公司内部管理架构

公司内部管理架构（精选8篇）

公司内部管理架构 篇1

陕西甲天下旅游文化发展有限公司 关于“唐家大院”旅游景区管理级组织架构

一、公司经营管理架构

根据公司的功能特点，为保障景区的正常运行，加强公司内部责任制管理，做到科学、规范、标准、程序化，本着职责明确、责任清楚的原则，对管理架构采取直线职能型架构模式，拟设立4大中心，18个一级管理部门。其中4大中心为：景区管理中心、品牌运营中心、财务管理中心、行政管理中心；  景区管理中心

暂定下划7个一级部门分别为：游客服务部、工程保障部（在施工期间直接向董事长负责，管理期内向总裁助理负责）、商务管理部、安全保卫部、表演部、酒店管理部、环卫部。二级部及领班级的设置将根据工作的进一步开展予以搭建，各部门的工作直接向执行总裁（总裁助理协管）负责。（公司管理架构图附后）。 品牌运营中心

暂定下划6个一级部门分别为：宣传策划部、美术视觉部、旅行社部、营销渠道资源管理部、课题研究部、专项活动部。二级部及领班级的设置将根据工作的进一步开展予以搭建，各部门的工作直接向执行总裁（总裁助理协管）负责。（公司管理架构图附后）。 财务管理中心

暂定下划1个一级部门财务部。二级部的设置将根据工作的进一步开展予以搭建，各部门的工作直接向董事长负责。（公司管理架构图附后）。 行政管理中心

暂定下划3个一级部门行政部、人力资源部、经营采购部。二级部的设置将根据工作的进一步开展予以搭建，各各部门的工作直接向董事长负责。（公司管理架构图附后）。

二、各中心、部门工作职责

 执行总裁工作职责

1)负责公司的经营管理，组织实施执行董事会的决议。2)负责执行公司章程，对董事会负责并不定期向董事会报告。

3)负责组织和制定经营、发展、财务、人事、劳资、福利等计划，报董事会批准实行，主持制订公司经营预、决算报告。

4)负责根据董事长的授权，代表公司对外签署合同和协议。负责定期向董事会提交经营计划工作报告、财务状况报告等。

5)负责处理由董事会或董事长授权的有关事宜。

6)负责决定员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调工（干）、雇用或解雇辞退等工作。7)负责提出聘用专业顾问公司，报董事会批准。8)负责制订并实施管理机构设置，调整或撤销的方案。9)负责签发日常行政、业务和财务等文件。10)负责组织实施公司经营计划和投资方案。

11)负责拓展市埸，持续策划创新公司的旅游产品结构，正确处理国家、公司、员工三者的利益。

12)负责公司人、财、物的调配、经营调整、统筹管理。

13)负责在经营活动中，对本公司的服务质量、消防安全、营销活动等的全面管理。

 总裁助力工作职责

1)在执行总裁领导下负责公司具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。2)协助执行总裁作好各项管理工作并督促、检查落实贯彻执行情况。

3)负责执行总裁各类文件的审核、修改，并交由执行总裁阅批并转有关部门处理执行。4)协助执行总裁调查研究、了解公司经营管理情况并协助提供决策。5)做好执行总裁办公会议和其他会议的协调组织工作。6)负责公司内外的公文审核并向执行总裁及时汇报。备注：具体职责在实际工作开展中根据实际情况再做调整。

 景区管理中心

主要负责景区内部的综合管理工作，做好景区的各项安全接待工作。 总监工作职责

1)负责景区内部的综合经营管理工作，组织实施执行公司的决议。

2)负责制定和执行景区综合管理规定，对执行总裁（总裁助理协管）负责并定期向执行总裁报告。

3)负责组织和制定景区经营、发展、财务、人事、劳资、福利等计划，报执行总裁（总裁助理协管）负责批准实行，主持制订景区经营预、决算报告。4)负责定期向执行总裁（总裁助理协管）负责提交经营计划工作报告等。5)负责处理由执行总裁（总裁助理协管）负责授权的有关事宜。

6)负责景区内部员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调工（干）、雇用或解雇辞退等工作。

7)负责景区内部管理机构的调整或撤销等。

1.商务部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。2)负责景区内各类酒店的管理、检查和监督工作。3)负责景区各商户的协调工作。

4)负责景区商户进驻的商业谈判、签约工作。

5)负责景区商业单位的商户人员的思想教育、劳动纪律和优质服务培训，切实提高合作商户的服务意识。

2.游客服务部工作职责

6)贯彻执行总监的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。7)负责景区游客入园的检票和统计工作。

8)负责游客咨询接待工作，负责游客行李、宠物等寄存管理工作。9)负责景区各景点的导游讲解，电瓶车运营的日常管理工作。10)负责景区广播、背景音乐的播放工作。11)负责公司总机的接听服务及管理工作。12)负责景区的应急医疗工作。

3.安全保卫部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。制定和实施公司安全、保卫、消防、综合治理、环境卫生的工作流程和作业指导书。

2)负责公司设备、设施等财产的安全保卫工作。3)负责公司经营环境秩序和游客的安全、治安、保卫工作。

4)负责公司消防、综合治理工作，消防设施的管理和维护，并对园区消防设施的配置提出需求计划。

5)负责检查、考核各部安全、消防、综合治理工作，并负责员工消防、安全的培训宣传教育工作。

6)负责督促安全隐患整改，处理安全事故。

7)负责新、改、扩建技术改造工程项目中有关劳动安全、卫生及消防设施的设计审查和竣工验收工作。

8)负责对公司所有机动车和非机动车出、入、停管理工作。

9)负责景区游览区域、园林以及指示牌、路灯、休息亭廊等游览设施的看护。

10)负责景区范围内游客秩序的维护和游客人身财产的保护工作，员工通道和车辆通道的管理工作。

11)负责停车场的日常管理工作。

12)负责景区表演埸、广场、平台、休息廊、停车场、绿化带范围内（经营、餐饮场、酒店除外）的卫生管理及垃圾清运检查监督管理工作。

13)负责公司对外公共洗手间的服务管理和维护保养的监督管理工作。14)负责景区水池的卫生打捞工作。

15)负责保持与公安部门的联络，配合各级公安部门做好治安防范及安全警卫工作，根据警卫级别制定相关的安全保卫方案。

4.工程保障部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。制订和实施公司基建、水电气运行、设备设施维护、园林绿化相关规章制度、工作流程、作业指导书。

2)负责公司各项工程建设工作，并对各种预算决算作出一审认定。3)负责公司房屋、道路、设备、设施的维护保养工作。4)负责公司水、电、气供应、运行、管理工作。

5)负责公司微机网络、园区闭路监控系统、电讯、空调设备、设施等维护保养工作。6)负责公司灯光、音响的调控、运行、管理工作。7)负责公司园林规划、设计、绿化管理工作。5.环卫部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。制订和实施公司卫生保障的相关规章制度、流程、作业指导书。

2)对公司、景区所涉及到的环境与卫生问题进行有效管理。

6.表演部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。2)负责景区各类表演的策划、创意、管理、检查和监督工作。3)负责表演团队的联系、洽谈，演出节目调整的管理工作。4)负责表演服装的监制。表演道具的制作管理工作。5)负责表演服装的监制管理工作。6)负责表演道具的制作管理工作。7)负责表演演员的基训组织管理工作。8)负责公司演出活动的策划、联系、洽谈工作。9)负责公司表演团队对外演出的联系、洽谈工作。

7.酒店管理部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。2)负责景区内各类酒店的管理、检查和监督工作。3)负责游客的住宿接待工作。

 行政管理中心  总监工作职责

1)负责公司内部的行政管理工作，组织实施执行公司的决议。

2)负责制定和执行公司管理规定，对执行总裁（总裁助理协管）负责并定期向执行总裁报告。

3)负责组织和制定公司基本人事、劳资、福利等计划，报执行总裁（总裁助理协管）负责批准实行，主持制订管理经营预、决算报告。

4)负责定期向执行总裁（总裁助理协管）负责提交公司管理工作报告等。5)负责处理由执行总裁（总裁助理协管）负责授权的有关事宜。6)负责协助其他部门对员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调工（干）、雇用或解雇辞退等工作。

7)负责行政中心内部管理机构的调整或撤销等。

1.行政管理部工作职责

1)贯彻执行公司的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。协助公司领导处理行政日常事务，平衡、协调、综合汇总各部门情况。2)负责起草、印发公司各项工作计划、报告、总结、文件。

3)负责审核公司内部各类函件、文稿，统一文书收发、登记、传递、印发、归档工作。以及文秘、党政工团、档案管理工作。

4)负责公司印章、印鉴和介绍信的使用、管理工作。5)负责审办公司各类证照，协调公司内、外关系。

6)负责公司办公楼的管理工作及总经理室成员办公室的保洁工作。7)负责公司会议室的调配管理及有关会议的筹备工作。8)负责公司行政用车日常管理和调配工作。9)负责公司机动车辆的维修保养工作。10)负责贵宾来访联络及行政接待工作。11)负责公司固定资产的管理。

12)负责公司经济合同审定，处理相关法律事务，合同管理工作。13)负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待工作。

2.人力资源部工作职责

1)贯彻执行总经理室的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。

2)负责设置公司管理架构、编制人力资源规划。

3)负责制订和实施公司薪酬、劳动考勤、社会保险、劳动保护、员工培训、员工考评、员工奖惩、员工行为规范等管理制度。4)负责公司人才招聘、储备等管理工作。5)负责制订、实施公司员工培训管理工作。6)负责公司人力资源开发、管理、调配工作。7)负责公司劳动用工管理，劳动合同管理工作。

8)负责编制人工成本计划，适时修订薪酬标准，实施薪酬发放等管理工作。9)负责人力资源、劳资、社会保障等信息资料的整理存档工作。10)负责公司员工入职、离职等相关手续的办理工作。11)负责制订员工岗位服装计划，入园证卡的制作管理工作。

12)负责公司景区服务质量的检查和督导，跟踪整改并及时向总经理室反馈信息。13)负责受理游客投诉、员工申诉及游客意外事件的事后处理，督促有关部门做好预防和纠正。

14)负责对公司各项工作所涉及到的其他环境、职业安全与卫生问题进行监督、检查工作。

3.经营采购部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施公司经营管理各项管理制度和工作流程及作业指导书。

2)负责公司固定资产、物资材料、办公用品的采购供应管理工作。3)把握实际耗材使用情况，制定并实施进货计划。4)负责员工集体宿舍的管理工作 5)负责公司职工食堂的管理工作。

6)负责多功能厅、棋牌室、职工理发店等职工休闲服务区的管理。

 品牌运营中心

主要负责景区内、外部的全部品牌管理、市场品牌营销策划和活动执行工作。 总监工作职责

1)负责景区内、外部的品牌管理，组织及实施执行公司的决议。

2)负责制定和执行景区市场品牌推广计划，对执行总裁（总裁助理）负责并定期向执行总裁报告。

3)负责组织和制定景区品牌管理、推广、发展、财务、人事、劳资、福利等计划，报公司批准实行，主持制订景区推广预、决算报告。4)负责定期向公司提交未来市场营销推广计划及执行报告等。5)负责处理由公司授权的有关事宜。

6)负责中心内部员工的奖惩、定级、升级、加薪、招工、调工（干）、雇用或解雇辞退等工作。

7)负责中心内部管理机构的调整或撤销。

1.宣传策划部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。

2)负责景区全年活动计划及具体活动方案与宣传工作。3)负责公司战略规划及公司品牌运营策划

4)负责策划公司各类宣传广告，推出公司最佳营销形象。5)负责策划并实施公司营销活动方案。

6)负责策划并推出公司各类营销项目，培育、引导、组织公司客源。

7)负责开拓公司营销市场及营销项目，吸引商家、引进投资，建立营销网络，保证客源。8)企事业单位、传媒的联系与接待工作。

2.美术视觉部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。

2)负责景区VIS视觉管理，景区内导视系统设计。3)负责公司对外形象平面宣传设计。

4)负责重要来宾、公司重大活动的摄影、摄像工作。

3.旅行社部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。

2)负责旅行社团队的接待工作。

3)负责与旅行社建立常态业务的工作开展。

4.课题研究部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。2)负责景区自然、历史文化、宗教研究及协助相关活动策划及实施。

5.营销渠道管理部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。

2)收集、整理合作方、媒体等市场营销渠道资源信息，如：单位名称、人员名称、媒体联系方式、价格、媒体资源介绍等。

3)负责游客需求及其他市场旅游信息的收集、统计、整理工作。

6.专项活动部工作职责

1)贯彻执行总监的工作部署。负责制定和实施本部门各项管理制度和工作流程及作业指导书。

2)负责公司对外具体活动的监督执行工作。3)负责按照项目营销计划拓展市场业务。

 财务管理中心

主要负责公司的财务管理工作。 财务总监 1.财务部工作职责

1)贯彻执行董事长的工作部署，负责制定和实施本部门的管理制度，工作流程和作业指导书。

2)负责按照《会计法》、《税法》和有关财经法规、政策、制度的规定，组织财会人员办理会计事务，进行会计核算，实现会计监督，正确分配企业收益，协调好各方面的经济关系。

3)负责组织财会人员和业务人员搞好市场预测、财务预算、成本核算，研究市场动向，协助公司总经理对企业总体规划，以及总体经营目标作出决策，并随时向总经理或董事会提出财务决策建议（包括融资、投资、库存、成本、定价、销售、利润决策）。4)负责参与公司商品价格、薪酬分配方案、重要经济合同、工程项目的审查工作。5)负责组织本公司的财务管理、成本管理、预算管理等方面的工作。

6)负责编制公司财务收支预算、成本费用计划、信贷计划、会计报告、会计决算、财务评价和专题报告。

7)负责公司门票、表演票、餐饮点、销售点、酒店等收银管理工作。

8)负责公司固定资产、物资材料、办公用品的收、发、存等仓管安全管理工作。9)负责公司基本建设工程项目的预、决算审核及管理工作。10)负责按照国家税法进行纳税工作。

公司实行岗位与工作绩效相结合的薪酬分配制度，按照责任轻重，职务高低，技术等级，能力强弱，现实表现等因素并结合地区行业薪酬标准确定不同职位的价值，尽量体现成本最小化，劳动价值最大化的利用。

范维

2015年10月13日

公司内部管理架构 篇2

一、明确财务公司功能定位

为适应我国经济发展, 尤其是金融体制改革发展的需要, 中国银监会分别于2004年7月和2007年1月两次修订了《企业集团财务公司管理办法》。办法规定:“财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的, 为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”这一定义实际上明确了财务公司的功能定位。那么如何正确认识和把握财务公司的功能定位呢?

(一) 财务公司的核心功能是资金集中管理

财务公司是企业集团发展到一定规模后的产物, 是企业集团财务部门的升华, 是企业集团加强资金业务管理的结果。资金集中管理是企业集团财务公司永远的核心。如果一个企业集团的资金不能达到集中管理的目的, 那么企业集团的财务公司就没有存在的必要。

(二) 财务公司的根本目的是提高资金的使用效率

资金集中管理本身只是手段, 不是目的, 其根本目的在于提高资金的使用效果和效率。所以, 企业集团必须通过财务公司对整个企业集团的资金进行集中化和专业化的管理与服务, 以降低资金成本、提高资金使用效率。

1. 资金集中管理可以建立现金池

每个成员企业在当地银行里都有一定的结算备用金或铺底资金, 对整个集团而言, 往往沉淀的资金量很大, 企业集团实行资金集中管理就可以把分散的资金集中起来, 建立“现金池”, 为企业集团的发展提供内部资金的来源, 以降低整个集团的财务成本、内部交易成本和融资成本。

2. 资金集中管理可以起到调节余缺的作用

对企业集团而言, 一般是一些成员企业资金富裕, 另一些成员企业资金紧缺。缺乏资金的企业要从商业银行融资, 而资金富裕的企业只能得到存款利息。资金集中管理和使用, 在集团内部进行有偿使用, 资金使用的效果和效率显然提高了许多, 这样必然能减少集团的财务成本, 提高资金的运作效益。如果财务公司可以代理所有的成员企业对外进行支付, 效果和作用会更加明显。

3. 资金集中管理可以为企业集团争取整体利益创造条件

资金集中管理, 一定程度上体现了企业集团的管理能力和实力。有了这样的能力和实力, 就必然增加企业集团对外的谈判水平, 为企业集团对外争取更多的利益创造条件。比如, 企业集团在发行企业债券、企业评级、业务评估、商业信贷、投资银行业务等方面, 由于企业集团的资金集中管理达到一定的程度和水平, 往往会占据主要和主动地位。

(三) 财务公司为企业集团的财务管理起到监控作用

通过财务公司的资金集中管理, 不仅可以降低财务成本、提高资金的使用效率, 而且还可以为企业集团的财务管理工作提供有效的管理和服务。这种管理和服务的作用就是企业集团过去想做到、但无法做到的实时的监控作用。

1. 对有效防范资金风险起到监控作用

实施资金集中管理, 成员企业的资金使用情况全部能够进行实时的、动态的管理, 大大提高了对资金动态的掌握程度, 能够对成员企业的资金状况进行实时的分析, 使得成员企业的资金运转情况完全处于公开透明 (对有一定权限的管理者而言) 的状态, 这对有效防止资金的使用风险、从而实现资金集约化管理起到了不可替代的监控作用。

2. 对有效实施企业集团全面预算管理起到监控作用

实施资金集中管理, 由于企业的资金完全处于透明状态, 资金的使用完全处于监控状态, 资金的使用和资金预算可以一一对应。这就使得预算管理, 特别是资金预算管理落到了实处。所以, 资金集中管理对有效实施全面预算管理起到了很好的监控作用。

3. 对加强企业集团的财务集中管理起到监控作用

资金集中管理体现了财务集中统一管理的思想。资金集中管理是企业集团财务集中管理的重要内容, 是企业集团财务控制的中枢。企业集团的资金能够做到集中管理, 对加强财务成本控制、有效配置资源、加速资金周转、减少信贷规模、提高运转能力、体现综合效应等各项财务管理工作有着积极的推动作用。所以, 实施资金集中管理对加强财务集中管理也起到了积极的监控作用。

(四) 财务公司是服务于企业集团内部的金融机构

财务公司只能为企业集团和内部成员企业提供金融和财务管理的服务, 而不得变相地延伸到企业集团之外。少数财务公司, 特别是资金短缺的财务公司有吸收企业集团外存款的冲动, 也有少数财务公司, 特别是资金富余的财务公司有融资给集团外企业的冲动, 或者为集团外的企业提供担保。所有这些都是违反《企业集团财务公司管理办法》规定的。财务公司只能起到“调节余缺”、“填平补齐”的作用。目前, 还不能与商业银行相提并论。所以, 财务公司既受到商业银行的极大挑战, 又不得不和商业银行加强合作。总之, 财务公司只能发挥内部银行的作用。

二、财务公司必须把握的三个要领

如何更好更快地加强资金集中管理, 提高资金的使用效率, 充分发挥财务公司金融平台的作用, 为集团的发展提供有价值的金融支持, 财务公司必须理清自己的发展思路, 把握三个要领。

1.进一步明确公司定位

财务公司必须从集团发展的大局出发, 为集团的发展做好金融服务工作。财务公司的金融服务要服从于集团的发展战略, 财务公司的发展战略要成为集团财务战略的组成部分。所以, 要“立足集团, 依托集团, 服务集团”。

2.进一步树立共赢的经营理念

财务公司作为集团的内部银行, 其基本目的是协助集团加强资金集中管理, 提高整个集团的资金使用效率, 进而提高集团对整体资源的利用效率和配置效率, 提高集团的管理水平和品牌效应。所以, 财务公司不能单纯地追求自身的利润目标, 因为财务公司的利润来源是集团内部, 是“上口袋进入下口袋”的关系。因此, 财务公司即要算盈利账, 更要考虑为集团提供的金融支持及带来的整体效益的结果, 这些结果可能是分散在各个企业之中, 这就是实现“共赢”, 大家都能从中获得收益。

3.进一步明确提高业务能力和服务水平是工作前提

在资金管理上, 要实现“三个转变”:由集团行政推动为主向银企主动合作为主转变, 由集团考核导向为主向优质服务帮助企业实现价值导向为主转变, 由强调当期资金集中指标为主向全面合作持久双赢为主转变。在业务拓展上, 要实现“两个转变”:从单一的传统银行业务逐步向全方位综合金融服务转变, 从目前“补充”、“配角”的地位逐步向集团金融服务的主渠道转变。提高自身的业务能力和优质的服务水平, 是做好资金集中管理的重要前提。

三、财务公司的基本发展思路

中国的财务公司经历了初创、发展、改制、完善等几个阶段, 在大浪淘沙、重新洗牌的挑战中, 一批财务公司坚持了下来。可以肯定地说, 凡是坚持下来的财务公司为其集团的发展一定是发挥了不可替代的作用, 但如何进一步发展, 必须思考。

(一) 资金集中管理的基本原则

根据财务公司的功能定位, 资金集中管理应坚持以下基本原则, 这也是财务公司工作的基本准则:

1. 不改变企业资金的归属权

资金集中管理后, 企业归集的资金仍然归企业所有, 是企业的一项重要资产, 集团和财务公司不能无偿划拨或无偿占有, 企业对资金具有所有权、使用权、收益权。企业可以自行支配资金, 但必须符合在预算和规定的前提下自行支配, 改变过去随意花钱的问题。资金集中管理的效益由企业享有。

2. 资金集中管理与集团预算管理相结合

预算管理已经被普遍使用, 预算管理中的资金收支预算是主要内容之一, 实际上预算管理就是资金的定额管理。所以资金集中管理正是有效监控资金收支预算执行的手段。资金集中管理和预算管理是相辅相成的。如果没有资金集中管理, 资金收支预算往往是不可控的。所以, 要把资金集中管理和预算管理有机地结合起来, 不仅可以解决资金的使用效益, 还可以解决资金收支业务的管控问题, 一举两得。

3. 不同企业要区别对待

一般而言, 集团的成员企业情况差异较大, 所以, 资金集中管理不能“一刀切”, 要根据实际情况, 区别对待。整体讲, 要“抓大放小”, 要集中财力支持主导产业的发展, 对非主业要适当收紧。要解决特殊的、突出的问题, 使有限的资金起到“四两拨千斤”的作用。不能眉毛胡子一把抓。要抓住重点企业、重点产业、重点事项。

4. 有效防范和控制资金集中管理的风险

资金集中管理会带来很多效率和效益, 但也会增加新的风险。财务公司必须正面对待。要采取切实有效的防范措施, 控制风险的发生。财务公司必须慎重选择合作银行, 严格评判银行的网络安全和信息安全保障措施, 同时要建立物理隔离的专业网络。要建立具有内控效率的管理制度, 以防范内部操作风险。为防止发生流动性风险, 财务公司必须采取有效的“备付制度”、“预警机制”、“提前通知制度”以及与银行签订“法人账户透支”协议等。

(二) 财务公司运作模式的探讨

财务公司作为集团的“内部银行”, 关键在于如何发挥财务公司的结算功能的作用, 如何合理地划分财务公司和合作银行的“界面”, 如何更多地承担银行的“前台”的资金管理、资金监控和支付的功能。当然, 财务公司还要逐步利用、挖掘、渗透到银行资金结算网络的“后台”, 最终为企业提供类似银行的资金管理和结算服务。目前, 财务公司只能做一些“前台”的工作, 为此, 必须制定切合实际的运作方式, 努力做到实现“五化”。

1. 柜台业务桌面化

财务公司要借助于合作银行的网络技术, 将资金收支业务系统延伸到每一个开户的企业, 就是将财务公司结算柜台直接推进到企业的桌面, 企业财务人员足不出户即可办理业务。变传统的柜台方式为电子结算方式的“移动柜台”。而且这种方式高效、安全、便捷, 使资金结算管理工作基本具备了移动办公的条件, 大大提高企业财务人员的工作效率。

2. 结算业务同步化

资金集中结算是资金集中管理的关键。没有结算集中, 就不可能有资金集中。财务公司要在账户集中管理的基础上, 通过向各企业提供诸如资金收支、利息计算、账务处理、资金核算、往来签认、与银行对账、报表编制等服务, 以满足集团及企业的需求。即借助合作银行网银结算业务系统, 梳理资金结算的流程, 并尽力简化结算流程。对集团外企业的结算业务, 实行“属行清算”, 按业务要求由合作银行实现收支。对集团内企业间的结算业务进行“内部结算”, 不一定发生资金的实际收支, 但双方的交易事项涉及的收支业务将完整地实现。内外的结算方式可以不同, 但结果完全一样, 在结算系统中实现同步化处理。

3. 操作业务流程化

为确保操作过程中减少操作风险, 在办理资金收支业务的过程中, 固化操作流程。一方面以流程的形式实现扁平化管理的思想;另一方面, 将所有涉及流程的岗位进行固化, 即将每一操作岗位的角色设置在业务流程之中, 每一个岗位都有自己明确的操作权限, 任何越权行为将不可实现。从客观的手段上, 防止操作风险, 提高管理效率。

4. 异地业务本地化

财务公司目前还没有设立分支机构, 对中国电子这样的跨地区、多级次的集团而言, 开展业务受到一定的限制。为了克服这一难题, 必须和合作银行建立“直联技术”, 使异地的资金收支业务纳入到合作银行的网银系统, 做到“及收及付”, 及时查询、及时回单。不会因为异地“操作”而影响效率, 同时, 所有异地业务按本地业务要求, 不需要支付相关的资金汇划费用。

5. 账户管理扁平化

账户管理扁平化, 就是集团及成员企业无论属于哪个管理级次, 都需在财务公司开户, 都属于财务公司结算中心的二级账户。所有企业在账户管理上不存在上下级的隶属关系。开户扁平化, 体现了财务公司的市场化运作和服务。账户管理扁平化并不妨碍企业内部的资金管理问题。不同级次的企业在资金管理和监控方面, 仍然要“一级管一级”。如资金预算的审批、资金收支计划的实施、账户的授权等。

(三) 充分发挥财务公司管理服务的功能

财务公司要服从于集团的战略要求, 不仅要为集团提供金融服务, 还要为集团提供管理方面的服务, 不仅要做好资金管理方面的服务, 还要做好财务管理方面的服务。在管理服务上, 努力做到“四个结合”。

1. 金融服务与财务咨询相结合

财务公司提供金融服务, 很大程度上是运用了企业的资金, 通过财务公司可以对企业的资金流量情况进行全面、动态的跟踪管理。而企业的资金流量往往和企业的物流、信息流等密切相关, 甚至完全同步。因此, 在提供金融服务的同时, 可以及时发现企业在管理上的漏洞与不合理的流程。及时为集团提供相关信息, 以便集团督促企业进一步规范流程, 或进行流程再造。这对多级次、跨地区的集团尤为重要。这样可以将防止金融风险延伸到生产经营风险上, 将风险防范由被动转向主动, 提高集团整体风险控制和抵御能力。

2. 资金筹措与资本优化相结合

资金集中管理, 主要是将企业的头寸归集起来, 就是把企业闲置的资金集中起来, 综合利用。财务公司必须扩大资金来源, 优化自身的资本结构, 如:吸收第三方投资、发行金融债券, 或协助集团及有条件的大企业发行企业债券。为整个集团筹措更多的长期资金, 调整集团的负债结构和优化集团的资本结构。

3. 金融服务与管理服务相结合

财务公司为集团及企业提供金融服务是本职要求, 不论是传统的存贷款业务, 还是新兴的中间业务, 都是金融服务, 是按照银监会的要求、按照《企业集团财务公司管理办法》的要求进行的, 是一种规范化的市场运作, 是金融机构的行为。但财务公司仅此却不够, 还必须为集团的财务管理提供必要的服务。如, 提高集团资金的使用效果, 协助企业降低融资成本、改善资产负债结构, 协助集团监控企业资金流向的合理性, 协助集团财务部门做好清产核资、财务检查、税务策划、年度审计等各项管理工作。

4. 管家与参谋相结合

公司内部管理架构 篇3

关键词：油轮公司 能效管理

在全球“绿色”大趋势的影响下，航运生态将发生重大变化。“绿色”已不再是一个自然生态话题，而是一个行业生态的命题，“绿色航运”作为一个综合的、全面的概念，涉及新能源、新材料和循环经济，在船舶设计、制造、使用、报废、再制造的绿色生命循环中，以更安全、更高效、更节能、更环保为主要指标，引导整个船舶营运往“绿色”主题方向发展。

1997年，MARPOL公约缔约国大会通过了关于船舶CO2排放的决议，IMO对船舶温室气体排放进行研究，以确定船舶所排放的温室气体的数量以及占全球总排放量的比例；海上环境保护委员会（MEPC）审议了可行温室气体减排战略。2009年7月，MEPC59会议通过和批准了包括新船能效设计指数（EEDI）计算方法、能效设计指数自愿验证、船舶能效管理计划（SEEMP）制定、能效营运指数（EEOI）自愿使用在内的四个导则。营运船舶能效指数是通过消耗燃油所排放的CO2与货物周转量（吨/TEU/人-海里）的比值，来衡量阶段时期内船舶能效高低的指标。EEOI强调的是提高燃油利用效率，从而降低单位运输作业的CO2排放。

石油公司国际海事论坛（OCIMF）在其最新《油轮管理和自评估》（TMSA）的第三部分中增加了“能效和燃油管理”章节，对公司能效和燃油管理提出了明确要求和关键绩效指标；国际独立油轮船东协会(INTERTANKO)也根据IMO关于船舶能效管理计划的要求推出了《油轮能效管理计划》（TEEMP），为油轮船舶能效管理计划的制订提供了导则。

油轮能效管理体系基于策划－实施－检查－改进（PDCA）的运行模式。识别有关的国际公约、法律法规、政策、标准及其他要求；识别并采用适用的节能技术和最佳节能实践；通过分析确定能效管理基准，可行时确定标杆；建立能效目标、指标和能效管理计划，以实现公司的能效方针所期望的结果。对过程给予实施，包括提供所需的资源，明确作用、职责和权限；确定能力、培训和意识的要求并进行培训；建立信息交流机制；建立所需的文件和记录；实施运行控制；实施能效管理计划并开展相关活动。检查与纠正，根据能效方针、目标、指标以及公约、法规和其他要求，对过程和能效指标进行监测、测量和评价，并报告其结果。采取措施改进，以持续改进船舶能效，降低船舶能源消耗，减少CO2排放。

油轮能效管理体系通过不断地PDCA循环使能效管理体系得到持续改进。体系主要通过三个过程进行监测、评价，寻找改进的机会：一是过程和能效指标的监测和测量；二是内部审核；三是管理评审。通过与能效方针、目标、指标和体系管理要求的对比，确认其完成情况，如果没有完成或存在不合格，则应分析原因，制订纠正措施；如果目标、指标已完成，则应根据内、外部的要求，综合考虑技术、管理和经济等因素，制订新的能效目标、指标和体系改进计划。

油轮能效管理除了应考虑船舶通用的能效措施外 ，还需根据油轮运输的特点充分关注和采用其最有效、最经济的改进措施，如货油的装卸、运输、存储需要对货油温度进行控制，而用于货油加温所消耗的燃油占油轮总消耗燃油的比例很大，所以精确、优化的货油温度控制管理对船舶能效的改善影响很大。

油轮应制定相应的能效管理计划（TEEMP），该计划包括以下内容：

船舶效率的测量和监控

航行优化程序：航速最优调控、制定最优航线、船舶倾斜优化

推进管理程序：船体阻力、推进系统

机械优化程序：主机监控和优化、机械设备的润滑

货舱装卸优化：原油轮货油舱蒸汽控制、货油舱温度的优化控制

能效管理培训计划

油轮公司应建立船队监控系统（FMOS），该系统对船队进行实时信息监控，并对其能效管理进行分析，最终制定出船队船只的能效优化方案。船队监控系统模块如图1所示：

公司内部管理架构 篇4

前不久西少爷事件引起了众筹领域的轩然大波，但是纵观整个事件的原委，西少爷之所以分家，可能本质的原因不在于股权众筹上的问题，也不在于投资者的利益保障问题，主要是在于创始人内部的团队管理和发展方向问题。随着股权众筹模式不断地发展，越来越多的的众筹咖啡馆、众筹天使投资，众筹款作为股权出资注入公司，投资人成为众筹股东、持有公司股份。因此，股权众筹不可避免地涉及到公司股权架构、公司治理模式，项目进行的过程也更为复杂。股权众筹，既然是“众”筹，就说明股东数量非常多。不过，公司法规定，有限责任公司的股东不超过50人，非上市的股份有限公司股东不超过200人。法律对公司股东人数的限制，导致大部分众筹股东不能直接出现在企业工商登记的股东名册中。这一问题的解决方案一般有两种：

(1)委托持股，或者说是代持股。一个实名股东分别与几个乃至几十个隐名的众筹股东签订代持股协议，代表众筹股东持有众筹公司股份。最高人民法院颁布的公司法司法解释已经认可了委托持股的合法性。在这种模式下，众筹股东并不亲自持有股份，而是由某一个实名股东持有，并且在工商登记里只体现出该实名股东的身份。

(2)持股平台持股。比如，先设立一个持股平台，五十个众筹股东作为这个持股平台的投资人，把资金投入持股平台;然后，持股平台把这笔款再投入众筹公司，由持股平台作为众筹公司的股东。这样五十个众筹股东在众筹公司里只体现为一个股东，即持股平台。

服装公司组织架构图 篇5

│股东大会│

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││

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│董事会秘书├───┤ 董事会││ 监事会│

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┌────┴───┐

│总经理│

└────┬───┘

│

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┌───┴────┐│┌───┴─────┐

│ 副总经理│││副总经理│

└────────┘│└─────────┘

│

┌─────┬────┬─────┼─┬────┬───┬────┐││││││││

┌┴───┐┌┴──┐┌┴───┐│┌┴──┐┌┴─┐┌┴──┐┌┴─┐ │办公室││证券部││投资管理│││信息中││设计││审计部││人力│ │││││部│││心││中心││││资源│ ││││││││││││││部│ └────┘└───┘└────┘│└───┘└──┘└───┘└──┘│

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公司组织架构及团队建设 篇6

一，公司组织架构： 1.董事会 2.总经理 3.市场部 4.渠道部 5.企划部 6.财务部 7.法务部 8.网络部 9.行政部 10.人事部 11.企宣部 12.客服部 13.技术部 14.调研部

二．公司管理基本架构

1.总经理：市场部，渠道部，企划部，财务部，法务部，网络部，行政部，人事部，企宣部，客服部，技术部，调研部，各部各司其职，工作情况直接向总经理汇报与负责，总经理向董事会负责。

2.市场部：市场总监（60-100人500万业绩）--市场部经理（40-60人300万业绩）--高级团队经理（30-40人150万业绩）--团队经理（10-15人50万业绩）--资深业务专员（10万业绩）--业务专员（5万业绩）

3.渠道部：渠道部总监--渠道部经理--渠道专员

4.企划部：企划部经理--企划专员 5.财务部：财务总监--财务经理--财务专员

6.法务部:法务专员、法务顾问 7.网络部：网络维护专员

8.行政部：行政部经理--行政 9.人事部：人事部经理--人事 10.企宣部：企宣部主管

11.客服部；客服部经理--客服

公司内部管理架构 篇7

一、上市公司内部审计组织架构模式的分析

由于我国企业内部审计制度建立较晚, 在借鉴国外经验方面也不尽一致, 内部审计组织架构存在多种模式, 根据内审机构隶属关系的不同, 可以大体分为四类, 即隶属于财会部门的内部审计模式、隶属于总经理的内部审计模式、隶属于监事会的内部审计模式和隶属于董事会的内部审计模式。

(一) 上市公司内部审计不同组织架构的优劣分析

1.隶属于财会部门。在这种模式下, 内审机构只是开展部分日常性的审计工作, 不能直接为经营决策者服务, 不能很好地实现审计的根本目的。这种内审组织架构的设置无论从层次、地位和独立性来讲, 都是较差的。

2.隶属于总经理。这种组织架构使内部审计更接近经营管理层, 能直接为日常经营决策服务, 随时可以发挥内部审计作为一个管理过程的作用, 在公司内部控制体系中更好地发挥监督、评价、咨询、控制职能, 有利于实现内部审计提高经营管理水平, 提高经济效益的目的;同时, 也保持了审计的独立性和较高的组织地位。然而, 总经理领导的组织模式履行职责有其局限性, 主要实行下审一级的管理体制, 难以对公司总部财务和总经理的经济责任进行监督和评价, 还需要社会审计的帮助。

3.内审机构设在监事会。监事会是公司的监督机构, 其职权主要是对董事、经理在执行公司职务时是否违反法律、法规和章程进行监督, 对公司财务进行检查。监事会关注内部审计作用的发挥, 也期望从内部审计揭示的问题中作出其职权范围内的判断。但是由于监事会属于公司高层制衡机制组成部分, 不参与公司的日常经营管理, 没有经营管理权, 而内部审计的主要任务是通过审计促进企业改善经营管理, 提高经济效益, 因此, 监事会领导下的组织架构有利于对公司财务的检查和对下属单位管理人员的监控, 但它不能直接服务于经营决策, 也就难于实现通过内部审计, 改善经营管理, 提高经济效益的目的。

4.隶属于董事会。董事会是公司的经营决策机构, 职责是执行股东大会的决议, 决定公司的生产经营策略等重大事项以及任免总经理等。在这种组织架构下, 内部审计能够保持较高的独立性、权威性和组织地位。同时, 由于领导层次较少, 地位超脱, 相对独立性最强。因此, 这种组织架构应是上市公司内部审计组织架构的最佳选择。但是, 由于董事会实行集体讨论决定制, 凡事都通过董事会集体讨论决定, 这会影响内部审计的正常进行。

(二) 内审机构隶属于董事会的组织架构符合完善公司治理结构的要求

1.不同内部审计组织架构的效果比较。比较而言, 内审机构设在董事会, 对于内部审计作用的发挥最为有利。为了解决董事会实行集体讨论决定制对内部审计作用发挥的影响, 可在董事会下设审计委员会, 审计委员会直接隶属于董事会, 对董事会负责并报告工作, 这样可以充分发挥审计委员会的作用, 同时避免董事会工作机制对其的影响。

2.《萨班斯-奥克斯利法案》对审计委员会的要求。《萨班斯-奥克斯利法案》颁布之前, 美国公司中的审计委员会大多没有在公司的内部审计工作中发挥有效作用, 其结果是公司治理结构混乱。《萨班斯-奥克斯利法案》对之前形同虚设的审计委员会重新加以规定, 特别强调审计委员会的重要性, 要求公司的审计委员会发挥更加积极的作用, 要求所有的上市公司对其内部审计职能是否得到充分发挥出具有关的证明。

3.隶属于董事会的审计委员会作用分析。隶属于董事会的审计委员会的作用弥补了公司董事会、高级管理层和外部审计 (会计事务所) “三位一体”治理结构的缺陷, 强化了公司治理机制。

内部审计应该能够保证所有者与经营者权力的制衡。公司治理的根本目的是保护股东权益, 为了保证股东能够获得真实公允的信息, 在董事会下设审计委员会来领导内部审计工作, 使内部审计机构独立的实施审计, 保证了双方信息、权力的制衡, 有效防止了经营者舞弊行为。另一方面, 中小股东以及利益相关方在不同程度上都参与了公司治理, 在参与公司治理过程中依赖于真实、可靠的会计等信息, 必须通过内部审计机构对企业内部会计控制实施有效监督, 规范单位会计行为, 保证会计资料真实、完整;保护单位资产的安全、完整;确保国家有关法律、法规和单位内部规章、制度的贯彻执行, 从而使各方利益得到保障。正是审计委员会隶属于董事会, 使其作用得以强有力的发挥, 使得内部审计这方面的作用得以充分发挥, 使“三位一体”公司治理结构的缺陷得到有效控制。

二、隶属于董事会的内部审计组织架构作用研究

上市公司一般统一由集团审计总监负责内部审计工作, 设立专门的审计部门, 各部门设有审计经理。高级经理负责向集团内部审计总监汇报, 全面负责集团下属公司内部审计工作;审计经理全面负责下属各公司日常的内部审计工作, 指导和培训部门员工的工作;审计主管负责子公司日常的内部审计工作, 指导和培训下属审计员的工作;审计员负责子公司日常的内部审计工作。

(一) 上市公司审计委员会的特征

为了符合证券交易所的要求和萨班斯法案对在海外上市的公司要求, 加强公司内部控制, 上市公司一般都会设立审计委员会负责监督和指导公司内部审计工作。关于审计委员会, 专门制定审计委员会章程, 用以规定审计委员会的职权范围及其如何实施职责。具体地说, 审计委员会有以下特征:

1.审计委员会隶属于董事会, 是董事会的一个组成部分。

2.审计委员会至少由三名独立董事、独立非执行董事组成。对于参加审计委员会的独立董事, 有以下规定: (1) 独立董事必须由董事会确定、且与公司没有物质利益联系, 不包括公司的合作伙伴、股东、公司或子公司的高级职员或雇员, 或者任何董事会认为在审计委员会实施职责过程中能影响其独立运作的个人。 (2) 如果独立董事有以下情况, 必须在以下情况结束三年后才能视为独立:为公司雇员或公司主管直系亲属; (独立董事或其直系亲属) 每年从公司直接获利一定比例 (各公司的数额定性不同) , 但董事或者委员酬金、养老金以及以优先待遇形式获得的补贴除外 (条件是此类补贴必须不取决于持续服务) ; (独立董事或其直系亲属) 在过去或现在曾以专业身份受雇于公司内部审计或外部审计; (独立董事或其直系亲属) 担任其他公司主管, 并且该公司的现任主管在同一公司赔偿委员会工作; (3) 如果董事会认为一个非独立董事能为公司和股东的最大利益服务, 则其能够成为审计委员会成员, 但董事会必须在下年度的委托申明中陈述理由。但是, 公司现任主管、雇员不受此例外, 不能进入审计委员会。

3.审计委员会的成员必须具备以下财务能力: (1) 能够阅读、理解基本财务理论, 大体掌握会计理论 (包括公司资产负债表、收益表和现金流转状况) 。 (2) 必须有基本的财务知识, 或者在其受任后的一段合理时间范围内必须掌握此类相关知识, 因为这是公司董事在商业决策中所必须的。 (3) 在所有的审计委员会委员中, 必须至少有一名成员具备会计或相关金融管理专业知识和从业经验, 具备必要的会计专业文凭、其他类似经验以及个人丰富的经验。

4.审计委员会成员由参加董事会年度组织会议的董事选举产生。董事会专门为此建立相关体系, 使之能够鼓励选举有兴趣和足够时间、精力致力于董事职责和审计职责的成员。

5.除非由董事会全票选举通过, 否则审计委员会在获得审计委员会成员多数票的基础上指定。

(二) 审计委员会的职责

审计委员会在公司的日常事务处理中, 主要协助董事会完成监督和监察工作, 概括起来, 这些工作包括:

1.审核财务报告和其他公司提供给政府部门或公众的相关财务信息。

2.审核与公司内部控制体系相关的财务、会计遵纪守法情况以及董事会和公司经营管理过程中所建立的道德规范。

3.大体审核公司审计、会计财务报告进度。

4.为了审核拨款受益情况所导致的冲突的可能性, 在现行基础上审核、认可所有相关部门的业务。

5.审核每个独立审计员的独立性、资格和表现;审核内部审计功能。

6.拟定Sec要求的、在公司年度委托申明中所需的审计委员会报告。

(三) 内部审计组织架构下内部审计工作的开展

从整体来说, 在董事会下设的审计委员会, 主要对总经理的责任履行情况进行监控。同时, 为了更好地实施内部审计, 在审计委员会下设审计部, 审计部由审计、会计、法律、经营管理、计算机、工程等专业人员组成。开展内部控制系统审计、财务审计、经济效益审计和风险评估等, 其中财务审计是基础, 经济效益审计是重点。

审计部受审计委员会领导, 直接向审计委员会负责并报告工作, 而审计委员会对审计部可以进行业务指导, 必要时可给予特殊授权, 使其对总经理层可进行监控、评价和服务等。审计部是整个上市公司内部审计体系的基础和中坚力量, 负责日常的内部审计工作。

(四) 内部审计组织架构设置效果分析

在董事会下设审计委员会, 在审计委员会下设审计部, 尤其注重审计委员会作用发挥的内部审计组织架构, 在完善公司治理结构方面可以发挥以下积极的作用:

1.可以避免由高级管理层直接聘请会计师事务所和决定审计费用的现象, 从而强化对公司管理层的监督功能。审计委员会负责指派注册会计师、支付报酬并对其工作进行监督, 避免了注册会计师由管理当局指派, 对管理当局负责, 独立性很大程度上受制于管理当局的缺陷。注册会计师替审计委员会工作, 对审计委员会负责, 而与管理当局只保持一种工作关系, 其独立性大大提高。此外, 审计委员会还负责协调管理当局和注册会计师间就报表产生的分歧, 并就注册会计师出具审计报告的行为设立一定的期望标准和评估方法 (和管理当局、注册会计师一起协商决定) , 对于不合格者予以解聘。审计委员会作用的充分发挥, 避免了会计事务所与公司高管层之间合谋情况的发生, 强化了对公司管理层的监督功能。

2.在审计委员会领导下的内部审计机构, 受公司董事长的直接领导, 地位比较超脱, 有较强的独立性和权威性, 其工作范围不受管理部门的限制, 能够确保审计结果受到足够的重视, 进而提高内部审计的效率, 加强上市公司的内部控制制度, 使内部审计的作用得以充分体现, 强化了上市公司的公司治理。

3.审计委员会可以充分利用内部审计机构的资源优势, 更好地履行内部审计应有的职责。内部审计机构以内向性服务为活动宗旨, 通过有针对性的审计工作, 对公司内部控制做出切实的评价, 并在审计成果中得到清晰体现, 起到了其他部门不可替代的作用。而审计委员会领导内部审计机构, 通过内部审计机构对其的工作汇报, 可以充分利用内部审计机构的资源优势;同时, 通过必要时对内审机构给予的特殊授权, 使其对总经理层进行监控、评价和服务, 强化了对管理层的监管, 使得上市公司内部审计的作用得到更好的发挥。

三、结语

从以上分析我们不难看出, 在上市公司中, 内部审计部门设在董事会下是一种行之有效的内审部门组织架构的设置模式。尤其是在董事会下设专门的审计委员会, 负责监督和指导公司内部审计工作, 更是对现有模式的创新和突破, 更有利于内部审计对公司治理结构的促进作用的发挥。当然, 随着经济的发展, 内部审计无论在实务还是理论上都会不断遇到新情况、新问题, 这就要求我们从业人员在理论研究和实务操作中与时俱进, 不断加强对内部审计的理解, 研究新情况、新问题, 真正让内部审计对上市公司的公司治理发挥持续的促进作用。

摘要：随着现代企业制度的逐渐发展, 内部审计在上市公司中的作用日益突出。本文对内部审计组织架构不同设置模式进行分析, 重点分析了符合完善公司治理结构要求的隶属于董事会的内部审计组织架构。

关键词：内部审计,上市公司,组织架构

参考文献

[1].程新生, 张宜.中国制造业上市公司内部审计模式实证研究[J].审计研究, 2005, (1) .

[2].高山.对萨班斯-奥克斯利法案审计改革的思考[J].四川会计, 2005, (5) .

[3].韩宪伟, 周世波, 王宏园.上市公司内部审计的作用[J].中国内部审计, 2004, (6) .

公司内部管理架构 篇8

摘要：随着中国本土品牌的成长，管理日益增加的新产品和新品牌成为了本土品牌的发展过程中面临的重要问题。文章根据企业进行品牌管理的目标，使用案例分析法，论述了产品品牌战略、线品牌战略、范围品牌战略、根源品牌战略、伞品牌战略和背书品牌战略六种基本的品牌构架形式及其在战略上的优势和劣势。同时，对本土企业在品牌架构上的不足及改进策略进行了讨论。

关键词：品牌架构；公司品牌；产品品牌；市场细分

中国的本土品牌正进入成长期。随着品牌的发展，有效管理公司和产品品牌，及产品品牌组合间的关系将成为中国本土品牌最重要的管理战略之一。品牌之间的关系涉及到许多问题。例如，公司和产品使用同一个品牌还是发展独立品牌?进行品牌延伸，还是建立新品牌?怎样管理公司的品牌组合?这些问题的解决依赖于公司的品牌架构管理。品牌架构管理是公司对其产品的组织。它定义了公司所拥有的品牌的数量和各个品牌对应的目标市场。品牌架构不仅是重要的理论概念，也是重要的管理概念。企业在扩张的过程中，如果不能明晰品牌架构的特点，就会导致营销资源分配不合理和营销策略混乱。本文以品牌的区别性和背书性为理论出发点，结合本土品牌和国际品牌的具体案例，论述了品牌架构的类型及其具体构成和在战略管理上的优势与劣势。在此基础上。讨论了本土企业在品牌架构上的不足及改进策略。

一、品牌架构的基础

品牌的区别性和背书性是品牌架构的基础。品牌对于生产者有两种基本用途：第一，使自己的产品和区别于竞争者的产品。即品牌的区别性；第二，证明产品的生产者，即品牌的背书性。在品牌架构中。公司品牌及其所属的独立品牌都可以表示的区别性，而只有公司品牌能够表示背书性。品牌管理的基本用途源于在品牌的定义和起源。Aaker在《建立强势品牌》中把品牌定义为用来确认产品或者服务的卖方或者卖方群，并把自己的产品和服务和竞争者区别开的独立的名称或者标志(如图形标识、商标或者包装)。Keller在《战略品牌管理》中以记忆认知理论为基础，将品牌定义为消费者对产品或服务的强烈的、独特的、显著的联想，而品牌的英文辞源是烙印。最原始的意义是把自己的财产和别人的财产加以区分。

品牌架构以区别性和背书性为基础，可以划分为以下6种基本战略形式，产品品牌战略圆，线品牌战略，范围品牌战略，根源品牌战略，伞品牌战略及背书品牌战略(如图1所示)。

二、品牌架构战略的基本类型

1产品品牌战略。产品品牌战略是为不同功能的产品或不同的产品类别设计新的品牌名称，以及结合这个品牌名称为新产品匹配独立的品牌概念，且无论公司的名称是否被品牌化。公司名称都不作为产品的品牌使用。宝洁公司是产品品牌战略的典型成功范式。这种品牌架构战略也在日化行业中被广泛使用。中国本土的上海家化和丝宝日化也采取了产品品牌的架构形式。

产品品牌战略的优势。第一。占领某一种产品种类的所有细分市场。宝洁公司在中国大陆市场共有6个洗发水的品牌，分别以“健康秀发带给女性自信”，“养护”，“去屑”，“时尚”“香氛”，“专业”为品牌概念。宝洁的品牌架构使其在中国成为洗发水产品的市场领导者。第二，公司名称和产品名称的区分有利于公司进入新的市场领域。上海家化旗下4大日化品牌“六神”、“佰草集”、“美加净”和“清妃”都以女性个人护理品为主。由于已有的品牌概念都不适合向专业的男性个人护理品延伸，上海家化为进入男性个人护理品市场建立了以“打造中国从容男士”为品牌概念的“高夫”。第三，因为产品品牌都有独立的品牌概念，所以某一个品牌的失败对其他品牌和公司的负面影响有限。

产品品牌战略的劣势。由于各品牌之间相互独立。每个品牌的建立和管理都有各自的传播成本。因此它是运营成本最高的品牌架构形式。

产品品牌战略的发展空间。产品品牌即使只覆盖一个细分市场，也必须面对这个细分市场消费者多样和多变的需求。所以，产品品牌战略有两种有效的发展途径：第一，产品包装多元化，即把某个产品品牌下的产品进行多种形式的包装，如普通装、旅行装和家庭用装；第二种方式是在原有品牌概念的基础上进行产品延伸，如“美加净”品牌从个人脸部护理产品延伸到手部护理和身体护理产品。

2线品牌战略。线品牌战略是以产品的某种特殊功能为市场细分标准，在以产品功能为核心的基础上发展配套产品的品牌架构。这种品牌架构源于消费者对单一产品的需求的泛化，从而转化成对同一功能定位的系列产品的需求。Boron把线品牌定义为在单个品牌名称下产生的有完善性功能的品牌战略。在线品牌战略中，被延伸的配套产品并不能被赋予新的品牌名称，所有延伸的新产品只围绕同一种功能。且配套产品的类别一定不同。日化品牌“The Body Shop”通过保湿、抗痘等功能将产品线进行划分，每种产品线都围绕着核心产品发展出产品系列。对于生产者而言，不同的产品目类之间没有联系，但是对于消费者，这些产品目类是不可分割的相关商品。

线品牌战略由具有同一功能的配套产品构成，所以该战略具有如下优势。第一，有利于以产品样例为核心进行品牌延伸。产品样例是某个品牌给消费者第一联想的产品。线品牌战略构架通常以产品样例为核心发展而成。第二。通过整体包装增加生产者的边际利润。消费者对这类产晶的使用习惯是配套使用。有购买整体包装的消费习惯。

线品牌战略的劣势。由于生产商希望消费者购买更多的产品配套，所以在产品线内很容易出现过度延伸。从而削减消费者对产品样例的联想，导致整个产品线失去核心。例如，在“去痘”的功能下，会出现5种洁面乳。

线品牌战略的发展空间是对产品功能概念的细分，“The Body Shop”将品牌线分为12种功能性的品牌概念。生产者只要将产品做技术上的调整，便可以进入新的细分市场。

3范围品牌战略。范围品牌战略是所有的产品支持同一个品牌名称和同一种品牌概念的品牌架构形式。这种品牌架构把所有产品集合在一个独特的产品概念下。例如，日化品牌“Fancl”以“无添加”为品牌概念，发展个人护理品、彩妆和健康食品等。范围品牌战略架构的特点是单一的品牌名称和品牌概念可以适用于任何一种产品，品牌名称既可以是公司名称。也可以是产品名称。

范围品牌战略的优势。第一，单一的品牌概念有利于维护清晰的品牌形象。由于所有产品都在一种品牌概念下发展。所以使得品牌形象非常清晰。消费者对品牌的第一联想来自于品牌概念，而非品牌名称。第二，能够成为某个品牌概念市场的领导者。范围品牌战略是面对目标消费群的品牌构架，目的是使公司成为对该品牌概念敏感的目标市场的领导者。如“倩碧”。虽然其他日化品牌也有“无香精”产品，但只有“倩碧”是“无香精”护理品和彩妆的领导者。第三，有利于依靠核心概念进行产品延伸。线品牌架构

中，品牌延伸依靠样例产品，而在范围品牌战略中。产品延伸依靠其品牌概念。

范围品牌战略的劣势。为保证唯一的品牌概念，同一个产品线下会有很多功能性和包装区别很小的产品。

4根源品牌战略。根源品牌战略是公司品牌必须作为产品品牌的一部分出现的品牌架构形式，在这种品牌架构中。公司旗下的产品都有独立名称。但公司名称和产品名称在消费者的联想中属于同一层级，其特点为公司品牌提供整体品牌概念，产品品牌概念在整体下发展。以吸引细分市场的消费者，且公司品牌和产品品牌必须同时出现。这是奢侈品通常采取的品牌结构。例如迪奥在中国市场有13种不同品牌概念的香水品牌，但都与迪奥华丽繁复的品牌概念相协调，即把华丽、繁复进行13种不同的解释。根源品牌战略的关键是要保持产品品牌概念和公司概念的联系。

根源品牌战略的优势是公司层级的品牌概念能给产品品牌概念有力的支撑。两个层级的品牌都成为消费者的品牌联想，可以提升品牌形象的独特性。例如。很多香水产品的味道都可以表现“愉悦和热情”，但正因为有迪奥的公司品牌概念作为支撑，“真我”才成为全球最受女性欢迎的香水之一。

这种品牌战略的缺点是一旦公司品牌的品牌概念改变，所有的独立品牌都会受到影响。

5伞品牌战略。伞品牌战略是以公司品牌作为品牌名称，用同一个品牌支撑不同消费市场的品牌结构，其特点是以公司品牌及其品牌概念为基础，产品线因不同消费市场而划分为独立战略单元。通常公司品牌最适合成为品牌伞。伞品牌战略的形成和文化有关。是亚洲企业常采用的品牌架构形式，例如，日本的雅马哈、佳能，NEC和韩国的三星。在伞品牌战略下。每一个产品线都是一个独立的战略单元并拥有经营权。即使采用相同的品牌名称，产品在各自的市场里还是有不同的定位，不同的产品线，甚至同一产品线内的产品都使用独立的品牌概念。虽然公司的品牌概念相对稳定，但产品的品牌概念会随着产品的更新而频繁发生变动。

伞品牌战略的优势。全部产品集中在公司的品牌名称下，有利于公司品牌的全球化，是品牌全球化战略中最有效架构形式。采用伞品牌战略的通常具有品牌全球化能力的公司，因为公司品牌不仅对消费者有意义。更重要的是相对于产品品牌，当地的金融机构、渠道、劳动力等利益相关者更重视公司品牌。

伞品牌战略的劣势。采用伞品牌战略的企业，品牌的成长是以战略单元的增加作为标志。随着战略单元的不断增加，公司的品牌概念也要做出相应的调整，一旦品牌概念调整不当，将影响到消费者对原有产品的认知。另外，如果某一个产品出现了危机，也会直接影响公司品牌。

6，背书品牌战略。背书品牌战略是用公司品牌和集团品牌作为产品的基本保证的品牌架构形式。其特点是以公司能力作为消费者信任的基础，所属的品牌使用不同的名称进行发展。使用背书品牌战略的公司源于两个目的：第一，以公司能力为产品品质保证。通用汽车正是出于这样的目的，为其所属品牌，如别克和雪佛兰进行背书；第二，在工业品市场中，公司不直接接触消费者。但会在消费品上使用背书战略，以使公司品牌在消费品市场中获得认知。

背书品牌战略的优势。采取背书品牌战略的大多是集团性质的公司，旗下每个产品都有独立引起消费者联想的能力，所以如果一个公司是多产品和多品牌的组合，背书品牌战略是让消费者对公司品牌产生认知的最有效途径。

背书品牌战略的劣势。除产品品牌战略外，在其他形式的品牌构架中，新延伸的产品和品牌对上一层级都有反哺作用，但由于背书品牌的角色只是一种保证者的责任，而不是为了突出某个品牌概念，所以品牌延伸的反哺作用比较小。

三、本土品牌在品牌架构上的缺点及改进

中国的本土品牌进入到品牌发展阶段时，构建新产品或者新独立品牌，制定适合的品牌架构战略就成为促进品牌成长的重要因素。在品牌架构方面。本文认为本土品牌存在以下几个缺点：

第一。以产品类别作为品牌架构的支撑，而很少以目标市场作为品牌架构的支撑。由此，大多数本土品牌都采用伞品牌战略的架构方式。如果企业的战略单元相差较远。适宜采取伞品牌战略。例如“新飞”，该集团旗下有家电、信息、专用汽车、化工产品等目标市场重复很低的不同战略单元。如果战略单元的目标市场重复很大的品牌，更适合采取以目标市场作为支撑的品牌战略。例如“隆力奇”，该品牌旗下很多产品的目标市场是一致的，采用按照目标市场分类的品牌架构更为适合。应该更注重产品品牌概念的细分和配合。

第二，缺乏明确的公司层级的品牌概念。我国的本土品牌偏好采取公司品牌化的战略，并且将公司品牌作为产品品牌使用，这样做可以提高品牌的知名度。但缺乏公司整体的品牌概念，很难有忠诚品牌的消费群。产品的竞争优势只能来源于分销渠道和价格，而不是品牌本身对消费者的吸引。“达能”在酸奶产品上有明确的“健康”品牌概念，其旗下的系列产品都围绕这一系列概念进行，而“蒙牛”就缺乏公司层级的品牌概念，