5s管理创新（共12篇）
5s管理创新 篇1
5S管理,5S现场管理,5s标语,5S管理制度,5S内容.txt10有了执著，生命旅程上的寂寞可以铺成一片蓝天；有了执著，孤单可以演绎成一排鸿雁；有了执著，欢乐可以绽放成满圆的鲜花。5S管理，5S现场管理，5s标语,5S管理制度，5S内容
5S管理，5S现场管理，5s标语,5S管理制度，5S内容整理：区分物品的用途，清除不要用的东西
整顿：必需品分区放置，明确标识，方便取用
清扫：清除垃圾和脏污，并防止污染的发生
清洁：维持前3S的成果，制度化，规范化
素养：养成良好习惯，提高整体素质
决心、用心、信心，5S活动有保证
5S效果很全面，持之永恒是关键
5S不只是全员参与，更需要全员实践
整理整顿做得好，工作效率步步高
清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错
整理整顿天天做，清扫清洁时时行
整顿用心做彻底，处处整齐好管理
看得见和看不见的地方，都要彻底打扫干净
分工合作来打扫，相信明天会更好
全员投入齐参加，自然远离脏乱差
创造清爽的工作环境，提升工作士气和效率
减少浪费，提升品质；整齐舒适，安全规范
现场差，则市场差；市场差，则发展滞
高品质的产品源于高标准的工作环境
藉5S提高公司形象，藉5S提高公司信用
推行5S活动，提升员工品质
5S始于素养，终于素养
5S做好了，才算做了
5S只有不断地检讨修正，才能持续地改善提升
5S是改善企业体质的秘方
5S是一切改善活动的前提
5S是标准化的基础
5S是做好PDCA的第一步
5S是企业管理的基础
5S是最佳的推销员
5S是品质零缺陷的护航者
5S是节约能手
5S是交货期的保证
5S是高效率的前提
5S是安全的软件设备
5S是标准化的推动者
5S创造出快乐的工作岗位
定置管理是实现人与物的最佳结合的管理方法
三固定：场所、物品存放位置、物品的标识
5S推进的三个阶段：秩序化、活力化、透明化
5S目标：明确、量化、达成、实际、时间三定原则：定点、定容、定量
工作不能脱离实际，5S离不开现场
坚持可视化和激励化的5S推进
改善措施是基础，不懈努力是关键
目视管理是改善的第一步
目视管理是利用人的视觉进行管理的科学方法红牌作战：找到问题点并悬挂红牌、加以改善看板作战：标明必需品的管理方法，短时间取用识别管理：人员 工种 职务 熟练 设备 产品等标准化：将最好的实施方法作为标准并遵照执行标准化的步骤：制定标准、执行标准、完善标准改善就是寻找更好的方法并作为新的标准来实施改善的种类：事后改善、事前改善
五现手法：现场、现物、现实、原理、原则PDCA循环：计划、执行、检查、行动
布局原则：时间和距离最短、物流畅通、适变性降低库存：魔方130作战
建立5S审核工作系统，并予以严格贯彻执行纠正和预防措施：消除不合格原因所采取的措施
5s管理创新 篇2
一、5S现场管理概述
1.5S现场管理的内容。5S是指对生产现场各生产要素 (主要是物的要素) 所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。
2.5S现场管理的意义。通过5S现场管理可以达到如下目标:一是创造一个干净、整洁、舒适、令人清新的工作现场, 可以使安全生产成为可能, 并且成为基础管理的缩影。二是维持高品质的生产, 杜绝不良产品的产生;有效地保证、提高生产效率;保证物料、物品管理的“五适”原则得到最好的运用;使我们的设备实现效率最大化地完美体现。三是保证按照顾客的需求满足顾客的交货期。四是改变企业原有的体制, 营造企业良好氛围。
二、5S现场管理的实施
1. 整理活动的实施。
所谓“整理”就是区分要与不要的物品, 保留要的物品, 将不要的物品坚决清除出工作现场。整理的具体实施方法有定点摄影法、基准判别法 (表1) 、频率确定法、红牌作战法等。
整理最关键的是需要区分“要”与“不要”, 基准参见表1:
2. 整顿的实施。
所谓“整顿”是将工作场所内需要的物品按规定定位、定量摆放整齐, 并加以明确标识, 使物品处于在必要的时候马上就能取出的状态。整顿活动的实施可以从以下几个方面着手:
一是物品:确定物品的位置、名称和数量标识。二是设备:设备名称、工程名称、负责人姓名以及购入日期标识落实到位。三是通道区域:对作业区域及通路进行划分, 将物品的堆积场所进行规定。
3. 清扫的实施。
所谓“清扫”是清除工作场所及设备的脏污、灰尘、污垢、异物, 并防止脏污的再次发生, 保持工作场所干净、亮丽。具体的推进方法为:
一是清扫对象的选定:仓库、设备、空间。二是清扫负责人的选定:部、科不同责任组确定担当区域并选定负责人, 明确个人的担当区域, 共同区域由各个小组、科室负责人负责。三是清扫方法的选定:清扫顺序的选定 (研究确定10分钟内能够见到成效的的清扫顺序) ;根据不同的清扫对象, 选择不同清扫用具 (直接提供清扫工具) 。
4. 清洁的实施。清洁就是将整理、整顿、清扫做法制度化、标准化, 并贯彻执行和维持成果。
清洁的具体实施可以参照整理活动中的红牌警告、定点摄影, 此外, 还可以设置检查与考核制度, 可以采取自检与互检相结合、定期与不定期相结、定点与巡检相结合的方式。
5. 素养的实施。
素养的含义是人人养成好习惯, 依规定行事, 培养积极进取精神。素养的具体实施方法可以分为以下几个方面:
一是建立共同遵守的规章制度;二是制定礼仪手册;三是将各种规章制度目视化;四是实施各种教育培训;五是开展各种精神提升的活动。
5s管理创新 篇3
“5S”管理始创于日本，内容包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。
1.整理（SEIRI）
整理不是把现有的物品摆放整齐、有条理，而是要分出必需品和无用品，并且把必需品整理得井井有条。
印刷厂的整理可以从以下3步进行：
①分清必需物料和非必需物料。现场检查，对于工作场所内进行全面检查，包括桌面、墙面、机器下面、电脑、车间的电线布置、机台周围情况。挑出无用品，查看机器设备和日常用品有无报废或者闲置。其判断标准参见表1。
②果断消除无用品。找出生产工作现场中的必需品和无用品，并制定出相应的处理方案。参见表2。
③摆放好必需品。每天下班前的15分钟，生产者应按照事先制定好的工作现场要求，进行检查。整理活动的实施可通过照相机、录相拍摄下来，做成展台进行前后效果对比，或用不同的盒子进行收纳并用标签注明。
2.整顿（SEITON）
整顿的推行要在整理的实施达到一定效果后才能进行，整理是整顿的基础。整顿的结果要达到以下4个方面的要求：第一，做到立即拿取所需要的物品。第二，充分地利用狭窄的场所。第三，在提高工作效率的同时创造安全的工作环境。第四，节约物资材料。
印刷厂的整顿可以从以下3个步骤进行：
①科学合理地安排放置位置。物质材料的摆放依据更安全、拿取更便利的原则进行布置，经常使用的物品放置在指定的位置上，不常使用的物品放置在存放架上或库房里。
在工作现场画出工作通道和生产作业区。在整理过后的工作现场会有很大的空闲空间，充分地利用这些空间是提高效率的一种方法。工作通道决不能放置物品，目的是使工作运行安全。常使用的物品应放在离工作台近的位置，如透明胶带、打印纸、裁纸刀。其中打印纸更换的频率很高，那么就应把打印纸放在离打印机近的位置。近期内不用的物品应放置在远一些的位置上，如数字打样机的墨盒需要两三周才更换一次，可放在储存柜里。具体放置位置可参考表3。
②用纸条或纸盒划分细节。在放置物品的相应位置上贴上相应的标签，方便寻找取放。
③放置方法。物品及工具的摆放一定要在固定的地点和区域。摆放的位置不能随某个人的喜好而改变，固定的放置安排应适合大多数人的习惯。
3.清扫（SEISO）
清扫是通过制定要求，清洁工作现场。实现无垃圾、无污垢，维护机修设备的精度，早些发现设备的不完善，减少故障的发生。清扫工作可从3个方面进行：首先清扫平时使用的生产工具，比如办公电脑。然后清扫生产中使用的设备，主要是指设备的日常保养，这部分可参考机器的使用说明完成。最后清扫生产过程中产生的垃圾，如裁纸机台产生的废纸边、印刷过程中产生的废品，更换材料时的包装盒等。
印刷厂的清扫可以从以下2个步骤进行：
①建立责任区域，明确负责人。印前制作过程可以分出印前图像责任区、数码印刷区、激光照排机区、原版检查区。印刷和印后加工也可根据机台画分出不同区域，在相应的区域要明示出负责人的名单。
②建立完善的责任分担区以及清扫标准。从每日清扫到每周的保洁，要划分清扫的内容，具体分为5个部分。图像制作区、数码打样区、激光照排区、印刷区、印后加工区。每一部分的日常保洁主要是把当天的垃圾清除掉，地面保持卫生没有杂物。空气要清新，温湿度调节到适中。每日下班前要对作业机器进行检查，预防机器出现事故。清扫的推行方法是相关领导每周检查一次清扫情况。或是采用不定期的抽查，特别注意卫生死角和办公设备的清洁。如果发现问题要找到责任人并按照职责进行改进。
4.清洁（SEIKETSU）
清洁即一目了然的管理，标准化的管理。创造一个舒适的工作环境，持续不断地整理、整顿，以保持或保障安全、卫生。
5.素养（SHITSUKE）
素养指培养良好的习惯，创造有规律的工作环境。创造良好的工作场所，培养各种良好的礼节，养成遵守集体决定事项的习惯。
素养的推行要求企业为员工提供一些机会，充分发挥个人的主观能动性。素养之所以为“5S”管理的核心，重点就是因为通过自身修养，自发地提高工作能力，主观愿意不断改进生产工艺，确保各项工作的顺利进行。素养管理目的是员工自己改进工作习惯而提高能力。在印刷厂具体可从以下3个方面进行操作：
①编写《工作手册》，从工艺流程到生产模式，岗位流程、岗位职责，以此来规范员工的工作步骤和流程。编写《常见问题手册》，培养职工发现、解决问题的能力。鼓励职工把工作过程中遇到的问题记录在册，便于以后学习和提高。
②企业重视培训，让员工热爱学习，调动员工学习热情，使企业变成一个学习型、创新型的企业。
③培养员工自觉制定工作计划、自我监督的良好习惯，把工作由被动变为主动，养成自觉的好习惯。
强化“5S”管理的执行力
“5S”管理的执行能力可使企业的产品符合较高的生产和服务标准，从而提升企业的产品质量水平，提高参与市场竞争能力。
1.强化执行力能够加速印刷企业员工素养的提高
大量成功印刷企业的实践证明，强化执行力是提高员工素质的重要手段。在推行“5S”管理的过程中，最难的就是“素养”。“5S”管理的目的是培养员工好的工作习惯，它的实现是一个员工亲身体会，内心认同的过程。让员工有一种自我约束、自我管理的习惯。遵守规定，渐渐养成习惯。如果员工能很好地执行“5S”管理，慢慢就会在工作中养成好习惯，只要企业坚持执行，加大管理力度，一定会产生很好的效果。
通过强化执行力，使企业员工逐步把标准的强制性约束变为自我约束，形成自觉的执行标准意识，使全体员工深切感受到正因为标准使一切工作井然有序，促使包括领导者在内的企业全体员工，齐心合力完成生产目标，使企业每个员工的潜能得到充分的发挥。
2.强化执行力能够促进印刷企业管理水平的提高
执行“5S”管理具有很强的动态性、民主性。“5S”管理是当今社会企业管理者整顿企业、改善企业经营管理、提高产品质量的一个非常好的手段。执行“5S”管理还具有很强的渗透力，它在企业经营管理的全部过程和所有环节中运作，涉及到企业全体员工的积极参与，它也在企业管理领域、经营领域中发挥很大作用。
3.强化执行力是稳定提高印刷产品质量的重要保证
“5S”管理不仅强调了人的因素，同时也强调了管理体系中ISO9000、IS09001、ISO14001的规范性。好的工作环境可以给员工带来愉快的心情，工作效率也会提高。相反，不好的环境会直接影响到员工的工作。通过“5S”管理可使员工形成良好的团队精神。不符合标准的半成品不继续加工，不符合标准的产品不出厂，这样才能保证印刷品质量，使印刷企业生产出优质的印刷产品。
强化“5S”管理的执行力，对于提高企业的整体产品质量水平和企业竞争力，具有深远的意义。印刷企业提高管理意识，才能生产出高质量的产品，才能为促进社会经济持续、快速发展作出积极的贡献。
作者单位：辽宁省新闻出版学校
5S管理和目视化管理 篇4
5S是整理(Seiri)、整顿(Seiton),清扫(Sciso)、清洁(SeiketSu),素养(ShitSuke)五项活动的统称。由于这五项活动每一个词的第一个字母都是“S”，所以简称“5S”。一个没有5S造就的良好现场管理基础的企业实施精益生产是不可想象的。2、5S是现场管理的基础
在一个没有实施5S管理的企业，浪费现象随处可见，无论是精益生产还是MRP,ERP等信息管理系统的实施，都要求全体人员具有按规定做事的习惯，什么物品应该放在哪里、数量应该是多少、何时出入库等等，否则，再好的生产系统也无法取得好的效果，甚至实施后其结果更糟，企业内部陷入混乱之中。国内近几年推行MRP,ERP失败的企业数远远超过成功的企业数，失败的原因有很多。其中员工没有养成“有规定按规定去做”的职业素养是失败的重要因素之一。3、5S管理是通过现场现物的规范
明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理等方法、手段，构筑一个整洁、明朗、一目了然的工作现场，其最终目的是提升人的素养，让全体员工养成消除马虎之心、认真对待每一件小事、有规定按规定去做事的良好习惯。如此，追求完美的精益生产方式才可能成功导入。
近来，有些企业将5S进一步推广，倡导7S，增加了安全(Safety)和节约(Save)两项内容，将安全生产和消除浪费、节水节电、保护环境等内容同时纳入进来。
5S现场管理方法 篇5
通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是现代企业独特的一种管理方法，其最终目的是提升人的品质：
★革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）★遵守规定的习惯
★自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯
★文明礼貌的习惯
5S现场管理法：整理
★将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
★把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
★不必要的东西要尽快处理掉。
目的：
★腾出空间，空间活用
★防止误用、误送
★塑造清爽的工作场所生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
★即使宽敞的工作场所，将愈变窄小。
★棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
★增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
★物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。
5s现场管理法 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
实施要领：自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的1．制定“要”和“不要”的判别基准
2．将不要物品清除出工作场所
3．对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置
4．制订废弃物处理方法
5．每日自我检查
5S现场管理法：整顿
★对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
★明确数量，并进行有效地标识。
目的：
★工作场所一目了然
★整整齐齐的工作环境
★消除找寻物品的时间
★消除过多的积压物品
注意点：这是提高效率的基础。
实施要领： 1．前一步骤整理的工作要落实 2．流程布置，确定放置场所 3．规定放置方法、明确数量4．划线定位5．场所、物品标识
整顿的“3要素”：场所、方法、标识放置场所
★物品的放置场所原则上要100%设定
★物品的保管要 定点、定容、定量
★生产线附近只能放真正需要的物品放置方法
★易取
★不超出所规定的范围
★在放置方法上多下工夫标识方法
★放置场所和物品原则上一对一表示
★现物的表示和放置场所的表示
★某些表示方法全公司要统一
★在表示方法上多下工夫
整顿的“3定”原则：定点、定容、定量
★定点：放在哪里合适★定容：用什么容器、颜色★定量：规定合适的数量5S现场管理法：清扫
★将工作场所清扫干净。
★保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：
★消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮
★稳定品质
★减少工业伤害
注意点：责任化、制度化。
实施要领：
1．建立清扫责任区（室内外）
2．执行例行扫除，清理脏污
3．调查污染源，予以杜绝或隔离
4．清扫基准，作为规范
5S现场管理法：清洁
将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。
目的：维持上面3S的成果
注意点：制度化，定期检查。
实施要领：1．前面3S工作2．考评方法3．奖惩制度，加强执行4．主管经常带头巡查，以表重视
5S现场管理法：素养通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。目的：★培养具有好习惯、遵守规则的员工 ★提高员工文明礼貌水准★营造团体精神
5s管理 篇6
“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shit-suke）
■
整理就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品：
△将混乱的状态收拾成井然有序的状态
△5S管理是为了改善企业的体质
△整理也是为了改善企业的体质
■
整顿就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零： △能迅速取出
△能立即使用
△处于能节约的状态
■
清扫将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，清扫的对象： △地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等
△机器、工具、测量用具等
■
清洁将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；管理公开化，透明化。
■
修养对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。
△典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神
5S管理的概念、特点和实施 篇7
1 5S管理的起源
有关5S的源头可以追溯到200多年前的江户时代[1],那时的日本人,已开始习惯抛掉不想要的东西,以“空”为佳。20世纪50~60年代,日本企业制造的产品由于现场管理水平不高,质量低劣,面临着被市场淘汰的命运。为此,日本企业认识到只有提高现场管理水平,才能提升产品质量,进而才能在国际市场上竞争。这一时期,日本的一些现场管理专家从现场管理角度,提出了许多有利于提高现场管理的做法,这些做法包括:①各种物品按规定、定量摆放整齐;②经常对实物进行盘点,区分有用的和没用的,没有用的坚决清除掉;③确定放置场所,规定放置方法;④对工作场所经常进行打扫,清除脏污,保持场所干净、整洁。
在后来的使用过程中,企业管理人员发现,以上这些做法虽然简单,但长期使用却非常有效,于是便对这些做法进行归纳和总结,提出了整理和整顿,之后又逐步提出了清扫、清洁和素养。从现有的资料来看,最先系统提出“5S”管理框架的应该是日本的Takashi Osada[2]。由于Takashi Osada和其他一些学者的不懈努力,5S管理发展成为现场管理中一种有效的管理模式。
日本的5S管理起先在制造业应用,特别是丰田公司成功实施5S管理后[2],5S逐渐扩展到其他的工业领域和服务业,之后在日本企业界掀起了学习和实施5S管理的热潮,这对日本企业现场管理的改善和提高起到巨大的作用。
2 5S管理的概念、作用
所谓“5S”是指对生产现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。由于整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke,国内也翻译为修养,或教养),这5个词日语的罗马拼音的第一个字母都是“S”,所以称为“5S”[3,4],具体内涵,如表1所示。
企业通过实施5S管理,能够使现场干净、整洁、有序、布局合理、温馨、舒适,进而能够缩短交货期,提高质量,减少成本,保障安全、提升士气和企业形象,从而实现企业的经营方针与目标。因此,日本企业常将5S管理作为现场管理的基础。
由于5S管理是企业现场管理的基础,因此它不会对其他管理活动产生负面影响。一般认为:5S管理是推行TPM/Tn PM的前提,是推行TQM(全面质量管理)的第一步[5],是推行ISO体系的捷径[3],它的基础作用体现在以下3个方面。
(1)营造良好的整体氛围企业推行5S管理可以营造一种“人人积极参与,事事遵守标准”的良好氛围。有了这种良好的氛围,推行其他管理活动将更容易获得员工的支持和配合。
(2)体现效果,并增强信心实施TPM/Tn PM、TQM、ISO等其他管理活动很难在短期内看到显著效果;而推行5S管理,可以在短期内看到效果。因此,企业在推行TPM/Tn PM、TQM、ISO等活动前,可以先导入5S管理,以增强员工的信心。另外,在推行TPM/Tn PM、TQM、ISO等管理活动的过程中,实际上也包含到整理、整顿、清扫、清洁、素养这些内容,所以,在推行这些管理活动前,有必要先推行5S管理。
(3)为其他管理活动打下基础由于5S管理是现场管理的基础,因此企业5S水平的高低体现了该企业现场管理水平的高低,而企业现场管理水平的高低制约着ISO、TPM/Tn PM、TQM等活动能否顺利推行。通过5S管理活动,能够改进企业的“体质”,这将起到事半功倍的效果。
综上所述,企业在推行其他管理活动的时候,可以将5S管理作为基础和前提先行推行,这可以对其他活动的实施打下坚实的基础和起到良好的促进作用。
3 5S管理的特点
对比5S管理和其他现场管理方法(如定置管理、目视管理等)可以发现,它们都是针对现场管理中存在的问题提出的改善方法,但是5S管理的突出特点如下。
(1)5S侧重于作业现场环境的改善5S管理中前3个“S”(整理、整顿和清扫)主要体现的是对作业现场环境的改善,通过前3个“S”可以创造干净、整洁、安全、有序的作业现场环境。
(2)5S侧重于员工素质的提高5S管理的核心思想是规范员工的日常行为,培养员工养成事事讲究的习惯,从而提高员工的素质。
(3)5S侧重于持续改善5S管理强调对作业现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养,这体现了持续改善的管理思想。
4 5S管理的应用状况
约在20世纪80年代中后期,欧美一些企业开始应用5S管理,一般用“Sort”(分类)、“Straighten”(定位)、“Scrub”(刷洗)、“Systematize”(制度化)和“Systematize”(标准化)这5个单词来代替5S,如表2所示。
欧美国家也有用5C来代替5S,5C具体为“Clear out”(清除)、“Configure”(安置)、“Clean&Check”(清洁及检查)、“Conform”(遵守)和“Custom&Practice”(习惯及实践),如表3所示。
约在20世纪80年代中后期,我国台湾的制造业开始应用5S管理现场,在电子制造业表现的尤为突出,这对台湾的电子制造业走向全球起到了巨大的积极作用,在台湾推广的“5S”管理表述和日本一样。
约在20世纪90年代初期,5S管理传入我国香港,主要由浸会大学的何广明博士主持推广计划,并得到了香港政府工业署专款和优质教育基金的资助[6]。在香港“5S”管理一般被称作“五常法”(即,常组织、常整顿、常清洁、常规范和常自律)[1],如表4所示。
从现有资料来看,发表在《设备维修》(1980年02期)的《TPM入门》一文,是中国大陆第一次提及5S管理;但是,当时并未引起较大的重视和推广。约在20世纪90年代中期,随着日资、台资企业大量来大陆投资建厂,以及一些管理咨询公司和培训机构培训5S管理,5S管理开始在大陆企业界引起了重视和推广。之后,一些制造业开始应用5S管理活动来改善企业的现场管理,并取得了一些显著成果。但就目前来看,中国大陆企业在实施5S管理时存在着2个主要问题。
(1)5S管理实施的深度不够一些企业在实施5S管理时,仅停留在整理、整顿、清扫这个层面,而清洁、素养这个层面很少有企业能真正做到,因此一些企业在实施一段时间的5S管理后,由于效果不突出,最终不了了之。
(2)误以为“S”越多越好一些企业在没有弄清楚5S的原意和真正内涵,当然也没有真正做好5S,反而号称自己企业正在开展“6S”(加上Safety),甚至“7S”(加上Saving)、“8S”(加上Service)、“9S”(加上Satisfaction)等,这些企业误以为“S”越多越好。例如,关于“6S”的这种说法其实就不正确,因为5S中的前两个“S”就是为了安全;若真正做到了最前面的两个“S”,企业自然就安全了,所以没有必要再在后面加“Safety”这个“S”了;况且安全的首字母S取得是英文Safety的首字母,与原来的5S取得是整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个词日语中罗马拼音的第一个字母并不一致。其他多加的“S”也违背了5S管理的原意。可以说,只要真正做好5S,其他的S都能水到渠成。相反,如果没有真正做好5S,而期望通过多加的“S”活动来达到目的,则是不现实的。因此只有脚踏实地真正做好5S才是唯一选择。
5 5S管理的实施
企业在实施5S管理过程中,一般应遵循如图1所示的过程[3]。整理、整顿、清扫是进行5S管理活动的具体内容,它是5S管理的最初阶段;清洁是对整理、整顿、清扫工作的规范化和制度化管理,以便能够使整理、整顿、清扫工作得以持续开展,并保持好的整理、整顿、清扫水平,它是5S管理的较高阶段;素养是要求员工建立自律精神,养成自觉、自发进行5S活动的良好习惯,进而成为自立、自主型员工,它是5S管理的最高阶段。企业只有达到了最高阶段的习惯化,才能算作成功实施5S管理。
5S管理的核心是人“素养”的提高,因此,在实施5S管理时要特别关注员工素养的提高。员工素养提高的关键是培养员工认真、负责的主人翁意识和积极向上的进取精神。如果在推行5S管理过程中,不关注员工素养的提高,结果只能是前文所说的“走过场”、“搞形式”和“不了了之”,如图2所示。
企业在具体实施5S管理可参考如下的方案:导入期→实施期→改进期→例行期;此为一个实施周期(视企业具体情况而定,约需要半年到一年时间),完成之后开始新一轮更高标准和要求的5S实施周期,类似于PDCA循环,各阶段的内容和目标,如表5所示。
6 结语
综上所述,我国企业现场管理人员在实施5S管理时,首先要准确把握5S管理的概念和内涵;其次要结合企业实际状况,采用先试点,再推广的策略,循序渐进推进5S;最后是5S的例行化。贯穿5S实施全过程的是员工素养的培养、改善和提高,这是5S管理实施成功与否的关键。另外,一个阶段成功实施5S并不意味着5S管理的停止和结束,企业更要以此作为新的起点开展新一轮的5S管理。只有这样,企业才能成功运用5S管理改善和提高现场管理水平。
参考文献
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基于5S的高校食堂仓储管理 篇8
关键词 5S管理 仓储管理 食堂管理
创新高校食堂仓储管理体制和机制是高校后勤管理安全、可持续发展的内在动力。仓储管理从经验型向分析型管理转变，从粗放型管理迈入规范化、精细化管理，是落实科学发展观，促进高校后勤提质上档的必然要求。实现高校食堂仓储管理精细化、规范化、常态化机制和体制的创新，直接关系到食堂管理的质量和成本，关系到高校后勤的核心竞争力。
传统的高校食堂仓储管理比较粗放，随意性较强，解决这些问题，实现管理精细化，恰恰可以借助 5S 管理的作用。5S管理本质上是一个品质管理的方法，是一个现场管理的工具。它以 5S 为基础，借助于 PDCA的不断循环，使人们潜移默化，改变看法，改变工作环境，创造有规律的场所、干净的环境以及能进行目视管理，达到意识改革和生产经营效率化，从紊乱中找出秩序，对生产现场环境进行综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。5S管理起源于日本，在国内最先在一些日资、台资、港资企业中得到推广，后来越来越受到一些内资企业的认可，对提升生产现场管理水平，提高产品品质，发挥了重要的作用。
5S管理包括整理（SEIRI）、整顿 （SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个方面，因日语的罗马拼音均以“S” 开头而简称 5S 管理。
整理就是将工作场所的物品区分成为有用的和没用的，除去没有用的物品留下有用的。其目的是为了把空间腾出来活用，减少误用、误送，营造清爽的工作环境。整顿就是把留下来的有用物品，根据使用状况分门别类，按规定摆放整齐，做到先进先出原则，并加以明确标识。其目的是让物品摆放一目了然，减少物品的找寻时间，保证材料物品出入有序，工作场所整齐、美观。清扫就是将工作场所彻底清扫干净，保持工作环境清新、亮丽，防止污染的发生。清洁就是将前面三个“S”的做法制度化、规范化并习惯执行及维持成果。其目的是为了让前“3S”的成果保持下去，树立加强“5S”的信心。素养就是养成遵守规定的习惯。其目的是让员工遵守规定并营造良好的团队协作、敬业进取精神。
整理是整顿的前提，整理、整顿又是清扫的前提，整理、整顿、清扫又是清洁的前提，素养是推动员工进行整理、整顿、清扫、清洁的基本前提和内在动因，而整理、整顿、清扫、清洁长期作用的目的又在于提升产品的品质和员工的素养。总之，“5S”是源于素养，终于素养，是一个闭合循环。
高校食堂仓储管理在推广5S管理时，可以重点从以下几个方面来着手进行：
（1）仓库货位规划要合理，保证进出库作业效率。一般来说，食堂设计时已经将仓库的位置规划好了，一般使用时不会再有变动。因此对于很多人来说，仓库货位已经清晰地划在那里的，似乎只有使用的份儿了。但货位规划的水平高低则关系到仓库的充分利用和作业合理性。因此应该经常对货位利用进行分析，适时调整以达到利用最大化。不同品种的物资，其进出库频率、进出库量都会有所不同，那么我们在分配储存货位时，就要把那些离门近的位置分配给周转快的物资，同时也要把那些进出库频率高的货物放在距离更靠近通道的地方，总之要一切以提高进出库作业效率为目的。
（2）储存保管要贯彻物资收发存管理制度。现场物资人员对进库货物严格执行验规格、验品种、验质量、验数量的“四验制度”，并对产品合格证或质量证明书进行认真审查，审查无误后办理验收手续，不合格货物（如腐烂霉变、有异味等）严格按不合格品处理流程进行处理。货物进场后均需要求分类分区堆放，及时更新相应材料标识牌。食堂仓库中所有的货品在摆放时，应要求货品标签一律向外，严禁倒置，这在进货时就要要求按操作规范统一摆放，目的是为了出货和清点库存时查询方便。如果我们之前码放的不规范，就会直接影响出货、盘库速度，同时也会影响出货、盘库准确性。进出库作业完毕，要及时清理现场，做到工完场清。而要做到这些，就必须注重规范的建立和素养的提高。
（3）坚持定时全线盘点，进行物资核算。现场物资严格执行限额领料，领发做到来源清晰、去向明确，以保证物资来、去的可追溯性。物资盘点是食堂经营管理的需要，更是食堂核算盈亏的基础。各项物资只有在坚持永续盘点、按期核算的原则下，才能处于可控状态。物资节超核算可以显著提高食堂管理人员对物资耗用情况的关注度，加强生产过程中对物资成本的控制意识，同时也可诱导和约束作业人员自觉加强对物资耗用的控制，避免了物资成本的流失。
（4）卫生安全环境要达标。仓库要保持清洁干净，有防蝇、防尘、防鼠、防腐、防潮等卫生设备，做到仓库内无蝇、无鼠、无臭味、无蜘蛛网等，地面要清洁，货柜要经常洗擦，柜内无尘埃、蚊蝇。盘点物资必需用手时，应先行洗手消毒。守规矩是保证卫生安全的最基本原则。
（5）打造精品物资管理工作团队。再好的管理制度和业务流程最终还得需要靠人去实施，因此一个好的物资管理工作团队是必不可少的。而人员配備合理、均衡、齐全，各自分工明确，达到人员配备标准化则能提高物资管理工作效率。
如果想让 5S 管理在食堂仓储管理中发挥更大的做用，我们不必拘泥于整理、整顿、清扫、清洁、素养的字面含义，归根结底一句话：管理要精细，管理要守规矩，管理要不断提高。如果高校食堂仓储管理能够做到这些，管理水平就一定会持续提高，高校后勤竞争力也会大大提高。
5S管理推行感想 篇9
以前，昆明晶华光学有限公司的老总从车间回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生产要素均处于受控状态，生产现场管理一目了然，从车间回来，老总的心情轻松多了……
以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？
昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具。1992年以前，我们每年的产值只有100万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。1992年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997产值年突破亿元大关，达到1.0664亿。以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。
晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。我们在1997年遭受了质量事故的沉重打击，损失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。
从1998年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。
5S管理绝非“大扫除”，要通过相应的管理和考核制度去规范
5S管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就可以了。但随着5S管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。
5S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据“3定”（定点、定容、定量）和“３要素”（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉”的原则重新规划生产流程；
在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；
在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5Ｓ管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；
在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上４Ｓ的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。
在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进
通过４个月的５Ｓ管理活动，我们的职工彻底体会到了５Ｓ管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化
通过５Ｓ管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。
实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争
通过开展５Ｓ管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。而且５Ｓ管理活动必须强调全员参与的意识。我们在开展５Ｓ管理活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。
我们认为，实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命”的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。
5S管理可对ISO9000等现代管理体系和方法提供有力支持
在推行5S管理的过程中，经常有人问我们，5S管理与ISO9000是个什么样的关系？我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000的标准中不可能有具体的规定和方法。这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。我们是先搞的ISO9000认证，但当我们再推行了5S管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000有了更深的认识，执行ISO9000的自觉性有了更大的提高。因此，我们认为，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。
5S管理监督小组 篇10
一、组内成员 组长：南志凯
组员：张
雷
王
帅
邢俊明
二、监督组职责
1、接受总经办和服务总监的管理和领导；
2、准时参加小组对各部门5S管理活动运行情况进行检查；
3、负责对本部门的5S管理活动运行情况进行辅导；
4、将检查结果形成记录，向领导报告检查结果，并在下次检查中验证不符合项所采取的纠正措施的有效性；
5、组长负责5S管理活动运行小组的管理和各部门之间的协调。
三、监督组运行方式
1、根据公司实际情况，在厂区全面实行5S管理活动。
2、每星期不定期开展检查活动，每次检查由组长落实组成检查组，成员不能少于三名，要求每组每周检查不得少于2次。
3、当被检查时，要求各部门负责人或指定人员陪同检查小组一起进行检查，检查小组用《5S检查评分表》进行检查（该表可不断完善、允许使用符合事业部的个性表格），并当场记录检查内容及结果，检查后把结果发相关部门。由被检查部门对检查出来的问题进行整改，在下一次检查中验证整改是否有效。
四、监督组运行操作与结果考核
1、要求各部门对现场各区域落实责任人和检查人，（包括玻璃窗、设备、工具箱、工作台、通道等），每天进行检查。
2、对检查过程中所指出的不符合项，下次检查或在规定时间内没有及时整改，监督小组可以对该部门进行现场罚款，金额为10～50元。
3、每月底，各5S管理活动运行监督小组将本月对5S管理活动运行情况的检查结果及相关责任人的考核结果报告服务总监，监督小组成员按要求进行检查。
5s管理创新 篇11
关键词：5S管理；企业管理
“人造环境，环境育人”，踏入新世纪，企业之间的竞争出现全方位，全球化，企业在强调以品质为中心的同时，逐步意识到以人为本的重要性。企业以人为本，通过5S加强管理，创造好的环境，培养和吸引一流的人才，缔造一流的企业，制造一流的产品，已经发展成为一种成熟的现场管理模式。
一、5S的起源与发展
早在1955年，日本的5S还处于一种家庭式的、针对地物提出了“安全始于整理整顿，终于整理整顿”宣传口号。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后随经济的发展而逐步提出了口号了“清扫，清洁，修养”，也就是3S，从而使这个管理概念进一步拓展。日本的质量管理大师今井通过对质量管理的分析和研究，最先提出了“5S”的概念，他把“5S”作为—种实实在在的管理模式，由于今井和其他一些著名学者的努力，形成了“5S”管理模式的基本框架，并使之发展成为现场管理中一种有效管理模式。“5S”管理模式发展至今，已成为一种在实践上非常实用的管理技术，已在工业发达国家和一部分发展中国家广泛推广与应用。
二、5S的内涵
5S是指整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seikeetsu)、素养(shitsuke)，因为这五个词的日语中罗马拼音的第一个字母都是“s”，所以简称为“5S”。开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养为内容的活动，称为“5S”活动，它的对象是现场的“环境”，它对现场环境全局进行综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是素养。“5S”是有效的、科学的管理方法，它的重点是创造高效率和整洁的工作环境，提升人的品质。其具体涵义是指在现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的管理方法，也是一切现场管理的基础。
三、5S的实施重点分析
1领导重视是首要保障
从某种意义上来讲是一把手工程。领导是企业的决策者，没有领导的支持，5S推行工作难以实施。目前，一些企业开展5S工作的一个重要障碍是领导对5S认识不足和观念陈旧。一些公司的领导视5S为一种赶时髦的装饰和摆设，仅为应付检查或先进评选，是装门面的表面文章，不重视其管理的功能和提高效率的作用；一些企业领导满足于现状，对5S缺乏信心。领导对5S的认识及重视程度直接影响了5S在其管理范围内的成败。
在5S的推行过程中，企业领导在统筹规划，周密部署，有效协调中心各个方面，健全管理制度，加强人员培训，保证所需资金等方面进行了全方位的重视。企业日常在中心的各个场合经常强调5S推行工作的重要性。5S推行工作办公室在实际推行工作中遇到困难时得到了企业领导的大力支持。
25S推行工作需要全员参与
5S是全局性工作，强调全员参与，由于5S工作最终是要改变人员原有的一些习惯，使其素质达到所要求的状态，其难度可想而知。这便要求企业内的每一个成员都深省其身，同自身的不好习惯做最艰苦，最彻底的斗争，真正做到自觉。
5S活动开展过程中，员工达成共识，认为必须营造、建立学习型团队，增强学习与整合能力。在一个企业中可以肯定不是每个人都是最好的管理者，但总是存在拥有开放心态，勤敏好学的管理人才。这些人与先进的管理思想的碰撞造产生先进的管理。众所周知，一种不良的习惯是日积月累而成的，也不可能一蹴而就短期内改正。通过对大家积极性的调动，以往的等靠思想没有了，主人翁责任感增强了，越来越多的人将5S管理活动当成自己的事，形成了较好的互动氛围。
3推行5S务必发挥制度的规范作用
5S的每一过程都离不开制度的规范。首先，纠正不良习惯，制度具有强制作用。其次，推行5S工作，制度具有保障作用。
5S推行的每一个阶段，都应要求建立建全相应的管理和考核制度，并保证制度的长期性和严肃性。整理过程，要求我们制定出必要物和不必要物的区分标准，怎样处置不必要物。整顿应要求根据定点、定容、定量和场所、方法、标示的原则对必要物进行规范有效地管理。清扫阶段，应要求制定各个区域及每个员工的清扫责任和清扫方法。清洁阶段，应要求制订科学严谨的员工的5 S手册，保证3S的成果与员工的考核挂钩，以有效确保3S的成果。素养阶段，应努力把前4S变成员工的行为规范，最终提高员工和管理者的综合素质。
四、结语
5S在台湾、韩国、欧美等国的企业管理中被广泛推广。它强调“规范现场、挑战自我、提升素养、塑造形象”，使各项基础管理工作制度化、程序化、规范化，以严格有序的现场管理带动职工整体素质的提高。推行5S管理是对传统现场管理模式的重大改进，是现场管理机制的一个重大创新。通过推行5S管理，企业在工作环境、工作效率、员工素质等基础管理取得了显著成效。
5s管理创新 篇12
一、5S管理的理念
1. 整理
现场管理的开始就是整理。主要是把生产现场必要和不必要的物品进行区分,进而把不必要的物品移出现场。整理的对象主要包括物料和生产工具两个方面,对物料的整理指的是要区分哪些物料是生产现场必须的,哪些物料是不必须的,清理现场不需要的物料及生产废弃物。对生产工具的整理指的是区分哪些工具是生产过程中必须使用的,哪些工具是不必要的,将不必要的工具以及报废的工具清理出现场。整理的主要目的是为了腾出空间,同时也避免误用。
2. 整顿
5S管理的第二步是整顿,即将通过整理留下来的必要品进行标准化放置。主要包括对工具的整顿和对物料的整顿。对工具的整顿指的是将现场的生产工具根据使用的频率,进行科学安排,避免弯腰或行走。每次使用过后,要按照标注把工具放在指定位置,方便需要使用的人员拿取;对物料的整顿指的是在工作结束后,产成品、在制品应该放置在相应的仓库库位,及时清理生产过程中产生的废弃物。总之,整理的目的是保持一定的生产现场秩序。
3. 清洁
进行完整理、整顿之后,要对生产中的工具和物料、机器设备等进行清扫。清扫指的是打扫生产现场,检查物品、工具是否按照标准放好,保证生产现场的整洁,防止废弃物和污染物对产品工具以及生产人员造成的危害。清扫过程中还要进行检查,及时发现机器、物品损耗的源泉,及时检修。
4. 清扫
清洁工作是将整理整顿清扫执行到底,实现前3S的标准化管理,将前3S工作变成员工的日常行为习惯,还需要保证全体员工在衣着以及精神面貌上的清洁,做到同事之间相互尊重。
5. 素养
素养是管理的最高境界与最终目的,是企业文化形成的开始。需要通过长期的培养慢慢实现。主要是通过科学管理,让员工自觉地遵守公司各项规章制度,按照公司的规章制度来办事,形成良好的工作习惯,在日常工作中自动形成简洁安全高效的工作习惯。
二、5S管理的实施步骤
1. 设立5S管理的组织机构
5S管理工作的实现要依靠公司全体员工的共同努力推进。首先必须要求高层领导以身作则,从自我做起,带头遵守各项管理规章制度。同时,要组建5S生产管理的组织架构,各部门主管参与进来,并对本部门的5S管理负责。
2. 制定5S管理的各项规章制度
5S管理的精髓需要全体员工自觉地按照规章制度办事。因此,规章制度的科学性在一定程度上会影响5S管理的成败。在制定规章制度的过程中,高层领导要根据企业的实际情况,制定适合全员可共同遵守的制度,中层领导者要根据各部门的特点,制定本部门的管理制度,方面员工理解也易于执行。
3. 进行宣传与培训工作
要想顺利地推进5S管理工作,首先,需要树立员工主动参与与自觉的意识。这种意识的树立需要管理者在企业中进行宣传工作,告知5S管理工作的重要性以及实施5S管理工作可以带来巨大的效益。其次,5S管理工作的实践需要培训工作的支持。培训工作可以让员工在实际中明白5S管理工作的操作方法,理解5S管理工作给企业与员工带来的实际收益。
4. 建立管理绩效考核体系
要想让员工自觉遵守5S管理的各项规章制度,需要制定完善的管理绩效考核体系,把员工的实际工作与绩效挂钩。对执行好的团队和个人给予一定的奖励,对执行不力的团队和个人给予一定的处分,督促所有员工遵守5S管理体系。
三、5S管理在中国企业中的应用及问题
第二次世界大战后,日本进行了质量管理改革,日本产品品质开始迅速提升,在质量管理方面的成就,一些优秀的企业对于塑造企业形象、准时交货、安全生产、高度的标准化、现场改善等方面发挥了巨大作用。中国改革开放后,中国本土企业开始纷纷效仿。但绝大多数企业并没有把5S进行彻底,究其原因主要是以下几方面:
第一,观念不同。国内的企业认为整洁、清洁、清扫属于卫生问题,应该由企业的后勤部门解决。而日本企业认为5S是现场管理的基础,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业,因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。
第二,推行方法不同。国内许多企业热衷喊口号,做宣传,但是这种没有结合实际工作的口号式管理,是取得不了任何成果的。而日本优秀企业,都认为5S管理是一种管理文化。它使得员工每天都在一个对与错一目了然的环境中工作,自觉约束自己的行为。
第三,缺乏有效的绩效评价体系。口号性的管理作风,使得中国的5S管理工作并不能落到实处。大多数企业并没有建立有效的管理评价系统,使得员工对于规章制度的遵守流于形式。
四、5S管理工作在中国企业的管理创新——现场执行力评价
纵观中国企业的发展现状,我们可以采取多种方式提高5S管理工作效率,但要真正地从本质上提高5S管理工作效率,还需要进行管理创新。在中国企业的实施情况看,大多数企业的一个通病就是缺乏有效的评价体系,对实施效果无法进行量化的评定。本文从这点出发提出几点建议。
1.5S管理落实基于现场执行力
现场管理执行是指通过现场管理者发挥现场人员和组织的功效调配各种有效的资源从而最大限度地完成组织任务和执行组织战略。现场执行的好坏直接决定了企业5S管理的成败。
2. 构建现场执行力评价指标体系
通过建立现场管理执行力评价指标体系,可以实现对现场管理法的实施效果的量化管理,认识到推行现场管理的益处及时发现不足。因此,笔者参照企业类绩效评价的主要内容,向管理学、统计学等相关领域的专家咨询意见,最终构建了5S管理工作的绩效综合评价的指标体系,并将其分为三层:目标层、准则层、指标层。
目标层(A)即5S管理工作绩效评价,即对企业5S管理工作绩效的实际效果进行一个综合的评价,是总目标。准则层(B)是相对于企业5S管理工作绩效总体目标而设立的,共分为三层:员工行为、执行过程、执行结果。员工行为的最直接、最显然的效果就是上岗率、出勤率、工作主动性,执行过程绩效主要包括产品合格率、生产废料堆积率等;执行结果绩效主要是事故发生率、顾客投诉次数等。
3. 现场执行力评价
每个企业应根据自身的实际情况有针对性地制定现场管理法的评价指标体系,初步建立评价指标体系后,可以采用专家打分法或是层次分析法确定各个指标在企业具体应用中的权重。
企业评价时,可采用模糊评价的方法进行具体操作,因为它既可用于主观指标的评价,又可用于客观指标的评价。基本步骤如下:建立因素集,建立权重集,建立评价集,多因素模糊评价。设定的评价集M={V1,V2,V3,V4}={好,较好,一般,差},确定评价等级与综合得分对应关系:好[90,100];较好[70,90];一般[40,70];差[0,40]。根据公式,算出结果得出相应的分值,再对应评价集得出结果。根据得分,发现不足,及时改进。
5S管理工作在中国的实行要根据中国本国的国情特点,在了解企业实际的基础上,积极改变员工的思想观念,采取多种形式的创新方法,把5S管理工作落到实处。
摘要：5S管理是源于日本的一种先进的管理理念,提出了进行现场管理的正确管理方法与手段,取得了很大的效果。本文结合实际分析中国企业的5S应用现状,并提出了实施5S的管理创新方式。
关键词：现场管理,5S管理,创新
参考文献
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