家电卖场规章制度

家电卖场规章制度（共10篇）

家电卖场规章制度 篇1

家电卖场如何管理

_ 迫于零售行业已对外资完全开放的影响，为了保证未来的竞争力，为了逼不得已被人收购也能卖个好价钱，国内家电连锁企业扩张的速度进一步加强。2004年家电连锁已经占据家电零售市场份额的40%，一级城市的跑马圈地也面临饱和，家电连锁中的领头雁们开始把重心向二、三级市场偏移，开店的数量持续递增。

目前虽然一些生产企业是选择直接操作零售卖场，经销商主要负责物流与配送，但是还有部分产品特别是小家电产品都是以经销商的力量为主，也有一定的利润空间。那么如何做适当的调整，使得自身资源与家电连锁的发展之间达到协调，避免矛盾，更好的管理新型的零售终端，下面我结合自己的从业经验和观察给予一些参考意见。

提供适合的产品

家电连锁为了利用有限的门店面积资源，在稳定利润的同时又能获取最大的现金流，对进入的品牌和产品都有一定的限制。与其付出太大的代价以现有的一些产品进入连锁卖场，不如跳开固定思维，去寻找更合适的产品。

家电连锁内部的品牌搭配，对于单品价值高的产品，一般不会选择弱势品牌，只在部分区域会根据当地情况稍有调整，总体上来看，一些大件家电产品的弱势品牌在家电连锁内销售也难以获得良好的配合，常常成为家电连锁用来攻击对手的武器。在一些单品价值不高的产品上，利润率反而是家电连锁比较注意的方面，如果操作得当，二线品牌也能够获得最好的位置，三线品牌也可以成为某门店的销售冠军，所以如果原本是以大家电产品为主的经销商，在进行市区零售布局时，最好能把方向调整至小家电产品，原本的优势资源不如利用在农村市场的开发上。

寻找合适的区域

一线市场是厂家和商家的必争之地，所有的资源都会往这里集中，所有的注意力也都会放在这里。作为规模比较小，资源紧张的经销商来说，避开正面战地，选择其他区域市场进行突破能够事半功倍。

国内每个省除去省会城市外，都有

一、两个地区经济同样发达，人口也不在少数，这些城市往往零售市场竞争还没有省会城市那般激烈，周边市场也相对更加平稳一些。选择这样的城市建设形象终端，付出的成本比较低廉，收益与支出容易平衡，对周边二、三级城市也有着很强的影响力。不太强势的品牌在这些城市更容易包装和宣传，所以可以适当转换目标重点区域市场，也是一种提高利润的有效方式。

摸索差异的渠道

目前虽然家电零售终端占据了家电产品销售的主要份额，但是我们依然可以看到其他可被利用的销售渠道，在大型城市，有一些配送企业目前正处于高速发展的势头，社区便利店也开始销售部分单品价值不高的家电产品。另外电视购物虽然因为自身的混乱陷入低谷，但在部分大、中型城市近两年形象有所改变，消费者也开始重新接受这种购物方式。这一类新兴的销售方式都值得关注，可以尝试去接触，寻找一种共赢的合作方式，采取一些独特的宣传手段，选取部分产品专供此类渠道。

在中、小城市，也可以在家电连锁之外做其他渠道的开拓，因为家电产品在城市集中购买的人群都是新婚或乔迁新居的家庭，所以可以考虑选择装饰市场、装饰公司、房地产公司、婚庆公司，甚至婚检、婚姻登记所等非赢利机构作为合作方或消费信息收集的来源，实行直销的方式点对点服务。另外，中、小城市的团购市场虽然有限，但是因为中、小城市的面积同样有限，信息容易收集，所以可以安排专人组建一个小型直销团队，一方面可以去和社区配合，在居委会及物业管理单位安排一些信息联络员，向他们提供销售提成，以感情联络的方式组成一个推广网络，另一方面还可以主动去一些企事业单位多多接触，掌握他们对家电产品的需求。

调整管理的方式

已经在操作家电连锁的经销商，需要给自身导入一些基本的信息化管理，比如每天登录竞争对手销售量的变化，利用进、销、存管理软件对库存搭配进行调整。在零售终端竞争日益激烈的今天，速度有时比方法还重要，所以对企业内、外部的信息都需要高度关注。

管理零售终端，有不少事情都需要在第一时间解决，比如竞争对手的新品上柜之后，必须在最短的时间内分析出这一款产品的功能特点，销售卖点，可能产生的威胁，制定应对方法，并且对所有终端促销人员的口径进行统一。如果主要的竞争对手采取某种促销活动，也需要有个迅速成型的应对方案，采取跟进或是通过其他方式阻扰竞争对手的市场推广，同时也就是稳定了自己的销售，“最好的防守就是进攻”在今天这种竞争环境下往往非常奏效。还有一件需要高度关注的是家电连锁的人事调整和政策调整，在调整发生后的第一时间去与家电连锁接触，可以将一些可能的负面影响降低到最小。这些都是需要用速度来体现效率的环节，和以前传统的家电批发管理有所不同。

推广和宣传操作

目前一些经销商喜欢依赖于生产企业安排一些宣传推广和促销活动，其实这些工作应该经销商自己来掌握，一方面生产企业的费用下放后，可以根据当地的情况和当时的需要进行适当的调整，另一方面，和生产企业的合作也能占据更多的主动。

特别是在市场瞬息万变的今天，如果经销商不从传统的物流经销上更上一层楼，很容易就被市场和生产企业的一些变化带着找不着了北。所以不仅要尽可能完成宣传、推广的所有安排，还要承担一些市场信息收集、市场分析的工作，为生产企业对当地市场的判断提供更多的依据。一份清晰的市场分析和操作方案在今天比跟生产磨嘴皮子要东西有效的多。目前家电生产企业的素质在提高，经销商自身的素质也必须要跟进，否则很容易被市场或生产企业淘汰。

发掘员工的主动

上面我提到，速度有时候是解决问题的关键，零售终端管理体现的更为明显，一线员工收集信息的能力和主动发现问题、解决问题的敏感度也就显得非常重要。

在对促销员的管理上，需要给予促销员一定的操控空间，比如价格折扣或礼品赠送，便于促销员在终端适当调整，而管理终端的零售督导，也要给予一些可直接操作的额度，比如促销活动的安排，临时POP的制作，零售定价的调整等等，这样会大大缩短应对一些变化的周期，避免因为流程拖的太长浪费了时间资源。

至于信息调查，需要给终端促销员和督导各自明确范围，比如定期需要了解的事项，必须要留心的市场变动，可能下步会发生的一些市场变化等等，最好能够达到对威胁和问题的高度敏感成为企业内部的一种习惯。

把握住采购人员

目前各个家电连锁人才的本地化都做的比较彻底，否则无法支撑其高速的扩张，相对于外调而来的家电连锁采购或销售管理人员，本地人士比较容易接触，这对经销商来说是有利的，因为生产企业的销售机构完全本土化的比较少。

和采购人员的初期接触，直接拜访等于没有拜访，通过其他人员的介绍或在非正式场合安排第一次见面可以取得意想不到的效果。因为年轻人的把职业发展看的比利益更重要，所以不可轻易鼓动年轻的采购人员进行暗箱操作，对于此类采购人员，工作上的配合要更为重要一些。需要暗箱操作的时候也要事先通过当面试探、侧面打听了解其底线，付出太少太多对后期工作都有影响，付出太少不起效果，付出太多会促使对方有了更大的野心，这一点是需要着重注意的方面。

还有一点是不可忽视家电连锁内上上下下的一些工作人员，为了方方面面都能照顾到，促销督导最好选择一个阳光、活泼的员工来担任，沉稳的人不太适合与家电连锁直接打交道和管理促销人员。因为性格沉稳的人都不善于去最大范围的扩大交际圈，与家电连锁的接触，上上下下混个脸熟会对一些工作方面的处理有很大的帮助，另外性格沉稳的促销督导也不太容易能随时激起促销人员的热情，这对销售是没有帮助的。

零售终端的管理归纳起来无非就是三项，人、事、物，零售终端的销售人员比较稳定，可控性高，更多的重点在于如何持续的激发销售热情；解决事的重心还是在速度上，大鱼吃小鱼的说法在经销商这一环节体现的不明显，快鱼吃慢鱼是常有的例子；安排好物品的流动和责权到人是最重要的，无论是销售的产品还是促销礼品或是宣传用品，保证其效用的最大化。一些更新快的产品，为了避免库存损失，还需要明确一个安全库存量和固定周转期，避免因盲目吸纳生产企业的政策和盲目乐观市场预期影响资金的周转。

家电卖场规章制度 篇2

自建渠道如双刃剑资金管理受考验

时至今日, 包括彩电、家用空调在内的家电行业已经发展到产业生命周期的成熟阶段, 带来的不仅是充分竞争, 也带来了产品的附加值和毛利率的降低。海尔、创维、格力首先出招建立品牌旗舰店、4S专卖店等, 对终端的掌控稍有加强, 同时缩短自有品牌与消费者的距离。但从企业自身发展数量和规模来分析, 制造企业在现阶段自建渠道必然会额外加大资金、管理的投入, 等同于从另一个角度束缚了制造企业。本身利益趋薄的制造企业自建渠道, 制造商是否有足够的资源来消化自建渠道所需要的成本呢?

此外, 从商品流通的角度讲, 缩短流通环节, 加强渠道的深度和宽度并不是每个发展中的家电企业都能做到的, 而厂家自建渠道最终会让消费者承担更多的支出, 更难以满足消费者多样化选择的心理。另外, 国美、苏宁家电渠道商在发展中也日渐成熟, 通过资本运作、多样化销售模式、专业化物流及服务体系改善盈利模式, 以缓解与供应商之间的紧张关系。因此, 专业化的家电连锁渠道自然需要配合更专业的产品供应商, 如此看来家电制造商自建渠道存在的必要性就值得考量了。

以格力的自建渠道为例, “潜逃门”事件也印证了自建渠道是把“双刃剑”, 在为企业带来启发和利益的同时, 也折射出制造企业相对于专业渠道的管理不足。由于自建渠道带来的经销商数量的增加, 使管理人员相应增加给企业带来的经济负担以及对各级经销商在机构设置等方面的管理难度加大, 而苏宁、国美作为最大的经销商在整体运营上目前还是最节约成本的、集中管理并且系统操作的, 从这个角度来看, 大连锁更具有操作性和可行性;在仓储物流方面, 不具备专业经验和资本优势的制造企业要承担周转的时间和运营成本面临着很现实的考验。像格力在全国开出7000多家店, 面对管理和资金链的考验可想而知, 而大型连锁的主营业务即是以物流及仓储为基础提供销售平台。

在利益趋薄竞争激烈的现实面前, 格力自家专卖之间竞争之激烈的程度事实上已不亚于同大连锁之间的对峙, 特别是在目前国美、苏宁还未深耕的三、四级市场。但这又潜伏着另一个忧患, 格力等自建渠道厂商的专卖店在北京、上海等一线城市的生存状态并不如人意, 随着价格、运作上更有实力的大型连锁进驻三、四级市场, 敢问“格力们”自建渠道路在何方?

厂商各司其职发挥协助效应

格力7000多家专卖店的开设看似格力坐拥空调老大头把交椅原因之一, 让海尔、T C L、长虹、美的等同样有着渠道之怨的同行看到了希望。但相当多的企业并没有计划和实力在自建渠道之路上走得很远:TCL的“幸福树”运营两年难见规模, 最终被TCL多媒体收编而尴尬收场;长虹也曾大力改革寄希望于“乐家易”解决多年的渠道之困, 而今却成了不堪回首的一块心病。由多起不了了之的案例看出, 企业的专卖店与连锁卖场拼的主要是成本和管理, 这也正是苏宁、国美渠道的优势所在。现代家电连锁渠道需要大量社会资金的注入, 以及专业的物流体系和信息化平台的支持, 这些无疑令制造商望尘莫及。另一个角度看, 厂商的品牌专卖店基本都是邻着国美、苏宁等大卖场而建的, 这表明厂商尽管以独立的姿态涉足了销售, 但实际上依然要倚靠大卖场位置、客源上的资源优势。

在经济社会分工日益细化的发展态势下, 目前没有哪家企业可以仅依靠自己的力量独立存活甚至称霸市场的。可以说家电业发展到今天, 一个分工明确的产业协同运作链条依然形成了, 并且这个链条要健康有序的运转还需要不同的企业联合起来为消费者创造价值。在专业化分工的道路上, 制造企业专注于研发生产产品, 渠道专注于销售产品, 厂商各司其职才能更加专业和高效为各自争取更大的发展空间, 这也是对社会资源的合理运用, 若对各个角色的浅尝辄止, 到头来多半会一事无成。

从“恶性称霸”推向“和谐共存”家电业寻求更优产销协作模式

长久以来, 我们的制造企业把太多的精力放在了与同行拼价格、与渠道拼终端, 但在研发上的投入似乎并不像建设渠道那么执著, 很少有机会做到专注产品、贴近消费者。这不禁让人想到, 这诸多的现象与上世纪六、七十年代的日本十分相似。当时许多日本家电厂商同样是出于对渠道操纵价格表示不满而尝试建设本企业的垂直统合渠道网络, 其中规模最大的日本家电巨头松下电器将专卖的比例提高到5 0%, 由此与大荣百货展开了长达30年的交恶, 但这场战争最终还是以大团圆的结局收场。可以预料, 中国家电业之复杂程度必将经历一翻更激烈的演变。

目前我国家电市场容量至少8000亿元左右, 但几乎就剩下国美和苏宁两家分食, 竞争不充分有可能导致暴利和垄断, 甚至是让家电供应商在与国美、苏宁这样的连锁巨头对话中遭遇不平等。作为渠道商, 将自身建设成超级连锁并持续发展的前提应该是为供应商和消费者提供更好的服务。不可否认, 家电连锁卖场给我们的印象往往是霸气十足、摇摆不定的价格, 在环境和专业服务上不如制造商自建的专卖店。相信连锁巨头面对品牌专卖也会有所顾忌, 从而在服务和专业化销售等方面有所调整。

有目共睹, 苏宁、国美在上层资本运营上的动作频繁, 从单一的规模化“圈地运动”向“资本控制”变身, 以国美收购大中而并延续其优势经营为例, 成功获取零风险的北京市场“摇钱树”;在销售模式上苏宁日渐推崇网上商城策略, 价格低于卖场10%-15%, 并配合3D产品效果多元化销售从而分担卖场盈利压力;与此同时, 苏宁、国美均在物流运作上实行更精细的货品管理和更加专业系统的售后服务, 都在将其在中国家电市场角色从“恶性称霸”推向“和谐共存”。再看竞争对手, 伴随06年底全球消费电子零售巨头百思买在上海开出了中国的第一家店, 为中国的消费者带来了高端、人性化的消费体验, 与供应商采取“先款后货”、“按产品种类而非品牌陈列”的经营方式, 更为国内连锁传统模式带来不小的震撼。加之, 不久日本最大的家电连锁山田电机与位列第二的小岛电器等其它国际家电零售巨头的进驻, 又将为饱受国内大连锁牵制的供应商们提供了更多选择。

家电卖场规章制度 篇3

IDC调查数据显示，到2010年将会有更多的企业全范围部署SOA。正是看准了这一巨大的利益市场，国内外各大IT厂商开始了轰轰烈烈的SOA“圈地运动”。先是IBM在今年举行了大规模的全球SOA战略发布巡回演出；再是SAP针对SOA架构召开了全球研发技术大会，表达了自己对SOA坚定不移的支持立场；随后BEA也在华部署了SOA 360度平台战略，还有Oracle、国内的普元等，几乎大大小小的软件厂商都发表了自己的“SOA宣言”。

终于，软件业老大微软再也按捺不住对SOA的渴望，出来挑明了它渊源的SOA历史，但是为了区别于这些应用软件提供商，微软提出了“S+S”（软件+服务）模式，试图将SOA与SaaS结合起来，实现企业内外的业务以及IT和业务本身的融合。

他们中到底谁能够撑起“SOA大船”？

厂商：谁是真英雄？

SOA的争端不仅表现在那些“口水战”上，人才之争也能很有力地说明问题。为了表明对SOA的“衷心”，在两年时间里，微软把在IBM工作了多年、号称“WebSphere之父”的Donald Ferguson博士纳入自己旗下，负责微软平台与产品策略规划，其正式职位是“CTO办公室成员”，同时拥有“微软院士”称号。

为了填补自己看似在SOA领域的空白，Donald亲自做了澄清，“几年以来，微软一直在针对S+S进行研究和思索，我在IBM工作的时候就与微软的同事有过关于SOA的许多合作。”但是此次微软发布S+S，目标并不仅仅是表现自己悠久的“SOA历史”，Donald 强调，“在实际的工作中，我们发现用户并不是只需要软件或者只需要服务，而往往是对两者都有欲罢不能的需求，因此S+S的核心要义在于两者兼备。”软件与服务在S+S中扮演了互补的角色，S+S模式几乎能够囊括它所有的软件产品。

然而，也有人提出，“微软推S+S的初衷其实是针对IBM的SOA战略的，因为IBM在SOA方面已经抢占了领先地位，微软是不会选择跟进策略的，所以另辟蹊径，创造了“S+S”的概念。但现在SaaS流行起来之后，微软发现真正的竞争对手并不是IBM，而是Google，所以现在在宣传中开始着重突出用户体验和协作等。”

据了解，Google的Desktop和AmazonAWS都是SaaS的代表产品，无论是面向个人还是企业的服务，都取得了不小的成绩。微软在这时推出S+S是否源于SaaS的压力不得而知，但可以知道的是，微软的S+S战略与SOA的巧妙结合确实是当前很多企业开发人员比较能接受的。

首先，作为近10年来微软最大的赌注，.NET仍然是微软所仰仗的支柱，而微软的主打产品BizTalk Server就是基于.NET平台和SOA架构的中间件；其次，微软的WCF（Windows Communication Foundation）已经成为微软SOA方面的实现基础；第三，微软Office已经成为不可或缺的基本应用软件。

虽然微软在面向服务领域的脚步貌似迟缓了一些，但谁也不敢忽视“软件霸主”的每一次出招。

平台：Java EE还是.NET？

“在未来的5年内，Java平台企业版（Java EE）将不再是主流的标准程序设计模型。SOA的发展是导致这一结果的主要原因之一。”Burton集团高级分析师Richard Monson-Haefel这样预测说。 “Java EE 5的复杂性预示着Java企业版平台将从企业开发平台领域的统治地位上落败。”在面对SOA的时候，Java EE似乎显出太多的不合适。

对于这样的预测，来自BEA、IBM、Oracle、Sun、JBoss等SOA领域领先厂商尽管不完全反对Richard关于Java EE平台复杂性的观点，但是没有人同意他关于Java EE的应用已经走到尽头的这个结论。

与此同时，来自微软的竞争也开始变得明显：微软.NET所提供的解决方案与Java EE同样全面，但是.NET的开发过程要简单得多。“.NET在中小企业中应用广泛。” Donald一直强调这一点。

尽管如此，.NET平台依旧不能让所有人信服，清华大学从事软件研究多年的一位教授对记者说：“SOA的精髓是既相对简单又具备普遍跨平台性，即不完全依赖.NET也不完全依赖J2EE。”

除此之外，Ruby on Rails的出现已经让越来越多的人关注；而IBM作为Eclipse基础的开发商以及主要的支持者，也正在努力使其自身的产品成为主流平台。

用户：怎样才算SOA？

“当几乎所有的IT厂商都在为争夺大块SOA蛋糕绞尽脑汁时，用户们反而还被蒙在鼓里，到底怎样才算是SOA，多数中国的企业至今还没有想明白。”一位研究SOA多年的业内人士如此描述这个产品链的现状。

对于开发人员来说，SOA是松耦合的软件体系架构，承载着前沿的软件工程思想；对于软件厂商，SOA是推动市场的新理念、触发企业IT投资的兴奋剂; 对于企业用户，SOA意味着什么呢？

通过和一些企业的IT主管探讨，记者发现其中一个说法比较令他们满意：SOA是一种表现形式，是通过服务实现企业的应用需求，SOA将使设计、开发新应用程序，以及这二者与原有业务应用程序集成的方式出现根本变化，它将企业应用程序的开发简化为轻松进行集成和重用的模块化业务服务，使得企业内部甚至企业之间，能够基于相同的服务框架实现信息和数据的共享与交互。

IDC《2007年中国企业SOA应用调查》也显示，目前，77.5%的企业开始考虑或者着手实现SOA架构，其中已部署SOA项目的企业占10%，已经规划或正在部署的占30%，正在进行SOA项目论证的为37.5%，而尚未考虑SOA项目的占到了22.5%。该报告说明，尽管困难重重，但是SOA已经在中国迈出了很大的一步。

IT卖场如何应对

“鼎好二期开业，对于我们经销商来说是一个好消息。”北京联众恒通网络技术有限公司客户部经理李艳梅的态度颇具代表性。她在接受记者采访时表示，中关村的IT卖场虽然很多，但是客流主要还是集中在鼎好、海龙，也存在着购物环境拥挤局促、客户购物体验不佳等问题。但是随着中关村e世界和鼎好二期的开业，中关村IT卖场将真正实现升级换代。

业内分析人士认为，中关村e世界和“大鼎好”两个超大规模的IT卖场渐成气候，将引领中关村IT卖场走上以规模制胜的道路。在接受记者采访时，身为台湾人的李忠晋谈到了当年台湾IT卖场从鼎盛走向衰败的情形。由于台湾“电子一条街”受到土地面积限制，规模没有得到及时扩展，使得类似国美这样的3C连锁卖场得以乘虚而入。

“对比韩、日两国，中关村IT卖场的规模和专业度在亚洲都是数一数二的。我认为，至少在未来的10年内，中关村IT卖场都不可能被家电连锁卖场所取代。”李忠晋表示。

另一方面，专业化也将成为IT卖场对抗家电连锁卖场进攻的撒手锏。记者在鼎好二期看到，卖场在规划设计方面朝着更专业化的方向迈进了一大步。产品分区以楼层划分，清晰便利，经营特色得到进一步突出。除了主体的数码产品外，鼎好二期还开辟了各种主题活动区及户外的活动场所，增加了IT精品产品展厅和销售厅。另外，在卖场的6层，还为专业人士和爱好者们特别开辟了摄影器材城和投影城。这种具有专业性质的区域划分，将有针对性地吸引和指导特定的消费群体，其多元化的卖场特征更加明显。

同时，李忠晋还强调说：“过多地关注IT卖场之间的竞争实际上没有多大意义。当前，最关键的是各IT卖场应该联合起来，扩大IT卖场的吸引力和影响力，强化IT卖场在IT渠道中的核心地位。”而早在2006年的一次IT卖场高峰论坛上，他就曾强烈呼吁，“IT卖场应合力控制家电连锁市场乘虚而入的趋势。”

不可避免的三重竞争

IDC认为，由于北京以及周边地区宏观环境的积极影响，行业采购持续增长，个人消费能力的不断提升以及北京2008年奥运会带来的一些市场机会，从2006年到2010年这5年中，中关村地区的IT产品经营趋势还是非常良好的。2010年，中关村IT产品销售额预计将达到820亿元人民币，贸易额达到1770亿元人民币，5年复合增长率分别为10.2%和10.1%。

但是，IT卖场之间、家电连锁卖场与IT卖场之间、经销商之间这三重竞争都将愈演越愈烈。

IDC分析师袁勃在“白皮书”发布会上表示，卖场之间的竞争有一个明显的趋势，就是强者恒强。而一些调查数据也显示，中关村IT卖场的市场份额继续向一些大卖场集中。2004年，中关村前4位IT卖场的销售额占整个区域的比重不到70%，但是到了2006年，这前4家卖场的份额已经达到整个区域的80%。这就意味着，中小卖场如果没有经营特色，没有合适的发展策略，会逐渐被淘汰掉。

“2008年，IT卖场与家电连锁卖场的争斗将大有看头。”一位业内人士向记者表示，就IT卖场与家电卖场之间的竞争而言，虽然目前家电卖场对IT卖场的挑战还只是“蚕食”之势，但其“鲸吞”野心已经开始显现。记者在中关村采访中还了解到，位于中关村科贸中心五、六两层、共1.3万平方米的国美电器科贸店已进入装修尾声，将于岁末年初开门营业。据知情人士透露，国美电器科贸店是国美在中关村乃至在全国最大的家电旗舰店。除了经营家电卖场应有的彩电、空调、洗衣机等传统商品外，还加强了对电脑、数码、手机等IT卖场产品的经营。国美直入中关村卖场心脏地带的野心昭然若揭。

经典的家电卖场广告词 篇4

2. 服务于心，诚信于然。

3. 家电选富迪，生活自然美。

4. 家电无需东奔西走，富迪卖场应有尽有。

5. 开启美好新时代。

6. 美好新生活，家电卖场有我。

7. 追求卓越，品质至上。

8. 精益求精，诚信服务。

9. 专致专注，品质服务。

10. 时尚科技，无与争锋。

11. 一网打尽，家电资讯。

12. 精诚所至，万家信赖。

13. 科技之家，享誉四海。

14. 明白购物，舒心服务。

净水机家电连锁卖场销售之我见 篇5

本次实习主要采用询问式、现场观摩、导购实践相结合的方法。

询问式方法是指直接与一线卖场优秀导购交流沟通，解除心中的疑惑；现场观摩是指在卖场自己观察、自我思考；导购实践是指在卖场一线自己亲自做导购向顾客推介产品。

三、实习结果分析

个人分析：卖场产品销售= 30%品牌+30%导购+20%产品+20%推广物料+0%赠品

第一，在卖场产品销售中，品牌的影响力为30%。现在净水机产品鱼龙混杂，良莠不齐，况且一个完整的净水机产品=40%实体产品+60%售后服务，

如何判断产品的好坏与售后服务的优劣，品牌就成了一个主要的标准，这也可以从净水机产品的前三位的市场占有率（约75%）可以看出来。比如在兴华商场，泉来、海狼星的销售不佳。

第二，在卖场产品销售中，导购的影响力为30%。由于净水机市场的混乱，造成顾客对净水机的认知还停留在一个初级阶段（即知其然，不知其所以然），因此，导购的讲解成了顾客获得知识的重要途径之一。而且，在导购之间，肯定存在“踩机”（说竞争对手的是非）的情况，这也让顾客50%相信导购，50%信任自己。比如，在MD导购较强势（即讲解能力强、获得顾客意图快、能快速达成购买意向等）的卖场中，祖庙苏宁、天佑城苏宁中，MD净水机销售最好。而在东方国美，由于沁园导购更为强势，沁园销售最好。

第三，在卖场产品销售中，产品的影响力为20%。可以说，MD净水机产品设计漂亮、产品丰富、价格带全、相对国际品牌价格低，在卖场中，一枝独秀。而沁园的净水机产品设计较差（现在有所改观，推出了新EG-2）、颜色暗淡、摆放混乱等。

编者注：因为文中图表繁多，欲读全文，还请读者到以下地址下载阅读：

卖场管理制度 篇6

员工入职须知

欢迎您加入枫丹白露定制家居，为了能让您有一个更好的工作环境，使我们的合作轻松愉快，请您仔细阅读员工入职须知并按之执行：

1、新入职员工必须完整的填写好《员工入职信息登记表》，出示所有有效证件原件交验，并将学历学位证原件、资格证、身份证、健康证的复印件及彩色照片三张前来办理报到手续，新员工必须保证向公司提交的所有证件及资料等均真实有效，否则公司可随时解除劳动关系，并追究相关经济法律责任。

2、公司员工须遵守国家和地方的法律法规，遵守公司的各项规章制度并按规定执行。

公司上班时间为：上午 10：00——晚上21：00，每周休息两天。

3、员工每天须穿工作服；佩戴工作证上班；讲究个人卫生，女员工不得披发、散发，要盘发；男员工头发不得盖过耳朵；见到领导要礼貌的打招呼。违者每次处罚20元。

4、新入职员工必须严格服从上司的工作安排，上班期间不得迟到、早退、擅自离岗、串岗，聊天、办私事，使用办公电话聊私事。如有特殊情况，必须向部门主管申请，未经批准按擅自离岗处理。

5、公司员工不管在何岗位任何职，都必须对公司的商业信息保密，不得私自泄露或向他人传播，公司的办公资料不得私自带出办公室。

6、新员工入职开始写工作日志，周工作总结、月工作总结提交直接上级处。不按时上交，每次扣20元/次。

8、各部门每周一开周例会，部门全体人员必须参加，任何理由请假的部门 南宁市众联恒房地产项目管理有限责任公司

罚20元/次作为部门活动资金。公司每月第一周召开月例会，月例会由项目负责人和各部门负责人参加，不允许请假，不参加者每次扣100元。

9、员工不得在公司讨论公司领导、工资及上司私生活，不得传播消极言论。

10、服从公司安排，尊重上级领导，不可恶语顶撞上级。

11、公司根据工作需要，进行调岗按新的岗职要求及薪酬执行。

12、新入职的员工如对公司的管理等各方面如有需要了解的，可以咨询直接上司或行政人事部。

13、公司安排的各项目培训、集体需按时参加，不参加者扣100元/次/人。

14、进行新员工入职培训，具体时间视公司安排而定。

15、新入职员工根据公司管理规定，有3-7天的观察期，3天之内（含）离职或被辞退者，不计薪资；上班7天之后未满一个月离职或被辞退者，扣除7天工资；上班满一个月者，计满月薪资。

16、凡已入职的员工，在3天观察期过后，试用期内辞职的必须提前三天提交书面辞职申请报告，转正后员工辞职必须提前一个月提交辞职报告，同时办理相关工作交接手续，否则，公司不予结算当月工资。提出辞职，总经理批准同意辞职，工资只计到提出辞职前一日。

17、员工离职辞职需提前1个月向上级部门主管及公司行政、分管副总经理及总经理签字同意方可办理离职，不提前1个月提出辞职，及公司领导不同意离职就不按时上班的，扣除当月工资。公司领导批准离职的工资计到提出辞职前一日。南宁市众联恒房地产项目管理有限责任公司

18、所有员工离辞后，扣除当月应发工资10%到第2个月发放。

19、领导打电话必须要接听，如无法接，必须一个小时内回复，超过2小时不回复扣50元/次。

20、迟到：员工迟到20分钟内一次当场乐捐10元/次。20分钟以上乐捐翻倍，最高50元。不当日捐的，扣100元/次。

21、公司统一购买工作服，公司先垫付费用，从工资按3-4个月扣除工作服款，在公司工作满一年，公司返还工作服款。

22、早退：未请假早退的，扣当日工资。

枫丹白露家人诚实守信！敬业爱岗！团结奋进！

枫丹白露定制家居

二〇一四年三月十八

对以上《新员工入职须知》本人已清晰了解并同意执行，本人一定会严格遵守公司的相关管理制度，如有违反愿意接受公司的相关处罚。

家电卖场规章制度 篇7

近期扑面而来的“改渠”热潮，是业界的一次飞跃，还是一种倒退？自建渠道会成为未来的趋势吗?

7月25日，海尔集团对外公布，准备近期取消集团商流推进本部(简称“商流部”)，取消时间表暂定为今年9、10月间，取而代之的是由海尔集团控股的零售渠道河南日日顺电器有限公司(简称“日日顺”)，这是海尔自建的与国美、苏宁等卖场类似的家电销售渠道。

此前，除了格力电器拥有自有销售渠道之外，与海尔自建“日日顺”连锁销售渠道类似，TCL尝试了 “幸福树”，长虹去年也开始创建乐家易，格兰仕则表示今年要在全国开设800家旗舰店和3000家形象店，华帝、帅康、老板、樱奇等厨卫品牌也同样有二、三级市场的渠道计划，而三星、夏普、索尼等外资品牌也想摆脱对大卖场的绝对依赖，谋划着自行开拓二、三级市场。

日前，三洋电视采取了更为激进的做法，宣布从国美、苏宁撤柜，并表示要优化一级市场，扩张二、三、四级市场。据悉，其已在全国二、三、四级市场建立了1000余家销售网点和1000余家售后服务网点。

然而，兼任多家跨国家电企业中国营销顾问的罗清启对《IT时代周刊》说：“其实厂家从来没有大规模地去自建渠道，只是用自己的管理力量去组织自己的批发与零售代理队伍。”

究竟是制造企业欣喜若狂地自建渠道另谋生路，还是以退为进却死路一条？被“抛弃”的国美、苏宁等家电连锁巨头能否控制时局，继续维持高增速、高利润的发展模式？

国美总裁陈晓认为，家电企业自建门店不符合消费者“多样化选择”的需要。苏宁总裁孙为民也认为目前家电厂商层层批发等模式，既繁琐，又让中间商挤掉了不少利润空间，无法让消费者享受到实惠。

渠道为王

有业内人士说，“把‘渠道为王’其中的含义吃透了，消化了，企业就找到了通往成功彼岸的终南捷径。”

海尔动议取消庞大的商流部，显然也是应对局势优化组织架构之举。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所言，“信息化时代是‘即时即需’的时代，是顾客时代的开始，企业时代的结束，话语权已由企业交给顾客。我们唯一能做的便是‘时刻准备着’，要时刻为顾客的下一个需求而不断优化和创新。”

据悉，目前海尔已形成了一、二级市场依靠国美、苏宁，三、四级市场依靠日日顺的销售局面。

“自建渠道，好处就是可以减少国美、苏宁等家电零售商的制约，逐渐摆脱受制于人的局面。但是一个时期内，连锁卖场仍是海尔电器销售的主渠道。”海尔集团高管表示，然而“海尔市场太大了，目前既需要国美、苏宁这样的零售商，也需要建立自己的渠道，与它们区分开来”。

知情人称，海尔将从产品上区分连锁卖场和日日顺，在两种不同的渠道销售差异的产品，比如新开发的产品给日日顺就不再给国美、苏宁销售。

日日顺目前的销售占海尔营业收入的38.24%。虽然海尔在全国拥有数千家专卖店，但为了真正建立大连锁渠道，最近几年都在低调发展其控股的日日顺连锁店。由于日日顺全面负责海尔三、四级市场的销售，因此这家公司的发展被认为对海尔的发展至关重要。今年4月，海尔与日日顺合资成立了由海尔控股51%的专业销售公司，海尔持股51%，日日顺持股49%。

国金证券研究员王晓莹对本刊记者表示，青岛海尔与日日顺合资成立销售公司并控股后，等于直接将产品销售给三、四级市场经销商，预计空调、冰箱毛利率因此又可以提高约一个百分点。

日日顺公司综合部一位负责人说，日日顺目前主打农村市场，接下来要向海外市场扩张。海尔商流部及下属工贸公司主要负责国内部分市场。日日顺是否向城市市场进发，占领一、二级市场，要视集团总体战略而定。

海尔集团一高管表示，“目前日日顺实力还较弱，这个时候不可能抛开国美，苏宁，否则就是伤筋动骨的事情。”

连锁卖场是鸡肋？

随着全国性连锁卖场的日益强势，家电企业的话语权在不断弱化。为了减少对连锁卖场的依赖，家电企业可谓绞尽脑汁。

格力集团充当旗手，建立自己的专卖店体系，如今店面数已达7000家，把终端话语权掌控在手，并还将在全国范围内继续增加自己的专卖店数量。

格力自立门户的成功让其他家电企业看到了自建渠道的希望。有家电专家指出，“摆脱连锁大卖场的控制，减少对连锁渠道的绝对依赖，已经是越来越多家电企业的共识。但是不得不看到，由于连锁大卖场是国内一线市场的绝对销售主力，因此有实力的家电企业应在继续与大卖场合作的同时努力丰富渠道。”

据了解，让家电企业选择自建渠道的主因在于：连锁卖场的利润来源方式名目繁多，进场费、店庆费、广告费、场地费、年底返点、促销费、管理费等，这也是家电制造企业发展的绊脚石。

有业内人士分析，家电制造企业不能有效控制主流销售终端，就只能沦落为综合家电卖场的“打工仔”。如果家电制造企业能够变革销售渠道，控制或控股一家主流综合家电卖场，或者成功自建渠道，家电制造企业的竞争力会得到提升。

在一些家电厂商看来，日益摊薄的利润，已经让他们举步维艰。但是，家电零售商并不与他们同舟共济。“渠道商太霸道了，不管制造商利润如何，交给他们的费用一分不能少，还有各种苛刻条件。制造商只能忍气吞声。”一位家电企业市场部门负责人表示。

谁之过

海尔集团总裁张瑞敏曾说过，“我们将部门利益视为‘神圣不可侵犯’，并以现有能力为前提，协同到企业流程各方皆满意，唯独忘了满足用户的需求。”然而，这场渠道纷争中，真正受益的是谁呢？制造商在抢到了连锁卖场话语权的同时，又把顾客的需求放在何处呢？

在家电企业看来，国美，苏宁不怒自威就在于“挟渠道以令厂商”，以二者为代表的家电连锁卖场发展壮大获取行业话语权后，日益膨胀的自我意识和强权做法，已经妨碍了与上游供应商的良好关系，并威胁到它们的生存空间。

并且，它们的流通渠道到现在是越来越难了，有业内人士称，“其实，流通难从来都不是渠道的事情，而是产品竞争力的问题。设想一下，如果厂商推出一款没有需求的家电产品，这样的产品放在任何渠道中都是难以销售的。家电制造企业目前就在犯这样的错误而不自省。”

罗清启说，“家电厂家所谓的流通成本高实际上反映出产品创新能力的不足，渠道是面镜子，可以照出厂家的不足，厂家反过来就在指责连锁流通的问题,这就是目前所谓的厂商关系的真相。”

他还认为，中国家电连锁业态的发育是中国家电产业近些年来最大的产业变革，连锁零售平台的拓展实际上让家电市场形成了全球家电品牌面向最终用户的招标比价系统，与外资品牌同台竞争使处于追赶期的中国家电企业承受了巨大的国际竞争压力。更重要的是，招标比价系统实现了需求对供应的指导，它要求整个供应系统必须快速感知并快速满足需求。连锁渠道实际就是这样的一个规模化的感知装置，这个系统对厂家的创新能力和创新速度提出了前所未有的苛刻要求。

“如果你能利用好这个装置，这个装置就是个助力器，利用不好这个装置就是个包袱和绊脚石。”罗清启说，产业现状显示中国的家电制造企业还不会利用这个装置。这个装置的第三个重要的职能是让供应与需求准确对接，也就是我们通常所说的可以出现准确经济。而分散的传统渠道缺乏这样的职能，它们的特点是让过剩的供应来等待需求，供应减去需求之后永远会有一个差，而这个差就是巨大的库存，这个库存可以把任何产业置于死地。

卖场管理制度 篇8

卖场资源的定义：能用于各种形式广告宣传的一切从属于卖场的实体资源和媒体资源的总和，包括墙体（店内、店外）、柱体、楼梯、地面（地贴）、吊旗、路演、爆炸贴（店长推荐）、销售排行榜、单页、广播等。

第二章：卖场资源利用的目的和使用原则

第一条：卖场资源利用的目的：透过利用资源空间，采取各种广告形式对企业进行文化、形象、服务理念、品牌、产品等的宣传以及公益事业的宣传，以提高企业的知名度与美誉度。

第二条：卖场资源使用原则：

一、广告资料和形式贴合广告法的要求并与卖场经营活动资料或公益事业相关。

二、广告载体材料与尺寸贴合公司规定的要求。

三、广告色调与卖场的整体风格相融合。

四、有利于公司创造更多经济效益和社会效益。

第三章：卖场资源的经营主体

第一条：卖场资源的开发主体：业务部、卖场、企划部

第二条：卖场资源的维护主体：卖场与使用者

第三条：卖场资源的管理主体：企划部

第四章：卖场资源的开发

第一条：卖场资源的识别与评价：

一、卖场资源进行识别与评价由资源开发主体实施

二、卖场资源识别的原则：

1、卖场资源的利用要贴合消防安全要求。

2、卖场资源的利用不得与样品的展示空间相冲突。

3、卖场资源的利用不得损害卖场的美观。

4、卖场资源的利用不得影响样品陈列效果。

三、卖场资源评价的标准：

1、位置

2、大小

3、

四、卖场资源识别与评价完成后要构成书面文件（文件式样见附件1）

第二条：卖场资源的开发：

一、对卖场资源进行划分：分自用资源与外租资源

二、自用资源由企划部拟定方案，经批准后实施（方案样式见附件2）。

三、外租资源开发的方案：

1、方案由资源开发主体拟定。

2、方案主要资料：

A、资源的位置及大小

B、资源利用的载体形式、资料、色调

C、承租时间

D、承租费和维护费等相关费用的承担状况。

E、维护职责

F、因特殊原因需要终止协议时涉及的问题处理原则。

3、资源承租协议书样本由业务部拟定并报开发主体全体成员商定透过。

三、方案实施：

1、由业务部对外发布和收集承租信息，并了解各准客户的大概意向。

2、资源开发主体对准客户进行评价和初步筛选，然后由业务部作代表与准客户进行具体协商。

3、协议商定后，由业务部代表公司与客户签订协议书。协议书由业务部进行保管，开发主体其他成员各持一份复印件，同时报财务部备案。

4、由卖场跟踪客户对资源利用的进度并监督广告载体是否与协议规定一致。

5、由业务部监督客户承租费的及时到账。

四、对方案实施效果进行评估

1、方案实施一个月后由资源开发主体对本次方案的实施状况进行评估，评估资料：

A、开发主体成员间的工作配合状况

B、与客户沟通的状况

C、客户执行协议的状况

D、广告载体对卖场整体布局的影响

2、提出改善工作措施

3、由业务部拿出评估结果报告

第五章：卖场资源使用的维护

第一条：卖场资源使用维护的负责人：卖场（可指定相关人员）

第二条：维护对象：广告载体的外观（是否脱落、是否破损、是否受污、广告载体的照明灯是否正常等等）

第三条：对卖场资源使用出现异常状况，负责人要及时进行报告，并根据协议进行维护。

第四条：维护费用见承租协议书

第六章：卖场资源的管理

第一条：卖场资源管理由卖场开发主体负责。

第二条：卖场资源的资料和资源开发协议书的正本由业务部负责保管。

第三条：卖场资源如有未利用的地方由业务部负责联系承租。业绩记入考核资料。

第四条：卖场资源的使用状况由业务部负责检查。一般异常状况责成相关职责人进行整改，发现重大异常状况及时报告卖场开发主体全体成员。

第五条：资源利用目的如因公司原因需要变更，由业务部负责向客户发涵，进行商讨。

第六条：资源使用资料如因客户原因需要进行变更，由客户向业务部提出申请，报资源开发主体讨论决定。

第七条：外租资源承租期满一个月之前，业务部负责提报资源开发主体，商讨后续开发方案。

第七章：卖场资源收益管理

第一条：卖场外租资源的经济收益归公司所有。财务部负责入账。

第二条：外租资源承租费由业务部负责监督及时入账。

卖场商品陈列管理制度 篇9

一、商品陳列的基本原則：

1、顯而易見的原則

（1）商品的正面向顧客，價格清楚；

（2）每一種商品不能被遮擋；

（3）貨架下層商品傾斜。

2、要讓顧客伸手可取

（1）商品與商品之間留一小指頭空隙；

（2）商品與層板間留一定距離；

（3）前擋是否會影響顧客取貨；

（4）是否便於顧客放回。

3、豐滿、層次感的陳列原則

4、適應購買習慣，便於顧客尋找

5、先進先出原則

6、關聯性陳列原則

7、前置原則

8、相對穩定原則

9、可比性原則

10、生熟分開原則

11、安全原則

二、商品陳列的日常檢查

1、商品正面是否面向顧客

2、價格標識是否齊備

3、商品有無被擋住

4、檢查商品的拿取，放回是否便利

5、檢查貨架上面是否有空位，如有空位，即要補貨

6、是否遵循先進先出的原則

7、賣相

8、檢查關聯性的商品陳列

9、檢查海報，促銷標識

三、商品陳列的基本方法：

（一）基本陳列法：把同類商品集中在一個區域

要求：

（1）同類商品；

（2）周轉快的商品。

以下以高度為165厘米的貨架為例，將商品陳列段合為4個段：

1、上段

上段即貨架的最高層，高度在120～165厘米間，該段位通常陳列一些推薦商品或有意培養的商品，該商品經過一定時間後可移至下一層，即黃金陳列段。

2、黃金陳列段

高度一般在85～120厘米間，是人們眼睛最易看到，手最易拿取商品的陳列位置，此位置一般用來陳列高利潤商品、自有品牌商品、獨家代理或經銷的商品。

3、中段

其高度約為50～85厘米，一般用來陳列一些低利潤商品或為了保證商品的齊全性及顧客的需要而不得不賣的商品，也可陳列原來放在上段或黃金段上的已進入商品衰退期的商品。

4、下段

貨架的最下層為下段，高度一般在離地約10～50厘米間，通常陳列一些體積較大，重量較重，易碎，毛利較低，但周轉相對較快的商品，也可陳列一些消費者認定品牌的商品或消費彈性低的商品。

（二）特殊陳列法

1、堆頭陳列法 要求：

（1）應季性，暢銷性，特價，賣相好，陳列量大；

（2）要放醒目的地方。

2、大筐陳列法

商品次要，平價，賣相要求隨意性，次要位置或特買場。

3、N架陳列

（三）其他陳列法

（1）懸掛或陳列法；（2）定位陳列法，如：檔口，服裝等；

（3）比較陳列法；

（4）島式陳列法：在商場進口處配置一些特殊陳列展台，應注意：經予一定空間，控制陳列商品高度；

（5）突出陳列法：在陳列商品前面將部分有代表性的商品突出放置，如：模特，T型架等。

四、基本操作

1、排列：將商品整齊規則的並排在一起稱為排列，重點是排列整齊不雜亂或松散；

2、置放：將商品散開放置在陳列的容器中，注意上層商品需平整；

3、堆積：將商品由下往上按順序堆積，重點是要創造立體感，要保持一定高度；

4、交疊：將商品交錯的組合堆積為交疊，適用於形狀不一或大小不一的商品；

5、裝飾：在一些商品中放一些其他商品起點綴作用，目的是提高商品的可視率。

五、基本規范

正面朝外勿倒置，能豎不躺上下齊，左小右大低到高，標價商品對准齊

商品陈列的七个新原则

有效的商品陈列可以引起消费者的购买欲，并促使其采取购买行动。但所有的陈列又不可以违背消费者的心理活动特点，所以连锁门店在做商品陈列时就必须遵循一些基本的原则。下面我们介绍七个基本的原则：可获利、陈列点、吸引力、有效陈列、商品搭配、一目了然、清洁卫生等七个方面。

一、可获利原则 陈列必须确实有助于增加店面的销售。努力争取将店铺最好的陈列位置用于主推产品的销售。3 要注意记录能增加销量的特定的陈列方式和陈列物。4 不停地提醒门店商品陈列对获利的帮助。

二、陈列点原则 1 好的陈列点： 迎着主人流方向墙面与视线等高的货架位置（以及以此视点为中心的辐射两侧各65度角所覆盖的陈列面）、主通道的展台、收银台旁的展台等都是较好的陈列点。促消陈列点：迎门的展台、长墙面陈列的尾部区域、两个主通道之间的展台等。不好的陈列点：仓库（或工作间）出入口、照明不好的角落、深型店铺的底部死角、间隔太多店铺的深部小间隔等。

三、吸引力原则 充分将现有商品集中摆放以凸显气势。陈列时将本品牌产品的风格和利益点充分展示出来。3 配合空间陈列，充分利用广告宣传品吸引顾客的注意。4 对特惠推广品可以运用不规则的陈列法，可以加强特价优待的意味。

四、有效陈列原则 顾客在自然站立时，伸手可及的范围，约从地板开始60cm到180cm的范围，这个空间就为有效陈列范围。因此，在此空间陈列重点商品是增加销售额的秘诀。反之，60cm以下、180cm以上，是顾客难以接触的空间，大多进行非重点商品的陈列。上述有效陈列范围中，最容易接触的范围是80cm到120cm的空间，称为黄金带。这个部分用来陈列畅销商品或重点商品、季节商品，对准增加销售的目标，在黄金带的上下，一般则用来陈列准重点商品或一般商品。3 最易看见、左右视野的宽度约在60度的范围，因此，视chaoshi168.com野陈列宽度的关系。立地点(眼睛的位置)距陈列柜20cm，因此，距离60cm，亦即距眼睛位置80cm，会有90cm宽度的视线范围，距离90cm则容易看到130cm宽度的范围。

五、商品搭配原则 商品陈列在于帮助销售，所以陈列时要充分考虑商品之间的搭配。2 在做搭配时应充分运用关联销售，注意商品的组合优化。比如服装连锁门店在商品陈列时可以考虑衬衣与领带的组合陈列，裤子与鞋的组合陈列等；电脑专卖连锁门店在商品陈列时可以考虑电脑与摄像头、与手写板的组合陈列等。为了配合顾客追求新意的习惯，在搭配设计时要制造出让顾客常看常新的效果，也就是说应当定期对组合陈列做出适当的调整，体现新意。六、一目了然原则 商品陈列位置符合顾客的购买习惯，对推销区和特价区的商品陈列要显著、醒目，使顾客明白商品所表达的意思。2 陈列的商品要使顾客容易看见，遵循前低后高的原则。3 商品要正面或稍微倾斜面向顾客，使顾客能看清楚。陈列器具、装饰品以及商品POP不要影响店内购物顾客的视线，也不要影响店内照明光线。

七、清洁卫生原则

家电卖场规章制度 篇10

2006年1月16日，上海多家媒体爆料：永乐新闻发言人黄建平称与中国联通在CDMA手机销售的近4年合作已经全部结束，并将转与中国移动合作。

尽管事后黄建平发表声明否认了这个说法，但是当本刊记者走访永乐在沪的多数门店时发现，永乐确实在大规模地推广中国移动的系列套餐，而在柜台上，CDMA手机早已不见踪影。

随着手机市场的竞争，运营商介入手机销售与家电连锁卖场进行合作的方式越来越引人关注，在即将到来的3G前夕，这种势头更是看涨，中国移动、中国联通等各大运营商为扩大其用户数量又纷纷抢滩家电连锁卖场。运营商与家电连锁卖场之间是合作的关系，而两大阵营内部又存在激烈的竞争，CDMA用户的大量增加就意味着移动GSM用户的减少；同样如果联通失去了永乐，就意味着移动将得到与永乐合作的机会。

中国联通与永乐近4年的亲密合作就这样黯然失色，其原因究竟何在？这背后究竟有着怎样的利益纠葛？而移动运营商与家电连锁卖场之间的合作又发生着怎样的改变？

联通另结国美永乐转投移动

2005年12月19日，国美与中国联通签订了战略合作协议，确定国美成为联通集团在全国的业务代理，中国联通将在国美全国各门店开设营业厅。20几天后，国美与中国联通联合举办 “手机高峰会”，联通从自有渠道采购的数万部CDMA手机，于国美网点中全面展开销售。

国美总部新闻主管胡云涛在接受本刊记者采访时称，中国联通营业厅进驻国美卖场，将为用户提供包括从手机购买、卡号赠送、套餐签订到手机维修的一站式服务。而早在去年，苏宁电器就已与中国移动签订了合作协议，使中国移动营业厅现身各大苏宁电器卖场中，实现了终端与运营商的联网。

胡云涛告诉《IT时代周刊》，国美与中国联通的各种合作从2004年就已在全国各地密切进行，只是当时还没有如此从点到面深入。2005年56亿元的手机销售额，进一步加强了国美与运营商全面合作的决心。这样一来，国美的运营成本大幅降低，而联通的销售渠道也更加灵活。当双方在资源整合和利益分布上都找到了平衡点时，这种合作关系就水到渠成了。

国美与中国联通如此高调的全面合作，是否直接导致了总部在上海的永乐与上海联通的分道扬镳？本刊记者在上海的永乐门店了解到，早在几个月前，永乐就已全面停止了联通CDMA手机的销售。一些用户也表示，使用CDMA手机，虽然手机是免费或低价的，但手机损坏、更换都要自己掏钱，协议规定通话费要达到一定金额，在经历了漫长的“被套牢”时间后，套餐一旦到期便不会再使用CDMA手机。

黄建平在接受本刊记者采访时则表示，联通的CDMA套餐业务一直在不断萎缩。现在永乐与联通是一种“线下的合作，不摆在台面上”。而中国移动是手机市场上的老大，为了增加终端销售，达到共赢目的，双方将在今后展开更深层次的合作。

中国联通总裁尚冰也看好这种合作方式，“卖场作为零售联销的新发展模式，已经在电子产品销售中发挥巨大作用，而家电零售商经营手机终端产品所取得的市场份额也越来越大。”

本刊记者通过国美上海长宁商城负责人了解到，中国移动的套餐推广活动早在去年就已经开始，只是每隔一段时间，卖场都会推出不同的新活动。从去年底起，用户在永乐的任何一家门店中参加移动38套餐或88套餐，都可以购买特价手机和指定的特价家电产品。

一位专注于通信产业的金融分析师告诉《IT时代周刊》记者，目前联通CDMA用户的增长呈下滑趋势，全国绝对新增数量目前每月只有20余万，完全低于初期发展时每月新增上百万用户的水平。永乐与联通CDMA采用的是话费分成的合作模式，永乐取得的利益和CDMA新增用户直接相关，当联通新增CDMA用户数目屡创新低时，永乐放弃与联通的合作是自然的，而联通与国美的合作则是分手的导火索。虽然永乐电器的渠道一直是联通CDMA销售的重要组成部分，但与国美的合作对联通意义重大。家电连锁卖场具有十分明显的用户聚集效应，国美巨大的销售网络，对联通用户增长量的长期发展有极大的促进作用。

没有永远的朋友也没有永远的敌人

时间回到2002年6月，当时中国联通正在全国推广CDMA手机，而上海原定全年发展700万CDMA用户的目标，半年内仅完成100余万户，巨大的手机库存压力令联通一筹莫展。

与此同时，因家电竞争造成毛利率低下的永乐，也在积极探索销售资源的新利润点。永乐迅速抓住时机，一个月后，在获得摩托罗拉200元/台的销售补贴后，永乐以每台1000元的价格一次性买断摩托罗拉V8068手机2万台，并以每台799元的超低价格（市场价格1980元），捆绑联通CDMA网络，免两年月租费1200元的方式进行销售，话费定为4角钱1分钟。此举打破了CDMA销售困局。此后永乐与联通达成广泛协议，永乐用批量低价购进CDMA手机，并捆绑一定量的话费进行销售，联通则把话费利润与永乐进行分成，出现了“网络＋手机”转型为“网络＋话费＋给经销商代理费”的“上海模式”，并在今后的业界得到广泛推广和应用，永乐也成为中国联通的重要销售渠道，并带动了GSM手机的销售，成为上海手机销售市场的霸主。

永乐董事长陈晓表示，“联通也明白，手机是一种特殊商品，不仅取决于产品本身的价格，还取决于通话费。要启动市场，必须同时在产品价格和通话费上做文章。”2002年9月，永乐向上海联通买断1000万小时本地通话时间进行促销，并承诺从9月1日起的100天内付清费用，将未来的收益与联通分成。至此，永乐摇身一变，由家电零售商进而扮演起虚拟电信运营商的角色。

一位知情人士告诉本刊记者，以一部价格2000元的CDMA手机为例，永乐可以在每个用户那里得到2500元以上的预期收益。有媒体报道显示，2003年永乐得到的话费分成利润在一亿元左右，占其总利润的一半。

2004年6月，永乐买断联通1亿分钟话费，将其分拆成500分钟和1000分钟2种规格打包上市，使每分钟话费在免除月租费后降为0.2元，破坏了“话费政策由运营商制订、零售商执行”的游戏规则，引发联通强烈不满，双方良好关系迅速逆转。而2005年1月，曾为CDMA推广立下汗马功劳的上海联通副总经理陈刚又转入永乐，这为双方本已微妙的关系带来新的不确定性因素。

与此同时，联通CDMA在全国范围内的发展一直不如人意。中国联通2005年上半年公布的业绩显示，其CDMA在移动电话业务运营亏损已达4.58亿元。相比之下，专注于GSM业务的移动发展则一直比较稳定。当中国联通为进一步拓展销售渠道，与广泛分布于全国400多家门店的国美达成全面合作协议之时，永乐不再与中国联通续签合约，转而加强与中国移动的合作。

一位永乐电器高层向本刊记者表示，“网络运营商与渠道销售商的关系是非常微妙的，在以利润为前提的情况下，行业间没有永远的朋友，也没有永远的敌人。谁又能保证，中国联通在与国美签订协议后的第2天，不与永乐电器的老总会面呢？”

3G变革时代问题与发展并存

面对即将到来的3G变革时代，为体现个性和多样化服务，运营商定制的主导地位必将形成。这无疑会对家电连锁卖场的手机直供模式带来一定的冲击。

上海联通网络运营部一人士透露，国美能否保障后续服务执行还是一个未知数，双方也没有对国美将给CDMA手机销售带来的增长额作预测。

国美销售人员需要在销售手机终端的同时，向用户详细介绍CDMA的套餐情况，一旦3G业务启动，套餐服务将更复杂，销售人员是否可以适应“卖服务”的工作？

信产部电信研究院通信政策研究所所长陈金桥告诉本刊记者，在目前的情况下，家电连锁卖场应该利用比较好的时机，增强服务建设和销售人员的培训。大型连锁店的老板都认识到，连锁的成败在于管理，管理的基础是人员素质。因此针对店员的培训、管理层的管理咨询，非常重要，不让这种合作方式在最终环节出错。

但是国内这些家电连锁卖场与运营商的捆绑销售合作，只是一种渠道合作，在整个产业链还是一种小范围的合作，其实还有更多的合作空间，双方并没有找到真正的合作方式。