安环项目部管理制度

安环项目部管理制度（共11篇）

安环项目部管理制度 篇1

安全工作总结

2007年已经过去，在这将近一年的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，临近年终，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。

一、工作总结

本人在公司综合治理办公室的领导下，坚持预防为主、防治结合、加强教育、群防群治的原则，通过安全教育，增强施工人员的安全意识和自我防护能力；通过齐抓共管，营造全现场施工人员关心和支持项目安全工作的局面，从而切实保障施工现场安全和财产不受损失，维护现场施工秩序。现就自己一年来的思想、工作情况向公司领导作一汇报。

2006年11月本人从马鞍山项目部调回上海至今，参与了一钢的罩式炉工程、益昌薄板的连续退火炉的工程、浦钢连铸的热处理炉工程。回顾一年的工作，我已经尽力去将自己的本职工作作好。在这一年里我通过不断的学习专业知识，吸取各专业单位的经验，现在对安全管理工作有了一个大概的认识和了解。根据上海公司的程序文件、管理制度，现在我可以清晰、明了的建立项目部安全管理台帐，结合现场的实际情况制定危险源辩识和应急救援预案；对新进的员工和外协进行现场安全知识的教育，提高他们对施工现场安全生产的认识和了解，加强员工的自身安全的保护意识；在今年的6月安全月活动中

做了一定的宣传工作，结合炉窑公司专业特色出宣传报、拉横幅、贴警示标语、开展知识竞赛等活动，提高职工及外协员工的自身安全的保护意识，使他们了解到安全不是哪个人或部门的事情，是大家一起努力做好的一件事。

二、存在的问题：

1、专业文化水平还不高，要不断学习。

2、工作还不够大胆，有畏难情绪。

3、与公司领导接触较少，缺乏沟通。

三、以后的工作计划

虽然前段工作取得了一定成绩，但是工作前景不容乐观，任务较重。需要进一步加大工作力度，加强督导、弥补漏洞、消除隐患，真正保证炉窑公司的安全管理工作朝好的方面发展。我打算在以后的工作规划中，下面的几项工作作为主要的工作来做：

1）加强学习、努力提高

在过去的一年里，我虽然在安全管理上得到了公司和项目部领导的肯定，但是还需要继续积累经验，丰富自己的专业文化知识，提高专业水平，完善自我，努力使自己能够在安全管理工作上得心应手。

2）完善安全项目管理制度，建立一套明确系统的安全管理办法。安全管理是项目部的老大难问题，施工人员较多，涉及到较多问题，如：人员的综合保险、进厂证的办理、三级教育、高空体检等等。我决定在今后的工作中建立一套科学的安全管理制度，更好的做好安全工作。

3）培养发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯。

培养发现问题，总结问题目的在于提高我的综合素质，在工作中能发现问题、总结问题并能提出自己的看法和建议，管理能力提高到一个新的档次。

我在安全管理方面做了一些工作，安全管理工作得到加强，但是安全管理工作的难度越来越大，安全管理工作的形势仍然比较严峻。今后我将继续努力，巩固和发扬过去已取得的成绩，积极探索研究新时期安全工作的新情况、新问题，力争安全工作再上新台阶，将进一步重视安全管理工作，及时解决安全管理工作中发现的新问题，不断提高安全管理工作水平。

2008年01月05日

安环项目部管理制度 篇2

压力管理理论是工业与组织心理学的一部分, 在我国工业与组织心理学又称之为“管理心理学”。工业与组织心理学致力于提高组织内部员工的生产效率与幸福感。其研究目的是“通过发展有关人类行为的科学和知识, 提高人类的尊严和绩效, 改进人类所在的工作组织” (Rucci, 2008) 。在我国, 装饰工程项目部是建筑装饰工程公司最为基层的管理组织, 担负着众多管理任务。同时我们发现项目部的工作有其独特性, 项目部的管理人员自身情况也有其特殊性。首先, 项目部工作繁杂、工作环境差、工作时间长、与家人聚少离多等这些是项目部自身的工作特点。其次, 管理人员来自五湖四海, 人生经历不同、文化背景不同、教育背景不同、家庭经济状况不同且相互之间年龄差异较大, 这些是管理人员自身的特殊性。无论是项目部的工作特点, 还是管理人员的自身情况, 其现状都容易导致项目部管理人员工作压力大、沟通不畅、情绪不佳、工作积极性不强, 长此以往项目部的运行将受到严重的负面影响, 既干扰了项目部的稳定运行, 又影响了施工的进度和质量。我们试图将压力管理理论与项目部的管理实际相结合, 在项目部建立压力管理机制, 帮助管理人员增强抗压能力, 并降低压力源带给项目部的负面影响, 提高项目部的工作绩效。

2 装饰工程项目部及其管理人员所面临的压力源分析

2.1 项目部面临的压力源及其负面影响

1) 对于项目部而言, 甲方工程款不到位是首要的压力源, 时常形成多米诺骨牌效应, 影响项目部的一系列计划。2) 工期短。在各种因素的限制下, 施工工期一般较短, 导致为了完成任务加班加点的施工, 质量和安全都难以保证。3) 施工质量。施工质量是甲方、乙方都十分关注的内容, 也是甲乙双方合作的基础, 如果质量出现问题, 必然会产生返工、资金重复投入的问题, 进而造成影响工期等连锁反应。项目部面临的压力源还包括:与甲方、材料商沟通的问题、施工场地、材料存放的安全、材料商供货的不及时、物流运输的缓慢、天气的影响等。

以上所指出的压力源, 其中多数将转换为管理人员个人的职业压力源, 不过作为项目部的一份子, 项目部压力源最终被影响者还是项目部本身。其负面影响有:1) 项目部工作绩效降低。压力和工作绩效之间是曲线关系, 适度的压力将增加绩效, 过高的压力将降低个体在多种任务上的表现。2) 管理人员缺勤和离职。压力导致个体身心俱疲并产生倦怠情绪, 其内心充满挫败感和紧张感, 精神状态萎靡, 进而产生缺勤、离职的念头。3) 医疗成本增加。由压力引发的疾病、事故不时出现, 工伤的发生率也在提高, 项目部在支付部分医疗费用的同时, 管理人员因疾病误工的成本也在增加。

2.2 项目部管理人员面临的压力源

1) 个人压力源。首先, 项目部管理人员常年工作生活在他乡, 不能照顾家庭, 与家人分离是大多数人的心结。其次, 工资待遇、工作前景也是管理人员考虑较多的问题。

2) 职业压力源。首先, 角色冲突、角色模糊、角色超载是项目部工作常见的压力源, 角色冲突产生于当个体的工作期望与实际所做的工作不符时。角色模糊产生于当个体的工作角色和绩效要求没有被清楚界定时。角色超载产生于当个体感到他们缺乏足够的能力去完成任务, 或在规定期限难以完成任务。以施工员为例, 他对工作的期望也许只是协调、检查施工, 但实际上可能还需要与甲方沟通、材料商沟通等, 与他期望的工作不同, 这是角色冲突;当他做了“别的工种”的工作后, 他也不清楚自己到底应该做哪些工作, 这是角色模糊;当多方面的工作需要他完成时, 他感到难以胜任, 这是角色超载。其次, 个体与组织的匹配对于管理人员来说也是不可忽视的压力源。其含义是指个体在技能、知识、期望、价值观等因素与组织的匹配程度。对于项目部来说, 管理人员是否具备相应的职业技能十分重要, 但同时是否接受项目部的工作特点、工作模式也是十分重要的, 在实际的管理过程中有不少管理人员并不认可项目部的工作模式, 导致工作积极性不强。再次, 组织变革也是压力源之一。个体担忧在组织变革中自己的工作受到影响, 尤其是得知公司预备裁员或者重组之后, 压力随之大大增加。最后, 不良的工作环境、生活习惯也是压力源之一。持续的高低温、噪声、粉尘等不良的环境不仅影响个体的身体健康而且还影响个体的工作情绪、增加个体的工作压力。

3 装饰工程项目部压力管理的探索

针对以上的压力源, 我们认为健康的身体是抵抗压力的基础, 首先应该从健康着手。1) 饮食需营养均衡。特别是新鲜的水果蔬菜、低脂酸奶等食物被证实能够削弱压力的影响, 它们富含人体长时间处于高压力下易流失的B族维生 (Ornish, 1984) 。并且应当减少脂肪和咖啡因类产品的摄入。项目部的饮食需专人负责, 除满足基本的餐饮外, 还应注意水果等的采购供应。2) 健身有益于抵抗压力。锻炼身体不仅有益于健康, 而且有助于提高个体的抗压能力。根据项目部的管理实际, 可以每周固定某一时间集体参加锻炼, 既有助于培养团队精神又增强了团队体质。每次的时间不宜过长, 但重在坚持。3) 应对角色冲突、模糊、超载的关键在于项目部应该与管理人员讨论并明确其工作职责, 而且在一段时间内不发生改变, 当出现压力过载时项目部需协调、帮助管理人员。个体与组织的匹配需要一个双方充分了解、磨合的过程, 管理人员需了解项目部的工作特点, 项目部需考虑接受管理人员的能力和性格, 此过程之后, 个体无论是离开还是继续工作, 都是一个双赢的结果。4) 面对组织变革, 应该提高人员的环境适应能力。提高适应能力意味着学习如何解决冲突, 并且还意味着如何接受不能改变的事实。对于不能改变的事实, 项目部应该指导管理人员接受并顺应趋势, 提醒他们不用因为这些不能改变的因素徒增烦恼和压力。而是应该做好自己能做的事情以应对变化, 例如增强工作技能等。5) 建立帮扶机制。研究表明, 拥有倾诉对象的个体 (如同事、家人) 能较好的管理压力。向信赖的人倾诉也有助于正确看待并解决问题。项目部可以建立聘请项目部德高望重的老员工或以投票选举的方式选择几位员工兼职作为心理帮扶员, 不仅可以倾听同事的烦恼, 而且可以向项目部传递民意, 团结组织内部关系。在条件允许的情况下, 项目部可以给予管理人员家庭一些关怀和支持, 减轻他们照料家庭的压力。

4 结语

项目部压力管理对于提高项目部管理人员工作绩效和积极性发挥着不可替代的作用。虽然压力源未必能一一消除, 某些压力源也不可能被消除, 但是准确发现压力源, 并且采取措施趋利避害尽量降低压力及其带来的负面影响, 这才是我们研究的根本目的。

摘要：阐述了压力管理理论在装饰工程项目部管理中的作用, 详细分析了项目部及其管理人员所面临的压力源, 并针对其压力源提出了具体措施, 以降低压力带来的负面影响, 从而提高项目部管理人员的工作绩效。

关键词：压力管理,装饰工作,项目部,心理学

参考文献

安环项目部管理制度 篇3

PROPS项目管理模型是由全球最大的电信设备制造商之一爱立信公司在二十世纪八十年代中后期开发的。经过二十年来的不断发展和完善，目前PROPS已经成为一个世界级的通用项目管理模型。

PROPS项目管理模型所提供的方法论，能给各级管理人员和项目组织的成员提供支持，最大限度的保障项目成功的可能性。

运用PROPS模型指导单个项目管理及多个项目管理，能为企业树立一套适合企业自身需要的项目管理标准。

PROPS项目管理模型涵盖项目管理中需要考虑的不同视角，从一个高屋建瓴的角度来呈现项目和项目管理的各个生命周期和知识领域，提出了用PROPS——U型图来展示项目生命周期的先后顺序，用不同的颜色来区分不同角色及其工作职能，既分工明确，职责分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文档资料，确保项目组织过程中所必须的沟通，并有效地保存项目的历史资料。

PROPS企业项目管理的框架

遵循标准通常是困难的。每个公司都不同，项目运作也总是有其唯一性。公司或项目的成功是其所涉及的个体的能力及个体所做得决定的结果。

重要的一点，将PROPS框架看作一组模型，而不是视其为指导说明之类。按这样的方式使用，PROPS框架将会帮助个体释放其能力和创造力，这对整个团队组织是非常有益的。

PROPS框架试图作为一个精神鼓舞的源泉，给项目内成员以支持，像项目经理对团队组织的整个项目集一样。对一个成功的项目文化而言，这是PROPS最理想的基础原理。

为了以成功的方式应用项目管理，组织应该关注于

执行清晰，理解商业策略

作用清晰的最佳组织结构

项目文化适用整个组织

项目所有层次有出色的管理

项目分级并分优先级

可持续改进的环境

贯彻执行项目管理

项目管理策略

应用项目管理的决定和在某些任务中的项目工作形式实质上是一种策略上的决定，会影响到整个组织。此决定应根据项目管理策略的构想制定。如果没有总的策略，就會有项目管理组织的风险。

项目管理的策略应当规定出如何进行项目管理，联系到组织中其他运作，惯例和实践。

组织中资深管理负责确保项目管理的策略文档化并供整个组织使用。项目管理文档化便于实现组织的质量标准。应当放入组织执行系统中。

矩阵组织

为使组织在项目管理中获得成功，应该定义好项目管理及其他管理操作中所带来的相对的影响。

在所谓的功能性组织中，项目会分被为几部分指派到组织内相应的功能单元。这些分解的部分由各功能单元的经理管理控制。当项目在功能性组织中运行时，项目经理的任务就被限定为协调项目内各个体的成果。所有权限取决与各自功能块的经理。

但是，为了使项目管理的益处最大化，组织在结构上应当允许项目经理和组织的其他经理平等地分享项目的权利和责任。在称为平衡矩阵中，项目经理要辨别需要做什么和什么时候做（限定在项目内），项目涉及的部门经理决定谁去做以及如何去做。

这种责任的划分使得组织可以从重点关注短期目标的这一项目特性中收益，同时又确保组织的长期目标在资源的使用，发展的能力及质量上不会遭受影响。

当组织结构采用多项目组织时，应当考虑这样一些参数，例如，项目的大小，项目混合，组织性，国家及地域文化，项目管理能力及商务控制的组织系统。

项目经理的作用

责任于权利的清晰划分，已定义的项目作用的建立，对于项目经理和组织中其他经理的协作，是非常重要。

同每一项目中干系人一样，组织中的项目经理将具有四种不同的作用

项目集管理者负责掌控组织的所有项目集，为使用项目中的资源和项目集中各项目的优先权。项目集管理者是组织中项目文化最重要的承载者。

项目发起者负责项目的商务和财务部分。项目发起者承担主要的风险，在项目发起及做回顾点决定（tollgatedecision）时，基于项目是否按组织的商业方向发展时。

资源管理者是为组织提供人员，设备，场所，方法，工具及能力的经理。资源管理者同时也对与项目经理达成一致的项目的可交付结果负责。

验收经理是组织中负责在项目结束后接收项目成果。验收经理负责项目成果的管理如维护，支持，或销售。

当项目初始时，组织中的经理，受项目及项目成果影响或影响项目及项目成果的，都应该被标示出来。这些经理们在项目驾驭团队中应当集中交流。此项工作可以确保与组织的商业策略一致。

为确保项目完全于组织的商业方向一致，高级经理们应当锻炼其项目发齐者这一角色。项目中商业决策的回顾模式是决策建立的一个很好的工具。其可以在项目预定义阶段对将要实施的项目进行评估，在此情况下项目发起者可以决定项目的限制和目标。为支持项目经理，项目发起者和其他项目驾驭团队成员应当在项目工作中和项目回顾中扮演积极角色。在项目中，契约在两个层面生效

项目契约，在项目发起者和项目经理之间。

资源契约，在项目经理和资源所有者之间。

多项目组织中的项目文化很大程度上由组织对项目工作的方法和现存的态度，非正式的规则和规范所决定。所有层次的经理起行为榜样的作用。这意味着项目文化大部分取决与所有经理的行为和态度，包括项目经理。公司文化通常历经很长时间的发展，因此很难有所变化。项目文化共享可以在组织的多样性中作为一个统一的力量服务。在分散的组织中，共享的项目文化可以形成协作的基本准则。

项目集管理者的责任在于管理他/她职责范围内的项目集，确定可能改变项目集和影响独立项目的条款。一个可见的有效的项目管理将会避免资源冲突，确保独立项目的管理可以在有效的方式内实施。

卓越的全方位项目管理

安环项目部管理制度 篇4

第一条为保证本部门的工作正常开展,促进工作效率高效运转

特制定本制度。

第二条 本部门的员工应认真学习本专业的专业安全技能，提高

业务水平。部门业务实行分管制度，每个员工在各自分管的业务范围开展工作。

第三条 本部门的员工请假或调休或请提出书面申请，经本部门

负责人签字才可请假。未经本部门主要负责人签字离开公司的一律按旷工处理。

第四条 本部门的收发文应建立相应的台帐，收发文经在相应台

文件记录上签上经办人和批准人的姓名，所有以正式文件行文，应先由经办人起草好文件内容，然后经部门领导初审，再报公司主管安全环保的领导审批确认后才正式行文。

第五条 本部门的员工应每周下分厂、车间一次以上进行检查，并做好检查记录，对发现的问题应及时下发整改通知并督促相关分厂做好隐患整改和验收工作。

第六条 部门员工应勤于思考，积极进取，不断创新，改进安全

环保检查方法，每月召开2次分厂级的安员安全例会，总结和评价每月安全生产工作存在的问题和解决方法。

第七条 定期开展分厂安全员培训工作，提高分厂安全的业务水

安环部总结 篇5

一、建立安全生产管理制度。

下发到公司各个部门，由各部门负责人组织学习并贯彻执行，严格要求员工认真按操作规程作业。

二、制定了公司现有各个工种安全操作规程。做成牌匾悬挂各车间醒目墙体上，方便员工随时学习。

三、大力宣传文明生产，认真搞好环境卫生。在车间、料场、尾矿库、水塘、废弃矿井等树立了警示标牌及安全宣传标牌。

四、完善了各班组交接班制度。交接班应做到；1.本班生产及安全情况交代清楚。2.本班存在问题交代清楚。3.将其他应该说明的事项交代清楚。4.填写交接班记录。5.查看现场实际情况是否与交接班一致。

五、本月进行一次安全大检查。本部门人员坚持每天现场查隐患、查设备、查制度，本月共查出安全隐患7条，都及时进行整改。查处“三违”人员13人次，罚款850元。

六、本月公司发生工伤事故两起，轻伤一起，微伤一起。安环部按照事故处理“四不放过”原则进行结案处理。七、存在问题，由于新工人较多，操作熟练程度低，安全意识不高。

安全环保部

安环工作总结格式 篇6

一、事故情况

（一）事故统计

截至2010年11月30日发生安全环保事故*起，其中火灾爆炸事故*起，中毒窒息事故*起、触电事故*起、高处坠落事故*起、机械伤害事故*起、物体打击事故*起、灼烫事故*起、车辆事故*起、其它伤害事故*起。（矿山类还要加填：瓦斯事故*起，顶板事故*起，水害事故*起）

去年同期发生安全环保事故*起，其中火灾爆炸事故*起，中毒窒息事故*起、触电事故*起、高处坠落事故*起、机械伤害事故*起、物体打击事故*起、灼烫事故*起、车辆事故*起、其它伤害事故*起。（矿山类还要加填：瓦斯事故*起，顶板事故*起，水害事故*起）

事故共造成*人死亡，*人重伤，*人轻伤，事故直接经济损失共计*元（包括设备物资损坏费用、工伤医疗费用、事故罚款、事故协调费用等）。去年同期共有*人伤亡，其中死亡*人、重伤*人、轻伤*人。

亿元产值事故率和伤亡率分别是*和*。去年同期的亿元产值事故率和伤亡率分别是*和*。

共下发事故查处*起(含集团公司事业部)，共查处*人，查处金额*元。

备注：填写事故台帐见附件2,比较大的事故提供现场照片。

（二）事故特点分析

事故主要发生在哪些工段，为什么发生在这些工段，存在的主要问题；

事故的主要类型是什么，为什么会是这些类型，存在的主要问题； 事故主要发生在什么时间（*月份及*时间段），为什么会是这些时间，存在的主要问题；

事故主要发生在哪些人身上，为什么会是这些人，存在的主要问题；

(三)事故原因分析 对本公司发生事故的总体原因进行分析，对较大事故进行专门的分析，以及采取的预防整改措施效果如何。

二、工作总结

(一)本年完成的主要工作，取得的主要成绩。

1、公司安全类证件办理及更新情况……提供照片及照片说明

2、安全环保上缴及安全资金争取返还情况（要求有项目及具体金额）

3、管理人员、特种作业人员执证培训情况（要求有项目及具体金额）

4、其它主要工作与成绩

（二）安全文化建设

1、组织了多少次安全专题会议（公司级），比较大的会议有哪些（时间、组织人、会议主题）。……提供照片及照片说明

2、组织了多少次安全主题活动（公司级及比较大的事业部级，含“安全活动日”活动），分别是哪些（时间、活动主题、参加人员、活动效果）……提供照片及照片说明

3、开展了多少次安全培训（公司级及比较大的事业部级），多少人参加培训，培训效果如何；完善了哪些培训教案及教材；培训方式上有哪些亮点……提供照片及照片说明

4、其它和安全文化相关的亮点

（三）安全环保管理推进

1、下发多少安全环保制度，目前制度执行情况如何……提供制度照片及制度审核照片

2、制定了多少报表，分别是哪些，分别是什么时候开始运行的、运行情况如何；

3、安环九大模块管理推进情况（分别为推进各模块做了些什么）①压力容器、压力管道管理模块；②重大危险源、危化品的管理模块；③安全事故管理模块；④安全教育管理模块；⑤安全票证管理模块；⑥安全隐患管理模块（还有哪些可能会造成重大安全环保事故的隐患，目前采取了哪些手段）；⑦安全信息化管理模块；⑧检修方案制订管理模块（本何时进行了大修，大修安全总结如何）；⑨环保管理模块（矿山类参照拟写）

其中重点对危化品模块与环保模块进行详细总结。

危化品模块：

A、危化品与重大危险源的管理：目前保证安全稳定运行的情况 B、消气防设施管理：消气防设施完好备用情况与今年的使用情况 C、安全附件管理：各种安全附件的完好率情况 D、危化品灌装管理：灌装操作工取证情况 E、应急预案管理：应急预案更新与演练情况

环保模块：

A、环保设施运行：清污分流、梯级利用、末端处理、循环使用的情况

B、排污达标情况 C、环保费核查与征收情况 D、环保难点工作情况

4、安全环保管理创新有哪些，效果如何。

在制度上、管理上、技术上的创新有哪，有什么样的效果，可以在其它子公司推广的。

三、主要问题及整改措施（要求填写具体）

1、人员结构及素质上存在的问题及整改建议

2、制度推进过程中存在的问题及整改建议

3、其它需要协调的问题及整改建议

四、下工作计划

从项目管理软件应用谈项目管理 篇7

关键词：项目管理,软件,应用

在项目管理界有句名言:“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures, methodology and standards for managing the project.”即“引起项目失败的原因并不是 (项目) 哪些地方出了问题, 而是在管理项目的过程中缺乏程序 (procedures) 、方法 (methodology) 和标准 (standards) ”。

1 现代项目管理

现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域, 随着信息技术的发展与外包的盛行, 企业间的业务的互联度越来越明显, 传统的纵向一体化运营模式越来越被横向、超文本化运营模式所代替。以项目为中心, 而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。

现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会 (PMI) 于1984年制定的项目管理知识体系PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) 而不断完善的项目管理专业的知识结构体系, 该指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该指南对管理的定义是:

项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利害关系人 (Stakeholder) 对某个项目的要求和期望。

在这个知识体系中, 项目管理被划分为9个知识领域, 我们可以用示意图来表示项目管理知识体系 (如图1所示) 。

9大知识领域的核心功能辅助功能范围管理时间管理成本管理质量管理多项目综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理项目干系人的需要与愿望项目成功

从20世纪90年代末以来, 随着计算机和网络、信息技术的高速发展, 传统的纵向经济运营模式开始转为纵向与横向相结合的发展模式, 经济发展全球化、一体化的趋势越来越明显。在这样的背景下, 对项目管理也提出了更高的要求, 项目管理开始朝着集成化和可视化, 项目组合管理 (Project Porto folio Management) 和项目群管理 (Programme Management) 的方向发展。

由于每个项目的特殊性会导致每个项目都会有很多种处理方法, 但是, 不论采取什么样的方法进行项目管理, 总的来说项目管理一般都按照以下步骤进行:

步骤1:建立项目小组 (Project Team) 确定项目管理的组成成员以及组织结构。

步骤2:确定项目范围 (Project Scope) 规定必须完成的工作;识别工程数量、质量和必须执行的任务。

步骤3:制定项目概算 (Project Budgeting) 确定业主批准的预算。

步骤4:制定项目进度和资源/费用计划 (Project Scheduling and Resource Planning) 按逻辑顺序安排活动并做出进度计划;将费用和资源与进度计划中的活动联系起来;对所制定的项目进度和资源/费用计划进行平衡和优化。

步骤5:进行项目跟踪 (Project Tracking) 测量工作、时间和消耗的资源/费用;将“实际的”与“计划的”工作、时间和费用进行比较;采取控制措施并实施变更管理。

步骤6:项目竣工 (Project Close-Out) 进行最终测试和检查、文件归档、确认支付;项目移交。

2 项目管理软件的应用

项目的管理是一个动态和不断变化的过程, 在管理过程中, 大量外部信息和数据会不断出现和更新, 为方便管理者更好的理解、分析和迅速决策, 需要使用一些简化的图表来把这些信息和数据进行分析和整理。另外, 由于绝大多数的项目管理周期长, 涉及专业领域较多, 在实施前就应做大量的调研和考察工作, 并做好规划、计划、预算等。

项目管理软件作为一个辅助管理的工具, 一方面帮助项目管理者提高工作效率、增加项目收益、控制项目成本, 另一方面则应辅助其进行项目管理的决策, 提高项目决策和管理水平。通过建立一套科学、规范、高效的项目管理信息系统 (PMIS) , 将会对项目的成功管理起到事半功倍的效果。

从目前项目管理软件的应用情况来看, 主要存在以下两种形式:

(1) 以项目业主为主导的形式

采用这种形式的项目管理一般由业主来主导, 项目业主方人员配置相对较全, 各专业管理岗位均配置专人, 业主直接主导项目的投资、质量、安全、进度等方面的管理, 而项目参与方往往在业主各职能部门的管理下开展工作, 项目管理形成一个有机的整体, 实现了统一规划、统一步调、统一标准的协调程序。在项目辅助管理软件的帮助下, 由业主主导对项目实施过程中的变化和调整进行分析研究, 从项目整体出发提出应对策略, 从而实现管理目的。但这对业主人员的管理能力和水平要求较高, 因此, 这种管理形式仅在特大型或国家重点项目管理中采用。

(2) 项目各参与方自主管理形式

这是目前项目管理中普遍采用的一种形式, 适应于当前项目管理中业主人员配置较少, 以业主代表或监理工程师来实施项目管理的形式。这种形式的好处在于, 各参与方从身管理出发, 更加的机动灵活, 对自己负责的项目能快速做出响应。由于各参与方在各自专业领域的优势, 使得项目管理软件的应用更加有积极意义, 因为数据和信息的可靠程度大大提高, 因而通过软件分析和结果也就更有指导意义。因此, 这种管理形式应用较为普遍。

3 结束语

浅议施工企业项目部资金管理 篇8

关键词：施工企业；项目部；资金管理

一、施工企业项目部资金管理中存在的问题

1.1前期对资金来源和流向没有规划

由于施工前期对业主资金拨付、拨付条件或政策以及拨付力度如何没有了解或者说没有想过去了解；对施工合同、施工图没有研究；对材料市场没有调查，从而对项目部进场后需要配备生产要素，各项生产要素在各施工阶段需要消耗多少资金才能最大限度地满足施工生产需要没有概念，对项目部自身会产生多大的效益也是个未知数；上对业主、下对施工队伍、供应商都要有测算，很多项目部因为无资金预算及使用计划，使用随意性大，如果项目施工生产进展不顺，往往会造成资金紧张的局面，影响施工生产的正常进行。

1.2项目部没有切合施工生产实际的资金滚动预算和监控

项目部在施工生产中没有对项目部月度、季度、年度资金周转做切实可行的预算，从而在施工生产中出现资金周转不畅影响施工生产正常运转；另外在资金流向中没有做必要的监控，导致工人工资没有及时发放到工人手里，急需的材料没有及时购入影响了施工生产的正常运转，从而加大了成本。

1.3项目部财务人员及管理层对资金管理与项目部的生产经营与成本管理认识不深刻

很多项目的资金管理都是单纯的为管好资金而管资金，与项目的生产经营及成本管理相脱节，工程、合同、物资、设备、财务几个部门之间没有形成真正相辅相成，项目部亦没有制定相关的规章制度，从而加大了资金的使用成本。

二、如何加强项目部资金管理

针对资金周转的特点及管理中存在的问题，本文从项目部施工前期做好资金流的整体规划；施工过程中推行资金滚动预算与监控工作，树立资金管理与施工生产进度、成本控制相辅相成的管理理念，提高财务管理职能执行资金使用牵制制度等方面提出了自己的几点见解，供大家参考：

2.1在施工前做好对资金来源和使用的调查研究，对项目部自身潜能做一个评估，从而制定资金整体规划。

2.1.1对建设方资金运作情况做一个清晰的分析和了解。主要研究与建设方签定合同的相关内容约定：有关税金的交纳，预付款的拨付比例、拨付时间，履约保证金、质量保证金的扣除比例及返还时间等等，了解建设方的资金来源和相关人文环境，考虑其是否在必要时能提供一些支持和帮助，从而为制定项目资金管理办法提供准确有效的信息。

2.1.2对项目周边人文环境、即将进场的施工队伍、材料市场及材料供应商进行调查，制定施工队伍及材料供应商招投标及付款方案。因为项目部周边环境直接影响到施工生产的顺利进行，当地政府和人民的支持与否直接影响到项目部资金周转：比如征地拆迁的进行及征地款的拨付等等。施工队伍的素质，单价，材料的供应地远近、单价、质量，供应商的品质及付款方式、付款比例等，施工生产的进度、质量、安全，最终影响到项目部的经营效益。所以只有制定好资金管理方案，才能达到资金使用效益最大化。

2.1.3结合以上资金流对项目部自身债权债务、资金节超及成本效益做一个整体预算，从而在前期做好宏观资金控制。项目部管理层对自身创造效益的情况做一个评估，并在施工生产过程中不断优化管理方案，创造更顺畅的资金环境，为效益最大化做好准备条件。

2.2施工过程中推行资金滚动预算与监控工作

2.2.1项目部做年度、季度、月度施工生产计划的同时，根据施工计划制定相应的年度、季度、月度资金预算。月末根据施工计划完成情况拨款并对其进行相应的考核，根据实际完成计划情况进行分析并对下月施工计划和资金预算进行修订，制定相应措施保证其更有效的完成。

2.2.2资金预算编制要逐级编报，逐级审核，统一管理。项目部要建立预算编制、审批、监督、考核的体系。比如：物资部门主材供应要与施工计划相结合编制资金预算报项目部审批，并根据审批计划采购材料。如有新增工程量、变更等需要材料的，需报项目部工程合同部门核实，经项目部审核调整资金预算，经项目经理批准后予以采购。

2.2.3做好资金流向监控，把资金管理工作落到实处。施工企业项目资金监控主要是对作业队的支付是否切实支付了工人工资，作业队负责人是否真正用收到的工程款配足了作业生产要素，通过项目部现场管理人员对作业队人员的统计，合同部对各岗位人员工资标准、考勤及考核办法的采集，财务部门根据上述信息做相应的工资发放表，经作业队负责人审核，在月末拨付款项时监督其对工人工资进行发放。物资、设备等相关部室负责现场其他生产要素配备及使用情况，以及各月购买或维护这些生产要素需要资金的编制预算，并对各月生产要素使用资金情况进行监控，从而达到最大限度提高资金使用效率，实现项目部与作业队双赢。

2.3　项目部资金管理与施工生产进度和成本控制息息相关

2.3.1项目部资金管理与施工生产进度息息相关，施工生产的正常进行是项目资金管理的本源。依靠公司垫支，只是一种权益之计，治标不治本。因此施工生产进度是否正常进行，工程日志、各种台帐等内业资料、变更设计的资料是否齐备、报批程序是否及时，会在很大的程度上影响业主工程款的拨付，从而影响项目资金的筹集和管理。项目部资金管理离不开施工生产进度；施工生产进度亦离不开资金管理，合理有效的资金管理可以提高施工生产进度，进而加快资金周转。

2.3.2项目部资金管理与成本控制相辅相成，项目部成本的控制离不开资金的控制管理，有效的资金管理可以加快施工生产进度，从而降低单位管理成本，降低单位时间内的人工成本，取得供应商信任，降低材料采购成本，提高项目部生产效率和收益水平，达到业主、作业队伍、供应商、项目部共赢。项目部每月应根据所属各部门报送的成本分析情况和当月施工计划编制的资金预算情况拨款，并定期进行分析调整，定期考核，提高作业队与供应商的积极性，加速资金周转，提高施工生产进度，实现共赢。

2.4提高财务人员综合素质和能力，执行资金决策相互牵制制度

提高财务人员综合素质和能力，加强财务人员对工程施工、合同造价、成本定额的知识培训，鼓励财务人员考评专业证书，并给予奖励，发行内部刊物，进行经验交流，提升财务人员素质及综合能力。严格执行资金使用相互牵制制度，在项目部设立财务总监，直接对公司负责，所属项目资金的支付由该项目经理及财务总监联签，超过一定金额的需报公司审批。这样既充分发挥财务人员的财务管理职能，实现资金统筹管理与项目部自主管理的积极性，同时加强公司对项目部的资金监督职能。

2.5在做好以上工作的同时，项目部还应做好收尾阶段资金回笼工作。对应收账款的催收工作：一、建立应收账款台账，及时清理，按期对账签证，确保资金安全；二、指定项目经理与财务总监专人负责，制定一套回收考核奖励制度；三、加强与业主的沟通，争取能用保函换工程尾款以及质保金等形式，加快资金的回笼速度。

参考文献：

[1]严海英.　基于“公司——项目部”结构模式的企业资金管理研究

安环部工作总结 篇9

2012年在总经理的直接领导下，各部门管理人员一直把安全生产放在首位，认真贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”的安全工作方针，基本完成了年初制订的安全生产工作计划，但是仍然存在一些看似简单，貌似不复杂的隐患却未得到彻底的根除，如生产中的跑冒滴漏，员工的习惯性违章，这些安全隐患还不断的出现，究其原因，我们认为在于部分员工对待安全生产的态度不认真，需要不断地加强培训教育。回顾这一年来我们的安全管理主要做了以下几个方面的工作：

1、明确安全目标，落实安全责任

2012年基本完成了公司年初制订的安全生产目标：重特大事故为零；职业病发生率为零；无死亡、重伤、中毒事故；人员轻伤及一般事故7起，其中一起为交通事故。重大污染事故为零。为了加强对安全生产工作的组织领导，强化安全生产管理，年初，安环部与公司各部门、班组及员工签订了《安全生产目标管理责任书》，将安全目标层层细化、量化，落实到每一个人，安全生产责任书签订到所有员工，签订率100%。形成领导总负责，各部门、班组长重点负责的安全管理体系。

2、加强环保整治力度，力争年底前完成保税区安环局下达的三废治理目标

针对厂区周边有异味，废气收集效果差，公司对合成工段取样放空阀进行了集中回收处理，一方面回收了溶剂，另一方面有效地降低了废气的排放浓度。固废处理由于原**市格锐工业固废处置有限公司无能力处理蒸馏残渣，10月份又联系了**市华瑞危险废物处理中心有限公司，并签订了危险废物处置合同。12月底与江苏省远大信息系统有限公司、中国电信**分公司签订了安装雨水排放在线监测系统合同。按照环保局要求，建立了废水、废气、固废的相关台账及档案，以便更好的管理。

3、安全培训、安全教育

为全面贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的安全工作方针，2012年重点强化了对员工的安全教育培训力度。

1、组织了对新员工入厂“三级”安全教育，从国家法制法规、公司的规章制度，到车间的现场管理、劳动纪律的实施以及安全操作规程的培训，全年累计培训新进厂人员29人次；加强对生产一线员工的安全培训，基本每月一次以上的轮训，向他们灌输安全生产知识，让他们从本质上认识到安全生产的重要性，年初制订了安全培训计划，全年总共培训了177人次，并对他们进行了考核，合格率100%。对进厂施工的外包人员跟他们签订了安全施工协议，对施工人员进行了上岗前的安全知识培训，全年累计培训了9人次。

2、在六月份的安全生产月活动中，积极开展了安全生产活动，通过张贴宣传画册，安全知识培训，使员工加深了对安全工作的认识，获得了一定的成效。

3、公司安环部制订了危化品失火事故应急救援演练方案，在6月份进行了一次失火事故应急救援演练，不仅教会员工事故应急救援方法，还使员工学会了正确使用灭火器材，取得了较好的效果，全体员工参加了本次演练。

4、安全检查

1、安全检查是消除事故隐患的主要手段，2012年共组织厂级各类安全检查15次，安环部组织相关部门每周进行一次安全大检查，安环部人员每天现场巡查，每周召开一次安全生产例会，及时对检查中发现的事故隐患进行整改，并定出整改完成时间。2012年共发现各类事故隐患35个，投入整改资金15.25万元，有效地避免了各类事故的发生。

2、为了贯彻公司的各项规章制度，提高员工的安全生产意识，安环部组织行政部、生产部等相关部门人员进行夜间查岗，每星期不少于1次，每月不少于4次，查处违章人员37人，分别作了处罚和教育。

5、安全生产、环保设施投入1、2012年公司总共购买安全生产责任险52人次，总费用16240元；

2、消防器材购置及维修总费用7805元；

3、防雷设施检测费3000元；

4、购置对讲机13台，费用17810元；

5、职工体检费用12143.1元；

6、各类劳防用品33304元。

7、雨水排放在线检测装置预计250000元。

综上所述，在过去的一年里，安环部及相关部门在安全、环保方面做了大量的工作，保证了公司各项生产活动的顺利进行，取得了一定的成效。但还存在一些问题，例如员工的习惯性违章，个别员工的素质差，管理不到位，安全意识较差等，所有这些都需要我们在新的一年特别重视，不可有半点马虎之心。展望2013年，我们将继续巩固成果，认真做好自己的本职工作，贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”的安全工作方针，在新的一年中着重做好以下工作：

1、全面落实安全生产责任制，层层签订2013年安全生产责任书，认真落实安全管理制度。一线员工每人落实安全生产责任险的购买。

2、进一步加强对新老员工的安全知识培训，巩固员工的安全意识。

3、继续深化生产事故隐患的专项整治，进一步推行安全规范化现场管理工作，定期组织安全大检查，加强现场检查力度，将事故隐患消灭在萌芽状态。

4、加强事故应急救援管理工作，针对可能发生的火灾、中毒等各类突发事件，按照应急救援预案职责和要求，对全体员工进行安全培训，组织安排1——2次危化品泄漏、失火事故应急救援演练活动。

5、做好员工职业健康监护，定期组织职业健康体检，健全员工职业卫生档案和健康监护档案，杜绝发生职业病。

6、继续做好“三废”治理工作，杜绝环保事故发生。

安全工作是一项艰苦的、长期的任务，需要大家共同来完成，只有人人具备了安全生产意识，形成了自我保护机制，才能在生产中有效防止事故的发生，更好的促进生产的顺利进行。

安环科2017工作总结 篇10

2017在公司领导的正确指挥和公司各单位的积极配合下，本科室遵循“安全第一，预防为主，综合治理”的方针原则，认真落实公司的《安全生产管理制度》，组织开展日常工作，同时积极做好上级领导部门部署安排的各项工作任务和相应材料的汇报工作，全年公司工程项目指挥部的安全环保生产工作得以平稳过度。现把一年来的工作情况简单总结如下：

一、安全生产管理工作：

1.一年来我科室积极宣传贯彻落实上级部门安全环保文件精神，组织学习下发“东盟两会安全生产工作方案通知”等文件65份，组织召开“防范重特大安全生产事故”等专题安全生产管理会议 16次，及时开展各项安全环保生产活动，同时做好工作记录和汇报工作，工作情况得到上级相关部门的肯定；

2.在日常现场安全生产检查工作中，本着“宁听事前骂几声，勿闻事后啼哭声”的工作原则，认真做好安全隐患的排查、整治工作，全年（截止12月28日）累计查出现场存在问题及安全隐患188起，安全隐患整改完成率达到100%；为加强现场安全管理，制作悬挂各类安全警示牌180 块，安全环保标语 16幅，达到现场安全施工、生产警示提醒作用，同时也丰富企业文化建设内容；

3.全年遵循四不放过的原则，共处（办）理事故11起，其中人员轻伤事故 5起，设备安全事故6起，造成直接经济损失共计：19315 元。

二、安全培训方面：

据统计，本对新工人入厂三级教育98人次，组织集中员工开展安全环保知识学习培训13次，职业健康知识学习培训 3 次，培训学习人员参与率达95%以上，全员安全生产知识考试一次（含特种作业人员岗位安全操作知识考试），成绩合格率达100%；期间加强本科工作业务能力的学习提高，编写出企业环境应急预案首次备案材料，整理建立公司各类安全生产档案，联系实际出台安全环保管理制度四项，组织三名安全管理人员参加地方安全生产管理委员会举办的安全培训班，通过《危化品生产》培训考试，获得相关资格证。

三、工作存在不足和改进方面：

1.各级各部门的安全管理职责，安全检查制度，安全生产奖罚考核制度等还没有健全；

2.生产现场物料堆放，清洁文明卫生等管理不到位，需要开展实施“8S”（1.整理、2.整顿、3..清扫、4.安全、5.清洁、6.素养、7.节约、8.学习）管理方案，加强现场的整治及管理工作；

3.现场安全警示标语，标识及企业文化的宣传工作仍然需要加强，开展的工作要求应做到与时俱进；

4.无应急物资储备制度、配备应急物资不齐。

四、2018年工作计划：

1、学习方面：加强学习安全生产法律法规、标准及文件资料等方面内容，提高本科室的业务处置、管理能力；办理防雷设施合格证、消防审核和验收意见工作，危险废物生产许可证，安全生产许可证等；

2、安全生产责任方面：

 做好公司与上级部门签订的责任状和公司内部签订的责任书；

② 建立完善安全生产管理机构及安全管理工作人员职责； ③ 建立一人一档安全档案管理工作，包括：各类人员的资格证书复印件、特殊工种资格证复审办理，全年的安全培训学习记录，工伤事故报告等；

④ 做好安全生产投入资金落实情况归档工作，包括：安全培训投入、隐患整改、防护用品、安全设施、设备，工伤保险、安全评价、职业健康管理体系等方面的资金投入复印件归档管理；

⑤ 做好重特大事故防范工作，加强对重大危险源的排查、治理并检查危险性较大分部分项目工程的依法依规实施情况。

3、安全生产规章制度方面：

① 建立各生产单位及职能部门的安全绩效考核办法及标准，展开月、季度、的安全环保工作绩效考评工作；考评结果与当月经济责任制奖罚挂钩，同时作为单位、个人的评先评优、重要依据之一； ② 根据生产工艺、设备等特点，编制各生产岗位的操作安全规章制度和作业安全规程；

③ 建立安全生产奖罚制度，安全设施、设备管理制度，作业场所的防火、防爆、防毒管理制度等；

④ 建立建全“8S”管理制度，按计划全面推行实施工作方案。⑤ 建立应急物资储备制度、配备应急物资。

4、安全生产宣传培训方面：

① 每月开展一次不同内容的安全生产教育培训活动； ② 做好安全生产月活动记录；

③ 计划开展有针对性的应急预案演练两次，并做好相关活动的记录和总结工作，预案和演练资料均留存备查； ④ 全年完成公司对外安全类宣传稿件4篇。

5、设备安全管理方面：

① 建立建全设备管理资料库，包括：设备台账、设备卡牌、设备新增、设备调动、设备报废、设备事故报告处理等； ② 完善消防管理资料及设施；

③ 建立建全特种设备的管理资料，包括：特种设备的技术文件、资料，定期检查，日常维修保养，运行故障和事故报告等。（锅炉压力容器，起重机械，厂内机动车辆）

④ 设备大修资料：包括设备大修申请报告、大修验收记录和主要设备的日常检修记录。

安 环 科

安环项目部管理制度 篇11

关键词：电力工程 项目管理 项目管理模式

新世纪伊始，中国国家电力公司开始进行体制改革，形成发电与电网并存的局面，随之产生了发电有限责任公司以及电网经营企业，由此，与竞争需要相适应的电力市场大致形成。实现厂网分开基本完成了我国电力产业的产业重组，并迈出了市场化改革的关键一步。因此，原来电力工程的项目管理体系已不能与市场协调发展，创新的、与时俱进的工程项目管理的产生成为必要。随着目前市场上竞争的日益加烈，电力企业要提高企业效益，加强企业竞争力，就必须增强对电力工程项目的管理，而一套与自身特点相符的工程项目管理体系的建立和以及具体的操作程序和方法就显得极其重要。电力工程项目管理应该提升为一种理念：以企业总体战略目标以及企业资源的总体规划指导下的项目组合管理。由此在实现电力工程项目管理目标的同时，使得企业利益最大化。

1 电力工程项目管理的传统模式

我国电力工程项目的管理基本上采用的是比较传统的管理模式，就是业主分别和各个专业的设计承包商以及施工承包商进行承包合同的签订，然后，业主再与监理单位进行委托-代理合同的签订，由此形成了业主和承包商以及监理三方构成的工程项目管理模式。在这一模式下，监理单位受业主的委托，承担起对施工阶段的进度、质量以及费用的控制、合同和信息的管理。尽管实行这种监理制模式的初衷和出发点是好的，然而在具体的操作过程中发现，其最终的效果却不尽令人满意。在最初的实施阶段，工程的监理通常只是参与管理施工阶段，特别是把重点放在对施工质量的管理上。然而，随着目前我国管理思想的不断深入发展以及工程监理制在不断的探索过程中取得的进展，现行的工程监理制呈现出多种新的发展方向，在工民建领域尤为突出，单单在此领域工程监理制就出现了两种新发展方向。一种是监理从一开始的施工阶段改为向其前期延伸，并且介入到电力施工工程的设计工作上来，另外更有监理还兼为投资者进行融资的咨询工作等等。另外一种是监理在工作的性质划分上更为详细，业主除了原来聘请监理单位进行主要的控制质量工作以外，还再另外聘请一家公司来管理负责投资方面的工作，这样的公司被称之为投资监理。然而在电力行业中，按目前传统的做法，监理的角色仍然只是施工期的质量检验员，而其的主要工作还仅限于控制施工过程的质量。

2 电力工程项目管理传统模式的缺陷

上世纪80年代以来，我国国家的经济体制进行了改革，在此基础上一些管理体制也发生了很大变化。原来由国家财政统一建筹的投资变成了由国家、地方、企业以及个人投资的多元新格局。而行业主责任制的推行实施，以及通过招标和投标的承发包制的实施实行，都为工程的建设投入了激励以及竞争机制，由此在调动项目参与各方的积极性上起到了关键作用，并克服了原来计划经济体制下项目建设领域的存在的缺陷。但是上述这些改革，并没能完全的解决传统项目管理所存在的各种缺陷。当前我国的项目管理大多是依靠临时组建的管理机构，而其中的组成人员是临时调集起来的，并没有太多项目管理的经验。另外，由于管理班子的临时性，成员之间也缺乏一定的契合度。这样一来，管理水平和效率自然也跟不上。随着生产的不断发展，建设项目规模的不断扩大，技术水平复杂程度的不断加深，这样的管理模式就很难以符合复杂工程的要求。

此外，就工程监理方面来说，监理介入工程项目管理的阶段过迟，从而不能真正实现对工程全过程的管理。而且目前的监理只侧重于质量的监督，而忽视对工程在投资以及进度方面的管理，再且，在监理制的实施过程中，监理单位的职责和待遇又不成正比，即其职责太高而待遇过低，由此形成了二者之间的矛盾关系，从而导致监理商不能切实履行职责。这样一来，为了弥补现行的工程监理制实施过程中的缺陷，采用另一种可行的方式来实施工程项目管理成为必然。

3 建立电力工程项目管理模式

从我国电力工程特征以及项目管理的现状来看，可以由行业业主组建属于自己的项目管理单位来进行工程项目的管理。这种模式是符合我国现实情况的。首先，由于我国工程项目长时间一直实行的是平行发包的模式，使得设计和施工相脱节，并且在设计这一阶段也存在着经济与技术相分离的情况。而电力工程建设项目更与一些别的专业相关联，比如机电、地质、金属结构、设备、水工等等，目前国内的项目管理单位还不能同时具备这些专业管理技能。尽管随着我国工程总承包以及工程项目管理模式的推行，情况会有所改观，然而这种模式的全面实施需要时间，并且承包商从长期以来单一性质的服务单位向全方位、全过程工程管理企业的转变也需要很长一段时间。另外，行业主责任制的推行，使得我国目前的的工程项目管理主要以业主项目管理为主。由于目前我国工程建设项目还涉及包括业主、承包商、工程咨询机构、以及政府主管部门和金融机构，因此，相应的工程项目管理就包括各参与方的项目管理，主要可以划分为业主方以及承包商方项目管理两大类型。业主方和承包商方分别承担者项目的宏观全过程管理以及微观局部管理。由此可见，要建立新项目管理模式时，要从业主方入手，让其认识到推行新模式的可行性和优越性。在电力工程领域实行有各电力企业组建项目管理单位，并与其签订委托合同，承担起电力工程项目全方位全过程管理的职责。

其次，建立项目管理企业。目前我国还没有可以独立完成电力工程全方位管理的工程项目管理企业，由此一来，电力企业方就只能靠自己组建起项目管理企业来从事项目管理。从人员方面来看，电力企业应充实其项目管理的专业人员，可以从各单位包括各网、省公司、发电集团公司等聘请专业能力突出并且管理经验丰富的人员。另外，还可以采用“请进来原则”，从专业项目管理企业引进一些高层次和多专业的人员，包括像注册建筑师、注册城市规划师、咨询工程师、注册监理工程师、注册律师、注册造价师等。并借由这些专业人士带动一批专业助理，从而形成多专业全方位的电力工程项目管理梯队。与此同时，组织助理人员进行业务考评以及理论考试，合格者可以取得相应的执业资格。

另外，组建矩阵式的项目管理组织结构。项目进程代表矩阵的水平方向，其中包含可行性研究、策划、设计等阶段；而各专业则代表矩阵的垂直方向，涉及到的专业领域包括电力工程的水工、地质、设备、建筑、结构、安装等。由于项目管理企业以工程项目为管理对象，而其具有一次性特征，因此项目管理企业中的组织机构和管理模式都要适应项目管理的要求。

此外，实行目标项目管理。在项目管理的实施过程中，目标管理包括对质量、进度、投资和以及安全控制目标的管理。要实现目标管理，就需要以业主的具体要求以及项目客观情况为依据确立项目的目标，从而形成一定的目标体系，以此确定目标计划和与此相关的具体措施对策，以确保在项目管理过程中管理目标的实现。

最后，实行实施项目管理模式。电力工程相关管理企业大多数由作为业主方的电力企业进行组建，尽管如此，项目管理企业作为独立经济实体，采取的是与市场相协调的市场化运作模式，即与电力项目建设单位签订合同委托管理。实行项目管理企业与项目建设单位委派的代表进行合作，共同承担起管理职责，协调和管理现场。除此以外，监理商，设计单位，施工单位以及设备供应商分别与项目建设单位签订相应的承发包合同，并且由代表项目建设单位的项目管理单位实施对工程从开始策划到竣工的全过程管理。

在市场经济条件下，项目管理企业应该与市场协调发展，并且应抓住我国当前项目管理企业没有完全推行这一有利条件，抢占先机，带头发展成具有工程项目全过程管理能力的，发展全面的工程咨询公司。项目管理企业在人才方面要培养与引进人才相结合。而且，项目管理企业还应当向国外同行学习取经，逐渐增强实力，参与国际竞争。

总之，随着电力改革的逐步深入，原有的工程管理已经不能与市场协调发展。因此，电力工程项目管理模式应该不断创新，以谋求更大发展。

参考文献：

[1]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2004.

[2]易涛.工程项目管理模式——电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社，2002.

[3]高明，马新宏，将海燕.我国大型工程项目管理模式探讨[J].时代经贸，2007，08（02）.