企业财务管理的经典实用课件管理会计学课件上海交通大学Chapter

企业财务管理的经典实用课件管理会计学课件上海交通大学Chapter

企业财务管理的经典实用课件管理会计学课件上海交通大学Chapter 篇1

企业财务管理经典实用课件：管理会计学课件(上海交

通大学Chapter_9)

第九章 成本控制

第一节 成本控制的意义和分类

成本控制是现代化成本管理的核心环节，它通常根据成本预测、成本决策和成本预算所确定的目标和任务，以及标准成本计算结合变动成本法所提供的实际数据，对生产经营过程中所发生的各项资源的耗费，与相应的降低成本措施的执行，进行指导、监督、调节和干预，以保证成本目标和成本预算任务的实现

成本控制的意义

正由于成本控制自始至终以不断降低成本为目标，因此，企业为了改善经营管理，贯彻执行经济责任制，提高经济效益，就必须首先加强成本控制

第九章 成本控制

第一节 成本控制的意义和分类 按控制时期的不同 事前成本控制

－预防性成本控制

－前馈性成本控制 日常成本控制

按控制概念范围大小的不同 狭义的成本控制（日常成本控制）

广义的成本控制（除了日常成本控制外，还要加上事前的成本控制）按控制的主要手段不同 绝对成本控制 相对成本控制 成本控制的分类 第九章 成本控制 第二节 成本控制的原则 成本控制的原则 全面性原则

开源与节流相结合的原则 责、权、利相结合的原则 按目标管理的原则 按例外管理的原则 第九章 成本控制

一、全面性原则

1、全过程的成本控制

贯穿成本形成的全过程，扩大到产品寿命周期成本的全部内容，包括设计成本、研制成本、工艺成本、采购成本、制造成本、销售成本、管理成本、运行成本、维修成本、保养成本等。

第九章 成本控制 7><

2、全方位的成本控制

兼顾产品的创新，保证质量。处理好集体利益、个人利益和国家利益的关系，当前利益和长远利益的关系。

3、全员的成本控制

加强专业成本管理的基础上，要求人人、事事、时时都按照定额、标准或者预算进行成本控制。

第九章 成本控制

二、开源与节流相结合的原则

1、防护性控制 <

2、反馈性控制

3、前馈性控制

三、责、权、利结合的原则

四、按目标管理的原则 第九章 成本控制

五、按例外管理的原则

按例外管理是西方国家在企业经营管理上要求人们把注意力放到不正常的、关键性问题上的一种管理方法。确定“例外”标准有四条：

1、重要性 <

2、一贯性

3、可控性

4、特殊性

第九章 成本控制

第三节 预防性的事前成本控制

一、制订成本控制制度前的准备工作

建立严密的组织系统，确定各个成本中心，及其责、权、利的关系； 建立、健全成本计算的原始记录，采用统一的计量单位和计量工具，并保证做到帐帐、帐证、帐表、帐实四相符

确定最佳的工艺流程和和作业方法，包括各种设备的使用方法，以提高设备的利用率。

制定健全的用人制度，使组织内任何一个工作岗位都有称职的人选。第九章 成本控制

对所有职工进行有计划的培训，使他们都能胜任各自的工作。

制定各种用量标准，包括材料消耗定额、工时定额、变动和固定制造费用预算的限额，以便实行全面预算管理。制订各种价格标准，包括材料单价、工资率、变动制造费用和固定制造费用的分配率。

制订用量标准。

向全体职工宣传各种成本限额和考评标准，使人人皆知，人人明白。建立一套科学的责、权、力相结合的奖励制度，激励职工努力向上，争创佳绩。

第九章 成本控制

二、有针对性地进行预防性成本控制

（一）变动成本

1、标准成本与预算成本之间的联系和区别 <

2、变动成本控制制度的选择

（二）固定成本

1、酌量性固定成本 <

2、约束性固定成本 第九章 成本控制 预防性事前控制示意图

成本类型 适用的成本控制制度 变动成本: 直接材料

直接人工

变动制造费用

标准成本 标准成本 弹性预算 固定成本: 酌量性固定成本

约束性固定成本

经过与有关单位协商制订的固定预算或零基预算 根据资本支出预算制订的固定预算或零基预算 第九章 成本控制

第四节 前馈性的事前成本控制

一、价值工程的起源及其在我国的应用

二、价值工程的定义及其基本原理

（一）价值工程的目的 1.功能 <2.成本 3.价值

（二）价值工程的核心 第九章 成本控制

（三）价值工程的组织领导

企业开始价值工程活动通常有以下两种组织形式: 1.设置价值工程的常设机构 <2.建立专题的价值工程组织 第九章 成本控制 第四节 前馈性的事前成本控制

三、开展价值工程的阶段和程序

（一）选择对象

1、设计方面 <

2、生产方面

3、销售方面

4、成本方面 第九章 成本控制

（二）收集情报

1、本企业基本情况 <

2、技术资料

3、经济资料

4、用户意见 第九章 成本控制

第四节 前馈性的事前成本控制

（三）功能分析

1、功能了解 <

2、功能整理

（四）制定方案

1、提出改进方案 <

2、评价改进方案

3、选定最优方案 第九章 成本控制

（五）确定目标成本 某个零部件的功能评价系数=该种零件的得分累计/全部零件的得分累计 某种零部件的目标成本=该产品的目标成本*该种部件的功能评价系数

四、价值工程应用的范围和效果 第九章 成本控制 第五节 日常成本控制

日常成本控制，就是指企业内部对成本负有经管责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制定的成本目标，按照一定的原则，对企业各个责任单位日常发生的各项成本和费用的实际数，进行严格的计量和监督，以保证原订目标得以实现的管理活动

在日常经济活动中，由于种种原因，实际数与标准数或预算数往往会发生偏差，这种偏差在标准成本制度中，就叫做“成本差异”

日常成本控制的内容和程序 编制实绩报告 计算成本差异 拟订改进措施 业绩评价与考核 成本差 异分析 实际行动 制定标准成本 编制责任预算 制定未来预算 调节当前行动（反馈控制）（反馈控制）

成本控制的内容和程序示意图 第九章 成本控制 第五节 日常成本控制

在预算或标准的执行过程中，由于执行者采取某种错误的行动，或机器接受了某种错误的指令而产生的一种成本差异

执行偏差

在事先编制预算或制订标准时，由于进行了不正确的参数预测而产生的一种成本差异

预测偏差

在事先为编制预算或制订标准而建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间地关系而产生的一种成本差异

模型偏差

在标准或预算的实际执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生的一种成本差异

随机偏差

在标准或预算的实际执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异 计量偏差 成本差异的分类 第九章 成本控制 第五节 日常成本控制 实际价格 AP 实际数量 AQ 标准价格 SP 实际数量 SQ 标准价格 SP 标准数量 SQ 1 <2 3（1）－（<2）＝价格差异（PV）（<2）－（3）＝数量差异（QV）材料价格差异 工资率差异 变动费用开支差异 材料用量差异 人工效率差异 变动费用效率差异

（1）－（3）＝实际成本与标准成本的差异总额 成本差异计算的通用模式 材料价格差异的计算、控制 材料价格差异

=（实际价格x实际数量）-（标准价格x实际数量）=实际数量x（实际价格-标准价格）案例

假定广原公司全年只生产一种甲产品，并仅耗用一种直接材料。预计计划年度1996年每月产能标准工时为1000个，计划生产500件，其单位产品的标准成本单，如表: 标准成本单 成本项目 标准价格 标准数量 标准成本 直接材料 <2元/千克 4千克/件 8元 直接人工 5元/工时 <2工时/件 10元 变动制造费用 3元/工时 <2工时/件 6元 合计 <24元

现假定1996年5月份该公司共生产甲产品575件，其实际发生的成本数据如下： 实际成本单 案例 摘要 实际单价 实际数量 实际成本 购入直接材料 <2.<2元/千克 <2000千克 4400元 耗用直接材料 <2000千克 耗用直接人工 5.5元/工时 1<200工时 6600元

支付变动制造费用 1<200工时 3000元 合计 14000元 案例

采购部实绩报告 材料名称 实际采购数量 实际价格 标准价格 单位价差 价格差异总额 xxx <2000千克 <2.<2元/千克 <2元/千克 0.<2元/千克 400元

工资率差异的计算和控制 工资率差异

=（实际工资率x实际工时）-（标准工资率x实际工时）=实际工时[数量]x（实际工资率[价格]-标准工资率）案例

生产部实绩报告 工资等级

实际工时（数量）实际工资率（价格）标准工资率

单位工资率差异（价差）工资率差异总额 xxx 1<200千克 5.5元/工时 5元/工时 0.5元/工时 600元

变动费用开支差异的计算和控制 变动费用开支差异

=（实际变动费用分配率x实际工时）-（标准变动费用分配率x实际工时）=实际工时[数量] x（实际变动费用分配率[价格]-标准变动费用分配率）案例

生产部变动费用开支差异 实际工时（数量）实际分配率（价格）标准分配率

单位分配率差异（价差）开支差异总额 1<200工时

<2.5元/工时（3000/1<200）3元/工时-0.5元/工时-600元 案例

生产部实绩报告 变动费用明细项目 实际数1<200工时

弹性预算 变动制造费用开支差异 1100工时 1150工时 1<200工时 间接材料 1080 1650 17<25 1800-7<20元 间接人工 1<200 1100 1150 1<200 0 动力费 7<20 550 575 600 1<20元 合计 3000 3300 3450 3600-600元

材料用量差异的计算和控制 材料用量差异

=（标准价格x实际用量）-（标准价格x标准用量）=标准价格x（实际用量-标准用量）案例

生产部实绩报告 材料名称 标准价格 实际用量 标准用量 用量差异 用量差异总额 xxx <2元/千克 <2000千克

<2300千克（4x575）-300千克-600元

人工效率差异的计算和控制 人工效率差异

=（标准工资率x实际工时）-（标准工资率x标准工时）=标准工资率[价格]x（实际工时[数量]-标准工时）案例 工资等级

标准工资率（价格）实际工时（用量）标准工时 工时差异 人工效率总额 xxx 5元/工时 1<200工时

1150工时（<2x575）50工时 <250元 生产部实绩报告

变动费用效率差异的计算和控制 变动费用效率差异

=（标准分配率x实际工时）-（标准分配率x标准工时）=标准分配率[价格] x（实际工时[数量]-标准工时）案例

标准工资率（价格）实际工时（用量）标准工时 工时差异

变动费用效率总额 3元/工时 1<200工时 1150工时（<2x575）50工时 150元

生产部变动费用效率差异 第九章 成本控制 第五节 日常成本控制

固定制造费用成本差异的计算——两种差异 预算差异

固定制造费用预算差异＝固定制造费用实际支付数－固定制造费用预算数

能量差异

固定制造费用能量差异＝标准固定制造费用分配率×（产能标准总工时－实际产量应耗标准工时）

其中：标准固定制造费用分配率＝固定制造费用预算总额/预计产能标准总工时

案例

假定广原公司1996年5月固定制造费用及其他有关资料如下： 预计产能标准总工时 1000工时 实际耗用工时 1<200工时 实际产量应耗用标准工时（<2x575）1150工时

固定制造费用预算总额 <2<240元 固定制造费用实际支付总额 <2600元 要求：计算固定制造费用的预算差异与能量差异。案例

固定费用成本差异 固定费用实际支付总额 固定费用预算总额 标准费用分配率 预计产能标准总工时 实际产量应耗标准工时 工时差异 预算差异 能量差异 <2600元 <2400元

<2.4元/小时（<2400/1000）1000工时 1150工时 150工时 <200元-360元

固定制造费用成本差异的计算——三种差异 开支差异

固定制造费用开支差异＝固定制造费用实际支付数－固定制造费用预算数

效率差异

固定制造费用效率差异＝标准固定制造费用分配率×（实际耗用工时－实际产量应耗标准工时）

生产能力利用差异

固定制造费用生产能力利用差异＝标准固定制造费用分配率×（标准产能总工时－实际耗用工时）

第九章 成本控制 第五节 日常成本控制 第九章 成本控制

第六节 质量成本控制

一、质量成本的定义

质量成本控制是对质量成本发生的全过程的控制，即从设计、生产、销售到日常控制。

(一)由于产品质量未达到规定标准的一切损失 １．内部质量损失

<２．外部质量损失

（二）为保证和提高产品质量而发生的一切费用 １．检验费用 <２．预防费用 第九章 成本控制

二、最佳质量成本的决策

（一）费根堡姆的质量成本观

TQM的倡导者、质量管理大师费根堡姆主张把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，提出质量成本概念。他提出质量与成本是统一的，而不是相对立矛盾的，过去认为好的质量比差的质量所花的成本要多的观念是错误的，实际上好的质量所花的成本比差的质量所花的成本要低。自从中国于<2001年末进入世贸组织（WTO）以来，中国企业逐渐认识到，运用全面质量管理（TQM）是面对剧烈国际竞争中的取得成功的一个关键因素。

TQM的核心可表述为一条简单的原则：

全面提高质量，竭力满足顾客的需求和关注。

因为，一旦你的产品或服务被顾客评价为“高质量”，那么对企业来说就有可能：

提高产品价格，扩展市场份额，促进销售收入增长，减少退货率，担保费用和修理费用下降，降低制造成本，缩短生产周期，加速了产品的产出，激发顾客新的需求。

企业净利润上升，投资回报上升。

但是，改善质量管理的过程又往往带来成本的上升。

所以，认真研究现代企业中，尤其在中国企业中，结合TQM的质量成本控制，在提升产品质量的同时，降低非增值作业质量成本，使TQM优越性充分显示出来，是饶有趣味的挑战。

第九章 成本控制

例１假定公司根据以往历史资料和有关专家经验估计，发现每生产甲产品６０００件，合格品率和质量成本之间存在如下关系，图表９－３１，要求找出最佳质量成本点。

解：从图中看出，合格品率为８０％，质量总成本最小，单位产品质量成本也最低，就是最佳质量成本点。

第九章 成本控制

（二）朱兰最佳质量成本模型

根据这一质量成本理论，检验费用与预防费用在开始时一般较低，并随着质量要求的提高而逐渐增大，当质量达到一定水平后，若再要求提高质量，质量管理费用就会急剧上升。内部质量损失与外部质量损失情况正好相反，开始时由于合格品率较低，质量损失较大，但随着质量的提高，质量损失则会逐渐下降，当质量达到一定水平后，尽管大幅度增加检验费用和预防费用，但质量损失的下降速度反而会逐渐减慢。因此，在产品质量上就必然存在着一个理想点，即当产品质量确定在这一点时，产品的质量总成本最低，企业的收益最大。

朱兰最佳质量成本模型 第九章 成本控制

例<２假定公司生产Ａ产品，每件废品的质量损失３０元，目前Ａ产品的合格品率为９０％，每件产品的检验费用和预防费用和为０.０<２７元。要求计算Ａ产品最佳质量水平和单位产品的最佳质量成本。

Y<2=K*q/(1-q)K=y<2*(1-q)/q=0.003 又q/(1-q)=(F/K)1/<2 Q=0.99 Y1+Y<2=F*q/(1-q)+K*q/(1-q)=0.6元 第九章 成本控制

三、质量成本控制的主要程序

（一）建立和健全质量成本管理的组织体系

（二）确定预算控制指标和误差范围

（三）对产品整个寿命周期进行全过程的控制 １、设计阶段 <２、制造阶段 ３、使用阶段

四、质量成本的核算和分析

（一）双轨制

（二）单轨制 实例

SK上海公司运用战略质量成本管理，提升企业竞争优势

（SK上海公司是一家位于上海地区的生产健康相关产品 的中国企业）No 分类 作业

第一年

第二年

第三年

金额 占销 售额% 金额

占销售额% 金额

占销售额% 1 预防成本 生产准备过程

品管训练

￥<20<2,300 ??2

￥301,100 ??2

￥443,500 ??2

供应商稽核

￥<29,<200 ??2

￥48,600 ??2

￥40,<200 ??2

新产品审核

￥14,400 ??2

￥18,000 ??2

￥<2<2,000 ??2

合计

￥<245,900

0.66%

￥367,700

0.66%

￥505,700

0.45% <2 鉴定成本 生产过程

新材料试验

￥1<2,800 ??2

￥18,9<20 ??2

￥<21,600 ??2

来料检验

￥3,1<20 ??2

￥5,070 ??2

￥11,060 ??2

制程抽检

￥<27,000 ??2

￥48,900 ??2

￥101,700 ??2

最终成品检验

￥<2<2,500 ??2

￥55,800 ??2

￥144,<200 ??2

化学品

￥180,000 ??2

￥<2<26,000 ??2

￥638,000 ??2

检验用器具

￥<2,<2<20 ??2

￥4,380 ??2

￥5,1<20 ??2

检验仪器校正

￥11,000 ??2

￥18,900 ??2

￥<21,800 ??2

检验仪器确效

￥<2,<240 ??2

￥40,050 ??2

￥3<2,100 ??2

检验仪器维护

￥36,000 ??2

￥51,800 ??2

￥58,300 ??2

合计

￥<296,880

0.80%

￥469,8<20

0.84%

￥1,033,880

0.91% 图表1 SKNo 分类 作业

第一年

第二年

公司连续三年质量成本报告

第三年

金额

占销售额% 金额

占销售额% 金额

占销售额% 3 内部失败成本 生产过程

报废不良品

￥48,000 ??2

￥60,400 ??2

￥98,<200 ??2

返工

￥7,<200 ??2

￥9,100 ??2

￥1,350 ??2

停工损失

￥8,600 ??2

￥8,010 ??2

￥10,100 ??2

合计 ￥63,800 0.17% ￥77,510

0.14% ￥109,650 0.10% 4 外部失败成本 营销和售后 服务过程 ??2

抱怨处理

￥9,600 ??2

￥9,440 ??2

￥14,600 ??2 折让损失

￥36,000 ??2

￥8,800 ??2

￥11,100 ??2

服务费用

￥5,<200 ??2

￥4,<280 ??2 ￥5,800 ??2

合计

￥50,800 0.14%

￥<2<2,5<20 0.04%

￥31,500 0.03%

质量成本总计

1+<2+3+4

￥657,380 ??2

￥937,550 ??2

￥1,680,730 ??2

销售额 ??2

￥37,000,000 ??2 ￥55,800,000 ??2

￥113,366,000 ??2

质量成本总额占销售额比例

5÷6

1.78% ??2

1.68% ??2 1.48% ??2 图表1 SK公司连续三年质量成本报告(续)上述研究数据说明，SK上海公司通过引入TQM和以稳定

产品质量为特征的战略质量成本控制，取得满意的结果： 客户抱怨减少 产品美誉度上升 公司核心竞争力上升 市场份额占有率提升

SK上海公司质量成本及销售增长图

质量改进、获利性和投资回报率三者的关系

质量改进 降低退货率 降低制造成本 提高顾客认知价值 缩短生产周期 降低保修和服务成本 提高价格 提高市场占有率 加速商品配送 增加利润

高利润和投资回报率

一、质量与战略成本管理

二、质量是什么？

全面质量（管理）意味着组织中的每一个人都要恒久不变地致力于理解、满足并超越顾客的期望。其过程是：

重点满足顾客需求；

不断努力改进质量；

全体员工的参与。

图表6-<2 关键的全面质量管理因素 全面质量管理 持续改进 以顾客为本 全员参与

外部顾客的期望与要求 内部供应商、顾客的特定要求 外部供应商的特定要求

1、以顾客为中心

TQM首先要确认顾客及其需要。TQM过程第一步是明确外部顾客的需求和期望。这些需求与期望是对每一个连续的内部顾客/供应者，以及企业外部供应者施以特定要求的依据。

<2、持续改进

可口可乐公司声称：“我们知道我们永无可能达到极至；追求质量永无止境。”

3、全体员工的完全参与

只有当流程中每一个内部顾客/供应商均满足了其下一个环节顾客的需求，企业才能符合其外部顾客的需求。流程中全体员工的完全参与是达到全面质量的必要条件。

TQM实施指南 管理会计师协会设计出三年期实施TQM的11个步骤。在整个过程中，成功实施TQM所不可或缺的是所有员工充分和忠诚的参与。

第一年

设立质量委员会及其人员 实施高级管理人员质量培训计划 实施质量审计 进行差异分析

开发战略性质量改进计划 第二年

实施雇员沟通和培训计划 成立质量小组

构建计量系统并且设立目标

第三年

修正报酬/评价/认同系统 与供应商一同开展外部创新 重审和修订

三、质量成本

质量成本是与预防、鉴定、维修和修复次品的相关成本，以及因浪费生产时间和销售次品而导致的机会成本。

（1）预防成本

预防成本是为了防止质量缺陷而发生的费用。

预防成本包括：

质量培训费用。质量规划成本。

设备维护费用。

供应商保证成本。

信息系统成本。

（<2）鉴定成本

鉴定（检验）成本是计量和分析数据，以鉴定产品和服务是否符合特定要求而产生的费用。这些成本发生在生产之后和销售之前。

鉴定成本包括：

测试和检查成本。

检测设备和仪器。

质量审计。

实验室验收检测。

现场评估和测试。

信息费。

（3）内部失败成本

内部失败成本是由于商品在送达顾客之前通过鉴定发现其质量低劣而发生的成本。这些成本是不增值的并且是完全不必要的。

内部失败成本包括：

修正行为的成本 返工和废弃成本

过程成本

加班赶工的成本

重检和重测成本

（4）外部失败成本

外部失败成本是指产品或服务送达顾客未被接受之后纠正质量缺陷的成本，以及因交付的产品或服务未被接受错过机会而损失的利润。

外部失败成本包括：

外理并回复顾客意见的成本

产品回收和责任费用

由于产品不满意和顾客恶意所导致的销售损失

四、质量成本报告

SK公司的CEO和高管层在运用TQM各项实践活动中积累了经验。在SK公司的TQM运作中，质量成本数据由销售部、采购部、生产部等部门收集，最后汇总到质保部。

图表1示质量控制详细报告，包括连续三年中的质量总成本。No 分类 作业 第一年

第二年

第三年

金额

占销 售额% 金额

占销售额% 金额

占销售额% 1 预防成本 生产准备过程

品管训练

￥<20<2,300 ??2

￥301,100 ??2

￥443,500 ??2

供应商稽核

￥<29,<200 ??2 ￥48,600 ??2

￥40,<200 ??2

新产品审核

￥14,400 ??2

￥18,000 ??2

￥<2<2,000 ??2

合计

￥<245,900

0.66%

￥367,700

0.66%

￥505,700

0.45% <2 鉴定成本 生产过程

新材料试验

￥1<2,800 ??2

￥18,9<20 ??2

￥<21,600 ??2

来料检验

￥3,1<20 ??2

￥5,070 ??2

￥11,060 ??2