轻资产公司会议报告

轻资产公司会议报告（精选7篇）

轻资产公司会议报告 篇1

轻资产公司会议报告

会议背景：

参会人员：

会议主要议题：

酒店管理公司：

1、酒店的盈利模式需与相关负责人具体探讨；

2、酒店的网球场、游泳池可作为盈利点；

3、如引入成熟的合作伙伴模式需要具体探讨。

餐饮管理公司：

1、可与专业公司合作设立餐饮管理公司；

2、餐饮公司的盈利模式需要再次探讨；

3、是否有存在必要尚需讨论；

4、可考虑引进合作伙伴。

置业公司：

业务范围

1、我集团现有楼盘对外租售业务；

2、二手房源回收、租售业务；

3、中小客户融资担保；

4、Mini office放入商务运营公司。

物业公司：

1、需扩展更多外延服务：包括生活、办公所需的一切服务；

2、篮球场等基础设施可以作为赢利点；

3、可增加教育、体检、医疗等服务；

4、可以考虑建设院线。

公社：

1、可组织网球赛等；

2、酒窖的利用率可适当提高；

3、公关、会展、广告作为基础业务；

4、考察、高端旅行服务；

5、微信团购平台；

6、人力资源服务；

7、广告资源利用；

8、园区企业办公采购服务。

自有讨论：

1、使用信息技术手段提升管理效率、完善管理流程；

2、广告公司在需要的情况下可以单独注册，我们的需求更偏向广告资源的租售；

3、公司市场提供的服务可在后期开展；

4、联盟中可纳入各行业的合作伙伴，共同开展园区内的服务；

5、联盟成立或前两次活动需尽快推进，后期可考虑每月一次活动；

6、基金或财务公司可合作参股小额贷款公司；

7、十大平台八大基金需要尽快落实，可以引入专业公司合作；

8、可以建立总部基地自有的手机客户端。

总结：

综合上述各部门意见，我集团应优先考虑国际总部基地联盟的筹备及设立工作。

上述业务在开展的过程中大部分需要引入合作伙伴，行业覆盖比较广泛。包括：餐饮、酒店、医疗、金融、社区服务、商务会展、教育培训等。

根据我集团商务管理公司的建设需求，可以参照万达商户联盟的模式，捆绑招商、捆绑建设等。使资源得到最大化利用。

轻资产公司会议报告 篇2

1 轻资产上市公司特点

1.1 产品技术创新能力

轻资产上市公司在生产的制作过程中需要对资产生产资料环节进行有效控制, 特别是生产设备、专业技术等方面。轻资产上市公司要构建高素质专业化科研队伍, 进一步突出轻资产上市公司的创新能力, 新技术开发能力具有累积性, 也就是说, 技术创新能力是通过一系列的研究开发实践逐步积累形成的。轻资产上市公司这种产品技术创新能力对于经济效益的发展具有直接影响。

1.2 独特的商业模式

轻资产上市公司要积极整合内外资源, 构建品牌意识, 将更多的成本与精力投入到核心业务中, 这样会达到提升核心竞争力的发展目的。独特的商业模式适应轻资产上市公司的发展要求, 能够根据市场变化及时进行政策改善, 构建全面化的质量保证体系, 在不同的生产流程中实现标准化精细化管理, 并与客户建立长期友好的信任关系, 在基本资源充足供给下能够最大范围的获取到市场份额。

1.3 人力资源优势

核心专业技术人员对于轻资产上市公司的发展具有重要的推动作用。由于公司的特殊性, 需要保证大量专业人员投入到生产建设中。轻资产上市公司更多依赖于人才, 资本影响相对较小。轻资产上市公司在面临发展危机时, 需要稳定人力资源, 避免核心专业技术人员流失, 同时要保证创新性。

2 轻资产上市公司违法违规行为

虽然轻资产上市公司在不断的进行完善与创新, 但是轻资产上市公司进行的资本运作导致的违法违规行为更为隐蔽, 不容易被发现。因此在监管轻资产上市公司时, 需要全面提升警觉性, 这样才能够避免危害进一步的扩大。

2.1 核心资产复制、转移

轻资产上市公司核心资产会形成利益输送, 利益输送行为发生较为隐蔽, 利益获取难度低, 开展监管难度大。利益输送行为缺乏较为严格的引导, 无法保证制度建设对公司进行有效的束缚。

2.2 借壳炒作

轻资产上市公司由于经营不善, 会导致有效资产严重减少。这种情况下轻资产上市公司需要进行重组, 由于轻资产上市公司的资产总额、资产净额较低, 该类重组行为很容易被归类于借壳。借壳炒作能够使轻资产上市公司资产质量在短期内实现提升, 并且获取到超额利益, 但是由于这种借壳炒作行为会造成投资者的追逐效仿, 使管理者存在侥幸心理, 注重实用内幕信息, 导致公司价值远低于实际价值。造成股价严重偏离, 投资者很容易出现被套牢的情况。而这种行为会导致市场经济混乱, 还严重妨碍了轻资产上市公司的稳定发展。

2.3 重复募资

重复募资的行为会造成投资者的利益受到严重损害, 这与公司发行人有着直接关系。重复募资的行为在经营管理上无法证明合理性, 严重损害了发行方投资者主体的利益, 这种重复性行为会出现隐瞒资产质量, 骗取审核程序通过等。重复募资成本较高, 在一般情况下监管很难开展, 无法证实轻资产上市公司是否存在重复募资行为。重复募资在行为上与信息披露标准较低, 无法根据市场变化需求进行公司治理。内部没有形成有效监管。恶意重复募资行为严重, 在设置董事会或者监事会时都存在这种行为。

2.4 恶意退市

恶意退市是轻资产上市公司没有自律行为, 在监管权责上不明, 监管力度软弱。不能对信息进行及时披露, 并且存在强制性等方面的问题。退市制度没有严格执行, 无法对违规行为进行责任追求, 同时后续监管措施制定不严等。轻资产上市公司轻易退市将会导致投资者受到严重损害, 并且发生的资产转移等情况都不能很好地保证投资者的利益。制度漏洞以及巨大的利益诱惑都是造成轻资产上市公司出现恶意退市的因素。

2.5 盲目投资

轻资产上市公司发行环境中一次性募集资本的情况较多, 这样会导致公司在投资行为上出现冲动, 盲目进行投资将会导致非主营效果突出, 由于不熟悉行业行为标准, 影响到资金投入的有效回报率, 严重的损害投资者的利益。监管部门不能够对轻资产上市公司行为提出合理化建议。同时公司治理结构也不能够及时的进行投资行为约束, 内部缺乏明显的审批机制, 这都会导致轻资产上市公司盲目投资行为的出现。

3 轻资产上市公司违法违规行为监管

对于轻资产上市公司出现的违法违规行为要进行确认, 这样能够开展有效的监管活动, 发挥监管功能将会推动轻资产上市公司稳定快速发展, 从而最大限度上保障投资者的基本利益。

3.1 完善监管立法

加强法律法规对投资者权益的保护, 在市场资本中需要发挥法律法规的影响功能。只有完善的法律法规才能够使公司管理模式水平提升, 规范公司经济行为。在法律法规影响下推动轻资产上市公司的架构, 集中开展市场监管, 发挥中介机构监管功能。制定《上市公司证券发行管理办法》、《证券法》、《会计准则》、《上市公司重大资产重组管理办法》等。轻资产上市公司在主体资格认证上要通过《公司法》的引导才能够实现。公司取法层次性, 这样会影响资本的有效流动, 同时不利于轻资产上市公司的进一步壮大。民间资本要在法律法规的引导下才能够发挥相应作用。轻资产上市公司通过层层管理在法律法规体质下实现资本的投入运营。

3.2 加大对违法违规行为的处罚力度

轻资产上市公司出现的违法违规行为要在有效的监管体系下才能够被发现。因此, 要发挥内外部监管作用, 由于上市公司存在趋利行为, 获得的利益与可能受到的惩处不成比例, 微小的处罚可以换得巨大的利益, 违规成本太小诱使一部分上市公司不惜铤而走险, 加重违规处罚势在必行。加大对违规行为的处罚, 提高监管者的监管水平, 可降低违规发生的概率。增大处罚力度会使上市公司及其控股股东违规的收益降低、风险增加, 就可以从内在动机上遏制上市公司及其控股股东的违规行为。在惩罚对象上, 不仅针对“法人”, 对有责任的个人也要追究相应的法律责任。要建立证券民事诉讼和赔偿制度, 使得中小股东在利益受到非法侵害时, 可以依法起诉得到赔偿, 以弥补其经济损失。

4 结语

轻资产上市公司的运行需要充分发挥技术人员能力, 这样会使企业不断发展壮大。但是由于受到法制、市场等方面的影响, 轻资产上市公司会通过技术人员进行不法利益的获取, 轻资产上市公司能够对核心资产进行复制, 并且通过不同渠道进行利益转移。这种情况将会导致股价操纵、重复募资等行为的出现, 严重损害其他人的利益。针对轻资产上市公司的违法违规行为, 要在市场化改革发展的过程中不断地进行市场生态环境的完善, 提升信息披露标准, 使更多的中小投资者能够进入到董事会或者监事会当中, 对轻资产上市公司开展有效监管。同时要控制好核心技术人员的流动, 制定出合理的轻资产上市公司退市机制, 并且做好相应的赔偿工作。只有对轻资产上市公司进行全面的监管才能够避免出现违法违规行为, 这样有助于轻资产上市公司快速稳定的发展, 创造出更多的经济与社会价值。

摘要：随着经济建设的快速发展, 公司需要针对自身的实际状况进行改革以完善生产与管理模式, 实现现代化的发展。社会分工的细化将会导致公司在管理模式上有着明显的变化。轻资产上市公司在专利、管理、市场等方面都具有重要资源, 并可依靠核心技术人员完成经济效益的复制与转移, 但由于轻资产上市公司在估值上出现了较大偏差, 会严重危害投资者的基本利益。因此, 需要对轻资产上市公司管理的基本状况进行了解, 明确发展的实际情况, 强化轻资产上市公司监管水平, 避免违法违规行为的出现, 以更好地保障投资者的基本权益。

关键词：轻资产上市公司,违法违规,监管

参考文献

[1]顾亮, 刘振杰.我国上市公司高管背景特征与公司治理违规行为研究[J].科学学与科学技术管理, 2013, 34 (2) .

[2]王玲.上市公司会计违法违规行为分析及监管启示——来自沪、深股市的经验证据[J].证券市场报, 2008 (1) .

[3]于海云, 王则斌.财务绩效、大股东控股能力与大股东增持行为——来自我国沪深股市大股东增持的经验证据[J].财会通讯, 2010 (33) .

一个轻资产公司的融资路 篇3

无所不能的无产阶级能够创造任何资本主义畏惧的神话,整个国家绕围着同一个信念而奋斗。

结果,不是“神话”而更像是“笑话”。

许多年过去了……

这场运动在后来被无数次批判和鞭尸:一味追逐虚无的数字盛宴与广大群众现实的物质诉求,究竟谁更重要?

务实,开始成为社会经济活动的主流;谨慎,一直贯穿整个融资链条的始终。

注重变现、严控风险固然没错,但谁又知道,我们是不是陷入了另一场对于“房产”等固定资产的疯狂跃进中。

在这场同样虚无的数字盛宴里,我们和当年的“大跃进”相比,缺少的是全民族对未来的信心!

少年英雄的创业之路

2001年盛夏,刘凯和张宁。

这两个厦大的舍友,挤在闷热的出租房里,任凭风扇呼呼作响,他们也没停下键盘上飞舞的手指。

自从厦大自动化系毕业以来,刘凯和张宁没有找工作,却一直在工作;没有考研,却一直在钻研。两个志同道合的朋友,一直醉心于他们不灭的互联网之梦。此刻的他们,对于自己能够在互联网这个环境里取得怎样的成就没有丝毫的概念,但在他们的心中,打开显示器,那扑面而来的信息量和计算机几乎无限的模拟能力,令他们深信:这,就是他们愿意为之奋斗的事业。

大学期间,刘凯和张宁已经建立起一个技术交流论坛,并结识了许多同样热爱技术、热爱互联网的朋友。随着时间的积累,他们的论坛“木牛流马”在高校圈子里越来越有名。

刘凯和张宁对网站的信息进行分级,普通用户只能访问一些技术级别相对较低的信息,但是如果用户级别较高,则可以访问那些技术级别高的资料。他们把访问者留下的问题进行整理后,以“悬赏”的方式在论坛里发布,征集最好的解决方案。对于能提供良好解决方案的网友,在论坛中就能够获得更高的级别,从而实现对高级数据的访问。

在这种运营模式里,创业者先勾起一群“技术高手”的竞争意识,然后利用“高手”们的竞争意识作为驱动力,去完善论坛的知识结构和技术储备。当论坛因为这些“高手”们的辛勤耕耘而拥有了丰富的技术含量时,更多的人便会加入其中,从而诞生更多的“高手”以及更丰富的论坛内容,这一切将最终使得论坛能够具备强大的吸引力和自我完善的循环。

他们的创业模式本身就是一个能够自我发展的有机体,创业者们所做的仅仅是给予这个循环一个初始的源动力以及后续的维护。论坛犹如一个幼小的生命,开始依靠自己的力量不断成长。

毕业后,刘凯和张宁没有选择就业,而是专心打理起“木牛流马” 论坛。虽然是技术论坛,受众不如门户网站宽泛,但多多少少还是有一些广告收入,依靠着这些收入他们雇佣了几位大学生开始真正职业化地经营网站。由于论坛的发展模式具有自我确证性,因此,在以后一年的时间里,他们的工作仅仅是维护论坛的正常运行。期间刘凯和张宁多次对未来事业的走向进行讨论,他们的理想当然不会仅仅是一个平凡的技术论坛,而是希望在实业领域能够取得突破,真正做一些把生产和流通结合起来的事业。

自动化专业毕业的刘凯和张宁很早就注意到厦门这个港口城市日渐繁荣的物流行业,通过调研,他们发现了物流行业存在的一些缺陷,归根结底这些缺陷是由于“物流”与“信息流”割裂而产生的。比如,一件货物,丢了以后货主和物流公司甚至无法确定是在哪个环节丢失的。

而互联网技术本身是一个以“信息流”为主要载体的行业,它可以很好地解决 “信息流”与“物流”的匹配问题。

然而,要做这样大的一个项目,资金是无法回避的一道门槛。刘凯和张宁一开始希望从银行贷款来解决,但银行只认房子不认项目,任凭刘凯说得这项目前景如何广阔,银行还是那句话:“有抵押物,你随时来找我们,没有,就不要再来了。”

几番碰壁下来,刘凯和张宁放弃了从银行融资的念头,但他们仍然决心把物流项目进行下去。这时,刘凯想到不久前有一家北京行业网站的老板蔡先生曾联系过他,表示对他们“木牛流马”论坛很有兴趣,希望双方能够合作。但刘凯和张宁心里清楚,这种“合作”其实就是收购。当时他们根本没有把这件事放在心上,现在可能真的到要做决定的时候了。

经过几次会商和反复权衡,刘凯和张宁觉得网站的瓶颈已经出现,对手又足够强大。新项目既然能够更好地发挥自己的专长,又是二人的理想所在,该舍弃的还是要舍弃。

刘凯和张宁决定卖掉论坛,换取新项目急需的资金。

对于未来充满渴望的人,

成功,不过是时间问题

卖掉了为之付出3年青春的论坛,仿佛挥挥手和曾经的青春告别,成长的路上也许少不了分别的痛楚吧。但向前看,不断朝梦想飞奔,才是积极的人生。

这次创业不比从前,刘凯很注意对于融资渠道的建设,他不愿意看到自己的项目倒在非技术原因的融资门槛前。因此,在新公司的筹备中给蔡先生保留了一部分股权,刘凯希望能够在将来借助蔡先生的财力和社会关系,将他们的“物流网”项目推向更加宽广的平台。

2002年冬天,刘凯和张宁带着他们的“蛛网科技”落户厦门市思明软件园。在这里他们可以享受厦门市政府和思明区两级财政的一系列优惠政策,比如,那3元/月/平米的租金。就这样,一群平均年龄24岁的青年人开始像蜘蛛一样织网,着手打造属于他们的“物流网”。

“物流网”项目的最终目标是实现“物流”与“信息流”的匹配与共享。让客人足不出户就可以监控自己货物空间信息,让物流公司轻松规划货物运输、仓储、配送等环节,让监管单位方便地回溯货物流向查找货源。总之,伴随着“信息流”与“物流”的紧密结合,在人力和时效上将是一次飞跃性的革命。

在紧张研发的同时,刘凯仍然没有忘记研究那些政府对于高新企业的补助政策。一边搞科研,一边想方设法从政府手上争取各种补贴和减免,一边还要处理各种各样的社会关系。这时的刘凯强烈体会到,作为一个创业者,特别是高科技项目的创业者,远远不是技术过硬就可以的。仅一个融资渠道问题就足以困死企业,在今天中国银行业如此“认房”的前提下,像高科技企业这样的轻资产公司,他们的融资渠道尤为狭窄。如何借力其他资本形式,确实是考验创业者的一道高难算术题。

在国外,高科技企业的融资渠道非常广泛,有专门对应高新企业的银行,有企业债券,有信托融资,有完善的风险投资机构、天使投资机构、孵化基金等等。特别是对于知识产权的认定程度达到了一个相当高的水平,在中国被界定为“轻资产”的高科技企业,在外国可能是许多金融业追逐的目标。我们的银行业认定的“轻资产”是指那些没有“固定资产”或者“固定资产”很少的企业,而在外国,知识产权是非常重要的资产形式。这也是为什么在国外,高新企业能够不断涌现的原因。我们的头脑和知识结构并不比外国人差,我们能够把载人飞船送上宇宙,却无法制造出持久耐用的电池。缺少了资本支持,再好的创意也只能停留在思维阶段,正是这结构性矛盾导致了今天我国高科技企业的严重落后,进而影响到我国经济结构的改善。

因为没有过硬的民用技术,就不得不和外国人搞合资;因为没有实用的民用技术,企业无法成功转型;因为没有将创意现实化的平台,企业只能永远徘徊在低端加工领域。

这样的结,有解吗?

有的。

中国还有许许多多像刘凯、张宁这样怀有不灭梦想,并愿意为之实践的年轻人。虽然困难重重,但他们仍然想方设法,用他们的行动不断改善着中国的民用科技水平。马云、马化腾、张朝阳哪个没遇到这样的困难?哪个又放弃了?

刘凯让张宁专心带领团队研发和实验,自己则把大部分时间用在项目宣传和融资渠道的建设上。他和蔡先生成了好朋友,多次到北京拜访他,并向他阐述自己的互联网规划。蔡先生是个非常有经验的互联网投资者,早年通过资本运营创下巨额财富,如今,他投资了许多国内知名网站和互联网项目。对于刘凯这个年轻人他非常赏识,特别是他卖掉网站的钱并没有用来买房买车自己享受,而是用在新项目的投资建设上。这点,给蔡先生留下了很深刻的印象。如今的社会,像刘凯这样在拥有了大量资金的情况下,仍然坚持自己理想的年轻人实在是不多。

蔡先生说是投资项目,其实是在投资人,他看重的不仅仅是项目,更多的是项目运营者的素质。和众多风投一样,他们认为风险在项目中无处不在,唯一可以把控的就是项目运营者本身,因此风投们都非常看重创业者的素养,特别是他们对于目标的企图心。只有强烈企图心的人,才可以排出万难、藐视困境,并最终脱颖而出。大家记得马云吗?当年在工资发不出来的情况下,还请了记者实拍他的日常活动。这种对于未来充满渴望,对眼前困难一笑置之的人,成功,不过是时间问题,绝不是技术问题。

这边,张宁带领的技术团队没有后顾之忧,全心全意投入研发,很快就取得了成果。他们开发的“GASA”系统功能齐全,价格低廉,民用化程度很高。经过艰难的推广,物流公司的采购量开始上升,公司的财务状况也在一年内呈现出盈利的态势。

借钱给那些有梦想的人

通过蔡先生的渠道,刘凯认识了许多资本运营圈的朋友,结识这些人不仅可以把自己的项目推销给他们,还可以从他们那里了解到许许多多、各式各样的项目情况。开拓眼界的同时,刘凯也渐渐了解并喜爱上投行业务。这个行业里,投资的对象都是些有梦想、有希望的年轻人。他们得不到银行的贷款却从不熄灭内心的信念,他们需要的仅仅是资金的支持。抱着这种对于创业者的理解,刘凯一只脚开始踏入投行领域,从此,他打开了一条新的创业之路。

借助风险资本的人脉关系和参考意见,刘凯和张宁对于“GASA”系统不断进行完善。

2004年,先后有3家风投基金入股“蛛网科技”,他们不仅带来了丰富的资金,更带来了对于项目的不同见解。

风险资本曾反复强调,希望“GASA”能够在仓储领域上完善货物管理手段,以便拓展业务领域。

当时,刘凯和张宁不了解为什么要特别指出对“仓储”的管控,也不明白这个“领域”有什么盈利空间可言。但后续的发展证明,风投资本果然是金融业的行家里手。

其实,银行业也一直希望拓展业务渠道,但出于风险因素的考量,必须拥有足够的抵押品他们才敢放款。抵押品最好是固定资产,但机器设备也可以接受,当然,货物也是可以接受的。

问题来了,固定资产可以去房管局做抵押登记,机器设备可以去工商局做抵押登记,那货物怎么办?说到底是一个对于抵押品的控制权问题。抵押品再好,控制不住就形同虚设。银行总不能派个人每天24小时看着那一大堆货物,因此要破解存货质押的难题,首先需要解决货物的管控问题。

如果有一个资质非常好的仓储单位,对于货物的管理很到位。那么,当一个企业,将他的货物按照一定价格质押给银行时,双方可以凭相应单据在仓储单位办理管控权的移交。当移交结束,这些货物的所有权仍然属于货主,但管控权却在债权人手上,也就是说,货是货主的,但要离开仓库必须得到银行的同意。

这样,银行就可以放心地把钱借给企业,因为他们对货物有绝对的控制权。企业也很满意这样的结果,等于是盘活他囤货的资金。各自满意,皆大欢喜。

可是这样的仓储单位难找啊!不仅要得到当事双方的认可,更重要的是必须具备过硬的控制手段。于是,张宁带着他的团队开始对这一课题进行艰苦的攻关。

在相关专业人士的协助下,“GASA”通过了严格的专业测试并获得了良好的成绩。接下来,风投开始展现出他们强大的人脉实力,短短3个月内就有6家大型码头接受“GASA”的测试要求。银行方面的测试也闻风而动,齐头并进。在风投的强力撮合下,更主要的是银行有开展业务的意愿,码头有提高堆场使用率的愿望,“蛛网科技”有增加销量的动力。三方目标一致,很快就坐下来完善一些细枝末节。

两个月后,码头、银行、蛛网科技三方签订合作协议,内容规定,凡是做“存货质押”业务的企业必须把存货放在协议堆场里,该堆场必须使用“GASA”系统。

接下来的事情就如放了酵母粉的面团,自然而然地发生了。

由于签约堆场可以办理“存货质押”,大量货主蜂拥而至,堆场空置率瞬间归零。银行开展“存货质押”不仅帮助货主盘活资金,更使自己的业务量稳步提升,盈利相当可观。“蛛网科技”凭借“GASA”系统,接到大量订单,业务蒸蒸日上。一个三赢的局面就这么打开了!

借助“GASA”的成功,刘凯和张宁掘到了人生的第一桶金。三年后,“蛛网科技”在境外上市,张宁依旧在公司任首席技术官,而刘凯则退居幕后,利用他的资金和资源对有梦想的年轻人进行天使投资,开始他第三次的创业之路。

多年以后,在一次登山活动中我遇见刘凯。我们坐在巍峨雪山的脚下,领略大自然纯粹的风采。

他问我:“老黄,你认为银行业最初的目的是什么?”

我说:“应该是那些金匠们想要赚钱吧!”

他说:“不对,应该是借钱给那些有梦想的人,帮他们实现愿望。我相信,世界上第一个借钱给别人的人,心里一定是这样想的!”

他的话和雪山一样纯粹,道理却如同天空一样宽广,大道无形!

轻资产公司会议报告 篇4

今年6月份，从一家网站上看到了VANCL的网络广告，开始最吸引我的眼球的就是298元的衬衫只要花68元即可购买一件(对于初次购买者而言)，认为是非常的便宜，但从公司成本的角度来看，也是可以够本的，不至于他赔本赚吆喝，于是决定试一试。我从网上订购了5件衬衫，选择了不同的颜色，不同的款式和尺寸，从下订单到收到衬衫，只用了5天的时间，VANVL公司就把衬衫送到我家了。看到这个消息的时候，我的第一感觉是一个新的事物，是一种新的模式，这个公司的反应速度非常敏捷和迅速。我很早以前关注互联网的时候，从没有进行过很多的体验，只是在网络上购买书籍、玩具等一些不太值钱的东西，也不需要去试穿之类的产品。

后来，我又继续在网络上查找VANCL公司的资料，发现介绍的非常少，好像只有一篇文章介绍VANCL，只是短短的介绍了VANCL是做什么的，是从PPG先驱学习而来的。这样，又促使我开始去挖掘PPG公司的信息。

在网络是，PPG公司即上海批批吉服饰有限公司，是把衬衫放到网络上去卖的第一家公司，公司是于10月份成立，经过一年多时间的运作，每天可以卖出1万件衬衫，成为了仅次于雅戈尔的第二大服装销售商(每天卖1.3万件)。

一个花了不到2年时间就迅速崛起，成为了行业的第二名，而雅戈尔成为行业第一名却花了几十年的时间，并且拥有1500个销售网点。这促使我们开始思考PPG公司的问题。有人总结为类似戴尔的服装直销模式，也有人总结为是轻资产模式，还有总结为互联网销售模式，快公司模式等等。

不管总结为什么模式，但我们看到了一种新的商业模式的出现，一家进行了创新的公司。任何东西都需要创新，尤其是企业经营管理。这个世界“唯一不变的东西就是变”。戴尔公司对电脑的经销模式进行创新，采用了直销模式，颠覆了传统的模式，迅速获得了成功。PPG公司的商业模式的创新也是同样如此。

麦肯锡咨询公司曾经给上海光明乳业公司做战略规划的`时候，提出了轻资产的模式，但没有深入的进行分析，轻资产模式到底是什么，需要什么样的核心能力，是不是丢到制造，像蒙牛的早期一样，对于这些问题，我们必须弄清楚，才能更好地采用该模式。

一、什么是轻资产模式

首先我们来看看PPG公司的模式。如下图：

从PPG公司来看，PPG公司一无厂房，二无设备，三无门店，只是有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。就是这样的一个公司，靠网络广告的大量投放和呼叫中心的拉动，迅速崛起了。不可思议的背后是什么呢?那就是轻资产的商业模式，甩掉庞大的、笨重的制造业务，专注于销售、产品品质监控和品牌建设，靠后端业务的拉动来促进公司及整个行业的发展。从模式来看，PPG公司根据客户未来或潜在的市场需求，开发了各种服装产品，然后客户通过呼叫中心或网络下订单，最后通过物流公司把产品送到客户手中，收取货款。这样，整个过程就完成了。

PPG公司通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以区别于传统的渠道分销模式，采用更优化的直销方式。与戴尔电脑的直销模式有很大的区别，戴尔不需要库存一定的产品，基本实现零库存，直接根据客户的要求进行生产，这样导致的周期就比较长;而PPG模式则有一定的库存产品，占压一定的资金。库存周期为7天。

二、轻资产模式的核心竞争力是什么

轻资产模式使PPG、戴尔、VANCL等这些公司迅速崛起，他们的核心竞争力是什么?这种核心竞争力能否被复制?

PPG的快速成功，迅速地引来一大批跟随者，据有人统计，后面有200多家类似PPG的公司，模式与手法都是基本雷同，但后来者却没有迅速超越PPG公司的。这是不是说明PPG模式不可复制呢?还是有其他的原因在阻碍后来者的发展呢?法国五联合时尚品牌规划机构高级品牌运营咨询顾问郑磊说：“竞争者是无法简单复制PPG模式的，因为PPG并不是一个简单的纯电子商务网站，PPG是一个服装品牌，是一个直销方式的服装品牌。”

PPG公司到底是品牌的成功还是供应链的成功呢?

从品牌的角度来看，一个品牌的打造，需要若干年的时间，才能有品牌文化和内涵的积累和沉淀。如“金利来，男人的世界”“金盾，做成功男人”，“利郎，休闲商务男装”，等等，都是经过了多年的品牌铸造后形成的品牌文化，得到了消费者的普遍认同和赏识。品牌给消费者的表面好处是带来身份、荣耀和地位或者增值价值，得到虚荣的尊敬，而给企业带来的好处则是品牌溢价，带来良好的现金流。但目前，PPG则无法提供这种品牌的价值，通过低成本的运作，拉低服装价格，让利给消费者，从而获得消费者的青睐。但我们从客户角度来看，无论是通过呼叫中心还是通过网络进行订购衬衫，客户的素质都比较高，认知能力都很强，需要很高的品牌价值或者是品牌溢价，而目前PPG的市场定位与消费者的心理需求则存在一定的差异，不完全匹配。而短短的2年时间，PPG则无法为品牌注入新的活力元素，我们也无法看到PPG公司的品牌诉求和价值主张，无法讲独特价值文化植根到客户大脑中去。至少到目前，PPG无法像可口可乐公司说：如果一把大火把我的所有公司都烧光了，我第二天仍然可以重新开张。

PPG公司为了强化顾客的认知，避免过去的弱势地位，在大众媒体投放了大量的电视广告。根据FTDFriends提供的媒体检测数字显示，PPG在5月份的媒体(电视、杂志和网络)投放费用为800万-900万，而之前则低于300万/月。这似乎预示着，PPG在媒体上的广告投入持续增加，PPG甚至自己宣称“公司广告投放额占营业额的50%”。这样一种错误的品牌塑造策略却迅速地使PPG走向了崩溃的边缘。

从供应链角度看，需要的是快速的资源整合能力和快速的市场反应能力。PPG只有7天的库存周期。7天库存周期在服装行业意味着什么?与传统服装企业90天的库存周期相比，PPG的库存成本可以降到很低，并且能够规避经营的风险。尽管也存在积压或者缺货的情况，但是基本能够做到及时调整，几乎不会影响正常的销售。

以7天为周期快速响应市场需求，这完全取决于PPG对供应链的控制能力。目前PPG有7家成衣供应商，距离其仓库不超过两小时车程。除此之外，服装设计、质量监控、物流配送也全部外包给第三方公司。而PPG的核心任务，则是通过呼叫中心和互联网收集市场信息，分析其中的变化和新需求，进而反馈给各供应商，制订出下阶段的市场计划。

这条敏捷的供应链整合了成衣制作商和面料提供商的资源，PPG将仓储、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。24小时内原料可直接运送到服装加工厂，而成衣制造商会在96小时内完成批量加工，并运送到PPG的仓库。

由此，我们可以看到轻资产模式的核心竞争力不在于品牌的优势，当然有品牌的优势更好，如像耐克公司、可口可乐公司、肯德基公司一样，只要输出品牌即可;他的核心竞争力在于资源的快速整合和市场反应速度。

三、轻资产模式的修正

轻资产模式，是不是一定就很轻呢?是不是就可以像上面所说的只需要一个良好的网站和呼叫中心，再加上几十个或者几百个人员就可以运作了呢?非也。如果把公司的经营看成这么轻松的话，成功也就不费吹灰之力了。

公司的“轻”和“重”都是相对的。IBM、GE、SAMSUNG等这些公司资产规模庞大，富可敌国，人员几十万，但他们运作起来依然很轻松。但一个咨询公司只有十几个人，却运作的很笨重。

同样，PPG在品牌宣传上的花费却很“重”。在短短一年多内PPG被消费者熟知倚仗的是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。除此之外，它还拥有一个独特的推广方式：各类网站可以加盟PPG，只需放上PPG的广告

Banner，就可以通过专属的账号和密码随时查询为PPG带来的流量。只要定购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。

所以，重和轻，快和慢，都是相对。

VANCL是20底成立的一家服装公司，迅速成为了行业的黑马。VANCL公司正是认清了轻重的关系、品牌塑造以及供应链的问题，对PPG模式进行了修正。

在品牌的塑造上，认为网络是一个平台，为顾客提供一种新的生活方式。在早期，VANCL只是售卖男式衬衫，没有其他的产品。打开市场后，开始向裤子、外套、内衣、鞋袜、配饰品、家居生活品等方向进行强有力的渗透。这是一种新的品牌定位，意味着是为顾客提供一种新的生活方式，提供了更好的一站式的购物方式，尽情享受购买带来的快乐以及品牌带来的惬意感受。

在品牌的宣传上，避开了传统的电视媒体的诉求方式。电视广告时间短，价格高，不利于轻公司的品牌塑造。VANCL在各大网站投入了大量的广告，令人惊奇的是，你可以把他的广告粘贴在你的博客上或者自己公司的网站上，你也可以获得提成，有的提成高达18%。这样的一种另辟蹊径的方式，充分利用了网络的力量，紧密地与自己顾客进行了有效的锁定。这样的一种不用支付广告费的合作模式，大大地降低了公司的运作成本，又促进了品牌的传播。

产业地产如何“轻资产化” 篇5

目前,产业地产领域重的太重,很多产业地产商在重资产的漩涡中积重难返,轻的又太轻,一些纯粹靠模式输出的服务运营商往往很难将主动权把握在自己手中。

我们说重资产、轻资产都不是绝对的,是企业不同市场环境下的选择。在房价快速上升,资产升值速度远远超过资金成本的时候,这个时候持有资产为核心的重资产模式就是企业的理性选择。但是当房价上升速度受到抑制,持有资产本身的回报降低并且不足以弥补持有期的资金成本的时候,轻资产模式就是企业的理性选择。

近几年,产业园区发展较为快速,越来越多的产业园区、孵化器如雨后春笋般拔地而起。但与此同时,产业园区面临着转型、升级,随着万人共赴这里逐渐变成发展的红海,在这一背景下,众多产业地产在转型中采取“轻重并举”的方式。万科、保利地产、世茂房地产在内的传统房企相继提出“轻资产”发展的战略转型。在业内看来,随着行业利润率和杠杆率的长期下降,重资产将不再是房企的最佳选择,而轻资产模式则会得到越来越多的用武之地。

轻资产模式下,地产企业很多传统的优势比如说拿地的优势会被淡化,他仍然重要,只是不像以前那么重要。而效率优势会被放大,因此并不是所有的企业都能实现轻资产转型,只有真正具有效率优势的企业才能实现成功的转型。

而这种效率优势可以在开发、物业管理、招商运营等某个环节中显现优势,也可以在商业地产、工业地产、养老地产等某个细分产品线的的挖掘上显现优势,亦或是展现某种综合性资源整合能力。无论哪种优势,轻资产时代,资本资源和效率资源结合更为紧密,一些企业会被放大,而一些企业会被淘汰。轻资产战略,一个是商业模式的创新、一个是金融模式的创新。

所谓商业模式,轻资产战略最简单代表就是代工模式。比如,大连万达集团正在致力于实现从“重资产”经营模式向“轻资产”经营模式的转型。这是一个非常值得观注和重视的企业创新思维和战略取向。

再如,富春硅谷作为产业地产轻资产化的忠实拥护和执行者,他们认为,重资产的“地产化”那套不行了,产业地产一定要把利益看得更长远一些。甚至,当利润和企业要求、区域发展发生矛盾的时候,首先是降低利润满足企业要求,满足地方政府要求,为区域发展做更大贡献,将来才能得到更多的收益,这是权衡取舍问题。尤其一个大项目头一两期还是亏钱的,投入大量的配套设施,前期肯定是亏的,如果为了短期挣钱为主,按照地产操作怎么挣钱怎么快怎么来,恰恰是做不了了。可能这个区刚开始还比较偏,很难把企业引进来,必须是把产品打造起来,一定是长远利益,否则只是一锤子买卖,做了以后没有后面的机会,所以一定要是更长远的目标,这样才能够可持续发展。

富春硅谷打造的“轻资产”,即两大体系产业生态平台和创业生态圈,这些和公司的人才、服务、资源及品牌等打包起来即形成软性资产。“轻资产”的核心是“服务”,“卖服务”是”轻资产式”产业地产商的新活法之一。在运营环节上讲,“卖服务”的基础依仗前期的夯实招商。只有足够的入驻率,才得以形成“卖服务”的用户基础。之后,才需要思考卖什么服务、怎么卖以及如何增强用户粘性之类的问题。除此之外,产业地产商要靠“轻资产”活下去,而并非靠“轻资产”讲故事,光凭借“卖服务”这单一来源显然在当今这个阶段难以活得滋润。

一、“轻资产式”产业地产商的活法

对于“重资产”的全盘自持或部分自持式活法大家较为熟悉,或租或售,租售并举,也有售后回租,主要的盈利渠道无非出租和出售等传统渠道。

例如,富春硅谷在运营模式上,一方面作为一部分股权投入高成长企业享受政策的补贴;另一方面,通过园区招揽大客户入驻,享受政府补贴。此外,富春硅谷也在尝试更多形式的服务,比如怎样把服务做得更精准,增强与客户的粘性,以资本身份方式入股高成长科创企业、以重资产入股高科技企业、用重资产作为投资商业配套以资产证券化实现资本的回收等。实际上,富春硅谷比地产做得更多的是整合更多社会资源,在服务过程中创新盈利模式设计,进而拓展未来产业地产的盈利空间。

二、产业地产运营轻重平衡是关键

目前产业地产领域重的太重,很多产业地产商在重资产的漩涡中积重难返;轻的又太轻,一些纯粹靠模式输出的服务运营商往往很难将主动权把握在自己手中。未来,产业地产需要发展成熟为一种合理的轻重动态平衡模式。

产业地产的核心是产业运营与服务,无论是政府,还是企业客户,需要的不仅是重资产的物理载体,更是运营、管理、金融、资源、服务、孵化、引导、平台和生态圈构建。这些只有在轻资产的层面才能得到解决,这一点和传统商住地产主要面向个人消费者有巨大的差异。重资产是轻资产的载体,轻资产是重资产得以实现的根本动力源,产业地产正在逐渐步入轻重平衡阶段。

产业地产现在还处于一个迅速增加资产的时期,重资产的感觉确实要比轻资产更显眼一些。但是几年后的今天,开始出现资产退出,房地产市场整体进入存量运营时代,轻资产的重要性就体现出来了。所以产业地产商必须将目光放长远,开始未雨绸缪的布局。

洲际：轻资产标杆 篇6

根据截至2015年3月的行业统计数据，洲际以逾71万间的客房数量成为全球最大的酒店管理集团。只可惜，这个第一的宝座并没有坐热乎就旁落了—与喜达屋豪门联姻的万豪国际，顺理成章地将洲际挤了下去。不过，洲际完全没有必要因此而产生落寞的感觉，凭借轻资产的运作模式，其盈利水平在业内几乎可以傲视群雄，连开创了酒店业去地产化和轻资产风气的万豪也不能与之匹敌。

自1946年泛美航空在巴西贝伦（Belem）推出首家洲际酒店以来，洲际酒店的股权先后辗转至英国大都会集团（Grand Metropolitan）、日本Saison集团手中，1998年被英国啤酒商巴斯（Bass）以29亿美元收购，并与巴斯收购的其他酒店品牌整合为巴斯饭店集团。该集团2001年更名为六洲酒店集团（Six Continents），2003年更名为洲际酒店集团。

整合后的洲际集团以强大的运营体系与开拓性的酒店业态组合，从大本营英国起家，顺利辐射了欧洲市场和酒店业最为成熟的美国市场。尤其是2003年新的集团组建后，轻资产模式在降低收入增长不确定性的基础上，帮助它实现了高速扩张。至2015年，其旗下十大品牌洲际、Kimpton、华邑、皇冠假日（Crowne Plaza）、假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、英迪格（Hotel Indigo）、Staybridge和Candlewood Suites在全球约100个国家拥有近5000家酒店（图2）。

小投入撬动大规模

洲际去地产化的轻资产灵感得益于美国老大哥万豪。1990年石油危机引发利率大幅提高，原先通过自有物业运营酒店的弊端凸显，万豪遂决定剥离酒店地产物业，以打包证券化的方式来回笼资金。在完成了资产负债表的瘦身之后，万豪也开始朝着酒店管理集团的方向迈进。此后，酒店业便掀起了一股去资产化的浪潮，“长期委托经营合同”和“特许经营权协议”成为了很大一部分酒店集团的安身立命之本。

在万豪的示范效应之下，洲际集团也开始有计划地分批出售旗下自有或租赁型的酒店资产，大刀阔斧地剥离酒店地产物业。2005年3月，其一口气将位于英国的73家酒店、共计12841间客房打包出售;2006年，又有30家酒店物业被转手。

至此，其自有/租赁的酒店不足20家，但洲际显然是要将去地产化进行到底，至2015年三季度末，它手中的自有/租赁物业仅剩屈指可数的8家，包括3家洲际、3家假日和2家EVEN酒店。如今，洲际仅呈个位数的自有物业也只有老前辈万豪能与其比肩，自有物业在两家集团酒店中的占比均不足1%。

相较自有/租赁模式中需要投入大量的真金白银，不管是特许经营，还是委托管理，对酒店品牌所有方而言都属于轻装上阵，不再涉及酒店物业资产，仅提供品牌、管理输出及营销，酒店所有权属于第三方业主。在最为“轻松”的特许经营模式中，洲际的职责更简化为品牌建设及渠道营销，连人力都无需输出（附表）。

不仅如此，在轻资产模式下，酒店品牌所有方的收入是建立在费用制基础（fee-based model）之上，即向酒店业主收取一次性的特许经营或管理费外加一定比例的提成。因此，对洲际而言，基本就属于旱涝保收的状态。当然，因为单个酒店的收入有限，要想获得收入和利润的大幅增长，唯一的出路就是大规模扩张。

2003-2015年，洲际旗下各酒店品牌管理的客房总量一直稳步上扬，唯一只有在2010年受累于金融危机未有增长，减少了1家酒店。2003年底，其共有3500家酒店、53.5万间客房;截至2015年9月底，酒店和客房数量已分别攀升至4963家和72.7万间，12年间的累计增幅突破了40%（图3）。将酒店数量换算成财务数据，2004年，自有/租赁型酒对洲际的营业利润尚可贡献1/3强。此消彼长，到了2014年，反而是特许经营和委托管理这两种模式联手贡献了集团逾九成的营业利润。

2015年7月，洲际宣布以9.38亿美元的总价出售香港洲际酒店的所有者权益。香港洲际酒店是世界上最知名的酒店之一，被福布斯旅行指南评为五星酒店，拥有三间米其林星级餐厅。其原为香港新世界发展有限公司拥有的丽晶酒店，自2001年洲际集团以23.4亿港元购入以来，一直为洲际全资拥有。对比2001年的买入价，此笔交易的利润就高达6亿多美元。更妙的是，洲际集团还将保留对该酒店长达37年的管理权限以及三次管理合同延期权（每次10年），因此管理合同将至少长达67年。即使按初步预计的每年800万美元左右的管理费以及37年的管理权限计算，此仅一家酒店就能为洲际带来近3亿美元的管理费收入。实际上在酒店翻新后，管理费势必还将有所增长。

出售香港洲际酒店后，洲际集团表示，其出售重要持有资产的工作已经完成。自2003年洲际集团组建以来，累计出售近200家酒店资产，并从中获得近80亿美元的收入，加上其他收入，12年间共向股东们回馈了超过100亿美元。仅2014年，其就回馈了10亿美元，包括当年5月一次性7.63亿美元的非常规分红。

同样是采用近乎极致的轻资产模式，洲际不管是盈利能力还是资产收益率（ROA）都高于万豪（图4）。这其中一个主要的原因还在于，前者的架构内有一个独特的“体内基金（system fund）”存在。其主要来源除洲际的特许经营和管理费外，还包括额外向酒店业者征收的旨在提升酒店收入的“特殊用途费”以及出售旅客奖励计划优悦会（Priority Club Rewards）积分的收入。2014年，这只“基金”管理的近15亿美元资产中，上述两项分别为12.71亿美元和1.96亿美元。但凡与旗下酒店品牌的营销推广、预订渠道以及优悦会相关的开销都从中支出，而该“基金”的收入和支出都不会体现在集团损益表中。

nlc202309040533

中国市场急先锋

尽管洲际是家英国公司，总部位于伦敦，但其最大市场却在高档酒店业最为成熟的美国，在美国布局的酒店客房数量占集团总量的比例，与本土作战的万豪和希尔顿几乎不相上下，2014年高达76.4%。这意味着集团一半的收入由美国市场贡献，而更有67.5%的营业利润来自美国，而在2011年时后者的比例甚至一度高达80%，整个集团的业务表现严重依赖于美国市场。

也许是看到了集中度过高而带来的风险，也许是见识了Boxing Day中国人冲锋陷阵的能耐，更可能是综合两者的考量，洲际的酒店布局开始越来越向中国以及其所代表的新兴市场倾斜。这其中，最为明显的一个信号即是：2011年，集团财报中将大中华区单独列出，形成了与其他三大板块—美洲、欧洲、亚洲（其他区域）/中东/非洲四足鼎力的区域划分，大中华区的管理团队直接向集团CEO汇报工作。对比其主要竞争对手，除了喜达屋和从香港地区起步且主力在亚洲的香格里拉之外，希尔顿和万豪至今在财报仍把中国归于亚洲地区。

一个不可否认的事实是，洲际早在1984年就涉足中国市场，首家丽都假日酒店于北京开业，时点上几乎与香格里拉同步，让其他一众竞争对手难望其项背。但早期由于各方面条件均不成熟，其开始集中优势力量对中国市场发力也就是最近5年的事情。所幸的是，阶段性成果已经十分显著了。

截至2008年底，洲际在大中华区拥有开业酒店100余家，用了24年的时间。但仅2011全年，其就新增了26家酒店、逾8000间客房，使酒店总数达到了167家，另有149家在计划中。也是在这一年，洲际推出了全面更新的中文版酒店预订网站和同样是中文版的集团招聘网站，还将Holiday Inn Express的中文名称改成了智选假日。

在开拓新兴市场上，国际酒店管理运营集团的打法通常都颇为一致，将定位不同细分市场的酒店品牌在较为成熟的市场试点，再以品牌溢价撬动市场。在中国等新兴市场，洲际都是以最高端的洲际及皇冠假日为先锋，奠定高端形象，再辐射至金字塔中层的品牌。不仅如此，为了实现2025年大中华区客房数量超过美国的计划，其还于2012年推出了为中国消费者量身订制的专属品牌华邑，这是国际上首个针对中国消费者而设计的高端酒店品牌。2015年上半年，首两家华邑酒店分别在广东阳江和江西南昌高新技术区开业，目前还有27个新项目已经列入了计划表。按照洲际的规划，未来华邑品牌还将走出国门，进军巴黎、纽约和伦敦等国际都市，以赴海外旅游的中国人为主要目标客户。

从华邑两家已开业酒店的选址不难发现，洲际已经将战线从最初的一线和东部沿海城市向二三线甚至四线城市延伸，这也就解释了何以2014年成为其进入中国市场以来发展最为迅猛的一年—当年洲际在大中华区一共新增了34家酒店，酒店数量增幅达15%。

至2014年底，洲际在大中华区的酒店数量已经达到了241家，占其酒店总量的11%，而整个区域的营业利润也已经和欧洲市场旗鼓相当，达到8900万美元，对集团总收入和营业利润的贡献都超过了13%（图5）。2015年上半年，在特许经营和委托管理两项收入的增长上，大中华区又以10.9%的水平拔得头筹。不管是已经开业还是计划中的酒店，洲际在大中华区的酒店数量在万豪牵手喜达屋前都在同行中位居前列。

值得一提的是，与洲际在欧美市场主要采取特许经营的模式扩张截然不同，其在大中华区运营的酒店，高达97%均为委托管理模式，区内现有的241家酒店中，仅有4家为特许经营，2014年区内特许经营和委托管理的收入分别为400万美元和9900万美元，悬殊巨大。除去已经开业的酒店外，目前洲际大中华区在建或筹建的189家酒店依然全部为委托管理模式（图6）。事实上，从2012年开始，其在大中华区以委托管理模式运营的酒店数量就已经超过了美国和欧洲之和。

由此可见，尽管洲际一直以轻资产模式实现快速扩张著称，但它选择何种轻资产策略仍然相当谨慎。不仅是中国，在亚洲其他地区与国家乃至中东和非洲这些酒店业相对并不对成熟的地方，均是以特许经营模式为主。这是因为，特许经营模式下，洲际虽然对酒店的投入最小，但对品牌的控制力和约束力也最低，稍有不慎就有可能影响品牌整体的形象和价值。从另一个角度来看，随着中国酒店业的不断进步，洲际对采用特许经营模式的顾虑也会越来越小，一旦全面放开特许经营，其在整个中国市场的步伐势必也将进一步提速。

天虹商场:轻资产 巧模式 篇7

为什么百货业未出现苏宁电器那样的大牛股，这是业界常有的疑问。其实业内早有答案，百货大规模异地扩张在全世界罕见成功案例，人才和物业资源是百货业扩张最大的瓶颈。

百货和超市就像一只鸟，羽翼上绑着黄金，很难飞远，而这块黄金就是坐商生财的模式。

百货业大多都变成了二房东，这也造成了百货业同质化严重，据报告调查显示，女鞋品牌重复率达80%以上；体育用品重复达70%以上；化妆品达40%以上。所以百货业的净利率一般只有3%左右。

第一商业网总裁黄华军一语中的：“目前国内大多数百货已成了二房东的角色，由百货店提供经营场地，品牌商控制商品进、销、存，这种‘品牌联营’模式未来前景不妙。”

但天虹商场是个例外，正在利用轻资产模式快速扩张。截至本报告期，公司已进入了北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江、山东等省、市的 18个地级市，拥有“天虹”直营连锁百货商场 45家，营业面积达120.45 万平方米；拥有“君尚”直营门店 1家，营业面积 3.78万平方米。此外，公司还以特许经营方式管理着 4家商场。从该公司目前异地布局来看，其在华南地区，如厦门、南昌、东莞、福州、惠州均已经确立了较强的地位，彰显了公司优异的异地扩张能力。

年报显示，天虹商场 2011 年度实现营业收入 130.36 亿元，同比增长 28.12%；实现利润总额 8.05 亿元，归属于上市公司股东的净利润 5.74 亿元，同比分别增长25.52%和 18.42%。

业内人士表示，涉及到需要培养人才才能实现增长的行业，过往经验是行业龙头外延式扩张的增速一般为25%左右，28.12%的增速超过了市场预期。

轻资产有效扩张

几乎与年报同步，近日，天虹商场股份有限公司发布租赁公告，公告显示，天虹商场计划在广东省惠州瑞峰商业广场开设一家百货店。租赁面积约为45800平方米，租赁期限为20年，交易总金额约为48608万元。

此次惠州瑞峰项目是公司在惠州地区的第三家门店。从目前已开业的两家门店来看，两店均具有较强盈利能力。其中惠州天虹商场是公司在惠州地区第一家门店，开业于 2005 年 8 月，建筑面积 30892 平米，2011 年实现净利润 1618 万元；而惠州惠阳店开业于 2009 年 9 月，面积 27500 平米，开业次年即实现盈利，净利润 64万元，2011 年进一步扩大净利润至 353 万元。

有效扩张，不仅在惠州，在其它地方亦是如此，天虹在扩张中毛利率也一直保持稳定并有所提升。2009年公司的综合毛利率为22.96%，2010年为23.02%，2011年为23.09%。为了保证有效扩张，公司确定了重点发展方向是西南、东南、和西北地区，而百货饱和的华东地区则不再做考虑。

除了大方向，天虹商场一直秉承轻资产的扩张策略，其物业中90%的营业面积为租赁。公司与商业物业的业主就所使用的物业签署“15年+5年”的长期租赁合同，这一方面保证了经营的稳定，另一方面也降低了租金成本。

据悉，本次租赁项目 20 年租金和服务费折合租金水平仅为 1.35 元/平米/天，而项目单位面积投资额 780.8 元，未来较低的租赁物业成本有利于公司该门店迅速脱离培育期。

这种轻资产的扩张策略有利于公司降低资本开支和期间费用，从而提高公司的盈利能力。记者发现，公司的销售费用仅微增0.26个百分点，而总体费用率则下降了0.16个百分点。

扩张中毛利率还在上升

天虹在业内首创了“百货+超市+X”业态组合，以百货业态为主，超市和其他相关业态为辅，百货业态收入占比维持在70%以上。这种业态有别于其他连锁百货公司，它提高了超市和其他相关业态在百货商场的地位和作用，将超市打造成为可与百货共享顾客群体的精致超市，并根据顾客需求和竞争对手情况灵活配置“X”部分（如电器、家居、餐饮等）。

记者在其年报中发现，其百货的毛利率并不高，只有21.23%，这或与其正处于扩张期有关，因为许多门店正处于培育期，但和百货结合的超市毛利率却较高，达到了21.92%，较超市行业平均毛利率高出不少，而且“X”部分的毛利率也很高，达到了30.68%。

从天虹的策略来看，公司百货以国内二三线品牌为主，扣点率一般比一线品牌略高，这保证了公司获得相对较高的毛利率，这对处在扩张期的天虹非常重要，有利于转嫁扩张成本，同时，这也有利于天虹在南昌、东莞、惠州等二三线市场扩张，因为这些市场的消费习惯和一线城市会有差异。

记者还注意到，2011年，公司还以发展高端百货——君尚为突破口，引进 CK正装、Max&Co、植村秀、娇韵诗等多个国际高端品牌，引进卡尔丹顿（休闲）、BONI、周生生等多个国内高端品牌。

这样的细分或让公司享受到充分的垄断优势，虽然君尚目前只有一家店，但如果他们与不同档次的其他业态搭配，就能垄断当地各个层次的客流。

从效果来看，天虹的百货业务虽然毛利不高，但其精品超市、精品电器店、家居店、餐饮等业态却明显增厚了综合毛利。记者发现，天虹的综合毛利达到了23.09%，这对于扩张中的百货企业实属不易。

记者还测算了天虹商场的营业净利润率，发现该企业营业净利润率并没有随着新开门店（新开门店需要培育期）的增加而下降，反而有所上升，由2009年的5.63%上升到了2011年的6.0%左右。这要归功于天虹商场的独特模式。

其实“百货+超市+X”业态组合还有一个好处，那就是可以利用超市供货商、电器店供货商的钱来进行扩张，记者发现，该公司的应付账款增加了37.19%，这说明其扩张成本部分转嫁到了供应商身上。

天虹商场的低成本扩张既是自身模式的成功，也是OPM（Other People′s Money）策略的成功。

人才瓶颈仍待突破

不仅模式，天虹商场的布局也非常讲究，汉堡包式的商场布局，为天虹在深圳坐上商场老大贡献了力量。在很多天虹商场内，超市被搬到商场的二楼，像汉堡包夹在一楼和三楼的化妆品、鞋类等柜台之间。

由于超市的顾客往往都是主动来买生活必需品的，因此，这个二层超市就成了天虹百货吸引白领顾客的手段。因为一楼是顾客去超市的必经之地，如果能在那里做到足够吸引眼球，顾客就会停下来观看甚至购买。

记者还发现，天虹商场非常重视超市供应链的优化，这进一步提升了超市业态的毛利水平。公司在2011年年报中表示，“2011年公司继续推进产地直采及生鲜基地建设，通过新增直采品类、新增驻产地收购模式、实行单品营销等措施，产地直采销售额和毛利额同比增 50%以上；完成山东、福建等 10个生鲜基地签约；加快发展自有品牌，自有品牌销售额和毛利额实现同比增长超过20%。”

从商务部监测数据来看，重点零售企业增长速度较快，2011年重点零售企业总体销售平均增幅达到 15.9 %；分业态来看，百货店总体销售平均增长 20.0%，超市为 14.7%，专业店为 10.9%，百货店销售增幅相对较高。

与之对应，天虹商场2011年的百货营收增幅也较高，达到了36.69%，可以说天虹既实现了主业的增长，也实现了毛利率的提升。

虽然扩张顺利，但公司仍有瓶颈有待打破。

天虹在管理团队中实行了股权激励，但公司在扩张中还是遇到了大多数企业所遇到的人才瓶颈。

“随着公司跨区域的快速发展，中高端人才培养速度不能较好地满足需要。由于中高端人才培养周期较长、外部招聘渠道较为单一等原因，现有中高端人才相对短缺或储备不足。针对上述问题，天虹在总结 2011年实践经验的基础上，加强总部与区域协调，积极与外部专业机构合作，加快拓展中高端人才引进渠道，实施优才计划，快速引进和培养所需中高端人才。”天虹在年报中介绍。