将意味着人员的高速流动；对于挫折期比较长的销售类型来说，比如大客户销售，虽然流失速度比较低，但是销售人员的替补周期同样非常长，所以仍然会产生人员紧缺的矛盾。所以降低挫折期销售人员的流失率，对于提高销售队伍的建设于成长具有特别重要的意义。

挫折期的教育有两种倾向，一种是恢复，另一种是快速淘汰。处在挫折期的有些销售人员，他们的销售意志已经基本上垮掉了，越没有业绩越没有信心，越没有信心越消沉，最后彻底崩溃。为此，比较明智的选择是，在确认他们已经进入恶性循环的时候，淘汰是一个非常经济的选择。一个企业明白挫折期的状况，可以设计一套针对挫折期的训练办法，以帮助销售人员快速跨越。

成长期

成长期是销售人员的黄金时期。能够通过挫折期的销售人员会迅速地步入成长期，在这一阶段，销售人员初步适应了企业的销售环境及特点，掌握了销售公司产品的基本套路，并且能够克服销售过程中的各种艰难险阻，具有较强的心理素质。同时随着业绩的不断提高，体现出极高的战斗热情及必胜的信心。

成长期是最难教育的时期。凡是步入成长期的销售人员都比较有自信，但是过了头就是自负。事实上，每一个经历成长期的销售人员都会自负，只是严重的程度不同而已。随着胜利的不断到来，原来挫折期的阴云已经一扫而空，他们总有一种熬出头的感觉，长期的压抑得到了释放的机会。他开始认为他自己是最聪明、最成功的人，当然也是公司最有能力的，其他的人都是不值一提的。这时的领导巴结自己的下属，公司制度仅仅是一种摆设，破坏制度成为了炫耀自己特殊身份的手段。通常情况下，这些销售新星会有一个非常糟糕的人际环境，他们可能在业绩上成功了，但是他们在关系管理上却非常失败，很多销售明星就是在这样的条件下流失的。

成长期的淘汰是非常可惜的。经过统计，新销售人员在成长期的淘汰率是很低的，概率不会超过10％-(这里是指新人职的员工)。但是尽管数额很小，损失却是非常巨大的，因为他们已经具备了销售公司产品的基本能力，重新培养的成本是巨大的。另外，成长期的淘汰是间歇而持续的，他们仍然会不时地面对各种掉队的危险。理论上讲，能够度过挫折期的销售人员都应当能够成为合格的销售人员，对他们在这一时期的有效辅导和教育是最艰巨的任务。从所有的发展阶段来看，成长期的销售人员多数还是可以管好的，他们创造的价值是最高的，也是效益最好的一个群体。

成长期的时间短则半年，长则3、4年，不同行业的成长期的时间是不一样的，甚至同一行业不同的公司销售人员成长期的长短也是有很大差别的。大体上来说，大客户销售要比导购这样的效率型销售的成长期长很多，医药行业的成长期可以有1—2年，设备行业的成长期可以有2-3年。从销售队伍的培养来看，较长的成长期对于企业的队伍发展是非常有利的，因此如何加长成长期是一个需要仔细研究的问题。

成熟期

成熟期是销售人员的职业历程中最漫长的时期。随着成长过程中经验的积累，销售人员处理销售问题的能力增强，处理问题的激情却在逐渐减弱，发展到一定程度，销售人员会出现疲惫、厌倦、麻木的状态。多数人对于自己未来的发展缺乏信心，他们似乎已经看到了自己未来10年的样子，这对于他们来说是一个精神上的压力。

但能够进入成熟期的销售人员，多半对企业都

是有感情的，而且曾经为企业做过不小的贡献，即便是进入成熟期他们仍然不是最差的，很多人会稳定地维持在某一个销售水平上，不会太高，也不会太低。这种状态是管理的盲区，既不会遭到批评，也不会得到表扬，平淡而且显得天经地义。淘汰一般是在变革中开始的，如果公司遇到强有力的竞争，或者需要调整战略，这时候最先触及或者是最先反对的就是这些人员，当然他们也是在这种状况下流失最多的人员。很少有主动流失的，这种状况占总流失人数的比率不会超过5％。主动流失的多半是接近一定的年龄，或者是遇到了更加有吸引力的机会，他们才会考虑离职。对于成熟期的销售人员，公司的矛盾不是集中在流失方面，而是集中在工作的效率与效能方面，这些与他们的前途、发展、价值等问题有关。

成熟期的教育应当注重内涵。能够活下来的人都是“明白人”，公司的事情心里清楚，而且很难通过一两件事情改变他们的认识。对于他们的教育不是一两次能够解决问题，也不是其他人可以改变他们。他们的业绩可能不是最差的，但是他们的影响可能是最大的，很多的妖魔鬼怪都是出自于这样的群体，他们破坏的是整个销售队伍。一个公司如果长期都是这样的老人队伍，就很难再培养一个新兴的队伍。对老销售人员的教育应当从激情期就开始，要坚持长期不懈的原则，这样才能从根本上解决以上问题，否则一旦形成老油条的不良风气，改变起来就非常困难了。

衰落期

衰落期是销售人员的终结前兆。没有具体的统计显示销售人员会在多长时间以后会步入衰落期，他可能永远地停留在成熟期，也有可能突然地步入衰落期。步入衰落期的销售人员普遍对销售工作感到厌倦，或者对现有的岗位感到厌倦。这种状况与挫折期的状况不同，挫折期的各种反应具有积极的内因，销售人员是在努力无望的情况下表现出来的丧失信心；而衰落期的销售人员多半不具有积极的内因，他们从内心并不愿意改变现有的局面，即便是局面好转了，对他们也并不会有更大的激励。这时的销售人员消极的因素很多，并且经常在各种场合抱怨公司的政策，他们同样体现出懒惰、推诿、不负责任的现象。

产生衰落期有两类典型的诱因。一类是长时间成熟期的麻木造成业绩下滑，而这将成为衰落期的诱因。一旦业绩下滑他们就失去了混下去的资本，沮丧、恐惧会迅速地摧毁他们的战斗意志。另一类就是遭遇变革。公司的变革会将很多人推向衰落期，销售人员的成长周期大大缩短，对变革的不适应与恐惧使很多老员工对未来丧失信心，从而步入衰退。销售人员一旦步入衰落期，很难再恢复到原来的状态，即使到一个新的单位，他们都很可能因为找不到感觉而离开。

衰落期的教育很难。很多公司愿意教育衰落期的员工，却不太愿意教育挫折期的员工，认为这些已经进入衰落期的销售人员只要足够的努力他们就会回到从前的样子，于是将他们看成是财富不愿舍弃；但是从教育的角度来看，没有走过的路永远是神秘的甚至是让人向往的，一旦所有的事情已经不是秘密，你让他沿着原来的路返回，他一定不会有激情，也绝对不会再回到从前，衰落期的销售就是这样一种状况。经过统计，步入衰落期的销售人员能够恢复的极少，不足1％，这一概率已经丧失了继续投资的必要。也就是说，如果有这样的人员，应当尽快地淘汰。

销售人员如何跨越成长瓶颈篇4

随着市场经济的不断推进，各个行业的竞争日趋激烈，各个企业大量的招聘销售人员，大打人员战，以期在21世纪的市场浪潮中站稳脚跟。这个时候做销售成了很多大学毕业生的无赖选择，走上这条不归路。

在一次销售人员培训课上，一位憨厚的销售经理问，大学毕业5年了，从业务员做到区域主管、区域经历、办事处经理，历经艰辛，头衔换了N个，眼看过了30了，最近忽然变得很茫然，究竟自己还要在这个年轻人的行业中走下去吗？走到什么时候呢？几句话说的大有沧海桑田难为水之感慨！确实在这个行业有个潜在的行话，做销售5年一个坎，很多人在销售一线工作五年以后都会出现发展的瓶颈。不知道如何提升自己，更有甚者整天无所适从，天天在市场上瞎混，上午睡觉，下午和客户吹牛，晚上KTV，夜总会，泡吧，整天似乎活的很精彩。

如何突破自身职业发展的瓶颈？对于一个职业化销售人员来说是一件关系自身成败的大事情。对于职业销售人员来说，突破自身职业发展瓶颈要通过以下四道关隘：

首先是“心态”随着销售经验的积累，对市场的了解程度的加深，客户以及网路的逐渐熟悉，似乎一切销售任务完成的都会越来越轻松，我们往往在不知不觉中对自己放松了神经，没有太多的压力，促使思维模式固化，行为也变的懒惰起来。固化了的思维模式往往会让自己先入为主用已有的经验来对新环境与新情况作出想当然的判断而最终导致错误的结论。在很多企业里经常有销售精英在某一阶段创造出了很多优异的成绩，但换了一个环境后却默默无闻，无法保持原有的优势，往往就是思维模式出现了问题，用老一套方法对付新市场，思维模式没有得到有效的优化提升。适应市场变化，结合实际情况而不断优化自我思维模式，不被固化、钝化是每一个职业化销售人员必须时刻注意的地方，正所谓思路决定出路，调整心态，优化思维模式是突破自我发展瓶颈的第一道重要的关隘。

其次是“学习”，学习是改变命运最重要的手段之一，是猎取各种观念优化自己思维模式，提升个人认识与分析能力的最有效的途径。俗语说“活到老，学道老”，现如今这句话应是“学到老，活到老”，字里行间，细细品味，只是顺序的转变，意义非凡。信息时代的瞬息万变，逼迫我们不得不不断的努力学习，对于千变万化的信息我们要学会辩证吸收与转化，学习取其精华滋补自身！培养自己养成一个良好的学习习惯对于一个职业化的销售人员来说比什么都重要，突破学习关是保持不被淘汰的唯一途径。正所谓“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会”。

第三是“意识”，我们在工作中不要让自己变的十分狭窄，知识面的广窄决定了你发展的平台的大小，作为一个职业化销售人不能仅仅停留在某一个专业特长方面，有意识的塑造自己成为一个复合型人才方是突破发展瓶颈的好方法。建立自己更宽的知识平台和人脉平台，你将犹鱼得水，尽施才华！

销售人员成长过程中的跳板篇5

铺货为什么这么重要？这是快消品的特性决定的，快速、广泛分销、冲动消费、随机消费等是快消品的特性；简单的说，是为了让顾客看得到、买得到、买得更便利，因为很多顾客的购买并不是之前就决定的，很多情况是一种随机购买。有人做过统计，快消品的随机购买发生率在30%以上，所以，铺货和管理消费者接触点就很重要了。

第一步：了解市场基本状况。首先要了解产品定位和消费者、了解竞品情况，也要了解整个市场以及渠道和终端情况，这些都是基础工作，也必须提前做好。产品定位为中高端，如果从普通终端小店进行铺货，效果肯定不好，铺下去销售不好，还得收回来，对市场的信心也是一个打击。当然我们还需要了解顾客，他们是怎么想的，购买心理和行为是怎样的，哪些场所是他们的购买首选场所！当然还需要经销商先备好货。

关于产品和消费者定位对铺货的影响，有一个很深刻的例子了，这也是我本人的亲身经历，对我的影响也极大。很多年前的事情了，记得刚从学校毕业出来的那一年，被派到一个区域市场，公司有一个新产品要上市，产品比较贵，按照当时的情况看主要应该进攻餐饮和夜场（当然公司也没有整个产品的推广思路和指导意见，完全自己决断），大家也是各干各的，我蹬着经销商的三轮车和经销商的业务员一起进行市区小店（杂货店、小超市）的铺货，共进行了三天，大概铺了30－40家（现款、送礼品），一星期以后进行回访，产品基本没有销售，后来就收回来了，

很难铺进去，何为？因为这些店不是目标客户的购买地点，当然也不是销售的主要场。所幸好这是一个小城市，如果是大城市怎么办？

现在你当然会说，这些产品不是在那销售的，需要进行精准的铺货、终端推动、人员推荐和消费者的拉动，但在当时，很多年前，没有谁告诉你怎么做，也没有营销和销售的指导意见，更没有执行方案！

了解销售主渠道，主渠道是销售的根本来源。如饮料产品的小店终端、连锁便利等，都是铺货首要考虑的，其次才是大卖场、超市和特通渠道，切不可捡了芝麻丢了西瓜。

销售人员成长过程中的跳板篇6

大项目之所以复杂，是因为参与的角色太多，每个人的层次不同，想法不同，利益不同，更要命的是这些人之间还会相互的斗争和博弈，这又把情况推向了混沌。

但是，站在销售人员的角度，这事万万混沌不得，销售人员是销售这部大戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊。所以，分清角色的作用至关重要。

角色分类有很多种方法，策略销售的分类标准是客户在采购中的不同作用和影响方式，并据此分为四类：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色，不是四个人，它可能是四十个人，也可能只有三个人。

EB(Economic Buyer)：经济购买影响者

EB就是最后拍板的那位，虽然可能以工作组、委员会等方式出现，但通常一个项目中只有一位。他不一定是老板，但是他说了就算。

这位老大通常做这样几件事：

拍板做最终的采购决定：大多数销售都认为最终拍板定案的是总裁或者董事长，其实，虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策的可能是一位副总裁，这时候，副总裁才是EB，而不是总裁或者董事长。

控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人都没这本事。这提醒我们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找EB这位仁兄，其他的人找了也白找。

拨款授权：凡事涉及钱的事，这老兄说了都算。

能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和授权；他能调动很多人、能推动很多事，也就是说，他能够帮助销售人员解决非常多的困难，这点千万别忽略。

有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签约了。这提醒我们，如果你在项目中自始至终都没有接触过EB，那你就随时有被干掉的风险。我的经验是，无论你对其他角色的工作做得多么的扎实，如果没理会EB，你赢单的概率不会超过50%。

EB最关心的事：钱和风险。

钱：我曾经做过一个粗略的调查，询问过十几位工作在老板身边的人同一个问题：老板们最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致：少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是现实，也是老板之所以成为老板的原因。不过，不要误会，老板爱钱不错，但是他们也不是葛朗台，只是他们对待钱的看法更重要的不是花多少，而是花出去以后能收回多少，也就是投入产出比。(这就是老板们有钱而我们是穷人的原因，我们把钱只看成钱，而他们则把钱看成是工具。)

风险：风险其实就是指如何避免损失，也是钱，不过是如何省钱。这个问题在中国要复杂一些，包括如何监控人、如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等问题。比如，买设备时，老板考虑的不是功能，而是对工期的影响。买医疗器械，院长考虑的是万一有事故怎么办，而类似管理类软件的产品，EB通常考虑的是这件事情对整个公司各个层面的影响程度。

TB(Technical Buyer)：技术购买影响者

各种复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家的身份，站出来对销售人员的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是TB。

这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似：看大门的老头，他们的责任都是一样的：审核。不过TB对供应商的审核要复杂得多，技术、标准、资质等等，而且很可能贯彻项目售前的始终。

这类人有个最大的特点，他说你行你未必行，他说你不行你一定不行，横批：行也不行。

我们不妨假设一个这样的场景：一位技术中心的主任(TB)信心满满地走进老板(EB)的办公室，对老板说道：“张总，您交给我们的关于设备选型的事情，我们已经进行得差不多了，想和你汇报一下，我们就想选择A厂商，他们报价最低，只有200万元，技术最好，公司最有实力。你看没问题了吧？”

老板会怎么想？他的第一反应就是：老子说了算，还是你说了算！当然，当着TB的面，他会这样回答：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。”这就是“他说你行你未必行”，因为老板用他的目的是技术把关，而不是替自己做决策。

我们再设想另外一个场景，老板把技术中心主任请到办公室，问道：“这个设备选型项目已经进行得差不多了，我看A厂商的价格还不错，你的意见如何？”“站在价格的角度，A厂商还可以，但是A的设备有个巨大的隐患，稳定性会是大问题，将来很可能会引起烦，搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任实话实说。

这时候老板会怎么想？当然不排除有亡命徒式的老板，非A不选。但是大多数人会认为，三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的销售人员有的是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是“他说你不行你一定不行”。老板不会为TB承担技术风险。

TB的主要特点：

1.通常一个项目有多位；

2.他们在项目初期可以堵住竞争对手不让其进来(当然也可以堵死你)，这一点尤为重要，不战而屈人之兵，可以在这里下刀子；

3.主要职责是把关，公司技术层面的守门人；

4.对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判；

5.往往具体评估每个解决方案，从技术角度出发，可以否定方案；

6.不能拍板做采购的决定；

确认TB最关键的要素：

首先，TB最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定这事。这时候，你可千万别信这话，哪怕他非常支持你，这事儿也差得远。

其次，在个别情况下，TB可能并不在公司内部，他可能是某个高校的教授，或者社会知名人士，甚至销售人员自己公司的员工(曾经和这家客户做过生意)。

最后，TB并非特指技术人员，其他如财务专家、法务部合同审定人员甚至曾经用过你产品的一个车间主任，他们都可能是TB，任何角色的分辨都是看作用，不看职位。

UB(User Buyer)：使用购买影响者

产品买来就是用的，使用的人自然要在购买中有发言权，这部分人就是UB了，

UB是销售中最容易被忽略的一群人。也是最难被搞定的一群人，之所以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里。之所以难搞定，是因为他们人太多了，几十个都是很正常的，拜访一遍就需要一个月，怎么搞？

在采购中，UB们最关心的问题是：这东西能帮我吗？是帮我提高效率还是给我添乱？如果是后者，那他肯定是举双手双脚反对。但是很多销售人员往往不明白为什么UB会反对。

我曾经碰到过下面几种反对的情况：

因为价格便宜而反对：很奇怪吧，其实这也很正常，便宜往往意味着东西不好。假设公司为你添置一台笔记本电脑(你是UB)，你想要贵的还是便宜的？大部分人都会选择前者，反正是花老板的钱，为什么要难为自己？

因为忽略而反对：既然UB是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，现在你卖东西给他，却从来没询问过他的意见，哪怕假装一下都没有。他一肚子的好建议却没法让老板知道，既然你不让老板看到他的英明神武，他当然要反对你了。

因为惧怕而反对：任何的购买其实都意味着一种改变，而人类对未知的改变往往具有先天的恐惧。比如，UB会考虑到，你卖给我的东西，我如果不会用是不是就会砸了自己的饭碗？既然如此，不变也许是最好的办法，那就玩命的扯后腿吧。

UB最关心的事：

1.对是否对工作成绩造成影响进行判断，比如测试设备是不是会影响生产进度；

2.通常一个项目有多位；

3.最终使用解决方案或者产品；

4.对方案中的个性内容尤为关注；

5.方案或者产品的好坏与他有切身的关系，因为他天天用；

6.直接影响解决方案的成败；

7.关注事项：每天的工作必须完成，一定要帮我，别添乱；

8.关心的问题：“具体来说产品怎么帮助我的工作？”

Coach：教练

重量级人物现在要登场了！这个角色就是Coach。在国内很多人把它翻译成内线，就是类似余则成那种人，其实，这种翻译并不合适，因为客户并不是你的敌人。“教练”的称号也许更适合这个人，因为他是给你指路的角色。

Coach在策略销售中的作用相当重要，他能帮你提供各类信息，包括你的SSO客户认不认同你、每个客户对你和你的竞争对手的看法、每个角色的个人利益等，还能帮助你接触到关键人物，了解他们的行程、喜好，更关键的是，他可以帮助你确定或制定行动策略，也就是你俩一起想办法，比如，下一步与客户相关人员开一个技术讨论会，你首先要做的就是和Coach确认这个策略是否正确。如果可能，还需要和他一起确认参会人及会议日程。

一个好Coach可以顶得上千军万马，项目里若是没有Coach，就等同于“盲人骑瞎马”。即使能打赢也不过是运气而已(所谓运气就是你的对手比你还笨)。

此时，也许有人会有疑惑，既然Coach的作用这么大，应不应该让Coach直接去影响甚至说服他人？这似乎是天经地义的，但是很多时候却是很危险的，因为容易暴露。Coach一旦暴露，价值就不大了，因为项目的其他角色和竞争对手都会防范他。所以，影响他人的角色更多的是由内部销售承担，而不是Coach。所谓内部销售，就是觉得你的产品真的能帮助他的人，但是他的初衷是喜欢你的东西，而不是帮助你。

Coach这个角色和其他角色有一个不同，其他角色都是“发现”的，你在还是不在项目里，他们都静静地待在那里，不增也不减。而Coach是发明的，一般情况下它来源于其他三种角色(不是绝对)，需要你把其他三种角色中的一个或几个培养成Coach。

可能有人会说，项目里有一个我的同学、朋友或者上次支持我的人，这是不是就不用培养了？

非也、非也，你仍然要培养，因为Coach这个角色实在太特殊了。

Coach必须符合的三个条件：

他信任你，而不是你信任他：这一点很多新销售常常搞混。把亲戚朋友都当成可信任的目标。生意上的信任只能是建立在利益的基础上，而不能建立在情感的基础上。否则，那和在沙滩上盖楼没什么区别。

他支持你的方案或者产品：为什么“上次支持我的人”未必是Coach？因为你本次的SSO可能和他们现有的利益有冲突。用了你的东西会给他们带来很大的麻烦或者让他们失去了一些既得利益(如另一家老供应商给他们的)，这时候他们会表面做你的Coach，实际上不提供任何有价值的东西。

他被项目的其他决策人信任：这个很好理解，如果你选择的Coach不被这个项目拍板定案的人信任，那你怎么能得到真正有价值的情报。不过这一点也常常被忽略。很多销售，甚至一些老销售都经常犯这个错误，他们把客户的每一句话都当成是金玉良言，至于Coach的话，那就是最高圣旨了。岂不知，这样做是非常容易被人操纵的。

说到这，又来了一个问题，我们怎么去判断Coach的真假呢？有几个小绝招可以验证，首先，看他带来的信息是独有的还是共性的，如果是后者，那他只是在充当新闻发言人的角色，而没打算帮你，只是给你个面子而已。第二个招数就是问你的Coach关于竞争对手的信息，如果他知无不言，你基本上是可以相信他的，毕竟做个双面间谍要付出人格分裂的代价，一般人没那本事。如果这些还不行，那就只有在多个层次上发展几个人，所得的信息相互验证。这当然要多付出一些成本，但是，这样做对大项目是完全值得的。

这个时候，你对于这四种角色是否都已经了解了呢？让我再回到定位中接受一下严刑拷打，回答下面几个问题：

1.你确信已经识别了所有角色吗？如果没有，那就危险了，前三种角色是一定存在的，只是你认不认识他们的问题。

2.这些角色你都接触了吗？销售的原则是：没接触的人一定是你的反对者。这听起来很绝对，但是大项目销售就是这样，你必须尽最大的努力去让一些事情发生或者不发生，而不是看着事情发生，希望永远都不能代替策略。好销售不会相信事情会自然而然地发生。

3.发展Coach了吗？如果没有发展，你所有的信息可能都是假的，你所有的行动可能都是错的，这是极其危险的信号。

大项目中，销售丢单最多的方式就是在一棵树上吊死，忽略了其他角色在项目中的作用。而很多人之所以愿意选择这种死法，是因为觉得这棵歪脖树太粗了，比如，可能是EB。

成长过程中的烦恼作文篇7

记得在刚入中学的时候我还有中胆怯的心……不知道在初中有有怎样的生活啊!!!第一天上课的时候，老师开始了点名，而我不知道是为了什么就慌了神，老师点到我名字时，我还不知道在拖拉什么，居然在同学的东张西望中不敢站起来，但在老师的多次点后我慢慢的站了起来。这时……我的眼角看到了同学望着我，心里突然有中漠然的紧张，似乎在上电视似的……这时我抬起头看见了老师。心想会有老师会有“你怎么才站起来啊?”等话语时……老师只是微微的一笑说“好，坐下吧~”我连忙坐了下，把头低着，谁都不敢望一下……只听见老师点着名字……

我第一天来就挺……哎……烦啊，后来就在学校学习了俩三个星期后，也有感到无穷的烦那啊。

我还以为初中学习不会有那些“前辈”讲的那样的辛苦，可是结果还真是“名不虚传”啊!每天就有7节课，还加夜自修，功课也是重了不少啊，还感觉成绩下降了不少，这是不得不减少我的自由时间了啊~这也在让我只能跟着老师的脚步。唯一幸运的是我特别喜欢我没的班主任，老感觉她身上有种特殊的魅力!!!但语文老师上课的“自我主义”让我一节课听她一个人喋喋不休啊~还真是痛苦，只能慢慢适应语文老师的教科方法了!。

这些以前的烦恼似乎在现在没了啥感觉，或许我们成长中的烦恼只是我们的一种不适应罢了……看来我还的去适应跟多的烦恼了啊~我也要从中吸取经验，让自己能面对一切的烦恼才行……

写在成长过程中的作文篇8

我曾经非常向往十八岁，我计划过当我十八岁的时候要做些什么事情庆祝，首先我要整夜不睡觉，一晚上做我一直想做却不能做的事情。我还要光明正大的喝一次酒，因为我妈她总是不让我喝酒，理由就是我太小。我还要找一个没人的地方大喊一声：“我长大了！”总之，我十八岁的第一天一定要很刺激。

现在我真的十八岁了，那些花里胡哨的想法一个也没有实现。今天我还是和往常一样乖乖的坐在教室里听课，和平常的生活并无二致。我的十八岁第一天就这么如白开水一般平淡的过去了。以前的那些激情四溢的想法早已烟消云散。也许，这就是十八岁的代价，这就是成长的代价。

成人了，长大了，我的少年时代过去了。有时想要回头张望那些过去的日子，但是我知道前面的生活才更有挑战，那才是我的未来。

成长过程中的一件事作文600字篇9

在成长的过程中，有许多事情会令我们难以忘怀，还有一些事情会改变我们的人生，使我们的成长道路上更加精彩。当然，我也是这样，在这漫长的成长道路上，我也悟出了一个道理。

自从搬了家之后，我的小区外的门口都有保安在那里守门。正所谓年少气盛，那时候的我很高傲，经常看不起那些看门口的门卫，认为我比他们高尚的多。所以，每次进门口的时候，见到那些热情招呼我的门卫叔叔，看到他们那亲切的笑容，我都不以为然，对他们不闻不问，不给他们一副好脸色看，每次都是淡漠的走过，之后就不屑地想：哼!他们那么献殷勤的.热情招呼，还不是为了他们自己的饭碗，为了自己的工资着想，切!

就是因为抱着这样的心理，和对门卫叔叔的态度，久而久之，那些门卫叔叔也记住了我，认得我是那个没礼貌的小伙。后来我每次进门的时候，他们也不再那么热情、亲切的招呼我，想我问候了。在那一刻间，我的心里似乎空了什么，但又说不出，感觉很空虚。直到有一次，看电视的时候无意中看到“我为人人，人人为我”这句话，突然间，我想通了：我为人人，人人为我。这难道不是平时我与门卫叔叔打交道的道理吗?如果我对别人不好，别人自然也是认得我，也会对我同样的态度;而如果我是对别人亲切的话，那么别人肯定也会用相同的态度来对待我。从那以后，我便改变了态度去对待门卫叔叔们，不再用淡漠，而是用亲切。见到门卫叔叔，我都会满脸笑容的问候道：“叔叔好!”而叔叔们也会回敬我说：“靓仔好!”