公司项目建议书范文

公司项目建议书范文（精选7篇）

公司项目建议书范文 篇1

目录

1.立项的目的和意义

1.1项目背景

1.2国内外发展现状及趋势

1.3项目研究的意义

2研究目标和主要技术指标

2.1研究目标

2.2主要技术指标

3研究方案

3.1项目的基本定义

3.2总体研究方案

3.3主要研究专题

4关键技术及解决途径

5预期成果和效益

5.1目标和主要技术指标考核方式

5.2成果及成果形式

5.3应用方向、前景和效益

6知识产权分析

6.1本项目研究所涉及知识产权概况

6.2计划开展的专利分析工作

7基础条件

7.1项目负责人基本情况

7.2项目申报单位基本情况

8项目组织和任务初步分工

8.1主要研究任务安排、单位分工及理由

8.2主要参研人员基本情况及承担的主要研究任务

9研究周期及进度安排

10总经费概算

10.1总经费及其构成10.2经费概算

11.风险分析及对策

11.1技术风险及对策

11.2管理风险及对策

11.3环境风险及对策

公司项目建议书范文 篇2

1. 分级管理模式致使项目财务管理水平低

路桥公司下属的项目分布较广, 项目与项目之间的空间距离较远、管理联系较弱, 导致路桥公司财务总部的管理幅度较宽, 管理难度较大。在实际经营过程中, 路桥公司的企业资金被分散在各个项目上, 使财务管理者无法及时掌握各项目点上资金的具体状况以及企业资金的动态信息, 企业成本无法形成系统、全面的管理, 促使企业内部控制制度的实施受到阻碍, 企业资金使用效率低下, 给路桥企业的经营带来了巨大的风险。

目前, 我国大部分的路桥公司采取的管理模式是:总公司—分公司—项目部三级管理层级, 通过上级向下级逐级下达产值、利润、安全、职权等责任指标, 并按照逐级监督、控制、管理下级单位目标实施情况, 以及经济指标考核制度的贯彻执行。而下级则通过完成上级布置的财务任务, 并上交应缴的管理费和利润, 以此真实的反映出项目管理施工过程中的管理效率以及项目经济效益。为了适应这种管理模式, 大部分路桥公司对财务管理的方式也是采取三级管理模式。项目部的财务管理向路桥公司的分公司负责, 分公司对项目上的独立财务业务、独立核算方式和成本管控实行监督管理, 对项目上独立的银行账户以及以项目独立身份对外签订的经济合同、收支结算进行动态的监察。事实上, 分公司下的项目部并不具有独立的法人资格, 其一切经济行为和资本活动都需要路桥公司自己来承担经济风险和法律风险, 这样的经营模式造成了路桥公司的资金分散, 结算成本高、资金使用效率低和经营风险高的管理问题。虽然目前我国建筑市场体系的不断完善促使路桥公司加大了对自家建设项目的资金管控力度, 但对分公司与分公司、项目与项目之间的资金调拨和统筹安排的能力仍比较的弱。另外, 由于总公司对所属项目的资金管理缺乏完善的监督机制和统一执行能力, 致使各项目的财务管理随意性非常的大, 项目与项目之间也出现了各自为政的局面。

2. 企业的固定资产和材料管理比较混乱

固定资产和建筑材料作为路桥项目部的主要资本, 由于路桥公司内部的会计核算体制实行的是分级管理的模式, 总公司和分公司对项目上的固定资产的管理和核算比较的随意。项目部对自己内部的固定资产使用时容易出现收益性支出与资本性支出界限不清, 项目的资本流失情况比较严重, 公司资产的安全性、完整性受到了破坏。这主要是因为路桥公司为了跟上市场经济发展的步伐和企业施工成本管理上的方便, 将部分固定资产的管理权和使用权交予下属项目部来行使。但是却没有建立相应的监督机制和创新符合建筑行业新形势的管理手段, 致使企业固定资产管理非常的混乱, 限制了了整个路桥公司的发展与壮大。

3. 没有具备先进的风险管理理念

风险管理作为财务管理的核心观念, 要求企业财务的资金时间价值和风险控制能力水平必须要跟上企业的发展节奏。目前我国路桥公司下属的项目部由于财务管理水平低的原因经常会出现资金闲置或资金布局的财务管理局面。由此可见, 项目上的财务管理者对项目发展的风险把握还是不够的, 对资金的时间价值以及资金预算规划能力还比较低, 路桥公司内部的项目资金调配能力仍有欠缺, 无法实现有效地融通。

二、强化路桥公司下属项目部财务管理的对策

1. 在三级管理模式下建立完善的财务管理组织结构

目前的路桥公司财务三级管理模式下的配套制度完善程度仍有待提升。分公司可以依据施工要求, 设置完善的项目财务管理组织机构以及配套服务措施, 并逐渐建立总公司、分公司、项目部三级管理、三级核算、三级保障的财务管理模式。从节约企业成本的理念出发, 依靠精简效能的原则压缩非生产人员, 减少项目上的人工管理费支出。在以项目部为成本中心、分公司为利润中心, 以总公司为企业的资本运营、资金监控中心的组织体系下, 以提高项目经济效益为目的, 实行与项目管理模式相适应的经济承包责任制和项目成本核算制, 最终达到总公司统一领导, 分级管理的组织结构。

2. 建立健全资金管理体制, 对资金运行实行财务监控

资金作为财务管理的重心, 为了保证企业资金的完整性和安全性, 应该建立完善的内部资金管理制度, 规范路桥企业内部, 特别是项目部上的资金运动。由于缺少完善的内部资金管控制度, 导致各项目之间的资金分配失衡。有的项目资金出现短缺, 难以维持政策的施工生产活动;有的项目资金又出现溢出现象, 导致资金溢出现象, 致使企业资金使用效率降低。因此, 加强路桥公司财务集权管理, 优化企业内部资源配置, 合理调度项目之间的资金分配, 加强现金流量分析预测, 严格控制现金流入和流出, 严格大额资金的立项、审批、支付手续的审核, 以此强化企业内部结算中心核算、评价、考核功能, 最大限度的开发企业内部的资源。总公司应加强各分司各项目公司的银行账户的管理, 对长期闲置不用的银行账户要及时销户处理, 对余额较大的银行账户, 要避免大额资金在账户的长期闲置, 应该盘活资金, 加强资金的流动性管理的同时, 更可能提高资金的收益性。公司可以根据项目对资金的使用需求及公司对财务风险承受程度, 选择一些合理安全的理财方式。集团对下属各单位的所有资金应该统筹管理, 可以考虑建立资金池, 统一调拨集团总资金。

3. 加强分公司对项目的财务监管

在路桥公司管理模式中, 分公司作为管理层连上起下的重要层级, 应该要加强自身与所属项目之间的管理联系, 强化分公司对下级所属项目的财务控制力度, 也可以直接由项目财务经理部兼管成本核算员的工作。而分公司财务部门设置项目专职成本会计, 专门负责固定项目的成本核算业务, 或者直接对兼管项目成本核算工作的项目财务经理进行监管, 以此强化对项目资金管理的监督以及保障企业资金的完整。

4. 强化投资的风险把控能力

分公司应该对各项目的投资成本与盈利效益进行认真分析, 并制作出可行性报告作为投资依据。如此, 路桥公司下属的项目盈利性才可以得到保障。另外, 分公司财务部及监察部对下属项目的银行账户和对外经济合同要加强监管力度, 要求项目部提交真实、科学的经济行为数据依据以及有关负责人的出具的可行性陈述, 最终保证项目对外的经济行为风险在分公司可把控的范围之内。对项目上的分包和转包行为也应该严格依照国家政策法规和企业预算规划来执行。

5. 设计合理的应收账款管理体系

路桥企业由于建设项目以及财务结算形式的特殊性, 在工程结算和财务管理上受业主的影响非常的大, 应收账 (下转第130页) 款占公司成本的比例非常大, 企业资金链拉的较长, 企业正常还贷计划经常受阻, 企业可运用的流动资金也受到了限制, 企业经营风险在无形中被扩大。因此, 路桥企业应该注重对业主方的财务状况和资信情况进行仔细的评估, 加大企业投资行为的可靠性, 依据路桥企业自身的经营状况谨慎的签订对外经济合同。在强化企业应收账款的风险管理时, 也强化对项目独立银行账户的监管, 定期编制账龄分析表, 紧密跟踪应收账款的还款情况, 依据项目的施工特点和双方企业的经营方式制定合理的收款政策。在企业应收账款成为企业坏账之前就有效地控制企业应收账款的风险。

三、结论

路桥企业下属项目部作为路桥企业的成本中心, 是路桥企业内部控制管理的重要部位。为了实现路桥公司的效益最大化以及企业成本使用效率的最大化, 分公司应该不断加强对企业项目的监管力度, 项目部财务负责人也应该不断提高本项目上的财务管理水平, 最终达到推动路桥企业稳定、快速发展的目的。

参考文献

[1]苏芳.路桥施工企业全面预算管理应用研究[D].广西大学, 2006.

[2]卢春华.完善路桥施工企业内部会计控制工作的探讨[J].中国城市经济, 2011, (5) :20, 22.

公司项目建议书范文 篇3

某集团公司是经国务院批准设立的国有重要骨干企业，是以煤为基础，经营多种产业的特大型能源企业。为了进一步加强审计监督，保证经济安全，该集团公司于2010年年底成立了A审计中心。该中心自成立以来，已成功完成了多个审计项目，其中一半以上是经济责任审计项目。在这些经济责任项目的实施过程中，审计人员联系审计对象的任期目标，客观评价了审计对象在任职期间的工作业绩，指出了被审计单位生产经营过程中存在的管理漏洞和内控缺陷，发现了一些具有典型性、代表性和重要性的问题。审计成果为集团领导正确评价和使用干部提供了参考，促使被审计单位进一步健全经营管理制度，提高企业管控水平，为保护国有资产的安全完整、促进国有资产保值增值、提升集团公司管控水平发挥了建设性作用。但是，这些经济责任审计项目存在哪些特点、成功的经验有哪些、过程中存在哪些困难、哪些方面还需要进一步改进和加强，这些问题都有必要进行总结。本文在对这些项目特征进行分析总结的基础上，尝试提出改进经济责任审计工作的建议。

已实施经济责任审计项目的特点

已实施项目概况。2011年，由于该集团公司所属多个子分公司负责人进行了职位调整，A审计中心在集团内控审计部的有力指导下，集中实施了多个经济责任审计项目。截止目前，在A审计中心已完成的15个审计项目中，有8个是经济责任审计项目，占项目总数的53%。这些项目的基本情况见下表：

项目特点。审计对象任期长，要求审计人员以更宽阔的视角看待和分析问题。与常规审计以一个会计年度为审计期限不同的是，经济责任审计的时间跨度与审计对象的任职期限一致，少则三年五年，多则达八年十年。上述8个项目的平均任职期限6年2个月，任职期限最长的超过了9年。近些年内，国内宏观经济实现了平稳快速增长，煤炭行业景气度持续走高，集团公司更是实现了几何级的跨越式发展，在这样的背景下，审计人员应该更宽阔的视野，以行业的快速发展为参考评价审计对象的经营业绩，从历史的视角看待发现的主要问题，以发展的眼光提出前瞻性的审计建议。

被审单位的规模大，要求审计人员以全局的观念把握审计项目。该集团所属各子分公司经过多年的跨越式发展，各业务板块无论是资产总量，还是销售总额，均已具备了相当大的规模。上述8个项目在审计对象离职当年，平均资产总额高达80亿元，其中在原XXX有限责任公司董事长XXX进行离任审计时，该公司2010年末的资产总额合计高达206亿元。面对这些经营规模庞大的被审计单位，如何进行审计资源配置、明确审计分工、把握审计重点、提高审计效率，都是审计人员必须解决的难题。

审计对象任职级别高，要求审计人员有更强的业务技能和更高的综合素质。上述8个审计项目中，审计对象要么是集团副总级领导，要么是在特定阶段为集团公司的发展做出过突出贡献的“老人”、“功臣”。审计人员必须以过硬的职业本领，在深入细致地审计调查的基础上，以充分的审计证据为依据，以国家法律法规和集团公司的管理制度为标准，不亢不卑，全面沟通，客观公正地指出其存在的问题。这方面还有很多地方做得不够，对审计人员而言，学习和提高是永恒的主题，只有不断提高，才能适应审计工作的要求。

审计任务突发性强，要求审计人员面对新的工作需要时要有突发应对能力。上述8个项目均为离任经济责任审计，是按集团人力资源部门临时委托，在集团内控审计部的统一安排下组织实施的。离任审计任务下达缺乏计划性，审计时间不固定，具有突发性强的特点。A审计中心在克服新人多、时间紧、任务重的这一现实矛盾方面作了有效探索，但面对突发的审计任务，如何使审前调查更深入，如何使审计实施方案更具操作性和针对性，如何在规避审计风险的前提下提高审计效率，仍然是迫切需要解决的问题。

存在的困难和不足

项目实施时审计对象已离任，影响了审计时效和审计质量。按照2010年底中共中央办公厅、国务院办公厅发布的《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》（以下简称“《规定》”），经济责任审计要在任中、或者在審计对象不再担任所任职务时进行，即应该先审计，后变动或离任。但在实际上，我们完成的上述8个离任审计却都是在审计对象职务变动或离任后进行的，即先变动或离任，后审计。经济责任审计结果还未能作为考核、任免、奖惩审计对象的依据。由于审计结果对被审计对象的去留和任用已没有什么实质的影响，所以不但审计对象，而且部分被审计单位都不能对离任审计引起足够的重视。作为主要经营决策者的审计对象不在场，无法进行及时有效的沟通。甚至部分审计人员也认为审计结果不关痛痒，在观念上有所懈怠，这些都给审计人员的核查取证工作增加了困难和不便，不利于控制审计风险，不利于提高审计效率。

缺乏规范的审计评价指标体系，审计评价比较笼统。经济责任审计评价是经济责任审计的灵魂和核心。但是在目前，无论国家有关部门，还是集团公司内部，均未制定经济责任审计评价的标准，这对于提高经济责任审计的质量，规避经济责任审计的风险是不利的。一套科学的、符合集团公司实际情况的评价标准指标体系的建立，不仅有利于明确审计重点，提高审计工作效率、有效规避审计风险，而且有利于推进审计工作的规范化和法制化，提高经济责任审计工作质量。

经济责任界定较难，全部问题都划分到审计对象的领导责任。《规定》对责任划分种类作了进一步完善和细化，将其划分为三种，即直接责任、主管责任和领导责任，并明确列举了相关的经济行为和责任划分依据。但在实际操作中，仍有很多经济问题的责任难以准确界定。以前任与后任间的经济责任界定为例：某公司的前任负责人在任职期间因未审慎选择销售客户，形成了一笔有回收风险的货款；在后任负责人任期内，因没有进行积极追讨，最终形成了损失。此例中，如何准确界定前后任的责任，就很难把握。对主要领导直接分管的事项，如果发生舞弊损失或风险，是否一定要承担直接贵任而不是主管领导责任；而对于其他副职领导分管范围内的事项，如果出现重大问题，作为主要领导是否只承担主管领导责任而不是直接责任，争议也较大。此外，个人与领导班子之间经济责任的界定，党委一把手与行政一把手之间的经济责任界定，主观责任与客观责任的界定，直接责任与间接责任的界定，故意责任与过失责任的界定等，尚未有一个具体的、客观的、可操作性的标准来区分，这给审计人员带来很大难度。

经济责任审计难以实现人格化，不能客观评判审计对象重大经济决策的正确性。經济责任审计与其他审计类型的根本区别体现在经济责任审计的人格化上。但实际上，审计人员常常将经济责任审计目标与财务收支审计目标相混淆，没有体现经济责任审计的人格化目标。造成这种情况的原因有以下几个方面：一是集团公司与子分公司之间的决策职权划分不明确，难以明确划定审计对象的决策职权，这是体制上原因；二是部分子分公司决策程序不规范，审计对象在决策过程中，没有形成书面资料，没有可供审计人员查证的决策轨迹，审计人员调查取证困难；三是审计人员将过多的精力投入到决策执行的层面，对决策过程本身的关注不够。

改进建议

处理好审计部门主导与其他部门配合的关系，改进集团公司经济责任审计工作领导机制。国有企业负责人的经济责任审计工作，涉及到审计、人力、纪委等多个监管部门，离不开部门间的互相配合、互相协调、互相沟通。为保证经济责任审计工作的顺利开展，提高工作效率、质量和权威，应建立健全经济责任审计工作的领导体制，集团公司可以考虑成立经济责任审计工作领导小组，以审计为主导，人力、纪委、企管、财务等相关部门参加，成立集团公司经济责任审计工作的最高决策机构。这种机制的主要优越性在于：一是有利于集团公司对经济责任审计工作的组织领导，解决了经济责任审计计划不强的问题。二是有利于信息共享，提高审计工作效率，提升审计时效。三是有利于落实审计结果，追究相关责任。四是提升审计结果的利用价值，使审计结果在为集团领导取人用人方面提供客观参考，真正发挥经济责任审计的作用。

处理好继承与创新之间的关系，以创新的思维推进经济责任审计。经济责任审计制度是现代审计理论结合中国特色的审计实践产生的一种崭新的制度，是中国所独有的，这一制度本身就是创新的产物，在实施这一制度的过程中，创新是应有之义。审计人员在继承以往很多好的做法的同时，可以在以下方面进行创新尝试：一是创新工作方式：经济责任审计的审计除了可以采用常规审计的顺查法、逆查法、详查法、抽查法等，还可以采用群众无记名打分、个别访谈、公告检举电话、走访相关人员等特殊方法。二是创新组织方式：在审计分工过程中，除了检查内部控制、财务收支、生产经营等审计内容之外，另外安排人员审查重大经济决策情况、检查贯彻集团部署等情况。三是创新报告方式：在报告阶段舍轻取重，在审计报告中简化对基本情况和工作业绩的描述，突出重大决策失误，突出重大问题，突出重大风险隐患，提升报告价值。

处理好全面审计与突出重点之间的关系，在经济责任审计过程中更加突出重点。处理全面审计与突出重点，是任何一个审计项目都必须面对的难题，在全面审计基础上，审计人员才能掌握全局，心中有数，但经济责任审计更应强调突出重点。一方面，如上文所述，面对审计对象任职期间长、被审计单位经营规模大的现状，要求面面俱到是不现实的，审计人员只能在全面分析的基础上，做抽样审计。另一方面，正如《规定》所要求那样，经济责任审计的针对性很强，主要关注审计对象在重大经济决策、重大财务收支方面是否存在问题，审计人员必须抓住审计重点，突出对重点部门、关键岗位、重点事项、重点资金的审计，才能保证质量，提高效率。

处理好指出问题和肯定成绩之间的关系，使审计评价更客观更公正。虽然审计工作既应肯定成绩，也应发现问题，但作为一种特殊的监督手段，审计工作是以发现问题为主要工作手段的。审计评价过程中，在肯定审计对象在任职期间取得成绩的同时，应明确指出其在执行国家法律法规、履行领导职责、贯彻集团部署方面存在的重大问题，并指出审计对象对这些问题承担的责任类型。要在描述审计对象主要工作业绩的基础上，结合发现的问题，做好审计评价。审计人员在评价过程中，以应有的职业谨慎，坚持审什么评价什么，既不夸大问题又不淡化问题，对审计未涉及的事项、审计证据不足的事项、评价依据或标准不明确的事项、超越审计职责范围的事项、责任不清的事项均不做评价，做到审计评价与审计内容相统一。

处理好保密与公开的关系，在适当范围内公布审计发现的问题，提高审计权威性和震慑力。应当提高审计结果及其运用的透明度，在保护经营秘密的前提下，在更大的范围内，充分、及时地公开审计报告（结果）和有权部门对审计结果运用的结果信息，让审计结果及其运用情况接受集团广大员工的民主评议和监督。对经济责任审计过程中发现的重大问题、典型问题，应在取得充分审计证据的基础上，尽快上报，尽快公布。这将有效地提高审计的公信度，提高审计的威慑力。

处理好工作与学习的关系，提高审计人员学习的主动性和针对性，使审计人员素质更加符合经济责任审计的要求。，审计人员在工作实践中主动进行工作总结，加强经验积累，应将每一个项目都当作一次学习和提高的机会，做到完成一项目，学习一项业务，掌握一项技能。应该提高现场审计效率，压缩审计人员的出差时间，减少加班时间，增加审计人员自觉学习的针对性。应加强引导，使审计人员进一步熟悉国家宏观政策，熟悉相关行业规划，熟悉集团公司各板块业务流程，切实提高审计人员业务技能，全面提升审计人员的综合素质，为做好经济责任审计工作奠定坚实基础。

[1]邓 云.企业经济责任审计存在问题与对策研究[J].北方经贸，2011.12

[2]李建华.经济责任审计存在的问题及其解决策略[J].会计之友，2011.24

[3]秦振祥.浅析国有企业经济责任审计中存在的问题及建议[J].时代金融（下旬），2011.02

项目公司工作总结（范文） 篇4

刚刚过去的2014年对于我们海都地产来讲是不平凡的一年，在这一年里国家进一步采取了歇制房地产出现泡沫经济的宏观调控措施，导致国内各地房地产销售额不同程度的下降；在这一年里我们认真分析国家、唐山市及我们项目所处地段的形势，逆势而上的进行开工建设，项目的建设速度得到了社会各界的一致认可；在这一年里我们的团队团结一致、克服种种困难、兢兢业业、任劳任怨的努力工作，基本上完成了项目初期制定的目标。

一、2014年工作总结

海都国际广场于2014年7月6日举行了项目开工庆典。在相关部门领导的鼎力支持下，在全体同仁的共同努力下，本项目于2014年8月1日正式开工建设，到目前为止建设工期近6个月。截止到2015年1月底工程进度为：1#楼五层顶完成；2#楼六层顶完成；3#楼东段五层顶完成，西段四层顶完成；4#楼七层顶完成；5#楼东段五层顶完成，西段四层顶完成；6#楼六层顶完成；7#楼九层顶完成；8#楼东段七层顶完成，西段八层顶完成；地库、车库、采暖水池、大门（坡道）主体完成；商业a段4-10轴主体完成，1-3轴正负零完成；商业b段主体完成；商业c段1-7轴主体完成，8-14轴正负零完成；商业d段主体完成。我们的项目建设特点总结概括起来为：“四快”

1.快定位：刚刚接手项目时，公司正处于与红星美凯龙地产结束合作的特殊时期，经过与项目总经理的沟通及对周边市场和百姓需求的调查与分析，我们发现原项目的设计定位及业态需要做出变更和调整。我们及时准确的将项目定位在唐山市中等偏高一点的水平，并及时调整项目业态与户型，将项目住宅户型有原设计方案中的4种户型调整到现在的10种户型，实践证明到目前为止我们的客户对我们现有的房源户型很满意，我们的定位也取得了预期的效果。

2.快设计：在对项目快速准确定位的基础上，我们与唐山市建筑规划设计院合作，在原设计方案的基础上加快方案设计。虽然我们的项目是边办手续、边设计、边施工的“三边”工程，但我们一直遵循着“先图纸后施工”的准则，科学合理的安排施工。在这里值得一提的是我们项目总工张爱国同志，在与设计院沟通中牺牲个人休息时间做了大量的工作，在方案的设计过程中，认真研究、科学定位，在符合建筑规范的前提下尽量为公司开源节流，节约建设成本。

3.快建设：我们项目开始施工的时期正值夏季，天气炎热、多雨及复杂的土壤环境给工程前期的土方、护坡、打桩等工作带来了极大的困难，对工程进度造成很大的影响。我们及时调整工作思路，为确保各项工作目标的圆满实现召开动员大会，提出了“大干100天，坚决完成大节点”的口号，掀起了施工高潮。我们工程部和监理部门的工程师们，在困难面前不畏惧，团结一致，克服并解决施工过程中遇到的种种困难。我们副总经理郑昌国同志休息日中带领部门员工加班加点工作，清晨五点与供方进行钢筋的核验工作；刘炳利同志休息日全部奉献给了我们的工地，用默默无闻的工作确保着我们的安全施工。我们成本控制部的同事，在合同招投标、原材料采购及成本预算工作中，时刻不忘公司大局利益，以为公司节约经济成本为原则，严把工程质量关，为公司节省建设成本作出了努力。正是有你们的付出才使得我们的项目建设速度得到了各级领导及购房客户的普遍认可。4.快销售：我们的销售工作在各方面手续尚未健全、不具备售房条件中展开，有相当的难度。但工程的快速建设是促进销售的有利条件，我们组织销售团队对意向客户进行积极的正面宣传和引导，截止到目前（2015年1月），我们共计销售房源近60套，并在销售过程中积累了一定的客源，为我们2015年的销售奠定了有利的基础。

二、工作中存在的问题

我们的项目公司是一个年轻的公司，同时“海都国际广场”项目也是周总带领我们整个团队在地产行业试水的第一个项目，在项目运转过程中还存在着一些不足，主要表现在以下几点： 1.公司的领导班子是在与红星美凯龙结束合作过程中临时组建，由于工程项目进展快，人员的招聘工作也比较匆忙，个别员工对本工程的定位、工作理念及工作能力与我们当初招聘时所期望的还有一定的差距，需要我们在后期工作中去敦促改进，并对不符合公司发展需要的员工逐步进行淘汰。

2.项目工程的建设速度快，加快工程建设的同时我们不忘强调加强安全管理，但在施工过程中我们出现了一些安全隐患和苗头，例如2014年11月发生的两次塔吊钢丝绳断裂事故，如不及时处理将会给工程带来不可估量的损失。

3.新的团队，各部门之间缺乏磨合，工作中偶尔会出现推诿、扯皮、踢皮球等现象，影响了工作效率。今后的工作中大家要互相帮助、以大局利益为重、相互补位、共同进步。

三、2015年工作计划

总结2014年工作中的经验教训，2015年我们的工作重点将围绕着四大节点展开，这四大节点是：

1.2015年6月30日商业部分全部对外开放，红线内外硬化、绿化、亮化全部完成。2.2015年7月底工程主体全部封顶。

3.2015年8月酒店正式对外营业，这其中酒店内外的精装修工作量较大，面临的困难也较多，我们一定全力以赴抢抓时间，确保按时完成工程节点。届时要举行开业庆典。4.2015年12月底争取项目工程通过相关部门验收。

为保证“四大节点”的完成我们需重点抓好以下几项工作：

1.围绕节点搞好协调，重点抓好安装工作，确保内、外管网安全有序的施工。各部门要加强协调通力合作，成本采购、招投标、预算工作要有预见性，工程负责人需提前提醒成控部门做好相关工作准备；各对口专业工程师要对本岗位工作负责，把好技术质量关，在确保工程质量的前提下按时完成工程节点。2.做好项目工程主体及分部的验收工作。工程项目的验收合格与否直接决定了我们能否向业主如期交房，因此此项工作至关重要。这需要我们的前期开发提前做好外联工作，项目总工对工期、工程质量进行严格的把控，才能使得此项验收工作顺利通过。

3.顺利完成房产相关手续的办理工作。在“五证”顺利办齐的前提下，前期开发部门配合销售部完成房产相关手续的办理，为销售打好基础。

4.重抓销售，向销售要回款。2015年我们工作的重心要向销售工作转移，确保工程节点的顺利实现为销售提供有利的条件。销售部门要充分发挥你们的聪明才智、千方百计想办法拓宽销售渠道，加强对销售人员专业能力、专业素质的培训，充分利用前期销售工作中积累的客户资源，全力以赴完成新的一年的销售任务，新的一年里，要确保完成65%的销售任务，力争70%的销售，回款达到3.6—4.2亿元。

5.时刻不忘安全警钟长鸣。新的一年我们应该时刻牢记“安全重于泰山、质量高于一切”的管理宗旨，坚持安全生产预防为主，强化措施，狠抓落实，在施工过程中要时刻督促施工单位从制度上、组织上加强安全生产管理，及时发现并处理安全隐患苗头，将安全工作检查控制到位。

同事们，在新的一年里，光荣与梦想同在，挑战与机遇并存，站在新的起点上，让我们团结起来，携手并肩，振奋精神，不断创新，寻求突破，向着更高更远的目标奋进，努力续写海都地产全新的灿烂篇二：公司项目管理工作总结 项目管理工作总结

（2012年计划与思路）

各位领导、各位同仁： 大家好！我是在今年10月份加入这个大家庭的，在这里上班的时间前后才三个月，到这里的时候，管理改善项目己基本接近尾声，中间也去听了几堂老师们的课，在这里把近几个月在这里学到的东西作一个总结。首先看看我们公司的一些问题点 ① 生产车间人员流动频繁。② 管理基础薄弱。

③ 管理权限、职责不清。

④ 对生产缺乏有效的过程监控、指导。

1、2011年慧德嘉出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。

2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出，各班组长对组员要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。

3、公司未建立有效激励机制，奖惩措施不严（基本没有），一人多岗、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在整个管理中。

针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合工作目标，2012年生产部管理工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。

一、管理规划要有“信心”由于今年前期管理工作没有跟上，人心浮动，要尽快扭转被动局面，生产管理全体人员要树立信心，要充分坚信在吴总的带领和支持下，尽快将生产部建成一个职能健全、人员精干、管理高效，对市场和营销能起直接支持和保障作用的强有力的职能部门，为了实现这个目标，具体有以下几方面的规划： 1、2012年将完善和建立基础管理制度，尽快形成适合于公司实际情况的管理体系，正如吴总所要求的，在管理的各个方面、各个层次、各个环节都有章可循，有章必循，对生产管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人担当，给企业造成损失有人赔。

2、根据管理体系，尽快建立实用、可操作性的程序性文件、管理职责、权限划分、管理流程，促使各班组人员明确职责、工作规范，杜绝低级错误的再度发生，避免工作失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制，坚持技术安全交底、过程监控、目标考核制度。

3、今年是erp正式推出使用的第一年，希望借助这个信息平台能有效的把成本、技术、生产进度等结合起来。让公司业绩有一个新的突破。公司管理更上一个台阶。

4、完善生产部奖惩机制，真正做到奖优罚劣，提高班组人员积极性、主动性、创造性，用心作好工作中的每一个细节。

5、今年推行绩效考核，所以必须有组织、不间断地检查各班组生产进度，充分树立生产计划的权威性，作到有令则行，令行则止，促使班组加强管理，提高整个车间的管理水平。

6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动，通过师傅带徒弟的方式，岗位培训与技能操练相结合，专业技术与管理意识相结合，使车间班组人员逐步成为业务素质过硬、工作能力较强的多面手。在条件允许情况下，采取岗位轮换、一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动，逐步建立一个知识结构合理、专业互补、有事业心的生产队伍。

二、过程监控要有“恒心”再好的制度，如果不加强过程监控，就会流于形式；生产过程监控是动态、长期的过程，不能三天打鱼，两天晒网，贵在持之以恒。2012年生产部工作之一是加强过程监控力度，持之以恒、不间断地对各班组生产进度进行检查、考评。重点作好以下几方面的监控：

1、生产进度、质量、安全、现场5s检查。

①检查时间：每天下午4点，带领各班组长互换检查。检查要形成一种制度，不管遇到任何困难、任何阻力，都要坚持下去。

②检查范围：分工检查，跟单专员检查各班组生产进度并记录，车间主任与班组长检查现场5s，品质部组织人员作整个生产工艺流程的检查，③针对检查中发现的问题和隐患，生产部当场发出整改通知单并严格监督是否彻底整改。凡对提出的整改意见不重视，不理睬，整改不彻底，甚至采取完全对抗的态度，生产部将采取必要手段对直接责任人员进行处罚；对于管理较好、问题较少的班组同时要给予表扬和适当的奖励。

2、成本监控

效益是精心策划出来的，利润是用心省出来的，当前铝合金门行业市场低成本竞争俞演俞烈，人工成本也越来越高，要使成本降低，只有通过管理好整个生产环节，减少不必要的浪费。整个生产环节应从以下几方面抓：第一、材料进厂必须严格检验，不合格材料一律退回，多寻几家好的供货商，经过比价和比质量，选合适的用。避免不合格品流入工厂，占用库房和资金。

第二，各部门做好相应的物料计划与采购计划，大宗物品必须保证适时的供给，不占用太多的现金流。第三、生产员工必须看单作业，最好制定流程卡，每个生产员工作业完成在卡上签名，如任何质量事故都可追溯到相关责任人，并且可以用作结算员工工资的一个依据。真正做到谁做错谁买单。第四、培训一批优秀的生产员工。减少生产作业中人员，间接的提高了人员工资，这样才有可能留住人。不能天天都招新人过来，新人试用会给公司造成相当一部分损失。

三、工作指导有“耐心”

生产部门是一个制造与执行部门，更多意义在于辅导，作为车间管理层应多用心思在现场，多参与现场作业，现场走动管理才是生产中的重点，班组长应带头教会每个员工的做事的方法，有时间大家一起多找出生产中的不足，运用头脑风暴法，将影响生产质量与进度的问题解决掉，周期性的改善，最后才可能让生产部走上一个良性的轨导。

四、奖惩措施要“狠心”

领导是温暖的，而管理是严格的，现代管理是“人性化”管理，但绝不是“人情化”管理。国有企业人才、技术、管理等方面并不比一些优秀的民营企业差，但名营企业的管理效率的确比国企高，关键在于民营企业执行力非常强，有了强大的执行力，各种制度、措施才能落到实处；所以公司要走上良性轨道，有必要抛开人情世故，该奖的一定要及时兑现，该罚的决不姑息迁就，“养虎为患”，要痛下“狠心”，确保各项规章制度落到实处。

五、管理团队要“齐心” 俗话说得好，“人心齐，泰山移”，一个团队如果没有凝聚力，将是一盘散沙，豪无战斗力可言。2012年在生产部人员配备齐全后，我将以身作责，团结其他成员，发扬团队精神，不怕苦、不怕累，抓好生产管理薄弱环节，切实履行生产部各项工作职责。

管理学“木捅”原理告诉我们，一捅水能否装得满，装多少，关键在于最底下一层木头的结实程度和密封程度；生产管理也是这样，只有夯实基础，生产平台才不至于垮掉；只有堵塞漏洞，方能使我们管理成效不至流失；2012年的生产管理不是一句口号，更不会流于形式，2012年生产部全体人员将团结一致、脚踏实地，按照公司既定的方针目标，理清思路，排除干扰，使公司迈向一个新台阶。

於：2011年12月4日晚。总结报告：李兴林篇三：公司项目完成情况总结报告书 公司项目完成情况总结报告书

自从2013年我们这个项目进入——社区，贵司对我们项目工作的展开，给予了许多帮助和支持，对此我们对集团表示由衷的感谢！现下尽管我们的客房、餐饮等项目还处于爬坡时期，但各个基本都步入正轨，处于稳定发展中，后期我们会加大营销及管理投入，尽力缩短回本周期，同时对扩大附近就业人数、进一步带动这一块商业人气及其他贡献自己的一份力。现今就目前我们这个项目的完成情况，向集团做个简要汇报如下：

一、总项目投入及重点项目推进情况

2013年11月至2014底，本酒店公司对综合楼累计完成改造总投入计1616.53万.其中重点项目包括：

（1）酒店（客房）：客房改造及公共总投983.2万，其它如艺校等投入201.33万。其中客房总计74个，自助早餐厅一个，pa间、公共卫生间、布草间、消毒间、洗衣间及仓库、办公等共约15间。客房及其他比如艺校等目前带来68人就业，酒店统一采取规范化管理、完整的营销模式，有其优势，但是人流量目前还不够，各种成本比较高，此处位臵相对靠里等硬伤，后期还须通过不断扩大营销、增加人流量来实现盈利。

（2）酒店（餐饮）：——食府乃集土锅灶台、火锅、中餐宴席为一体的中型餐厅。投入432万。二楼中餐可容纳35桌宴席。目前带来58人就业。社区附近目前餐厅不多，这是其优势。但是附近社区短短半年增加12家餐厅，对我们餐饮冲击不小。目前还需守候近处新增社区人口入住，另外继续加大周边环境、菜品投入和营销，以期生意能尽快起色，尽快走出现今举步维艰之境地。

（3）中国交通银行：此项目谈判历时13个月，我们非常的想引进、促成这个项目，为自己更为社区带来方便，前后也投入了非常大的财力和心力，不过确实遗憾，交行设点限制太多，终是没能成功引进。（4）中国建设银行atm机：我们从来没有放弃对集团的承诺，自身也希望能为社区带来方便，尽些微薄之力。日前我们已经谈成了和建行atm机合作项目，5月1日约定签约。

二、现阶段存在的困难和问题(1)新社区还未交房入住，人流量还远远不够，只得守，然后尽力通过其他各种方法带来客人，提升业绩。

(2)周边环境较差—周边环境如好，也能提升生意。但是交叉路口摆摊堵塞，操场垃圾清运不干净多次跟居委会反映而不得解决，后门下水道原来规划的不是很合理，一年之内已经大型疏通多次，然后晚上广场尽管我们自己用水泥填补，后期又被外来打车停放压坏，并且广场舞能够理解但是确实吵闹，且舞者私自多次拿走行车道车锥导致车子进不来出不去等。广场综合楼乃社区的门面，我们很焦心，我们希望咱们社区的环境好，生活更舒适，而我们的生意也会快些好转。我们需要集团的支持，帮助沟通和协调。

(3)停车场规范化— 规范停车场和环境的提升是相辅相成的，而且也是迫不及待的。每到周末，堵塞是常态，日前更又17台车被恶意扎胎放气的事件发生。我们由衷期望集团能尽快出台方案，将停车场进行整顿，我们会全力配合，以求生意得稳，我们希望我们如合约签订的能够顺利经营15年甚至更长。

(4)我们的初衷—以综合楼为中心，打造以客房餐饮银行为主项目，带活这一片区域。我们一直在为这个而努力！并且基本也是按这在完成。但是对原来计划的中国交通银银行规划位臵，之前确实投入了太多财力和心力，尽管我们日前还是完成了引进建行atm机项目，我们期望集团能给予我们再多一些包容和支持，允许我们将除建行外多出的一点面积和别人合作，做一些小的项目，以期尽快把这栋楼整顿完毕，步入正轨，使社区居民生活更加方便，同时也能多少弥补些我们不断投入的成本。

三、下步工作打算

(1)加大自身项目的管理和营销，计划到今年年底完成第一步成本回收，达到有利可分，同时也可按时按点向集团缴纳房租及其他费用，跟社区一起共同把这一块发展起来。(2)建行等项目，5月开始展开工作，到时需要集团一如既往多多支持和帮助。(3)配合集团，整顿停车场。

(4)进一步规范居委会操场垃圾清运，配合集团维护周边环境。

公司项目建议书范文 篇5

甲 方：杭州鸿阳创业经济信息咨询有限公司

乙 方：身份证号：住址：

根据双方共同利益，为商业用户提供更全面的管理服务，双方一致协商决定成立鸿阳超市管理咨询事业部（以下简称事业部），乙方为事业部经营负责人，甲方作为事业部的控股方和法人代表。

一、双方出资方式及权益：

甲方：提供合法经营资格，允许事业部使用甲方公司名称、商标、无形资产对外宣传、承接项目。甲方享有事业部所属完整的客户网络及管理服务范畴内的使用权和受益权；合法获得甲方签约生效管理项目费用“标的”的35%金额收入份额，拥有该事业部针对甲方整体形象、投资、主营发展方面的最终决策权。

乙方提供事业部办公场所，承担该事业部的执行经理职责，享有该事业部完整的客户网络及管理服务范畴内的使用权和受益权，合法获得由甲方签约生效管理项目费用“标的”65%的金额收入份额，其业务开展所必须的费用支出及该事业部成员薪资均包含在内。

二、超市管理咨询事业部 经营范围： 超市（含食品、百货、生鲜范畴）管理咨询服务，具体为“项目筹建”、全年“委托管理”及“职业经理人输出”服务。

三、经营性质及担保：该事业部为甲方下设非法人经营机构，实行独立经营、独立核算、自主经营、自负盈亏，使用甲方公司名称及其无形资产，受双方合法互保。事业部应遵守国家法律法规、甲方规章制度（经双方确认的规章制度作为附本）及本协议规定，维护甲方和客户的共同利益，接受甲方宏观管理方面的监管，不得有任何损害甲方声誉、利益的不良行为发生，若有违反视作违约。

四、本协议组织机构 ：

设事业部执行经理壹名，负责对其经营运作与成本核算。另可根据事业部经营发展需要，并经甲方同意后下设各业务科、室机构。

第 1 页

五、本协议合作形式、财务分配：

1、甲乙双方以合伙经营形式开展超市管理咨询服务范畴内的诚信合作。

2、自本协议签订生效之日起即执行财务分配制度，具体为：甲方享有本协议约定业务范围内，由甲方签约生效项目的“标的”总额35%的收入；乙方则享有项目“标的” 的65%的份额收入分配权；

3、甲方享有乙方以甲方名义签约，使用甲方印章，由乙方独立营销签约并完成工作的超市管理咨询项目“标的”金额20.0%的收入（该项目实施时甲方有义务派出协调员壹名）；乙方则享有项目“标的” 的80.0%的份额收入分配权；

4、甲方享有由甲方提供超市管理项目信息，但由乙方独立洽谈签约并完成工作的管理项目的“标的”20.0%的收入（注：乙方以甲方名义和印章签约），乙方则享有项目“标的” 的80.0%的份额收入分配权；

乙方上述财务分配均包含事业部独立运营的全部经营成本在内。

双方特别约定：事业部在第一个完整的超市管理项目保底额为叁拾万元整（甲方承诺每提供给事业部成交管理项目“标的”额为壹拾伍万元整），乙方则承诺完成上述约定指标，并以30万元保底额为基数逐年递增20.0%作为本协议业务考核指标来实施和财务分配。

六、双方权益和义务：

A、甲方权益及义务

1、甲方在制度管理、再投资分配及“项目经理”职务任命事项具有审核权；甲方负责本公司网站的投资建设和统一对外宣传，凡涉及事业部业务中的法律内容，事业部执行经理必须征求甲方意见，若有意外资金支出时，由双方协商分担；

2、甲方和事业部均承诺对上述约定的业务额所享有收入比例部分，均有依法交纳税金的义务，并遵守行业合法经营原则。

3、甲方和事业部对其业务管理资料与信息（包括商业机会）有权利共享及主动收集提供的义务，但乙方必须遵守甲方下属其它各事业部之间“核心资料”机密回避或有偿使用制度，乙方若有违反则视作违约。

B、乙方权益与义务

1、乙方享有本事业部内部员工的调动权，事业部辞退的员工须由甲方行管部负责另用或再培训竟争上岗；乙方享有对新聘员工自主录用权，但新聘员工档案资料须备案甲方行管部。

2、乙方享有本事业部员工薪酬奖励分配权、处罚权，对员工有培训计划和实施提升盈利目标的义务，同时，对乙方方案的实施有书面告知甲方备案的义务。

3、双方为保证事业部快速和持久发展，双方在本协议期内均需遵守按财务分

配比例计提10%现金为事业部发展储备金，任何一方若有违反则视作违约。

4、合作期间，乙方针对甲方及客户均需遵守“职业道德”，合作期满后，乙方及事业部成员叁年内不得以任何形式搜猎对方人员，若违反则视作本协议违约。

七、本协议保密约定：

双方约定：双方合作期间及之后叁年内，在制度、财务、人事及业务范围内均须遵守保密约定。乙方在遵守甲方制度的前提下，起草制定本事业部之岗位职责及项目实施细则和公司形象标准。同时约定双方针对任何第三方必须承诺其协议范围内的保密责任，若有违反则视作本协议违约。

八、本协议违约责任：

自本协议生效后，双方均有全面履行约定内容的法律责任，双方若有擅自中途退出违反者，则双方自愿约定本协议违约金为：贰拾万元整，若有一方违约，双方诚信协商解决，协商不成交由杭州市仲裁委员会裁决。

九、特别约定：乙方（包含事业部成员）合作期满不再续约，自愿承诺不得使用本事业部的客户网络，甲方的客户网络、管理资料及运作模式。同时乙方（包含事业部成员）承诺叁年内对本事业部（包括甲方）遵守同业竞争回避制度，若有违反，则视为本协议违约。

十、生效及合作期限：本协议自双方签字后立即生效，合作期限约定为叁年整，即2007年8月日至2010年8月

本协议一式贰份，双方各执壹份，复印件、传真件均承认有效。

甲 方：杭州鸿阳创业经济信息咨询有限公司乙 方（签名）：

地 址：杭州市上城区江城路243号地 址：

法人代表（签名）：担保人（签名）：

电 话：0571--88954***电 话：

公司项目建议书范文 篇6

由于目前公司存在收支不平行，造成公司每月亏损至少上万元。为了尽快解决此事和维持公司良行循环，对于目前公司现状提出几点建议。望公司相关领导根据实际情况作出相应的解决对策。具体情况如下：

1、首先对于公司目前的人员配置提几点建议：

1）.区域人员严重超编，同样的小区、同样的面积人员编制却多的出奇，目前区域人员比去年多5个管理人员。平均每个管理人员按2000计算，就多了一万元的成本核算。但是从日常的管理模式和整改进度并没有多大变化，也没有按照预期的目标发展。反而造成管理目标下滑，收费率降低。在没有新项目的情况下长期这样的发展下去，给公司带来的只有亏损和倒闭。

2）按实际的编制和有效的利用率，更多的是提高员工的积极性。物业行业没有绝对的脱产干部，只有干实事的物业服务人员。针对目前区域的实际现状，绝大多数都是老小区，服务质量要求不外乎就是地板扫干净，服务人员客气点、理解多一点，他们并没有多大的要求。主要分歧就是下水道的堵塞产生的分歧要多一点，其它也并没有多大的要求。对此我们投入过大的管理人员，并没有起到解决实事的作用，真正能解决问题就只有那么一个人。管理人员多了，投诉程序增加了。一件事情明明可以马上处理的，反而成了要请示这个那个。业主要的是马上解决问题，不是和你来走过成的。所以目前整个区域存在收费率下降的原因就是，管事的人多了做事的人少了。而且弄得整个团队也是人心惶惶，动不动就叫这个走人那个走人。还有谁去帮你卖命收钱呢？整个区域收费最多的是保安在做这一块事，如果我们不用那么多的管理员，给员工多拿点结果会是什么样呢？我想这个问题就不用我来细说。

3）人员的合理使用率。常人有句俗话“人对了就是飞机也会停一下”，其实真正的会是这样吗？一件简单的事在言语之中，可以因此而变得简单但话语说的不对，可以变得复杂多变。

这就是中国的文字语言博大精深，如果我们很好利用我们的保安人员，那么一年我们要为公司节约多少成本呢？不要一味的指责我们的员工这也不行那也不行，要分析为什么他们不行，哪里出错了错在哪里。他们错了我们是怎么做的，我们动不动就闲人家岁数大了人笨了。那么我们身为管理人员的聪明人，为什么就得不到业主的赞扬呢？收费率为什么在那么多的管理人员的管理下，就下发和亏损了呢？同志们扪心自问，自己都做了些什么呢？为公司、员工、业主、自己都做了些什么呢？

4）区域人员重新配置后的具体安排。

由公司直观管：由品质督导部牵头，保洁、安全、工程、相关管理人员长期在江岸山景现场办公；去掉专职主任一名；（节约至少2000元）

区域去掉一名专职主任，留一名主任负责处理外事接洽，文员保持一名不变；（节约至少2000元）

保留两名管理人员：主管一名负责外事接洽，一名收费；（节约至少2000元）④整个区域主任一名；收费员兼文员共两名；

⑤技嘉：两名收费员兼主管共两名；（其余公司各部门协助）

⑥电工保持不变，根据实际情况；可以外拓业务和实行两班制提高服务质量；同时更加规范进行有偿服务的管理；

5）老小区采用老办法管理，新小区采用新办法管理。不要搞一刀切，管理人员要转变思想，不要拿所学的东西和以往公司的管理模式来套，一切管理模式要根据目前公司的现状来进行长期有效的管理。充分发挥每一个一线员工的积极性，不要打击老员工的积极性和主动性。要让他们感觉到公司不会嫌弃他们，他么为公司的发展做出了卓越的贡献。“不要拿老人来试药他们折腾不起”，倒是吃亏的还是自己。曾经有这样的一个负责一所大学保洁大姐这样说个，当今的大学生学历高素质低。当时我没有搞明白是怎么一回事，后来才了解物业行业

其实有时候根本就不一定要求那么高学历人才，要求就是素质高才是最根本的东西。所以我们目前的老小区物业管理费又低，要求员工素质又高确实件难事。面对此窘境我们将何去何从呢？

6）公司相关部门人员可以采取化整为零的方法，有事的时候可以进行临时调配。无事的时候可以协管项目，人员的合理化利用保质保量的完成工作计划。让公司长期有效的进行良性循环，用有用的人、赚该赚的钱！

大连辛寨子区域配套供水项目建议 篇7

关键词：全域城市化；改扩建；砬子山加压泵站；水量及水压

辛寨子位于甘井子区西北部，下辖6个行政村。随着大连全域城市化的不断推进，辛寨子依据“西拓北进”指导思想凭借得天独厚的地理优势，必将成为大连未来发展的主要区域。辛寨子要进一步确立“做精一产、做强二产、做大三产”的发展思路，提出了以现代化新型城区建设为目标，以经济建设为中心，营造新环境，再造新优势，加大招商引资力度，调整和优化经济结构，开始了由传统的郊区向城市区转换的历史性跨越。然而随着辛寨子区域城市化建设的不断推进，基础设施配套建设相对滞后，供水量不足的现象日益突显，成为制约区域发展的“瓶颈”。依据城市规划设计，适时提出辛寨子区域配套供水项目，是保证区域城市建设的基本要求。

1　供水现状

目前，辛寨子区域用水量约为1.0×104m3/d，该地区供水由旅顺北路DN900给水管道和砬子山加压泵站供水系统供给。该供水系统承担着旅顺北路沿线部分地区及旅顺口区的用水，DN900给水管道终点为旅顺口区二龙山配水池，由于目前旅顺口区的主要用水量来自旅顺南路DN1200给水管道和大学城加压泵站给水系统，所以砬子山加压泵站及旅顺北路DN900给水管道只作为旅顺口区的调节用水系统，采用分时段定时供水系统。旅顺北路DN900给水管道在辛寨子、营城子周边地区预留几处阀门沿途供水，当旅顺口区二龙山配水池达到满水位后，砬子山加压泵站自动停止向旅顺方向供水。辛寨子新建的诺维溪谷及大东沟农民新居地势较高，砬子山加压泵站现有水泵扬程不能满足二者水压要求，同时砬子山加压泵站的停车亦无法满足其水量要求。

2　存在问题

2.1　砬子山加压泵站及旅顺北路DN900给水管道只作为旅顺口区的调节用水系统，采用分时段定时供水系统，只作为旅顺口区的调节用水系统，不能作为日常供水使用；

2.2　辛寨子新建的诺维溪谷及大东沟农民新居地势较高，砬子山加压泵站现有水泵扬程不能满足二者水压要求，同时砬子山加压泵站的停车亦无法满足其水量要求；

2.3　砬子山加压泵站现有设施年久陈旧，无法满足辛寨子城市建设发展用水的水量及水压要求；

2.4　应急的供水方案是对砬子山加压泵站进行改造，但改造砬子山加压泵站只能是满足该地区的近期用水，远期发展的水量及水压仍无法保证。

3　改扩建砬子山加压泵站的必要性和紧迫性

根据辛寨子街道办事处提供的《辛寨子街道区域用水情况调研》，辛寨子街道在其辖区姚砬路与旅顺北路交界处附近近期拟建6个建设项目，其中包括服务外包基地、诺维溪谷、国际商务城、艾维尼小镇、岭秀滨城、空港物流中心回迁楼等，总占地面积约1240.6×104m2，总规划建筑面积约964.8×104m2。以上项目竣工投入使用后预计入住人口约24.6万人，日需水量约15.26万吨。

目前，该地区供水由砬子山加压泵站供水，砬子山加压泵站目前的供水能力为7.5×104m3/d；其中向旅顺方向供水5.0×104m3/d，沿途供水2.5×104m3/d。为了保证该地区目前及今后的发展用水，急需改扩建砬子山加压泵站同时计划建设砬子山加压泵站二期。

4　供水方案的确定

根据辛寨子周边地区目前的用水情况，考虑近期、中期、远期发展，在保证近期发展用水的前提下，为“十二五”规划期间的发展建设做好充分准备，我们分近期、中期、远期统筹考虑辛寨子及周边区域发展的供水方案。

近期：2010年末前；中期：“十二五”规划实施期间，即2010-2015年；远期：“十三五”规划之后，即2015年以后。

4.1　近期

根据辛寨子周边地区目前的用水现状，建议改造砬子山加压泵站，对现有水泵机组进行改造，改造后实行分区供水：两台水泵向旅顺方向供水，一台向诺维溪谷及大东沟农民新居方向供水，另一台互为备用，增设三台变频器，实行变频与工频联合供水方式。该方案的实施改变了砬子山加压泵站设备陈旧问题，保证供水的安全可靠，同时将沿途配水的2.5×104m3/d供水量水压提高，暂时缓解诺维溪谷及大东沟农民新居目前水量水压需求，城市建设发展新增的用水量靠建设砬子山加压泵站二期解决。

4.2　中期

根据该地区的发展规划，在现有砬子山加压泵站附近投资建设砬子山加压泵站二期，该加压泵站来水由拟建的三道沟净水厂三期供给，同时三道沟净水厂向该加压泵站敷设一条能力为10.0×104m3/d的DN1400配水管道。砬子山加压泵站二期设计能力为20.0×104m3/d，其中，泵站土建部分按照20.0×104m3/d能力一次建成，工艺设备按照10.0×104m3/d安装，保证该区域中期的发展用水需求，该加压泵站的出水根据该辛寨子区域的发展规划确定。工程建成后，可保证整个辛寨子周边地区地面标高为110米以下的六层住宅的用水需求。

4.3　远期

远期可根据发展需要再敷设一条由届时新建的净水厂至砬子山加压泵站的配水管道，砬子山加压泵站内补齐预留的供水能力为10.0×104m3/d的3台水泵机组。

5　工程内容及投资估算

5.1　近期

工程内容：改造现有砬子山加压泵站四台水泵机组，二台水泵机组向旅顺方向供水（低区）：Q=1080m3/h，H＝55m，N=250kW；一台水泵机组向诺维溪谷及大东沟农民新居方向供水（高区）：Q=1080m3/h，H＝110m，N=450kW；一台水泵机组为高低区互为备用：Q=1080m3/h，H＝110m，N=450kW。

投资估算：工艺（345.0万元）；电气及自控（588.0万元）；土建及通风（44万元），小计977.0万元。

5.2　中期

工程内容：a.续建三道沟净水厂20×104m3/d处理工艺能力，安装三道沟净水厂预留的旅顺北路方向三台水泵机组；b.由三道沟净水厂向砬子山加压泵站二期敷设一条输水能力为10.0×104m3/d的DN1400　L＝16km配水管道；c.新建砬子山加压泵站，加压泵站设计能力为20×104m3/d，供水竖向分区为低、中、高三个系统，覆盖地面标高分别为50m、85m、110m；低区（一用一备）：Q=1895m3/h，H＝50m，N=355kW；中区（一用一备）：Q=1895m3/h，H＝85m，N=630kW；高区（一用一备）：Q=1895m3/h，H＝110m，N=900kW。

投资估算：续建净水厂（11733.0万元）；配水管道（16720.0万元）；砬子山加压泵站二期（10570.0万元），小计39023.0万元。

5.3　远期

砬子山加压泵站二期增设来水管一条及三台水泵机组。

6　工程效益

现有砬子山加压泵站改扩建完成及砬子山加压泵站二期建成后，总加压供水能力达到17.5×104m3/d，可满足辛寨子区域地面标高为110米以下的六层住宅及旅顺口区的日常用水需求，届时辛寨子区域供水水压分布更加合理，供水安全可靠，对改善居民用水条件和投资环境有显著的经济效益和社会效益，保障“十二五”规划顺利进行。

参考文献：

[1]《城市给水工程规划规范》（GB　50282-98）

[2]《室外给水设计规范》（GB　50013-2006）

[3]《给水排水设计手册第二册—建筑给水排水　第二版》