新医改下医院成本管理现状与发展

新医改下医院成本管理现状与发展（精选8篇）

新医改下医院成本管理现状与发展 篇1

新医改下医院成本管理现状与发展

【摘要】在新医改计划中，成本管理已引入医院内部财务管理之中。医院开始增强了对成本管理关键性的认识，并在逐步地优化成本管理系统与方式。但因为多方面原因，医院在成本管理中表现出了许多问题，这些均极大影响到医院的发展。基于此，需要认识到医院成本管理的关键性，研究新医改环境下医院成本控制现状，结合这些问题制定改善策略，为国内医疗产业的发展做出贡献。

【关键词】新医改；成本管理；关键性；现状；发展策略

在进行新医改之前，公立医院中成本核算方式主要是经科学成本核算模式来实现的。该种成本核算模式依旧在少数公立医院内应用，存在明显的不足，成本核算结果缺少精准性、比较笼统，基本上不能为医院的成本研究、成本管控等带来科学、有效的信息支撑。伴随新医改的持续推进，该种成本核算模式日益被剔除，医院内医疗服务活动成本核算日益得到普遍使用。以医疗服务活动为前提的成本核算结果较为精确，可以为医院内成本管理带来足够的信息依据。

一、医院成本控制的关键性

1.节约成本

节约成本是所有单位在经营阶段一定要做的事情。在医院经营生产中，因为体质不健全及资源分配不科学等因素，导致经营成本负担较重，最终造成医院对病患的服务效果变差和医疗水平下降。医院经营成本大体分成两个部分：其一，承担病患少量医疗费用。在社保体制不断完善的当前，医院由于扮演着公益性的角色，因此，降低病患就医开支是非常重要的；其二，医院业务人员工资、医疗设施的采购与维护等，这些均是医院经营成本的范畴。在医疗的成本管理中，具有很多的经费来帮助病患就医，而且在提高服务水平的基础上，进一步推动医疗技术的改进与提升。简而言之，医院开展成本管理能有效减少医院运营成本，增加医院生产效益，对医院发展具有推动作用。

2.降低患者就医负担

降低患者就医负担也属于医院内部成本管理的工作要求。伴随我国国民经济的日益发展，医疗质量不断提升，国内医疗机构数量不断增多，面对不断激烈的市场压力，医院若要提高行业竞争水平，除了进一步提升服务能力与医疗技术外，还应强化社会公益性发展。医院发展公益性主要指降低患者就医负担，而降低患者就医负担就要求医院自身减少医疗费用。医疗的成本管理能够在较大限度上节省医疗成本，进而提高医院竞争水平。

二、新医改背景下医院成本控制的现状

1.缺少较高的成本管理观念及认识

因长时间受到市场计划经济制度的影响，受以往成本核算方式的干扰，再加上各医院内主管领导几乎都是由内部的临床科室中选拔的，导致医院中管理人员缺少科学的成本管理思想，仅仅把管理的核心投放于怎样为医院营造经济效益方面。比如，某医院仅仅重视医院科室的收入内容，而?对这类科室在收入恒定的条件下，耗损的成本资金并不重视。医院科室中医护者、后勤人员也缺少对成本控制概念的了解，缺少责任感，认为减少医院的成本属于管理人员要思考的问题。实际上，成本管理属于一项全员参加的系统性项目，唯有医院内部由上至下均高度关注该项工作，方可获得较好的成效。

2.成本管理总体能力较差

成本管理总体能力较差，主要是因为医院在成本控制上的投资严重不够导致的。在培育人才方面，医院仅仅注重对科室人才医疗技术提高的培育，忽视了对财务专业人才、成本管理者的培养。此外，医院因为单位性质的不同，实质上是事业单位，这样就导致重核算、轻管理情况的出现。针对医院内业务部门与行政后勤部门来说，其缺少成本控制的专业理论内容，就算在日常业务中采用了一些成本控制的有效方法，但也仅仅是凭借所积累的管理经验和直觉来处理。再加上医院中的财务部门业务人员、后勤部门业务人员、医疗科室当中日常业务上各自为政，造成其缺少数据沟通和交通，信息共享不好。

3.缺少科学有效的资源分配计划

医院在对外投入方面，缺少战略成本控制措施，仅仅考虑对外投资后的收益是否可以增多，并不考虑获得这些投资效益所要消耗的成本。比如，某医院为了扩展规模，引入更多的病患就医，在没有通过科学、详细、系统的论证和研究的情况下，就采购了许多先进的医疗设备和仪器，结果因为工作人员少而出现浪费；该医院为引入更多的病患到医院就医，新设立了很多科室，但这类科室的设立是否可以符合病患的要求，并未展开科学论证，这种缺少前瞻性的决策和判断，大幅度增多了医院的成本费用。

4.固定资产控制缺少合理性

随着医院财务制度的革新，许多医院对固定资本均展开了彻底清查，针对将要报废的、未纳入固定资产账目的所有资产展开了重新登记与整理。但因为有些医院缺少完善的固定资产控制体系，造成许多已到了应用年限的、无法正常应用的固定资产未在账户上登记而不能报废，还有些医院科室随意操控固定资产，而对操作后的凭证放任不管，根本未到财务部门核销，进而引发严重的账实不统一的情况。例如，某医院新建立了部分科室，这类科室因为调换楼层而造成许多固定资产并未随着科室调出，就算调出的，科室也没有及时到会计部门进行相应的调整，进而造成本科室的相关费用虚增。

三、新医改背景下医疗成本管理的完善措施

1.改变思想，强化成本预算控制

医院成本控制中的一个关键内容便是成本预算，实施医院成本精细化控制的前提条件就是促进成本预算控制的精细化。如此就需要医院必须全面关注成本预算活动对医院内部成本管理的影响，建立健全、全面、可行的成本预算体系。比如，在制定成本预算时，要重点确保三种支出的预算，分别是员工发展成本、医院发展成本和基本公用成本等。其中，医院发展成本能够作为医院支出的关键。所以，在制定预算时必须要确保重点、考虑一般、科学分配的相关原则，实现对成本的严格管理。

2.完善成本分析流程

基于高新技术，利用相关信息认真分析和研究成本各要素之中的内在联系，进而反映成本计划的落实情况，并详细分析导致成本增多或降低的主因，进一步寻找节约成本的有效途径与方式。比如，某医院就制定了成本研究报告机制，制度内需要医院内领导、每个科室的主管人员、科室的护士长等一定要同时参与，详细总结医院内成本核算任务，并深入解析每个临床科室的成本情况，并对下个的成本减少途径提出科学建议。

3.实施成本目标控制

实施目标成本控制能推动医院成本目标的完成，主要是指医院确定某个经济性目标，在不阻碍医疗工作的基础上，为创造目标效益而确定的目标成本。明确目标成本应当参考诸多信息，比如医院的历史生产费用、医疗市场改变等，通过研究这些信息，求出科学可行的目标成本。在实施目标成本控制时要做好如下几点内容：其一，要使用科学有效的目标成本措施，不应仅凭主观思想确定，要充分结合各项信息资料，而且，目标成本控制要满足医院整体发展方案；其二，目标成本控制要细分至医院每个部门，通过由上到下的方式进行集中管理，需要各个部门人员均积极参与。

4.强化数字化成本控制建设

强化医院成本控制网络化建设，采用科学的计算机信息技术来提升成本控制的效率和质量。具体操作流程是：加强财务者计算机系统的掌握，能通过组织培训活动来提升财务人员数字化素养；创建医院全部门的网络系统，网络系统要求操作方便、管理便利、安全性高，通过创建网络系统来促进成本管理。

四、?Y束语

综上所述，医疗单位属于公益性的事业组织，其成本组成内容较为复杂。伴随医院所处市场环境的逐渐变化，成本的组成也随之出现变化。各医院要根据自身的具体情况，按照目前的大环境变动趋势对医院实行科学的成本管理措施。成本管理属于一项全员参加的、综合性强的项目，要求有科学的管理措施为支撑，要医院所有人员的积极配合为保证。唯有医院内部由上到下实现精细化控制，方可为医院的激烈的竞争环境下朝着公益性与效益型双赢的方向发展。

参考文献：

[1]张健.新医改下医院成本管理现状与发展[J].中外企业家，2017（12）：119+127.[2]周莉.新医改背景下的医院成本管理现状及对策研究[J].会计师，2016（10）：67-68.[3]张宗秋.新医改下探析做好医院财务核算与管理的路径[J].现代经济信息，2016（06）：240.[4]沈益兵.新医改下加强公立医院成本管理的思考[J].中国卫生产业，2017，14（34）：70-71+74.[5]周越梅，葛孟华，俞斯海，占国阳.新医改下公立医院全成本管理现状探讨[J].中国总会计师，2015（08）：116-117.

新医改下医院成本管理现状与发展 篇2

一、医院成本管理的必要性

(一)降低成本

降低成本是任何一个组织在经营过程中必须要做的工作。在医院运营中,由于体制不完善和资源配置不合理等原因,造成运营成本负担过重,最终导致医院对患者的服务质量变差以及医疗水平降低。医院运营成本大致可以分为两个方面:(1)承担患者一部分医疗费用。在社会保障制度逐渐完善的今天,医院因扮演公益性的角色,所以,减少患者就医费用是必要之举;(2)医疗工作者薪资、医疗设备的购买及维护等,这些都属于医院运营成本。医院进行成本管理,从而拥有更多的资金去帮助患者就医,并且在提升服务质量的同时,不断促进医疗技术的升级和提高。总之,医院进行成本管理可有效降低医院经营成本,提高医院经营效益,对医院发展有着促进作用。

(二)减少患者就医压力

减少患者就业压力也同样是医院进行成本管理的要求之一。随着我国社会经济的不断发展,医疗水平也快速提高。在我国医院数量逐渐增多的背景下,各私立医院和公立医院相继建设起来。面对日益激烈的竞争压力,医院想要提高行业竞争力,除了不断提高服务能力和医疗技术,还要加强社会公益性的建设。医院社会公益性是指减轻患者就医压力,而减轻患者就医压力就需要医院自己降低医疗成本。医院进行成本管理可以很大程度上降低医疗成本,从而增强企业竞争力。

(三)改善医疗环境

医院进行成本管理,还可以改善医疗环境。因为进行成本管理在一定程度上提高了医院的经营效益,从而使医院拥有更多的资金投入到医疗环境建设中。在医疗环境建设中,一些器材和医疗设备的购买及维修需要大量资金,这些资金无疑增加了财务负担,阻碍医院发展。而进行成本管理可有效降低器材及医疗设备的购买及维修费用,通过成本管理选择最优的购买方案,为医院节省资金。

二、新医改背景下的医院成本管理现状

(一)成本管理重视程度不高

现阶段,我国医院对成本管理的重视程度普遍不是很高。成本管理是医院经营管理中很重要的一个部分,它不仅影响到医院的实际收益,还关系到医院的经营状态。成本管理并非一般的财务管理,它涉及到的专业知识复杂,所以,想要落实成本管理还需要加强医院领导的重视程度。医院对成本管理重视程度不高表现在以下几点:(1)由于我国医院大多都属于公立型医院,导致大多数医院领导并不重视成本管理。医院领导为提高医疗环境和医疗水平随意购买医疗设备等,有些医疗设备在医院中用处不大,并且购买成本和维护成本增加了医院财务负担;(2)在大多数医院中,把成本管理归结于财务部门的工作,这样就导致医院其他部门在执行成本管理时积极性不高,甚至是“视而不见”,从而使成本管理如同虚设。然而,成本管理并非是财务一个部门的工作,它需要整个医院所有部门共同去完成,只有所有部门不断努力,才能把成本管理的作用发挥到最大化。

(二)成本核算不全面

在成本管理中,成本核算工作非常重要,成本核算工作的好坏决定了成本管理的实际效益。在医院成本核算中,所需要核算的科目非常多。目前,我国医院成本核算并不全面,大多数医院在进行成本核算时,只针对个别简单的科目进行核算,并没有细化和全面核算内容。如只核算日常消耗等,忽略了各部门一些间接性的费用。并且成本核算缺乏一定的规范性,核算技术也比较落后。再加上医院管理者对成本管理的重视程度不高,导致成本核算并不能为成本管理提供真实和完整的决策依据。

(三)财务人员专业素质低

医院进行成本管理要由财务人员去落实这项工作。在现阶段医院人员结构中,管理层往往只重视医疗人员的专业水平,而忽略了财务人员的整体素质,造成医院财务工作者专业水平过低的现状。医院财务人员专业水平低导致无法完善成本管理的各项工作,对于成本管理的一些专业知识了解不全。在成本管理中,出现问题也没有掌握较好的解决方法,导致成本管理的作用难以发挥。再加上企业财务部门建设的不够完善,还没有监督管理等体系,形成财务工作混乱、缺乏调理等现象。

(四)成本管理信息技术落后

随着网络化办公在近些年来被不断的开发及应用,医院财务管理也逐渐加强信息化网络建设。但由于起步时间较晚,还不能满足当前形势下财务管理的需求,导致财务管理中成本核算等工作效率极低。具体如下:(1)医院各部门之间的网络化建设还不够全面,一些部门之间还没有实现联网。导致在成本管理中,信息无法快速传达,影响成本管理的效率;(2)一些财务人员在进行成本核算时,还停留在手工操作的阶段,这一操作方式严重影响到财务信息的完整性和准确性,并降低了成本核算的效率,为医院进行成本管理决策带来了诸多不利的影响。

三、新医改背景下改善医院成本管理的对策

(一)加强成本核算的全面性

加强成本核算的全面性,为成本管理决策提供准确的财务信息。现阶段,随着医疗改革的不断深入,各医院已经逐渐加强成本核算体系建设,要求医院各个部门全都参与进来。成本核算应该做到全过程管理,不管是直接经营成本还是间接经营成本都要纳入成本核算的范围中。实行全面成本核算,从而促进成本管理的效率,加强各部门成本的合理分摊。具体可通过以下几点进行:(1)完善成本核算的覆盖范围,核算内容不应该仅仅是各医疗部门的经营成本,还需要把医院行政成本、后勤成本和其他部门成本纳入其中。只有这样才能为医院成本管理提供全面完整的核算信息;(2)完善成本核算方法,可借鉴其它成本核算优秀的医院,通过学习他人的方法来提高自身核算水平;(3)完善成本核算制度,建立管理和监督体系,从而做到成本核算统一指挥和管理,并且促进成本核算人员工作的规范化。

(二)完善成本核算体系

完善成本核算体系同样也是新医改背景下改善医院成本管理的对策之一。在过去阶段中,医院成本核算体系对医院发展有很多不利的影响。由于医疗项目式的成本核算体系,让医院逐渐重视患者的医疗费用,导致患者就业负担增重等。完善成本核算体系有很大的现实意义。可采用单病种成本核算体系,不仅降低了患者就医经济压力,同时还提高了成本核算的效率。

(三)实行目标成本管理

实行目标成本管理可促进医院成本目标的实现。具体是指医院制定某一经济效益目标,在不影响医疗工作的前提下,为完成目标效益而明确的目标成本。目标成本的确定需要结合很多数据,如医院的历史经营成本、医疗市场变化等,通过分析这一系列数据,计算出科学合理的目标成本。在实行目标成本管理时需要做到以下几点:(1)要采用科学合理的目标成本方法,不能凭主观意识制定,要全面结合各种信息数据,并且目标成本管理要符合医院总体发展规划;(2)目标成本管理要分解到医院各个部门,通过从上至下的方法进行统一管理。要求各部门员工都要积极落实。

(四)加强信息化成本管理建设

加强医院成本管理网络化建设,利用先进的计算机网络技术来提高成本管理的效率及质量。具体如下:(1)加强财务人员计算机技术的掌握,可通过开展培训来提高财务人员网络化素质;(2)建立医院全部门的网络平台,网络平台要求操作简单、管理方便、安全程度高。通过建立网络平台来加强成本管理。

四、结语

新医改背景下,医院加强成本管理已成为必然的趋势。医院进行成本管理不仅可以降低运营成本,并且减少患者的医疗压力,对促进医院发展有着重要意义。现阶段,在医院成本管理中还存在很多问题,分析这些问题发生的原因,采取针对性的对策,才能把成本管理的作用发挥到最大化。

参考文献

[1]张淑梅.浅谈加强医院成本管理[J].赣南医学院学报,2012(02).

[2]贺敏,洪国灿,姚诠.医院实行全成本管理的可行性分析[J].中国医院管理,2013(02).

[3]沙志平,加强成本控制建设节约型医院[J].中国医院管理,2013(04).

新医改下医院成本管理现状与发展 篇3

【关键词】人力资源；应对对策；公立医院

一、公立医院的人资管理现状

1.对人力资源管理理论认识不足

自改革开放以来，公立医院一直属于我国的事业单位之一，一直以来公立医院都以事业单位人员的管理制度为标准来对其内部人员进行管理。如此一来依制度执行医院的大小事务是由政府来做主，公立医院并没有对其人员的处理权。因此造成了医院对政府制定的人员管理制度只能有一个态度就是遵循，如此一来公立医院就丧失了对其工作人员管理的主动性，既然医院不重视人力资源的管理，故而对人力资源管理也谈不上认识了。

2.人才的培养体系不完善

第一是人才的引进和培养方面有缺陷。医院在面临高新技术创新方面人员缺乏时总是以聘请新人才来解决。不得不说，引进拥有先进医学知识和业务能力的创新性人才，在医院的经济效益和社会效益方面有所受益，但是为了聘请人才医院也要花费资金，因此医院对自身人才培养方面也会受到不小的影响，这样一来使得医院可持续发展的动力也会随之减弱，因此并没有从根本上来解决人才短缺的问题。第二是没有对人才进行合理管理及运用。医院虽然高度的重视人才的引进和选拔，也制定了相应严格的选拔流程，但是在人才确立后缺乏科学的培养、考核及合理的使用体系。第三是只注重个人才干忽视团体能力。医院在建设重点专科以及开展创新技术时只着重于领头优秀人才的培养，而忽视提高全员的素质，使得团队的积极性和配合度较低，使得学科发展掣肘。第四是偏重于科技型人才却轻视医疗和教学型的人才。在选拔和晋升医疗人才时为了提高医院的影响力设定的课题和文章门槛，如此一来医疗的人才将精力都放在了课题的申报和文章的发表方面，而在医疗和教学方面投入的精力就会减少，这样下来致使医院人才的医疗水平和教学质量都停留在了起步阶段。第五是轻医院管理性人才而重技术人才。现在对于医疗技术人才的培养方面医院已经提上了日程，但在医院的管理性人才培养方面尚且还不成熟，医院的管理人员基本上都被认定为不能为医院带来效益的人群。

3.绩效考核制度不完善

大部分医院在绩效考核方面还在沿袭着事业单位工作人员的考核制度，在员工的考核方面不论专业和层次，都统一按照着一个标准考核，而且考核的内容也不够全面。再有这种绩效考核机制也不够标准，对于从事不同专业的医务人员所工作的风险和完成的难易程度很难标化，因此不能确切的反映出业绩和贡献量，使得员工缺乏积极的竞争意识，降低了医务人员的工作积极性。

二、公立医院人力资源管理的改善对策

1.树立正确人力资源观念和现代人力资源管理意识

就目前而言，在医疗经济市场发展的长河中，培养科学化的人才将会是医院产生高效益的重心。在医院的价值创造中技术性人才和管理性人才是很大一部分价值的创造者。医院的管理人员应明确人力资源就是医院的资源和核心竞争力的来源，应充分做好对企业人才的选拔、任用及提拔的管理意识。

2.建立积极竞争新体系

公立医院应设一个将政事分开的制度。及由政府对医院进行依法监督，而医院可以自主调度工作人员。建立一个分类合理的管理新体制，打破旧制度的限制。与此同时也应建立公平、公正、公开的积极性竞争的用人体制，决策者通过对工作岗位的分析和商讨，来制定较为详细的岗位职责规划等相工作，最后选出符合岗位的人才，及时对其进行全员聘用，使其为医院平稳的向前发展提供较大的推动力。

3.建立科学的绩效考核机制

首先，在人力资源的管理方面，应设立一个能准确反映岗位的特点、实力及绩效的科学化的考核标准，能够根据工作人员任务完成度来衡量出其工作水平和能力的高低。其次，根据系统所规划的程序及方法来对员工的工作能力、业绩以及态度等进一步评价，针对不同层次不同类别的人员，应使用不同的考核内容及指标，要将不同岗位的工作量大小、劳动的复杂程度以及承担的风险程度高低等都要加到考核的要素中，在考核时要做到公平、公正、公开，考核的结果直接作为医院工作人员任命、培训及薪酬分配的重要依据，最后反馈给员工考核的结果，便于其进行自身调整。

三、总结

迄今为止，在医疗机制改革步伐逐步发展的情况下，对于才子的竞争也越来越激烈，因此人力资源管理变成了医院管理的重中之重。当然作为公司核心的人力资源部门，对公司的战略制定、推广及发展而言至关重要。使其能准确的了解及分析公立医院在人力资源的管理过程，及时发现产生的问题和漏洞，并一一进行改进。因此只有对医院的人力资源部门加强管理，健全人力资源的管理体系，提高醫院工作人员的整体素质和综合能力，才能提高医院的实力增强核心竞争力，使公立医院能在医疗市场竞争的长河中得以生存继而稳定的发展。

参考文献：

[1]钟庆洪.探讨新医改形势下公立医院人力资源管理的改革思路[J].人力资源管理.2015（09）.

[2]隋佳昕，闫春梅.新医改形势下公立医院人力资源管理探析[J].内蒙古教育（职教版）.2015（08）.

新医改下医院成本管理现状与发展 篇4

为建立中国特色医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，2009年3月17日、18日中共中央国务院相继出台的《关于深化医药卫生体制改革的意见》（下简称《医改意见》）和《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009—2011年）》（下简称《实施方案》）拉开了我国新医改的序幕。此次医改力度之大、投入之巨，为新中国成立以来之最：中央及各级地方政府计划在未来三年投入8500亿增量资金用于医药卫生体制改革；改革涉及医疗保障制度建设、药品供应保障、医药价格形成机制、基层医疗卫生机构建设、公立医疗机构改革、医疗卫生投入机制、医务人员队伍建设、医药卫生管理体制等关键环节和重要领域。这将使医院后勤服务面临更为沉重的压力，并对医院现有的后勤管理模式提出严峻的挑战。

1医院后勤服务面临的挑战

1.1病患流量增大，后勤负担加重

新医改着重扩大基本医疗保障覆盖面。《实施方案》中明确指出，三年内，城镇职工、居民基本医疗保险和新农合参保率提高到90%以上。同时中央财政还将大力提高基本医疗保障水平，各级财政对城镇居民医保和新农合的补助标准提高到每人每年120元，城镇职工、居民医保和新农合在政策范围内的住院费用报销比例逐步提高，并逐步扩大和提高门诊费用报销范围和比例。其中城镇职工、居民医保最高支付限额分别提高到当地职工年平均工资和居民可支配收入的6倍左右，新农合最高支付限额提高到当地农民人均纯收入的6倍以上。

据第三次国家卫生服务调查（2003年）结果显示，我国有44。8%的城镇人口和79。1%的农村人口没有任何医疗保障，基本上是自费看病。由于医疗保障覆盖面小、用药和检查费用不甚合理、部分药品价格虚高，致使许多老百姓看不起病，城乡低收入人群常常会因为经济负担过重而放弃住院。第四次国家卫生服务调查（2008年）结果仍显示，医生诊断需住院而病人未住院的主要原因是“经济困难”，占70。3%，全国每年大约有1000余万的农村人口因病致贫或返贫。

新医改大力度的医疗保障政策将有望极大的缓解患者的医疗经济负担，使得大批因缺乏保障或保障水平低、无法负担医疗费用而选择放弃医治的低收人病患重新走入医院。因此，医院的门诊和住院病患流量都会大幅增加，这将带给医院庞大的后勤工作量和沉重的管理负担，同时还将牵扯医院管理层大量的精力和时间，无疑也会给提升医院核心竞争力带来负面影响。

1.2后勤成本增加，财务压力加大

公立医院补偿机制改革思路是取消现行进价加15%的药品加成政策。医院由此将减少相当数量的收入。卫生部2008年的统计数据显示，药费占医疗费用比重较往年有所上升，综合医院门诊病人药费比重为50。O%，住院病人药费比重44。2%。部、省、地级市、县级市和县属医院门诊药费比重分别为56。9%、52.9%、50。3%、49。5%和44。4%。

可见，新医改政策颁布以前，药品收入实际能够占到医院收入的一半左右。尽管国家将通过三种途径增加医院收入，即增设药事服务费、调整部分技术服务收费标准和增加政府投入。但新增的补偿途径对医院收入增加的影响有相当大程度的不确定性：政府对公立医院的投入由现在的10%增至30%（如果投入到位的话），但投入重点是基本建设和大型设备购置、重点学科发展、符合国家规定的离退休人员费用等专项补助，而不直接增加医院的营业收入；药事服务费和技术服务费在与医保政策的相互博弈下也不太可能出现大幅的提升。因此这两大补偿能否填补药品成本以外的收入损失对不同的医院来说还是个未知数，医院的财务压力加大已成为不争的事实。

此外，伴随病患流量的大幅增加，医院必将增加后勤服务设施和人员。由于后勤服务已经是医院的沉重负担，在缺乏有效的管理模式和监控手段的情况下，势必更加增大其成本压力。如何最大化地提升医疗劳务价值，降低成本，化解财务压力是每个医院管理者必须思考的重大课题。医院后勤属于劳动密集型的服务，又是医院的非核心业务，通过外包，采用标准化运作和科学的管理流程可有效的优化医院管理格局，减轻医院负担，使其集中精力提升核心竞争力。

1.3监管要求提高，后勤难度加大

新医改强调“建立严格有效的医药卫生监管体制”，“强化医疗卫生服务行为和质量监管，完善医疗卫生服务标准和质量评价体系，规范管理制度和工作流程，加快制定统一的疾病诊疗规范，健全医疗卫生服务质量监测网络”。政府还将“加强医疗卫生机构的准人和运行监管”，尤其要“加强对生活饮用水安全、职业危害防治、食品安全、医疗废弃物处置等社会公共卫生的监管”。

这一系列的监管措施不仅对医疗机构，而且对医疗后勤服务提出更高的要求。医院后勤服务涉及医疗活动的方方面面，很大程度上甚至可能成为医疗安全事故的连带责任承担者。在病患增多和监管加强的双重压力夹击下，医院的后勤管理工作强度和质量要求都大大提高。此项工作如由医院亲历亲为，必将增加庞大的后勤保障职能部门和人数众多的专业队伍，并且还必须为达标疲于奔命，医院提升其核心竞争力的力度可能因此大打折扣。

如果医院选择后勤外包服务，则要在外包商的选择上慎而又慎，除了要考虑成本等经济因素外，还要仔细考察外包商的管理模式和服务质量水平。服务意向确定后，双方签订合同时要对服务责任范围有明确规定，详细拟定服务标准，形成对双方的有效监督。后勤服务外包出去后，医院和外包商之间应形成相辅相成的战略合作关系，而不是简单的服务与被服务。双方建立起良好的沟通机制和渠道，通过合作创新不断完善医院的整体后勤服务体系水平。

2医院后勤管理体制变革的关键点

新医改方案实行将使医院面对日趋激励的市场环境，不仅要面对同类医院的挑战，还要面对其它所有制性质医院的挑战，甚至还要面对不同地域医院的挑战。医院成为竞争中的卓越者，除了利用国家财政投入增加先进医疗设备、设施，提高医院的装备水平；加大科研经费、研发力量的投入，提升医院治疗水平；加强医务人员特别是医生的培养、培训，造就一支高质量的医疗队伍；确立、强化优势专科，树立品牌特色；改造管理模式，优化医疗服务质量外，实行医院后勤服务外包应是多赢选择。医院至少可以得到两方面好处：

2.1减轻后勤负担，专注医院发展

实行医院后勤服务外包，医院可以甩开后勤服务的一切琐碎事务，集中人力、物力、财力，一心一意按市场竞争要求和医院发展目标，分阶段分步骤组织实施，使其核心竞争力得到真正的培养；实行医院后勤服务外包后，医院不仅可以免去后勤服务的新增投入，而且还可以得到部分外包收入或部分固定资产租赁收入，在一定程度上可以缓解账务压力；外包后，医院从后勤服务质量的直接责任者变为监督者，有更加主动、灵活的回旋余地，可以从容的处理可能发生的医疗后勤服务纠纷，以维护、塑造医院形象。

2.2完善后勤服务，增色医院形象

医院形象是医院医疗形象和医院后勤服务形象的组合，两者密不可分，医疗形象是医院形象的主体和核心，医院后勤服务形象是医院形象的延伸和补充。精湛的医疗技术加优秀的医疗后勤服务是医院不可复制的核心竞争力。医院后勤服务实行外包，优秀的外包提供商不仅可以提供标准化的服务流程、多样化的服务内容、专业化的服务质量，还可以根据医院的实际情况，量身打造适合医院自身特点的管理模式和服务内容。这将有利医院形象的树立。

3贴近临床服务与服务延伸

新医改方案不仅对医院提出了挑战，同时也对医院后勤服务提供商的经营模式提出新要求。

3.1重造服务模式，实行分类管理

新医改方案实行后将有效实现病人的分流：一般性疾病患者在居家附近的一、二级医院或社区医疗服务机构就诊，重病、疑难病患者到三级医院就诊，有特殊需求的患者分流到中医院（民族医院）、传染病院、精神病院、职业病防治院、妇产医院和儿童医院等专门医院。

患者结构的变化将对医院后勤服务尤其是陪护服务产生深刻影响，不同级别、不同专业医院的将呈现出不同的陪护需求。针对这种变化，医院后勤服务将所进行市场细化，采取专业化分级，提供不同类型的服务模式。二级以下及社区卫生机构提供优质低价的“经济型”服务，满足患者基本的服务需求；向二级以上综合医院提供“标准型”的一体化服务，适当增加服务项目和服务内容，为患者提供有利医疗、康复的辅助性服务；向各类专科医院（如妇幼、儿童医院）提供“特色型”服务，根据专科治疗的特性开发新的服务项目；向三甲和提供高级医疗服务的营利性医院配备高标准的“舒适型”一体化服务，即可以根据患者的特殊要求开发或设计个性化服务等。

3.2延伸服务项目，精心服务患者

根据新医改的政策要求和合作医院的达成共识，为提升医院、外包提供商的品牌效力，医院后勤服务体系可进行探索式的延伸开发，除在现有服务项目或内容进行向上或向下延伸外，还可以开发信息服务，建立医患信息平台，提供治疗、康复常识；利用医院医务力量举办健康讲座，或成立健康俱乐部等，扩大医院的影响力和知名度。

这对外包商提出了很高的要求，只有能够提供全方位一体化服务的外包商才能更有效地在现有基础上整合资源，实现对服务项目的开发创新。

3.3倡导辅助治疗，提升康复水平

现代医疗经验证明，辅助性治疗有利于患者的康复，但由医院直接承担辅助性治疗的任务，无疑加大了医院的工作负荷和分散了医院集中精力进行医疗诊治的力度。医院后勤服务外包后，由外包商进行这项工作相应得心应手。同时医院和外包提供商配合、协作得越好，患者康复就越快，医院的知名度和美誉度就越高。

新医改下医院成本管理现状与发展 篇5

合作可行性分析报告

201*年*月*日

第一章

项目背景

长期以来，由于历史的原因和残疾人事业发展的特殊性，造成X医院“大专科，小综合”的发展格局定势。这种模式在旧有康复医疗市场格局下有利于最大做强某一类专业的下游价值链，但是随着新时期国家医疗改革的深入与医疗市场竞争的日趋白热化，为了优化业务结构和增加业务收入，大型综合医院凭借其强大的上游病源支撑，正加速渗透介入康复领域，开办康复保健科室，开展康复保健业务，可以坦言，这一发展趋势对以康复治疗业务起家并以此为支柱的X医院的生存和发展构成了前所未有的严重挑战与迫切威胁，我们原来所具备且引以为豪的比较优势开始逐步弱化甚至会逐步丧失。对于M医院而言，随着国家卫计委“分级诊疗”制度的深入推行，必将面临部分病患的流失，会造成诊疗人次下降和诊疗次均费用上升的不利尴尬局面；同时，国家关于三级医院诊疗病种的限制性规定，会对其业务发展空间形成进一步的挤压。毋庸质疑，不论从发展的战略层面还是战术层面，X医院与M医院都遭遇了不小的障碍。值得欣喜的是两家医院遭遇的业务障碍是互补性的，这也正是当前两家医院谋划通过业务合作实现互补发展、共同跨越的紧迫且严峻的要义之所在。

经X医院与M医院的前期沟通，双方拟就M医院分院区进行整体合作运营，现就该项目合作的可行性分析汇报如下：

一、合作双方基本情况

（一）X医院

X医院始建于19**年，是由省编委批准成立的全省唯一一家集康复与医疗为一体的多功能、综合性康复医疗服务机构，为三级甲等康复专科医院、省级三级残疾人康复中心，是全国百姓放心示范医院、全国康复人才培训基地。**科与**科是国家重点康复学科。**科是H省重点学科。

医院现设有视力康复、神经康复、脊髓损伤康复、儿童康复、听力康复、肢体矫形康复、骨关节康复、职业病康复、工伤康复、烧伤康复、心理康复、疼痛康复、老年病康复、传统康复、盆底康复、康复工程、康复功能评定、康复治疗（内设PT室、OT室、ST室）和

康复支具安装等特色康复科室，设有门急诊、内科、骨外科、妇产科、儿科等**个临床医技科室，设有专门的康复病房，病房床位***余张，康复业务用房面积*.*万平米，每年为**万有康复需求的患者提供康复服务。

医院有一支***人的康复服务专业团队，有***名康复专业医师（其中副高级以上职称人员比例不低于**%），经过专业培训的康复治疗师***余名，是全省各类残疾等级评定最具权威性的机构。有美国产上下肢机器人等一大批国内外先进的高精尖康复检测、诊断、治疗器械和设备***多台。康复技术水平在全省乃至全国处于领先或先进水平。

新医改形势下，特别是“十三五”期间，X医院应在充分利用国家及省级层面关于推动残疾人事业健康发展有关政策的前提下，客观分析、科学理清合作发展中自身所具备的优势、存在的劣势和所面临外来的机会、潜在的威胁，积极探索市场化合作改革之路，以综合医疗为支撑，进一步强化儿童康复、视力康复与儿童康复等拳头优势专业学科建设，力促中高端特色康复医疗业务发展，着力提升医院品牌形象，全力打造堪称全国一流世界知名的康复医疗国际联合体，为区域群众提供“优质、安全、价廉、高效”的各类康复医疗服务，为区域经济结构调整升级与社会繁荣发展提供新的动力。

（二）M医院分院区

M医院分院区位于T市K区，位居T市西部，地处K区核心地段，原为Q医院，20**年与原H公司职工医院合并，现为M医院分院区。院区占地共*.*万平米，院内建筑面积约*.*万平米，其中业务用房*.*万平米，各类辅助用房0.*万平米。近50%的面积空臵。分院区主要业务范围有：综合内科医疗、疾病康复、眼科、口腔科、血液透析、中医特色门诊、门急诊医疗、体检服务、预防保健等。

M医院分院区，除后勤服务外，现有专业技术人员170余名余人。M医院分院区依据专业需要，随时邀请省内外专家查房、手术。M医院总部科主任及部分业务骨干定期在分院区从事门诊诊疗工作。部分专业技术人员依据需要在东总部之间轮流上班。

M医院分院区新形式下的发展战略定位在于做好内科常、多、慢病诊疗，为职工家属保障便捷医疗服务的基础上，重点发展眼科、口

腔、血透、康复、特色中医、健康体检等业务，做专做特，并做强做精。同时要顺应康复医疗市场发展新常态，引入康复类特色优势业务，实施特色康复为支撑的差异化品牌发展战略。

第二章

康复医疗市场需求分析及SWOT简析

一、市场需求分析

一是随着近年来卫生事业的发展、疾病谱的改变、社会群众对卫生保健需求的持续提高，特别是公立医院改革的深入推进，民营医院如雨后春笋般的快速发展，多元化办医格局逐步完善，对各级各类卫生医疗从业机构提出了更新、更高、更严的要求。毋庸讳言，各级各类卫生医疗从业机构将面临不仅是挑战和机遇交错的从业环境，更是新一轮行业洗牌的“疾风骤雨”。“不进则退”是市场竞争的铁律，对于任何一家康复医疗机构而言，唯有主动适应康复医疗市场变化，主动参与竞争，才能得以存续和发展。

二是随着卫生事业的蓬勃发展和社会群众康复医疗服务需求的日益增长，构筑多层次、全方位的康复医疗服务框架已然成为趋势。从全国范围看，需要康复的人群数量庞大。201*年底全国60岁以上老年人口已达2.12亿，每年新增60岁以上老年人口1000万。其中60-70%需要康复服务；另有数据显示，截止201*年我国残疾人已达到8500万人，其中5000多万人有康复需求。当然，在社会各级各类康复医疗服务机构扩大规模，提升完善自我的同时，必须与时俱进，紧随时代发展的步伐，以适应社会群众与日俱增的康复医疗服务需求。X医院与M医院就M医院分院区进行业务合作正是为了满足社会群众对于自身健康多样性、多层次的这种需求。

三是坚持走“以康复为提领，以医疗为支撑，医康并举、协同推进、科学发展”的发展道路，对于发挥X医院与M医院合作双方各自的专科优势，对于病种进行细化、针对性的系统诊疗，不仅有利于丰富M医院的综合医疗市场，还能使X医院将更多的新型中高端康复业务输入K区及周边区域市场，造福区域内社会群众。

二、医院品牌分析

一是M医院分院区对外提供医疗服务已有多年，但囿于内外条件的不成熟，医疗业务特色不明显，欠缺品牌技术与品牌服务，难以撬动和满足区域医疗市场的消费需求，故此一直未能真正融入区域医疗市场竞争的主流。作为省内康复业务领域翘楚的X医院，一直以来重视发展技术品牌，但对服务品牌有所忽视，发展略显薄弱。然而，医疗市场激烈竞争的残酷现实与品牌服务的巨大市场效应，已无可争议地深刻影响着两家医院分院区对外服务工作。因此，对两家医院来讲，走市场化道路，发展品牌经营显得尤为迫切和重要。

二是经济社会的不断发展，在逐步提高居民生活水平的同时，也在推动医疗卫生知识的普及和健康观念的更新，在医疗知识与健康观念的双重影响下，社会公众的医疗消费理念也已发生了翻天覆地的变化，出现了两种结果：一方面导致了健康需求出现了多元化趋势；另一方面则是导致了医疗消费买方市场的形成和医疗服务的市场化及品牌化。

三是医疗服务供求的变化在引发医疗市场激烈竞争的同时，通过优胜略汰的市场定律在不断大浪淘沙地纯化着竞争主体。显而易见，不论是X医院还是M医院分院区要想在今后的区域医疗市场占有一席之地，就必须调试自我，努力适应医疗消费现实需求，主动出击，打造出属于自身的技术品牌与服务品牌。

三、发展态势SWOT分析及策略优选

运用SWOT模型分析工具对合作双方医院目前发展的态势进行全面客观分析，并在此基础上勾勒双方合作的具体脉络。基于SWOT模型对X医院与M医院当前发展自身所具备的优势和劣势，所面临外来的机会与威胁的比较评价有利于合作双方制订更为切实可行的合作计划。

合作双方在制定合作发展计划过程中应立足现实、着眼长远，扬长避短，抢抓康复医疗改革发展历史新机遇，主动顺应康复医疗市场变化的新常态，勇于且善于在康复医疗市场中抢夺先机、占据有利的位臵。

（一）X医院发展态势的SWOT分析 1.内部环境

（1）优势

a.支撑康复事业发展的人才优势明显。截至目前，医院有专业技术人员***人，具有副高级及以上专业技术职务**人，中级专业技术职务***人。**康复、**康复和**康复等拳头专业的学科带头人在省内已成长为业界的“标杆”，在邻省乃至全国范围内具有较高的知名度和影响力。长期以来，医院高度重视专业技术人才梯队的建设，对内积极发掘培养专业及学科骨干，对外给予特殊政策引进专业及学科紧缺人才，逐步形成了科学合理的专业技术人才梯队。可以说，康复医疗专业人才与学科骨干队伍的快速成长与不断壮大为医院康复医疗事业的蓬勃发展提供了强有力的人才保障和绵延不断的智力支撑。

b.支撑康复事业发展的技术实力超群。近年来医院陆续设臵并正在逐步形成相对完整的康复医学学科，设立了较为齐全的康复医疗业务科室。“十二五”期间，医院共建成了**个特色康复科室，**个临床医技科室。经过不懈努力，医院已经发展成为省内规模最大、模式先进、功能完善的能对患者进行全面康复的康复技术资源中心。医院先后被国务院残工委、省政府残工委授予“残疾人之家”；被誉为“全国最好的省级康复中心”、被全国医院协会评为“全国百姓放心示范医院”。这些优势和成绩更是当前医院深入推进康复医疗事业实现跨越发展的绝好土壤和牢靠根基。

c.区域业务辐射带动作用日益凸显。经过多年来的不懈努力，医院已经在康复医疗业务辐射带动方面取得了骄人的成绩，绝大部分康复学科、部分临床学科领跑全省乃至全国其他康复医疗机构。一方面，医院为全面推进全省康复医学事业的协调发展，先后与全省多家县级医院合作开展康复医疗业务，实现了省级康复医疗资源向市县乃至社区转移，有效带动了相关康复医疗机构的业务发展，社会效益明显，赢得了良好口碑；另一方面，医院历来重视各类康复医疗业务经验的交流和共享，特别是近年来经常性参加、组织举办区域性、全国性的各类康复医疗技能人才培训或比赛，为省内外各级各类康复医疗机构选拔、培养和输送了大批康复医疗专业技术人才，为相关康复医疗机构的良性发展壮大注入了强劲动力。

d.竞争区位优势显著，业务发展势头强劲。医院座落于H省T市 的主城区，交通便捷，利于区域内外患者前来就诊。客观而言，T市作为西北地区与东中部地区衔接的咽喉要冲，所处地理位臵的天然优势可以说是无以复加。作为省内康复领域的“龙头”机构，医院长期以来不仅着眼挖掘省内的康复医疗病源，而且积极谋划通过扩大影响力、提升知名度和传播美誉度等各种方式来吸引省外康复医疗病源。经过全院干部职工的共同努力和齐心打拼，近几年来医院的业务量实现年均两位数的快速健康增长，全体职工的收入水平实现了较大幅度的增长，医院为部分编外聘用职工办理了社会保险，解除了他们的后顾之忧。同时医院也在实现自身快速发展的同时积极投身公益事业，为广大社会群众特别是残疾患者提供了大量的免费康复医疗服务，受到社会各界的一致好评，实现了经济效益与社会效益的双丰收，为下一步实现又好又快发展奠定了坚实的基础。

e.管理机制灵活务实，运营成效显著。在H省残联的正确领导下，经过历任医院领导班子的探索与全院职工的建言献策，医院在学习借鉴其他先进康复医疗机构管理成功经验的基础上已逐步形成了一套成熟的现代医院管理机制，为医院快速健康发展提供了有效的机制保障。一是按照政府的要求，坚持公立医院公益化，积极参与推进了公立医院改革的进程；二是不断推进建立完善公立医院法人治理结构，逐步形成决策、执行、监督“三位一体”相互制衡联动机制；三是创新了人才选拔、引进与培养机制，不断优化现有各类人员构成，全方位倾力营造各类人才特别是领军、骨干人才成长发展的适宜环境，为医院实现跨越发展奠定坚实组织根基；四是健全完善现代医院财务管理制度，收支结余数额可观，充分调动了全体职工想事干事的积极性、主动性与创造性；五是进一步完善了监管、问责机制，确保各项制度落到实处，努力做到循章必严，违章必究，在全院范围内培育形成了“依靠规章制度管人，遵照规章制度办事”的良好制度意识；六是积极顺应国家关于推动医疗保险事业发展的新要求，主动研究政策，研究制定了一系列符合市场运作实际的医保策略，切实提高了医院在康复医疗中高端市场中的生存力、竞争力与影响力。

（2）劣势

a.业务发展空间狭小,业务“潜能”难以有效发挥。长期以来，由

于种种原因造成医院的业务用房一直比较紧张，相对业务发展需求可谓是“捉襟见肘”。目前医院本部占地不到5亩，业务用房约一万余平米，加之有关业务科室的规建情况不尽理想，极大限制了医院康复医疗业务的深度发展。显然，这一情况已与广大社会公众日益升温的康复医疗需求“格格不入”。如果不能及时解决制约业务发展的这一“短板”，势必会使医院的主营业务遭受难以估量的损失。

b.人员职业发展空间受限，人员队伍不够稳定。由于医院占地和业务用房空间的限制，导致院内的病床数量一直未能实现较合理速度的增长。这一情况反过来严重影响了相关从业人员的职业生涯发展：本来可以正常晋升的人员由于病床数受限导致没有相应的职数，从而形成了人员向外流动寻求解决的趋势，这对医院内部人员特别是专业技术人员队伍的稳定构成了严重的威胁。

2.外部环境（3）机会

a.近年来国家有关政策的促进与助推。一是长期以来，国家不仅对康复医疗事业投入力度日益加强，而且投入方式也发生了重大转变，从开始的单一的资金援助与设备帮扶转变到逐步重视对业务规划发展的投入和有关项目的统筹实施上来。这种转变打破了传统的思维定势，从“输血”模式逐渐升级为“造血”模式。二是国家医保、新农合政策日渐完善，长期以来压抑的康复医疗需求不断释放并呈现井喷趋势。2010年9月，由卫生部、人力资源与社会保障部、民政部、财政部、中国残疾人联合会等部门联合发文，将9种康复医疗服务项目纳入了国家基本医疗保障范围，为康复医院业务收入的增长与后续发展提供了有力保障。2015年国务院出台了《关于加快推进残疾人小康进程的意见》（国发„2015‟7号）。2016年3月，人力资源社会保障部、卫计委等五部门联合印发“关于新增部分医疗康复项目纳入基本医疗保障支付范围的通知”，要求各地在2016年6月30日前将康复综合评定等20项医疗康复项目（见附件）纳入基本医疗保险支付范围，发生的费用由医保基金按规定予以支付。并且要求各地，原已纳入基本医疗保险支付范围的其他医疗康复项目应当继续保留。因此，医院应从战略和全局高度出发，紧密结合区域内外经济社会发展实

际，大力推进康复医疗事业的蓬勃发展和持续繁荣。三是总书记提出构建“丝绸之路经济带”和21世纪“海上丝绸之路”（“一带一路”）的国家发展战略构想，为我们潜心谋划开展特色优势业务的国际化拓展与合作，融入推动沿线国家康复医疗事业发展，并在这一过程中不断成长壮大，实现“双赢”发展提供了国际视野平台。四是伴随着国家的城镇化进程逐步推进与深入，城市户籍人口会快速增长，加之国家允许普遍二孩政策的出台，为康复医疗事业的快速、可持续发展带来了巨大的人口“红利”。

b.市场化、社会化带来的重大发展契机。追求效率与效益的最大化是市场竞争主体的必然诉求。放眼当前，各级各类康复医疗机构的发展可以说是早已是遍地开花，日新月异。“不进则退”是市场竞争的必然法则，我们已别无选择，也无退路，必须正视自我，面对现实，创新发展。相信，随着将来康复医疗事业发展市场化、社会化进程的换挡提速，医院一定会在推动区域乃至全国的康复医疗事业进程中实现精准定位并大放异彩。显然，我们要确保这一目标的如愿实现，学习与整合各类各级康复医疗机构的先进服务理念、服务方式、服务手段和管理模式是我们的必然途径。

c.国家推进公立医院深化改革历史新机遇。目前，国家已经明确了公立医院改革的大框架，还应继续完善相关政策设计，就完善具体改革措施，加强对地方的指导，进行相关研究和相关政策的制定，包括分级诊疗制度如何建立、公立医院绩效评价办法、公立医院薪酬制度改革试点、医疗服务价格改革、控制医疗费用不合理过快增长，管理体制的改革、医院管理制度建立等等。医院应积极顺应并运用国家医改新政策，不断完善细化管理体制机制，推动医院各项事业朝深层次、高水平方向发展。譬如：医院通过分级诊疗制度的落地执行，不但可强化、优化康复医疗资源配臵，把短板补齐甚至补长，而且为基层（社区）首诊、双向转诊创造有利条件。

（4）威胁

a.比较（传统）优势面临日益激烈的外部竞争。近年来，随着大型综合医院凭借其强大的上游病源支撑，正加速渗透介入康复领域，开办康复保健科室，开展康复保健业务。这一发展趋势对以康复治疗

业务起家并以此为支柱的医院的生存和发展构成了前所未有的严重挑战与现实威胁，我们原来所具备且引以为豪的比较优势开始逐步弱化甚至会加速丧失。

b.国家有关政策的限制和挤压。一是随着国家卫计委“分级诊疗”制度的深入推行，医院可能面临部分病患的流失，会造成诊疗人次下降和诊疗次均费用上升的不利尴尬局面；二是国家关于三甲医院诊疗病种的限制性规定，会对医院的康复医疗业务发展空间形成进一步的挤压。三是我们亦将面临体制优势或红利的逐渐消减，近两年国家关于事业单位分类改革的推行，给我们以强烈信号：除Ⅰ类事业单位外，将会逐渐缩减、收回或取消财政供养的人员编制与推进去行政化，也就是说要全面推向市场，自我发展，自负盈亏。此外，随着今后世界及国家经济发展增速的放缓，公立医院获得国家财政拨款（补助）的额度必将会有所下降。这也是当前医院谋划实现成功转型、谋求跨越发展所面临的紧迫且严峻之系列课题；

c.行业人才“长臂竞争”加剧。现代意义上的竞争归根结底是人才的竞争。人才的争夺之战早已在各行各业、各个领域进行的如火如荼。对于康复医疗这个知识密集型行业而言，人才的重要性更是不言而喻的。就省内而言，各大综合性医院的康复科已经将挖掘各类康复人才的主要目标锁定在了省内康复业务的翘楚X医院。相信，省外的相关机构也在紧锣密鼓的运筹帷幄之中。对于医院而言，今后的人才流动将会成为常态，针对这一严峻形式，我们不能坐以待毙，要主动出击，在盘活各类康复医疗人才“存量”的同时，应加大相应之“流量”，在争夺日益白热化的行业人才“长臂竞争”战争中占据有利位臵。

（二）M医院分院区发展态势的SWOT分析 1.内部环境（1）优势

a.业务用房与患者活动场地空间富裕，就诊康复环境良好。医院共占地****余平米，全部占地面积约*.*万余平米，各类辅助用房达***余平米；医院门诊楼的部分区域及住院部的*、*、*楼有近一半病区处于空臵状态，有巨大的专业增设和业务拓展的巨大空间；院内环境

优美整洁，活动空间富裕，基础设施完善，食堂、维修间、自行车棚等后勤保障设施齐全，为广大患者就诊康复与职工干事创业提供了必要条件。

b.综合医疗体系设臵较为齐备，医疗辅助支撑架构较为理想。综合医疗业务层面：一是目前医院开设的学科与专业有眼科、综合内科、综合外科、康复医学科、心内、呼吸、消化、内分泌、神经内（心理）、骨科、耳鼻喉科、空腔科、妇科、产科与儿科等；二是开展部分中医特色业务如中医诊疗、针灸、理疗和各类中医适宜技术；三是拥有一个体检中心，开展职业性健康监护、葡萄人群健康体检和妇女病体检等业务；四是建有血透室，共开放**台透析机及相关制水设备开展血透业务。医技辅助业务层面：一是放射业务开展的有普通X线检查、高千伏X线片、CT检查等；二是检验业务开展的有血尿便检查、血凝检查、生化检查、乙肝等检测、幽门螺旋菌检查等；三是超声业务开展的有腹部、心脏、血管超声、浅表超声、心电图、动态心电图、动态血压等；四是药械业务实行门诊药房、住院药房与中药房分设，有效保证了药械质量安全控制。

（2）劣势

a.康复医疗专业中高端技术人才严重不足。由于运作体制的行业特殊性，医院过去主要致力于内部干部职工的职业健康保障，对外提供康复医疗服务的主动性不强，业务占比不高。显然，这一发展模式定位，对于医院的中高端康复医疗人才的储备是不利的。就目前医院的人员规模（数量）和人员构成（质量）而言，对于满足所在区域群众日益增长的各类康复医疗需求而言，都是严重短缺的，继续补充和优化。

b.区位辐射带动乏力，业务发展后劲不足。由于长久以来业务发展所形成天然“短板”，造成与周围地方综合医疗机构及民营医疗机构的技术竞争“壁垒”日渐筑高，没有形成自身业务竞争差异优势，导致综合医疗业务增长乏力病患流失严重，同时，近年来新引进开展的康复类业务由于专业技术人员的匮乏尤其是学科带头人等关键骨干人才的短缺一直没有真正做强做大，让医院的发展陷入了徘徊不前的尴尬境地。

c.未能及时引入现代医院管理制度，业务整合内生动力不足。长期受企业管理大环境的影响，对现代医院管理的制度建设有所放松和忽视，医院一直未真正用现代医院管理制度来实施管理运营，导致医院的业务发展和人才建设均遭遇了“瓶颈”。这种境况如果不能有效破解，对于任何一家医院来讲，都是致命的、是关乎生存的。

2.外部环境（3）机会

a.独特的地域区位优势。M医院分院区拥有地域区位优势，够满足二级医院的设臵要求。而且，K区以城镇人口为主，是老工业区，居住人口以老年人居多，对康复业务有巨大的需求。同时，由于T市南山路、北环路的开通，交通较为便利，利于医院覆盖周边区县的病源。

b.区域市场竞争相对空白的难得之重大历史发展契机。K区现在无康复医院或者成规模的康复科。医院有足够的空余业务用房，康复医疗业务发展潜力与可操作空间巨大。双方合作后，区域内将无同业竞争对手。同时，也能为M医院总部转诊需要进行医疗处理的患者。

c.获取区域分级诊疗业务发展先机。K区医院被P医院托管后，已成为事实上的三级医院。致使K区目前无二级医院来承接一个县医院的职能。双方合作成立二级医院，有利于在分级诊疗中占领更有利的位臵。

（4）威胁

a.固有（传统）业务的外部竞争加剧。K区内除M医院东西院区外还有L大学第二医院K分院、K区妇幼保健院、K区中医院、H省中医药大学某分院等医疗机构。这些医院的综合医疗业务相对而言是比较有竞争力的，至少对M医院分院区综合医疗业务的威胁是显而易见的。

b.康复新业务的潜在进入竞争威胁。医院虽然审时度势引入开展了康复业务，但由于缺乏相应的人才支撑和业务市场化规范运营，必然会遭遇区域内其他综合医院康复科及民营康复机构的业务蚕食。

根据以上对K医院与M医院分院区两家合作主体的SWOT分析，不难得出：我们合作双方要确立优势互补、强强联手的原则，及时抓

住机遇，充分发挥优势、避开和化解威胁与劣势，优选制订出以下竞争策略: 以X医院牵头主导在M医院分院建立X医院西部分院（新医院），新医院将以K区为中心，开展综合康复诊疗业务，辐射带动T市西部区域及全省康复医疗业务发展。

一是先期拟设住院床位***张，整合发展特色优势专业及学科。

1、增设**专业。

2、增设**、**、**等专业。

3、增设**康复专业。

4、增设**、**病及**、**康复专业。

5、增设**康复专业。

6、增设**康复专业。

7、增设**康复专业。

8、**专业：在强化现有业务基础上，增加低****康复、**业务。

9、**透析：保留并增加血液透析机位。做强**专业。

10、**中心：积极拓展**、**市场。

11、在现有**科的基础上，开展**康复、医养结合工作。

12、在现有**门诊基础上，逐步实现与**业务一体化管理。

13、**科室，仍归M医院管理，双方进行**交易。

14、开展**业务。

15、保留**服务、**相关业务。

二是引进先进的康复医疗诊疗设备。三是采用系统科学市场营销策略。

四是健全完善人力资源开发与管理相关机制。

五是整合信息系统，完善统计功能，加强工作状况和经营效果分析，支持经营决策。

六是坚持走品牌建设道路，加快建立体现自身特色的技术品牌与服务品牌

七是注重业务宣传和投放技巧，切实提高宣传推广实效。

第三章

营业收入和成本预测分析

根据合作双方协商确定拟在M医院分院区设立X医院分院（简称新医院），鉴于新医院筹备建设周期和康复医疗市场运作的慢热型特点，预计该医院项目的筹备建设周期为半年以上，开始正常运行后*年左右的时间为磨合期、过渡期和市场培育期，有可能会亏损运营。因此，整个项目的合作周期估计在*—*年。以下医院营业收入和成本的预测分析是基于新医院运营磨合期内合作双方在各自的保底人力

成本（含平均绩效）来测算新医院的盈亏平衡点（无结余）上的保本业务收入的，具体如下：

一、**专业人员配臵（病床**张）

（一）人员整体配臵

理论配臵：人员:床位=1.2:1，科室成员应为**人；但考虑运营初期的床位使用率、周转次数与患者卧床率等因素，人员与床位比应按理论值的80%及38人执行。

（二）人员类别配臵

1.医生：人员:床位=0.16:1，需*名：正高*名（可兼任科主任）；副高*名（可兼任科副主任）；中级*名；初级*名。

2.康复治疗人员：人员:床位=0.48:1，需**名：主管治疗师*名；治疗师*名；治疗士**名。

3.护士：人员:床位=0.32:1，需**名：主管护师*名；护师*名；护士*名。

二、**专业人员配臵（病床**张）

（一）人员整体配臵

理论配臵：人员:床位=1.17:1，科室成员应为**人；但考虑运营初期的床位使用率、周转次数与患者卧床率等因素，人员与床位比应按理论值的90%及**人执行。

（二）人员类别配臵

1.医生：人员:床位=0.25:1，需**名：正高*名（可兼任科主任）；副高*名（可兼任科副主任）；中级*名；初级*名。

2.护士：人员:床位=0.50:1，需**名：副主任护师*名；主管护师*名；护师*名；护士**名。

3.其他卫技人员：人员:床位=0.26:1，需**名：副高*名；中级*名；初级**名。

三、**专业人员配臵（病床**张）

（一）人员整体配臵

理论配臵：人员:床位=1.2:1，科室成员应为**人；但考虑运营初期的床位使用率、周转次数与患者卧床率等因素，人员与床位比应按理论值的80%及**人执行。

（二）人员类别配臵

1.医生：人员:床位=0.20:1，需*名：正高*名（可兼任科主任）；副高*名（可兼任科副主任）；中级*名；初级*名。

2.护士：人员:床位=0.36:1，需**名：主管护师*名；护师*名；护士*名。

3.康复治疗人员：人员:床位=0.4:1，需**名：中级*名；初级**名。

四、**专业人员配臵（病床**张）

（一）人员整体配臵

理论配臵：人员:床位=1.2:1，科室成员应为**人；但考虑运营初期的床位使用率、周转次数与患者卧床率等因素，人员与床位比应按理论值的80%及**人执行。

（二）人员类别配臵

1.医生：人员:床位=0.22:1，需*名：正高*名（可兼任科主任）；副高*名（可兼任科副主任）；中级*名；初级*名。

2.护士：人员:床位=0.33:1，需**名：主管护师*名；护师*名；护士*名。

3.康复治疗人员：人员:床位=0.35:1，需**名：中级*名；初级**名。测算一：如按以上四个专业的保底人力成本（财政拨付工资）来测算以上四个专业的达标业务收入结果如下：

第一、**专业的人力成本占业务收入比例达50%时，为该科盈亏平衡点，即科室保底业务收入=当科室年人力成本（**人）***万。

第二、**科专业的人力成本占业务收入比例达到38%时，为该科盈亏平衡点，即科室保底业务收入=当科室年人力成本（**人）***万。

第三、**科专业的人力成本占业务收入比例达到63%时，为该科盈亏平衡点，即科室保底业务收入=当科室年人力成本（**人）***万。

第四、**科专业的人力成本占业务收入比例达到70%时，为该科盈亏平衡点，即科室保底业务收入=当科室年人力成本（**人）***万。

综上来看，此种情况下四个专业保底业务收入总计为1413万。测算二：如果按M医院（分院区）职工原平均保底（含财政拨付工资与平均奖）人力成本（人均约7万/年）来测算以上四个专业 的达标业务收入结果如下：

第一、**专业的人力成本占业务收入比例达50%时，为该科盈亏平衡点，即科室保底业务收入=当科室年人力成本（**人）***万。

第二、**专业的人力成本占业务收入比例达到38%时，为该科盈亏平衡点，即科室保底业务收入=当科室年人力成本（**人）***万。

第三、**科专业的人力成本占业务收入比例达到63%时，为该科盈亏平衡点，即科室保底业务收入=当科室年人力成本（**人）***万。

第四、**康复科专业的人力成本占业务收入比例达到70%时，为该科盈亏平衡点，即科室保底业务收入=当科室年人力成本（**人）***万。

综上来看，此种情况下四个专业保底业务收入总计为2014万。测算三：M医院体检中心（该体检中心年体检收入约****万）如划归新医院后，新医院需再创造多少业务收入来兜底原M医院（分院区）***名职工薪酬待遇。依据综合医院人力成本最高占比水平测算结果如下：

原M医院（分院区）***名职工的年保底薪酬（含平均奖）总额为：***人×*万/人=****万，由此测算保底业务收入为****万÷0.4=****万，因此，新医院需要再创造的业务收入****万。

综合而言，合作双方在新医院先期合作运营的**、**、**和**等专业共需配臵***名各类专业技术人员，以上所需人员来源渠道如下：从X医院本部可统筹抽调约**名左右，其余的**名左右可通过对外公开招聘等形式来补充解决。

第四章

合作方式选择与合作后愿景

一、合作模式

根据双方协商达成一致，X医院与M医院分院区采用整体合作的模式。

医院之间的合作，主要有以下形式：

（一）托管模式。

（二）整体划转。

（三）业务合作方式。

（四）承包租赁方式。

二、合作办医后能解决的问题

（一）X医院由于业务用房紧张被抑制的部分业务“潜能”将得到有效释放

长期以来，虽然由于种种原因X医院的业务用房与 诊疗空间一直比较紧张和狭窄，相对业务发展可谓是“捉襟见肘”，造成了较大的资源闲臵与人员浪费，部分业务“潜能”难以深度发挥，在相当程度上制约了医院整体资源的优化整合，给医院的发展造成了严重障碍。相信，通过与M医院分院区的合作经营后这一问题将得到本质上的解决。

（二）为M医院分院区注入强势品牌康复业务，盘活带动相关业务发展

双方合作后，X医院将为M医院分院区量身打造强势康复专业及学科，助推其在K区成立康复为主的综合二级医院，实现差异化经营，在K及周边地区吸引患者，与K区医院形成强有力的竞争。

（三）发挥人才与技术优势，造福K区及周边群众

X医院利用自身的人才和技术优势，对M医院分院区进行康复专业的传帮带，形成合理的人才梯队，同时着手在K地区建立专业康复人才培训基地，逐步培育该院区及相关联康复医疗机构的康复专业技术人才，并逐步变“输血”模式为“造血”模式，为该区域留下一批带不走的康复医疗专业技术人才。这一模式不仅做强了M医院分院区，还进一步完善了M医院的专业设臵,同时也满足了该医院职工家属、K区以及其周边居民的康复就医需求，造福K区及周边临近区域群众。

（四）用好用足分级诊疗政策，为业务发展保驾护航

双方合作办医，在K区成立康复为主的综合二级医院，用好用足国家及省残联的康复政策，引进、落地政策扶持项目。通过分级诊疗制度的落地执行，不但可强化、优化康复医疗资源配臵，把短板补齐甚至补长。此外，在综合医疗方面，利用分级诊疗的政策，收治乡、社区卫生服务站转诊及二级医院可以收治的病种，同时，向三级医院

转诊疑难危重病人，向M医院总部输送病人。

综上所述，对X医院而言，不论在国家层面的政策支持，还是康复市场的广阔性、K区康复的空白点以及自身部分康复业务富裕优势资源的转移，都必须抢抓机遇、攻坚克难、锐意进取，开拓创新，有效协调整合两家医院的各种资源，借助成熟推介平台，构建康复医疗业务市场（商业）现代运营模式。同时，鉴于X医院自身业务用房紧张和综合医疗实力薄弱的短板，应积极与M医院就其分院区开展项目合作，转移和释放康复业务富裕优势资源，带动M医院分院区康复医疗业务健康快速发展，显得尤为紧迫和必要。

撰稿：致远

新医改下医院成本管理现状与发展 篇6

摘要：新医改政策标志着我国医疗卫生事业的体制改革迈上了一个新的台阶，本文针对在新的医改政策框架下，深入分析了目前我国医院内部的审计特征及其存在的问题，并根据最新的医改政策要求，就目前我国医院如何适应新医改政策要求，加强内部审计提出相应的政策建议。

关键词：新医改政策、内部审计、审计政策建议

新医改政策为我国中央政府相关部门对医药卫生体制改革颁布的相关指导建议。继2009年颁布《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》之后，政府又陆续颁布了一些其他关于我国医疗体制改革的政策，如不久前颁布的《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》，在之前政策文件的基础上，更具体的指明了2014年我国医疗体制改革的相关目标定位和工作范围。该政策从整体上将我国医改在各个层次和阶段遇到的相关问题进行了整理分析，并提出了具体的改进措施，对需要改进的制度、部门以及工作进行情况进行了全面分析，并且明确申明医药卫生体制改革将作为我国医改工作的关键内容进行，同时这也充分体现出我国政府对于医改工作深入推进的决心。在这样的医改工作推进过程中，医院内部审计工作将成为开展工作的重要环节。因此，对于医改背景下的医院内部审计工作遇到的问题及对策研究，将在很大程度上促进我国医改工作的顺利进行。[1]

一、医院内部审计特征探讨

前几年，国家曾颁布了《卫生系统内部审计工作规定》，在这项政策中，对我国医院内部审计的相关定义进行了界定：医院内部审计主要指相关工作人员和部门组织，对其自身部门和组织财务活动在合理性和规范性方面的监督审核工作。

同时，该政策还对我国医院内部审计特征进行了总结，具体为：（1）医院内部审计的主要内容在于相关部门和组织，以及工作人员，次要内容才是自身单位或组织的相关财务活动；（2）在医院内部审计的主要工作中，对于财务活动的监督审核不仅仅局限于合理性和操作的规范性方面，还要涉及到财务活动对于单位的整体收益效果；（3）医院内部审计部门是与其他部门相互独立存在的，尤其和审计部门主要针对开展工作的部门，其工作的开展也是在自身部门的领导带领下进行的。（4）医院内部审计部门和工作人员的工作必须严格在政府审计规则的指导下进行。[2]

二、医院内部审计存在的问题

随着新医改政策在我国医疗组织和机构中的不断深入推进，医院内部的审计工作也逐渐受到了重视，相关部门和业务也快速开展起来，在新医改政策和医院内部审计工作互相促进发展的过程中，内部审计工作跟实际业务不相匹配的一些问题也逐渐显现出来。

（1）审计机构建设情况不达标

目前我国较多医疗机构或组织对于单位内部审计工作的重要性认识并不够，有较多医疗机构或组织并没有单位自身的内部审计部门和相关审计工作人员，而且还有部分医疗机构从未有过关于内部审计工作的业务，这都远远没有达到政府以往颁布的相关政策要求，例如年收入在三千万以上的，或者配备病床数量超过三百张的相关医疗机构或组织，都必须拥有其单位自身的内部审计部门以及专业的审计从业人员。据有关数据统计显示，我国2013年医院内部的审计部门或组织的设置情况并不十分完善，具体如图1所示：

图1：2013年我国医院内部实际审计机构设立情况

从图1可以清楚的看出，2013年我国医院内部审计机构的设立情况并不达标，其设立审计机构的医院数量仅仅占所有医院总数的16％，而其中机构设立健全的医院数量仅为医院总数的5%。由此可以看出，我国目前医院的内部审计机构建设情况并不达标。

（2）审计工作领域并不全面

当前，我国医疗机构或组织内部审计工作的开展较多的是由部门或单位领导指引进行的，执行的方式、力度以及范围也是由领导认为决定，并没有较好的结合规范的审计标准和规定进行，这就导致了医疗机构或组织内部审计工作在思维方面的局限性，同时也在一定程度上决定了当前审计工作的不合理性。

另一方面，全面的审计工作应该包括医疗机构或组织的基本财务活动、制度管理以及整体运营状况，以此来对企业的整体运作进行审计监督管理，而当前我国医疗机构的审计工作更多的从财务活动角度展开，而忽略了在制度管理和企业的整体运营状况角度开展工作，这也在很大程度上造成了当前审计工作领域不全面的现状。

（3）内部审计法规体系不健全

当前政府发布的关于我国医疗机构或组织的内部审计法律法规并不多，导致在新医改政策下，我国医疗机构或组织的内部审计工作开展缺乏相应的法律法规依据，医疗机构或组织内部审计工作没有强硬性。由于医疗机构或组织内部审计法规体系的不健全，导致内部审计工作人员在开展具体工作时没有有效的制度支撑，强制性不足，受到被审计部门的多层阻碍，审计工作开展力度不够，效果不佳，而且随着新医改政策的不断推进，医院内部的审计部门逐渐成为其他部门所抵触的机构，在工作性质上予以否定，很大程度上打击了内部审计工作人员的积极性，严重阻碍医院内部审计工作的深入开展。

（4）内部审计风险大，质量低

受我国社会性质决定，我国医院性质一直在公益组织和营利组织之间徘徊，为维护自身利益，医院在管理力度方面一直变通调整，造成内部制度强制性不足，法规建设思想较弱。尽管国内部分医院已经实施了一些相应的规则制度，但并未形成具体的内部审计制度体系，没有较好的控制力度。

医院内部审计法规体系和制度体系的缺乏在很大程度上增加了审计工作的风险因素，降低了医院内部审计工作的质量层次。当前医院的内部审计工作，大部分都是对财务活动后期的问题进行优化处理，缺少对财务风险因素的预测分析能力，因此不能很好的从事前预测、活动过程以及活动后期进行全面的监督和管理，不能有效的帮助医院规避财务风险，不能较好的为医院管理层提供决策支持，达不到所需的内部审计质量水平。

（5）内部审计人员素质较低 医院的内部审计工作对于审计工作人员的专业水平要求比较高。从当前我国大部分医院内部审计部门人员的配置方面来看，整体专业比例仍然较乱，大部分的医院审计从业人员是财会专业，其次是其他各类专业的拼凑较多，因此造成当前医院内部审计工作人员整体专业水平良莠不齐的现状。随着新医改政策的不断加强，医院内部审计工作将被进一步重视，而审计工作的质量水平将很大程度上取决于审计工作人员的整体专业素质水平，当前的审计工作人员配备情况明显不利于深层次医院内部审计工作的开展。据相关数据显示，2013年我国医院内部审计人员整体专业情况如图2所示

图2 2013年我国医院内部审计人员整体专业情况

从图2可以看出，2013年我国医院内部审计人员的专业大多为财会专业，比例占到总体审计人员的63%，管理类专业比例达到12%，法律专业9%，而其他专业人员的综合比例达到16%，甚至高于管理专业人数，由此可以看出，我国医院内部审计人员的整体专业比例比较杂乱，审计人员的专业程度较低，不利于医院内部审计工作的顺利开展。

（6）政府投入支持程度不高 受我国政策支持影响，政府对于医院的投资支持程度并不高，导致医院为实现自身的发展只能通过药物销售来推动，这也在很大程度上加大了医院对于销售利润的追求，受经济效益的驱动影响，医院对于内部的审计工作则更加的不重视，甚至取消内部审计相关部门，导致医院的财务活动无法得到规范的监督和管理，相关审计职能不能合理发挥，新医改政策的实施也不能有效进一步推进。

三、新医改政策框架下医院内部审计发展策略

新医改政策框架下，医院应当在继续强化原有工作的基础上，以更高的标准和要求，寻求审计理念、职能、内容等方面的实质性发展与突破，通过开展对经营活动、内部控制、风险管理等事项的监督和评价，为改善组织的运营、提高增长质量和效益服务，为管理层当好参谋和顾问。

（1）转变观念，提高认识。改进对内部审计的认识包含两个层次：一是管理层需要认识内部审计的真正价值；二是内部审计人员更需具备专业技术能力。医院管理层应当认识到，一个专业的内部审计机构并不是一个“专门找茬”的负担，而是在评价内部控制、协助组织建立健全风险管理机制方面有诸多优势，能为有效降低运行风险、增加医院价值发挥着重要作用的机构。内部审计从警察角色向积极为医院做贡献的理念转变，需要精心培育和良好管理。内部审计是否成功的标志必须转变为建议的采纳实施情况，而不是报告自己发现了多少问题。

（2）完善内部审计组织架构。内部审计既是医院内部控制不可缺少的重要因素，又监督着医院内部控制的运行，是对内部控制的再控制。为了充分发挥内部审计对内部控制系统的监督与评价作用，必须建立健全内部审计机构是实现内部审计职能的重要保证。医院应按《规定》的要求，设立科学、合理的内部审计机构，确保其独立行使内部审计职能；对本单位主要领导负责并报告工作，确保其权威性。同时配备专职审计人员，并保证队伍素质和稳定性，充分发挥内部审计的监督、评价、管理、服务功能，使内部审计工作真正成为医院运行的“经济卫士”。

（3）建立科学统一的风险评价体系。内部审计需要识别职能领域、风险领域、风险要素，审计的重要结果以及相关的建议，应该与风险情况相对应。为此，需要建立起三个层次的风险评价标准体系：第一层次是共性标准;第二层次是行业分类标准;第三层次是项目补充标准。三层标准互为作用，互为补充，帮助内部审计人员将工作重点放在风险最大的领域，提高审计工作质量和效率。同时，审计人员应当就衡量的评价标准的科学性、合理性、导向性与管理层进行协商，以保证评价结果的权威性、公正性。

（4）创新审计人员的引进和培养方式。选择有丰富业务经验的人员加入内部审计部门，提高内审人员的整体素质，使内部审计在医院内部控制制度中发挥更大的作用。同时要严格考核机制，对内审人员业绩进行评价，促使内审人员提高自身素质，加快知识更新，以更好地提高内部审计的质量和效率。另外，还要加强内部审计人员的业务培训，开阔内部审计人员的视野。不仅要精通会计、审计知识，还要熟悉法律、经济管理、工程技术、信息和计算机等专业知识。还可以尝试利用社会中介机构培训内审人员，吸收社会审计的方法，通过实践，全面提升其组织能力、协调能力、判断能力、分析问题的能力和敏锐的洞察力。此外，也要抓好内审人员的政治思想教育和职业道德教育，使其具备与其工作相适应的高尚品质。（5）充分运用计算机信息技术，提高工作效率和监管质量。一套健全的信息传递、沟通与反馈信息系统有助于完善医院内部控制机制。医院应积极推动计算机信息技术与审计业务的融合，借助计算机信息技术，建立涵盖全部业务活动的基础数据模型，并根据有关数据进行风险评估，合理调配审计资源，提高内部审计工作效率；实现与纪检监察、事后监督等部门的信息共享，使审计人员在开展具体的审计项目前能充分利用监督成果，增强审计的针对性。

（6）建立健全法律法规制度。内部审计工作需要相关的准则进行支持，需要相应的规范加以指导，需要明确统一的风险评估体系，以使风险评估的结果更趋合理化，科学化。由于法律法规建设是一个长期的过程，现阶段医院可以从自身的实际出发，根据国家《审计法》和《中国内部审计准则》等相关法制的要求，制定出符合各单位实际的《内部审计工作制度》、《审计人员岗位职责》等内部规章制度，完善内审机制，使内部审计工作走上规范化的道路。同时，加大对审计人员违法行为的责任追究和处罚力度，强化审计人员的法律风险意识。

新医改下医院成本管理现状与发展 篇7

一、医改新形势下的成本控制对医院发展的重要性

不管是医院的医疗设备的配给还是医院对于医疗服务的定价都是基于医疗成本的控制之上的, 成本往往直接影响医院的服务水平。合理的医疗成本控制一方面可以为国家对于医院医疗的财政补助提供科学依据, 达到资源优化配置的可持续发展目标;另一方面将极大地为普通民众提供更加便捷的医疗服务, 做到服务于民。

(一) 成本控制促使医院明确自身的定位

依据我国医院的实际情况来看, 收费过高, 程序太复杂, 依然是医院方面应该思考的问题。对于医院的运营成本, 医院普遍采取不明确公示的做法, 普通民众对此产生众多的疑虑, 使得医院的定位越来越偏离于为人民服务, 更多的是趋于与患者争利, 由此产生看病贵、看病难的一系列问题。医院本身就是救死扶伤的圣洁之地, 单因金钱问题而使得圣洁粘上了污垢, 医院也变得腐败。在这样严峻的大背景之下, 医院必须加强对于成本的控制, 对于医院的成本尽量做到公开透明, 解除普通民众心中的疑惑, 医院只有明确自身为人民服务的定位, 才能真正做到让人民放心, 让国家政府放心, 重新树起医院的良好形象, 促使医院走又好又快的发展道路。

(二) 成本控制是深化医疗改革的一项重要任务

新医疗改革一定程度上解决了现如今医院普遍存在的问题, 但是对于那些痼疾沉疴还是难以根除, 如医院的成本控制问题。新医疗改革方案中对于成本控制提出新的要求, 医院的服务水平直接影响着民生, 国家应该加大对医院的投入, 对于那些用于医院基本建设、科研活动、设备引进的项目降低审批门槛, 同时加大对于退休员工的补贴投入, 为医院更好地服务提供坚实的物质基础。但是针对于我国医院目前的财务管理现状, 依然存在较多的问题, 由于信息的复杂性和不确定性, 加之人为的操作, 国家对于医院的运营状况缺乏科学准确地认识, 导致国家政府无法科学地对医院进行财政补偿, 财政补偿往往和医院的实际需求产生矛盾, 造成巨大的浪费;同时财政补贴的灰色地带, 滋生了贪污腐败现象。政府无法对于医院的财务状况进行严密地监管和考评, 对于医院和国家长远发展都是极其不利的。因此, 医院加大对于成本的控制, 着力完善医疗成本控制体系, 才能更好地践行深化新医疗体制改革, 使得我国医疗走向健康发展之路。

二、医改新形势下成本控制的现状

(一) 医院成本控制意识薄弱

1. 医院领导者的意识。

领导者是一个团队和集体的核心团体, 相当于人的大脑。在医院, 领导者虽然不用直接着手于工作, 但是医院的发展方向, 发展战略, 以及医院人员的调动都往往离不开领导者。但是对于现在医院的发展现状来看, 尤其是公立医院, 领导者认为医院的成本都是由国家进行统一补贴, 因此, 并不需要进行成本控制, 医院只需要做好自己分内之事, 这是对国家, 更是对民众极其不负责的表现。除此之外, 部分领导意识到成本问题, 但并没有采取相应的控制措施, 而是在复杂的环境中走上了腐败的道路。领导者意识的缺乏是一个严重的问题, 政府应该加强对于人员的考核, 以及完善相应的监督机制。

2. 政府相关部门的意识。

政府相关部门确实在很大程度上满足普通民众的需要, 为民众提供较多的物质基础, 自认为自己已经践行了为人民服务的宗旨, 但是对于执行这一环节缺乏重视。政府部门只负责提供相应的资金和技术的支持, 并没有考虑到医院的成本控制, 很大一部分原因在于国家对于医院的成本控制问题没有相应的制度规范, 缺乏一套完整的监管体系, 使得成本控制问题进一步加深。当然部分政府相关部门可能已经意识到这个问题, 但是没能采取相应的解决措施, 致使成本问题依然存在。

3. 普通民众意识。

新医疗改革之前, 医院在普通民众眼里就是有钱人看病的地方, 普通民众很难踏入, 致使在很长的一段时间里, 患者都是处于弱势地位, 新医疗改革之后, 这一问题得到实质性地解决, 医院可以为普通民众打开大门。政策的实施显然改变了患者的地位, 但是这样一来众多问题也就接踵而至。很大一部分民众都保持着以前的那种小农思想, 认为国家想着惠及于民, 作为民众, 应该抓住机会, 不管怎样都要拿到属于自己的那一份, 不能让自己吃亏。在实际操作中, 患者对于那些实际上并不需要的东西, 都采取能拿则拿的态度, 这样很大程度上加大了政府的财政负担, 导致医院的成本不断上升。

(二) 医院成本控制行为不当

1. 医院领导者控制成本缺乏实际行动。

就以我国的公立医院来说, 领导者往往都是采取事不关己的态度, 或者是有自己的态度, 却没有实际行动, 对于国家的政策没有很好地落实。自党的十八大召开以来, 医院也积极响应国家的政策号召, 努力为人民群众提供优良的服务, 但是有些医院在行为上略显随意, 对于那些有没有实际需要的都提供服务, 初衷很好, 但是加大了医院的成本控制的压力, 不利于医院的长远发展。

2. 民众没有行动上减轻政府压力。

由于小农思想在民众思想中根深蒂固, 对于有没有用的东西都要, 如价格较高的药品, 国家打开了绿色通道, 民众较易获取, 造成药品很大一部分浪费, 加大了国家财政压力。民众不应该只是抱怨, 更应该反思。

三、医院成本控制的建议

(一) 政府相关部门制定相应制度规范

国家政府相关部门应该意识到成本控制问题, 考虑到医院成本的不断上升, 国家应该给予关注, 积极制定相应的成本控制方案, 对于不同的医院, 结合其自身实际, 为其制定相应的规范标准和目标, 严格监督医院的执行情况。与此同时, 国家应该大力宣传成本节约, 致力于在全社会中形成成本控制的氛围, 为医院的提供良好的外部环境。国家应该从根源上控制医院的成本, 国家应该完善自身的核算体系, 同时加强对于医院的核算力度, 双管齐下, 达到成本控制的目标。

(二) 医院管理者转变自身态度和作风

管理者的意识转变将是医院成本控制的关键。医院的管理者应摒弃事不关己的观念, 切实落实到行动上来, 管理者应该依据国家相关部门制定的制度标准以及《医院会计制度》来核算成本, 加大对成本控制的重视力度。具体行动上可以建立一个专门的成本控制部门, 同时在人员的调配上积极听取其他人员的建议, 规定员工在规定的时间里公布医院的内部成本情况, 保证信息的公开, 为民众解决后顾之忧。

(三) 民众提升自身素质

国家切实做到为人民服务, 民众应该积极响应国家的号召, 认识到国家的困难, 积极缓解国家的压力。民众应将原有的小农思想摒弃, 转变自身的思想观念, 提升自身的素质, 做一个合格的公民, 同时将这种意识传递给他人, 改变他人的行为, 这样一来, 国家才能取得长远发展。

摘要：对于任何企业或者单位, 成本控制都是一项重要研究课题。对于医院而言, 将医院的成本进行更好地核算和控制, 一方面可以将医院的支出形象生动地呈现出来, 对于医院内部人员成本意识的提升将起到重要推动作用, 以此尽可能地为医院节约成本;另一方面可以提升医院的服务水平, 使医院更好地服务于普通百姓, 保证医院可持续发展。但是依据目前我国大部分医院的实际情况而言, 新医改一定程度上改善了医院的部分条件, 提升了医院的服务水平, 但是部分医院对于医院内部的运营成本难以控制, 在很大程度上制约了经济的发展, 同时对于患者没有承担起应负的责任, 导致患者压力加大。文章首先阐述医改新形势下的成本控制对医院发展的重要性, 然后分析医改新形势下的成本控制的现状, 并提出相应的建议。

关键词：医改新形式,成本控制,重要性,建议

参考文献

[1]刘敏.新医改下医院成本控制新思路[J].中国管理信息化, 2012 (20) .

新医改下加强医院的财务管理 篇8

2009年初，新医改方案出台8500亿政策，意思是对于未来三年的医疗改革的投入要达到8500亿元，主要是投向公共医疗、基础医疗的报销、农村医疗基础设施和城市医疗服务。这从一个侧面揭示了国家对基础医疗设备的投资上了一个新台阶，也暗示我们财务工作人员要对基础医疗设备的确认、计量、记录等会计核算一定要遵循会计准则的要求。截止2010年底，中国医疗器械产业发展势头迅猛，市场规模突破1000亿元大关，接近1200亿元。在新的医改背景下，国家加大了对于医疗服务方面的投入，然而如何用好这部分钱，用对这部分钱是财务工作人员面临的一个巨大的挑战，这就要求我们对于财务管理的方法进行改进，探索出对于目前形势行之有效的财务管理方法。下面笔者就对新医改环境下财务管理方法的改革进行一下探讨。

一、预算管理的改革

在这次医疗改革的过程中，政府对于医院的全面预算体系进行了比较大的修改。全面预算管理的意义主要有以下几点：一是可以明确工作目标，制定医院工作的长期战略和短期经营目标；二是可以协调各个部门之间的关系，确保各个科室的目标不相冲突。之前的医院财务制度对于医院的预算只是一个被动的预算，现在国家重点关注全面预算的实用性，要求医院管理部门要主动的根据自己医院的实际情况进行预算的编制。新《医院财务制度》要求医院所有的收入和支出全部进入预算管理体系，收支预算的原则是以收定支、收支平均、统筹兼顾、重点突出。财务工作者应该全面分析以前年度的预算情况，结合目前医院所处的内外环境的不同，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第528期2013年第47期-----转载须注名来源提出适合本阶段的预算管理体系，进行较好的预测，而不是简单的形式主义。预算编制应该细化到临床部门和具体的项目，保证预算管理的严肃性，以防有些工作人员态度上不认真对待。同时，应该保持预算编制的灵活性，适时变通，使预算管理能够得到有效的执行。预算管理还要有严格的审批程序，预算草案通过后，主管部门应该认真审核，财政部门认真批复，所有的流程都完成后预算才生效。而且执行预算的时候，不能过于灵活，如果需要追加预算，需要经过相应的法定程序对追加进行上级报告，等上级批准以后，然后才能调整。

二、加强医疗设备等实物资产的管理

以往的医疗设备等资产经常出现账实不符的情况，究其原因，就是由于财务人员对于这些实物资产的管理不到位。比如说，报废的固定资产不能及时的入账，物资的盘亏也不能及时反映到账目上，小洞不补，错误像滚雪球一样越积越大，到了最终年底清产核资的时候出现账目和实际巨大的差异。财务工作人员加强实物资产的管理，不仅是做到为了国家的投资不至于浪费，而且一些大型的医疗设备也关系到医院的核心竞争力。医院要做好固定资产的维修工作，使固定资产时刻处于正常工作的状态。其次，医院也要全面清查盘点各种财产物资，及时发现出现的盘亏情况，进行恰当的处理和解决，做到账实相符。

三、融资渠道的拓宽

随着市场经济的发展，医疗竞争更加激烈，医院对于资金的需求也越来越大，对医院的融资能力提出了更高的要求。目前医院获得资金的途径主要有三种方式。一是政府对于医院的财政补贴和财政拨款，二是药品的差价收入，三是医疗服务的收费。在新医改的形势下，这三种资金来源方式也在发生着改变。首先，国家财政对于医院的补助占医院总支出的比例逐步下降。其次，药品价格最近几年正在面临大幅度的下降，导致药品的销售差价收入也不断下降。最后，由于医院非盈利机构的性质，国家也规定医疗收费不能太过离谱，应该控制在成本范围之内。这样导致医院的资金严重不足，所以如何合理的进行融资已经成为摆在医院管理者面前的一道难题。目前医院的融资渠道主要是来自于银行贷款，改革的话可以考虑用项目融资或者租赁融资、发行债券等一些企业常用的方式。医院融资应该拓宽融资渠道，多向企业学习，转变经营模式和运作方式。而且医院进行融资的时候应该有规划，知道筹集到的钱用在什么方面，要投资什么项目，投资之后的收益有多大，投资的可行性程度如何，融资的规模是多大，融资的成本有多高，融资之后如何进行债务的偿还，融资不会导致医院陷入财务困境。

四、对财务工作人员的思想的改革

目前由于医院的公共性质，被定义为事业单位，不以盈利为目的。所以一些财务工作人员就认为医院的价值不是追求效益最大化，自己工作的好坏与医院的业绩没有多大关系，而且对于一些财务管理人员，并非财务科班出身，大部分是一些医学专家来担当，他们没有经济管理方面的知识，不明白融资方式，税收体制等一些概念，弊端非常突出。还有，医院管理者的经营意识不强，有的还停留在计划经济时期。没有把医院当做一个企业来做大做强，不认可财务管理的有效机制。最后，医院实行事业单位的模式运作，实行差额预算管理，资产单纯国有化。计划经济的思想意识严重，不利于医院的健康发展。所以，需要对财务工作者的意识进行改变。要不断提高财务工作人员的总体素质以及专业水平，促使其掌握现代化的财务管理方法，不断提高专业技能水平，提高财务人员的学习能力，使之能够发展成为适应市场经济发展的复合型人才。

五、重视对会计电算化的运用

随着电子技术的不断发展，计算机对于人们的生活越来越重要。尤其是对会计的核算工作影响颇深。以往的会计核算都是手工进行，计算机的存在提高了会计核算的效率。医院财务管理系统一般由收费管理系统、药品管理系统、住院收款系统等组成。各个系统相互制约相互监督，构成医院完整的财务管理网络化体系。比如说在收费管理系统中，采用电算化管理，对购入药品办理入库手续，将购入药品的品名、规格、剂量、购入价、批发价、数据、有效期等相关信息一并录入计算机，能使医院财务部门及管理者能够对医院的药品销售及库存情况进行掌握，指导药品储备，保证临床用药，防止药品积压，降低药品损耗，提高资金使用效率。通过医院财务管理网络化建设，加强医院管理的规范化、标准化，提高工作效率，降低运行成本，使信息资源共享，为医院领导层决策提供科学、准确的财务指标，真正实现医院经济核算的现代化管理。医院应该大力发展对于电子计算机的应用。会计信息化可以减轻会计人员的劳动强度，提高会计处理的时效性，便于进行财务管理；可以促进会计工作的规范化，提高会计核算的水平和质量；可以促进会计工作职能的转变，提高经营管理水平；可以加快信息流转，为实现管理信息化奠定基础。所以医院应该加大对于电子信息技术的运用，加强医院的财务管理。

综上所述，医院财务管理对于医院的未来发展起到了重要的作用，是医院的核心竞争力的体现，所以财务工作者一定要顺应市场经济的发展和医疗制度的不断完善，加强对于医院的财务管理的重点认识，不断提高医院财务管理的水平，并且提出自己新的有建设性的意见来，确保医院能够稳定健康的发展。