卖场空间管理

卖场空间管理（共8篇）

卖场空间管理 篇1

卖场管理制度

盛世华联超市卖场管理制度

一、奖励：有下列情况之一者，公司给予奖励

1.为公司创造显著经济效益或降低成本、节省费用做出贡献者； 2.维护公司利益，避免重大事故发生或挽回经济损失者； 3.模范遵守公司的规章制度，自觉维护公司声誉，受到顾客赞扬； 4.提出合理化建议被公司采纳者；

5.对待顾客的无理取闹及漫骂，还能很有耐心的解释，不发火、不与之争吵者；

6.全年累计无缺勤的，品行优良，尊老爱幼，拾金不昧； 7.保护公司财产不受损失及保护顾客生命财产安全； 8.超额完成本岗位的工作、任务者； 9.维护公司荣誉，对公司形象表现突出者； 10.抓获偷盗及发现内盗并检举，为公司挽回重大损失

二、处罚；

(一)员工有下列情形者，属轻度过失 1.上班迟到、早退；

2.工作时间内扎堆聊天、离岗、脱岗；

3.工作时间内接打私人电话或会客、办私事、吃零食； 4.工作时间未佩戴工牌工服，仪容仪表不整； 5.在工作期间交谈、举止不文明，不使用礼貌用语；

6.工作时间抱胸，手插口袋，靠货架，坐商品，坐靠购物篮或购物车； 7.对待工作斤斤计较，缺乏主动性； 8.工作时间内擅自购物；

卖场管理制度

(二)员工有下列情形者，属严重过失。1.旷工、迟到、脱岗、早退在30分钟以上； 2.拒绝服从上司的安排或调配； 3.利用工作时间干与工作无关的事；

4.工作时间酗酒或工作应酬无关的酗酒后上班； 5.违反保密规定，造成公司与个人资料泄密；

6.挑拨离间、拉帮结派、制造、传播谣言，造成员工不和，影响其他员工或公司的名誉；

7.具有不诚实或欺骗行为，私藏、篡改或伪造公司文件、记录或票据等； 8.更改排班表、告示牌及张贴的制度、文件等；

9.利用职权之便给亲友提供特殊优惠使公司利益蒙受损失。

10.员工之间吵架、打架，严重干扰公司正常秩序，擅自处理公司商品给公司造成损失，金额在50元之下；

11.工作时间消极怠工，或因监督不力给公司带来损失，或给公司业务设置障碍；

12.故意或过失遗失公司物品，造成公司500元以下损失；

13.与顾客争吵打架，严重损害消费者合法权益或给公司造成损失，情节严重者给予辞退；

(四)员工有下列情形者辞退：

1.不服从上司合理的工作安排，对管理人员及顾客无理、出言不逊或恐吓；

2.利用工作之便或以公司名誉谋取个人私利者； 3.打架斗殴、有不良恶习者；

卖场管理制度

4.经过岗前培训，在职训练仍不能胜任工作；

5.连续矿工三天或月累计矿工两次（旷工一日扣三日薪金）； 6.盗窃或侵吞公司及他人财物，扣除当月工资及承担相应法律责任； 7.工作中有作弊行为或对公司提供虚假报告，造成公司重大损失； 8.在其他公司兼职；

9.劳动纪律、工作态度严重不良；

10.从事对本公司财产及员工安全，有威胁的活动；

11.违反作业和安全规程、损害设备工具、浪费材料或能源，给公司造成经济损失；

12.蔑视公司制度，屡教不改者，故意损害他人及公司名誉和形象； 13.收受贿赂、出卖公司利益及机密。(五)下列情形者属自动离职

1.未办理相关手续私自离职在五天以上者。2.自动离职的人员工资及其他费用一律不予结算。(六)处罚种类

1.轻度过失扣罚薪金20元以内； 2.严重过失扣罚薪金50元—500元；

3.一月内三次轻度过失视同一次严重过失；三次严重过失辞退； 4.辞退的员工除按规定扣除工服折旧外，工牌费全额扣回； 5.辞退的员工视情节轻重承担相应经济处罚；

6.偷盗公司财物者按偷盗商品金额的10倍赔偿。辞退的员工所有劳资关系自动解除。工牌、服装全额扣回。(七)处罚权限

卖场管理制度

1.员工的轻度过失处理，由员工所在部门主管执行，处罚单交人事部备案，月底报财务部；

2.员工的严重过失处理，由部门主管写出详细过失行为，报到店长办公室审核，执行并备案；

3.辞退员工，由主管申报，店长签批人事部备案。

4.员工的除名，由部门主管到店长签批，报店长办公会研究决定，所属部门执行并备案。(九)员工的处分形式：

1.口头或书面警告、通报批评、扣除工资、降级、降职、延长试用期，辞退、等。

三、奖励与惩处的实施

2.各类奖励与惩处必须经人事部备案，作为对员工进行考核的依据； 3.各类奖励由部门主管提出并上报人事部，经审核由店长审批、签字，方可执行。

4.各类惩处由全体员工监督执行，部门主管以报人事部调查签字，按情节轻重，做出处理意见，并经店长批准方可执行。

盛世华联超市

人事部 2012年3月17日

卖场空间管理 篇2

卖场对供应商的管理政策的基本依据

卖场对供应商的管理, 通常依据业绩毛利分类法将供应商进行划分。业绩表示为A B C, 各自的业绩贡献度范围是10%以上、5%～10%、5%以下;毛利率表示为abc, 假设各自的范围是1 5%以上、5%～1 5%、5%以下。如果一个供应商的业绩贡献度是15%, 毛利率是10%, 那么它的总利润贡献度就是1 5%×1 0%=1.5%, 依此公式来计算, 并将所有的供应商以此来排序, 从最后的开始进行淘汰筛选。卖场当然愿意选择Aa级供应商, 其次为Ab、Ac, 首先会被淘汰的就是Cc级供应商, 不过考虑到其在费用方面的贡献, 部分卖场还是会勉强将其保留下来一段时间, 一旦其贡献值降低就将被淘汰。

重要供应商的产品特征

所谓重要供应商, 一定是其在某些方面有特殊的地方, (以宝洁为例) 任何卖场在洗化这个类别离开宝洁的产品都不可能有很好的业绩。因此, 毫无例外, 所有的卖场都会将宝洁作为他们的重点供应商。之所以会如此, 主要在于它强势的商品品牌和它对市场的主流引导作用。我们可以从商品的角度做以下简单的分析:

1.品类结构的广泛。从洗发水到脸部保养品到洗衣粉, 再到牙膏牙刷, 甚至还有婴儿纸尿裤等。基本上涉及到洗化的所有分类, 单品就超过一百多个。

2.品牌较多。一共拥有玉兰油、潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣、伊卡路、汰渍、护舒宝、帮宝适、佳洁士、舒服佳等十几个品牌, 而且基本上都是分类里的主流品牌, 顾客忠诚度非常高。

3.价格控制合理。作为大众日常消费品, 宝洁公司兼顾品牌与价格, 对产品的性价比定位非常合理。

4.品牌广告深入人心。你可以不知道安利雅姿、SKII、雅诗兰黛、兰蔻, 但你一定不会不知道玉兰油, 还有汰渍、飘柔、海飞丝……所以, 卖场就不能不卖玉兰油, 市场需求的压力会迫使大卖场以顾客满意为主导。

当然, 宝洁毕竟只有一个, 不能要求所有的厂商都成为宝洁, 但是我们应该思考的重点在于, 宝洁成功吸引卖场的方面在哪里?我们该如何结合自身的实际做有效地借鉴, 毕竟成功者总有些闪光点值得欣赏的。

供应商要如何了解卖场对供应商的分类

一般情况下, 卖场不会将一些关键的内部管理信息透露给供应商, 但是任何事物发之于中必行之于外, 卖场对不同类别的供应商通常会采取不同的管理政策, 因此不难从侧面看出。对于重要供应商, 卖场政策的倾斜主要表现在:

1.新品的申报政策:重点供应商在申报新品的时候从来不用担心卖场会不接受。而非重点供应商通常会为申报新品而煞费苦心, 结果还是要付出比A级供应商更多却不一定有好的结果。

2.付款政策:大多数卖场不会无缘无故拖欠供应商账款, 但是总会有一些特殊情况的发生, 这个时候, 卖场最先考虑和解决的一定是重点供应商, 因为他们是卖场的主要业绩和利润贡献者。

3.陈列, 主要指正常的货架陈列。卖场在按分类摆放商品的时候, 还会考虑到品牌和畅销品的陈列位置。卖场中随处可见重点供应商的商品多是按照这一标准来进行陈列的, 例如宝洁的专柜陈列。但对于其他供应商, 则很难做到这一点。

4.促销安排:卖场都会有一些促销区, 一般来说促销区的面积不可能太大, 大约只能占到整个卖场面积的十分之一, 但是它却可以创造高达30%以上的业绩, 因此促销区的陈列也是各供应商除正常货架之外争抢的重要地盘。作为卖场, 也有自己的计划, 最好的陈列位置一定要给那些最能创造业绩的商品, 而这些商品通常也是重点供应商所供应的。

从以上几点细节中, 供应商基本能够判断在卖场里哪些是重要商品哪些是重要供应商, 同时自己也可以判断出自己是不是重点供应商, 有什么差距。

如何应对卖场对供应商管理的措施

首先, 尽量完善商品结构, 将一线品牌的强势商品作为谈判的筹码, 增强二三线品牌的特色性。尽管一线品牌可能占用大量的资金, 利润回报又相对较低, 但二三线品牌却可以弥补利润方面的不足。

其次, 改变经营策略。对于那些实力相对较差的供应商, 与其让自己在所有卖场的市场份额都一起死掉, 不如集中火力, 重点投入到那些高回报的卖场, 成为这些少数卖场的重点供应商。当自己逐渐强大起来的时候, 再行开发其他卖场。

再来, 人员服务意识的跟进。采购每天要面对很多的供应商, 能跟他留下印象的一定是让他感觉深刻的, 所以及时的跟进专业的商品知识、熟练的营销技能、成熟的为人处世, 这些业务人员身上表现出来的东西很大程度上左右着采购的个人感觉, 毕竟谁都想跟让自己舒服点的供应商合作。

卖场空间管理 篇3

(郑州轻工业学院艺术设计学院,河南郑州450002)

随着经济社会的发展,人们的生活方式发生了很大改变,在选择自己满意的消费目标时有了新的定位标准,即对品牌的认同。一个好的企业,其产品性能和产品的价格、质量、形式、情感等,都能体现出企业的品牌形象。而在企业品牌形象的宣传中,企业的内部空间(这里指企业自身的办公空间、所处地理位置的环境空间及企业进行展卖的营销空间等)也可以在无形中对企业进行宣传,增强人们对企业的认识。企业的卖场空间即企业对其产品进行展示、宣传和销售的空间,是企业与消费者接触最直观的方式。这种空间拉近了企业与消费者的距离,随时随地向人们传达企业的信息与动态,能够提高大众购物的效率和舒适性,是品牌宣传的有力武器。

然而,目前很多企业对自身的品牌经营意识并不很强,市场的大型综合卖场及部分专业卖场并没有得到很好的规划与设计,卖场自身体现出来的企业品牌并不明显。如空间环境缺乏可识别性及人流导向性;购物者在购物中缺少可参考的标志物,容易迷失方向;各个品牌卖场空间千篇一律等。因此,品牌企业如何更好地进行宣传,更好地将品牌体现到卖场空间,使人们对企业的认知度加强,是品牌卖场空间研究的重要内容。

一、卖场空间的可识别性及耐克卖场空间的品牌体现

1.卖场空间的可识别性

可识别性是指,在众多事物中某一具体事物具有一种性质,而这种性质可以从众多事物中区别出来,体现其独特的内容、属性。这种特征是人们可以通过心理和生理来感受和认知的,是人们判断某事物有别于其他事物的依据。在大型的商业空间中,卖场空间是指企业在进行产品销售时,在一定的时间和空间范围内,运用物品陈设、空间规划、平面布置和灯光控制等方式,集中地向消费者传递大量信息的设计营销形式,它是集多种功能、多种内容、多种形态于一体的一种复合型空间。卖场空间的可识别性是指,在空间中其自身特有的布局形态和环境等具有区别于其他空间的本质和外部特征,是可以被人们所认知的。品牌企业的卖场空间往往以创造出合理的、视觉化的信息系统来对企业的形象做有效的宣传。卖场空间的可识别性设计,要求设计师对品牌企业进行深入调查与了解,深刻理解企业的核心价值理念,而后运用一定的设计原则与方法将其表达出来,在满足消费者购物的同时,增强对企业品牌的认知。

2.耐克文化及耐克卖场空间的品牌设计

耐克(N IKE)之所以能够成为当今世界的知名品牌,是与其文化密不可分的。通过文化的传播,耐克把其品牌的核心价值推广应用到市场中,以得到消费者对耐克品牌市场定位的认可。在耐克文化中,其核心价值是“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”;企业哲学是“通过运动与健身,提高人类的生活品质”;企业宗旨是“不断改进,不断创新”;经营理念是“永不停息”;耐克口号是“JUSTDO IT”;品牌理念是“力克群雄,追求成功”。这些文化理念正是耐克区别于其他品牌的关键。由此,针对耐克卖场空间的品牌应用,其识别性设计的方式是具有一定代表性的。

在耐克的卖场空间中,其外部形象与内部空间的形式、色彩、灯光、陈设及其界面的处理等,一一体现出该品牌的文化理念。

图1所示卖场空间的外立面设置有耐克的明显标志,是对卖场空间第一印象的打造及宣传。在较为明显的地方设置该企业的品牌标志,可以有效地说明该空间的性质,以此让消费者获得准确的信息。一个具有可识别性的品牌卖场空间,其外部识别是内部设别的基础与前提,内部识别是对外部识别的延续与深入。图2所示的中庭圆形造型会使消费者有意识地对四周进行环绕性对比,使消费者处于主导地位,满足了其尊贵感,由此引发消费者的购买欲望。由图3可知,空间的形式有着不可缺少的作用,它是引导识别性设计深入的前奏。此图中的直线走道给人以直爽、明晰的感觉,让消费者明白空间的功能组合,方便其对产品的了解与购买,指示性与方向感强。

耐克专卖店在色彩的运用上体现出了耐克的标准色及扩展色,给消费者以视觉上的冲击和心理上的迎合。在配合了适当的灯光系统之后,颜色可以突出卖场空间的主题,这是识别性设计的一项重要内容。图4的顶层造型也在以耐克品牌的运动文化而努力地引导顾客。其形式给消费者带来了品牌的体验,如耐克的高贵、运动等;同时作为空间组成元素的色彩、灯光、陈设等,也都依据其相互间的联系而进行配合,以宣传体现品牌。

空间的识别性设计是企业品牌宣传的一种有效方式,它赋予了企业品牌卖场空间独特的艺术价值,满足了消费者心理、视觉和情感的需要,是各类卖场空间所需要注意的准则。

二、卖场空间的识别性设计原则

1.流动性

卖场空间应具有流动性,这是由卖场空间的功能和特点决定的。卖场空间以销售为主,在一个有限的空间中要使消费者能够全方位地观察到展销的产品并能自由地观看,这就需要合理地划分空间,在卖场空间中向消费者传达相关信息,使之犹如置身于一个巨大的艺术造型中,用展示陈列的动态表现和规划来进行有意识的引导,使消费者在购买产品的同时,也可以了解卖场空间所体现出的品牌文化。空间的流动性可以使人们依据空间的平面规划而产生不同的空间反应。如采用有机形或是孤形的平面流线可以使空间显得更加活泼。卖场空间的流动性,使人们在此过程中产生一种心理上的节奏感,在无形中区分了各品牌卖场空间的不同。这种节奏感,是人们认知品牌的一个基本感应元素。

2.时间性

这里所说的空间是四维的空间——通常意义上的三维空间加上时间维度。空间是可见实体要素限定下形成的不可见的虚体与感觉它的人之间所产生的视觉的“场”,源于生命的主观感觉。而这种感觉是与时间紧密联系在一起的。人在卖场空间中必然体验到时间的流逝和空间的变化,从而形成完整的体验。空间的时间性在卖场空间中是客观存在的一个因素。消费者在卖场空间中所停留的是时间,了解并决定购买产品时所经过的又是时间。企业品牌需要可持续发展,在稳定当前品牌的前提下,品牌可通过卖场空间在作为第四维的时间上继续创造价值。企业的卖场空间应该是一个持续发展的过程,其品牌也应如此,既基于过去,又能够在未来不断地丰富和发展。

3.人文性

卖场空间是品牌企业精神文化的具象体现,它可以通过其空间的种种要素,突出表现品牌企业自身的历史特性,体现出其独特的企业文化,是该企业区别于其他企业的一种标志。文化是企业卖场空间的灵魂,可以增强消费者对此品牌空间的共同认知感,同时可以增强卖场空间的吸引力与凝聚力。空间中的人性化设计以及空间里销售人员的人性化服务,都会给人带来温馨感,加深人们对此空间的印象,提高消费者对该品牌卖场空间的识别性认知。

三、卖场空间识别性设计的方法

作为卖场空间的识别性设计,必须在满足卖场空间基本功能的前提下,使其体现出与其他企业卖场空间的差别性,使卖场空间的整体效果给消费者留下深刻的识别印象。

1.空间形式与情感

在整个卖场空间中,消费者只有通过对空间中各个局部的把握才能得出对此空间的综合印象。因此,空间的识别性设计应首先考虑影响消费者的第一要素,即空间的形式,随之而来的便是空间的情感。在空间的设计形式中,如点、线、面的单独应用或是综合使用,通过节奏与韵律、渐变与特异、对比与统一等设计法则和造型艺术中线的长短、光的强弱、色的冷暖等,构成各种节奏和韵律,使消费者感受到空间的变化,体验到时空转换的艺术。这是卖场空间所特有的。只有将这种空间中的情感传达给消费者,才能使消费者在情感上认同这个品牌企业的空间,肯定企业的品牌形象,从而了解与购买产品。当然,空间中的情感营造需要考虑不同的民族文化和时代特征。同一品牌企业的卖场空间即使在不同地域,也要在标准空间前提下融合当地的文化观念。只有这样,品牌文化才能被消费者所接受。

2.空间系统

空间系统作为对空间的整体包装,是消费者进入卖场空间后对空间做出判断、产生印象的依据。空间系统包括空间中的版面设计、照明设计、色彩设计及材料设计等子系统。这些子系统是空间设计中不可缺少的,它们是相互联系、相互影响的。在版面设计中,应该处理好空间中版面统一的问题,使版面的内容与企业品牌的主题、口号及产品中所体现出来的企业理念相呼应。版面的组成元素如文字、图标及版面自身的装饰都应统一,以适当引导消费者,调节消费者的心理,从而产生卖场效果。在照明设计中,应遵循照明设计的基本原则,根据不同展品的要求,选择不同的光源和光色,避免对展品形成不良的影响。设计中,依据企业的品牌形象,应注意到整体照明和局部照明,如为了体现出卖场空间的特色或产品的特征,可以用一些聚光照明和气氛照明,以此来对墙体和招贴广告等进行强调。而色彩设计和材料设计更多地涉及到人们的心理、视觉刺激和触感,不同的色彩可以有不同的功能,如分割空间、突出主题、丰富层次、调节情绪或气氛等。对于色彩的选择,应该以企业形象的标准色为基准,以此作为设计变形的元素,突出卖场空间的识别性。卖场空间对材料的应用,应该充分认识到材料的情感,即通过材料的肌理、功效作用于人的视觉和触觉而带给人某种体验,如石材沉稳高贵,木材和蔼可亲等。一个企业经营产品的类型不同,其卖场空间使用的材料也应不同。总之,空间系统的可识别性设计必须与企业的品牌形象相呼应、相统一。

3.空间形象

卖场空间的形象设计是消费者最直观、最容易接受的企业品牌宣传方式,是对企业形象的一种有目的、有计划的塑造和传播。空间形象设计包括卖场空间的标志、标准字体、标准色彩。这些设计的目的是为了更好地区别于其他卖场空间,因而需要结合企业品牌进行统一的、规范化的形象设计。标志的设计被应用于整个卖场空间的各个部分,是品牌的特定符号,需要把握住它的基准性及统一性,在统一中追求效果的丰富。对于标准字体,应把握其识别性、易读性、规范性、系统性,将其运用到空间中,以表达出卖场的正确含义。标准色是空间形象更深入的设计,它涉及到消费者心理,有一种感性渗透力,因此应体现出企业宗旨,同时考虑到消费者的心理。

[1] 郁涛.企业形象识别设计[M].长沙:中南工业大学出版社,2004.

[2] 李建设.CI设计[M].长沙:湖南美术出版社,2007.

[3] 葛鸿雁.展示设计[M].北京:高等教育出版社,2007.

[4] 林玉连.环境心理学[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.

[5] 胡飞燕.从耐克品牌模式看我国体育用品品牌经营的借鉴与创新[J].体育与科学,2006,27(6):49.

卖场管理人员知识 篇4

卖场管理人员如何更好的对营业员进行管理，使其工作潜力发挥到最好，有以下几点经验可供参考：

1、恩威并治，实行人性化管理

商场对营业员制定的服务规范是必须遵守的，原则问题上坚持严肃、严格，这样才能使整个队伍有序规范，如日常的考勤、各项报表的提交、现场劳动纪律等，一定要遵照员工管理制度执行，对该处罚的不可手软；但另一方面，营业员也是常人，要对其思想动态加以关注，营业员情绪的好坏直接影响到销售热情，对生活中有困难的营业员要加以帮助和关心，体现管理人性化。

有个这样的例子：商场中，有个较知名的品牌，厂家本身对品牌的管理很规范，在商场中业绩、形象、管理都是一种典型，专柜营业员也有了一点优越感，频繁的受到肯定就不容易接受批评了，其中有一个店员，工作态度和销售业绩一直做得很好，也非常配合店长工作，就是有一点倔强，有一次因为一个小错误被主管处罚，她就有点愤愤不平了，虽然也配合了管理但表现了极度的不情愿，有些抵触情绪，恰巧没过几天生病住院，她的家人都在外地，主管买了营养品亲自去看她，令她没有想到也很感动，以后的工作中从思想上有了很大转变。

2、店长负责制

在一个专柜中，店长的作用是不容忽视的，他是厂家与商场的纽带，也是一个专柜的核心。他要对专柜的人员、货品、卫生、陈列、销售进行负责。因此，想要管理好各个专柜，先要从管好店长这一环节开始做起。定期召开店长会，可探讨管理销售方面的问题，也可进行专题培训。一个好的店长对店面的了解是最深入的，也最有发言权，商场管理者可以及时收集到信息，也让店长感觉到自己受重视。虽然店长只负责一个店面几个人，但由于位置特殊，安置店长不只是一个岗位的设置，更重要的是将其作用发挥到最佳。

3、控制流失率

任何商场都会面临营业员流失的问题，从业人员的工作性质、加之对年龄的一些限制，是营业员流失的客砚现实，但是营业员流失率过高会对销售产生很大影响。作为一个商场管理者，要从根本上提高营业员的素质并改善其工作心态，为其传达商场的企业文化，使其对商场产生信心和信任，真正让其感觉自己是企业的一员，从而保证营业员的稳定性。

4、适当地运用激励

营业员每天站的时间在六个小时以上，工作做得好，也会让其产生成就感，没有哪个人希望自己是落后的，如果一个卖场管理人员只会用处罚手段，那无疑是监工，适当的激励会让人从心底里接受并做的更好。比如早会上，批评时可以只说现象，不提人名，犯错误者一定知道说的是自己而有所触动，而表扬的时候，最好点名，这样的效果会很好。举个例子：

一个新开业的商场，很多供应商对营业员很挑剔，频繁的换人，销售受到影响；有个文胸专柜，厂家经理欣然接受了商场分配的一个没有销售经验的新员工，同时从别的店里调过来一名经验丰富的店长，开业前一周，这名新营业员被送到总店实习、培训，开业正式上岗，厂家经理在巡店过程中，对这名新员工的每点进步都提出赞赏。此后，这名营业员进步得非

常快，经理还找到商场管理人员说“谢谢你给我们分了这么好的营业员，真是太满意了。”第二天早会，这名营业员被点名表扬。最终，她越做越出色，她的敬业精神、合作意识、销售业绩成了文胸区的典型。

有别的供应商很羡慕，怎么人家就摊上了这么好的，自己就碰不到呢？事后厂家经理道出了实情：文胸的技术含量比服装类等其它品类更高，最初当然想要一名有经验的，但当时商场人员紧缺，又面临开业，当时想到的是一方面配合商场，另一方面也不能不给新手机会。在对这名新员工的管理和培养中，她主要采取激励的方式，最初让经验丰富的店长带她学习专业知识，同时参加公司的定期培训，对她的进步加以肯定，使其有信心，在业务能力上迅速成长；在人际关系处理上，店长因工作多年，不会因她受到表扬而嫉妒，反而，会在不经意间将经理表扬她的话传达给她，使两人的合作非常愉快。店长作为一个店面的负责人，更注重做出销售业绩，店员的进步对她的能力也是一种很好的肯定。

厂家经理还表示，对营业员细化的日常管理最终还要依靠商场管理者，毕竟厂家人员无法长期在卖场逗留，所以这名经理与商场做了很好的沟通和衔接，她对商场管理人员表示了对营业员的满意，比当面表扬的效果更好，使营业员能够做到经理在与不在一个样，自觉的把店的事当成自己的事，达到了营业员与厂家、与商场之间的相互忠诚。

这是厂家对营业员管理的一种有效方法，商场方作为现场管理者，激励的方法同样适用。

5、因人定岗

商场的经营性调整不可避免，这时人员也会适当变动，调整时要稳定营业员的心态，推荐到新的专柜，避免营业员有后顾之忧，在安置的同时进行有效的人员组合，使一个专柜在管理上、销售上进行人员合理配备，注意在保证销售的同时便于日后工作的管理，这也是一个不断调整的过程。

6、划区管理、充分授权

大到一个商场，小到一个专柜，如果管理者不懂得授权，势必增加工作难度。

作为一个楼层的卖场管理人员来讲，要管的营业员有几十人或上百人，划区管理会提高工作效率，做法是可按一个楼层不同的品类进行划区：男装的可化出正装区、休闲区、裤区、衬衫领带区；女装可划出女装区、文胸区、饰品区等。一个区选出一个义务区长，由该区域的优秀店长担任，她主要负责早会之外的一些临时事务的传达、报表的收集、活动的组织工作，义务区长的担任是在本人及厂家自愿的情况下选出的，还要不对她的本职工作造成影响，要具备一定的领导能力。这样有些工作是楼层管理人员授权区长、区长带领店长、店长管理店员，形成了一种细化管理，同时也为商场储备可提拔的管理人员。

7、评选优秀员工

有些激励是不能单单放在口头上的，如前面讲到的义务区长，为楼层做了大量的工作，甚至会不惜花费自己的休息时间，年终联欢时，可以以自己楼层为单位买点小礼物，在大家的掌声中感谢对大家所做的服务，商场也要评选优秀员工，树立典型，使其他人有可学习的榜样。

9、管理者要具备培训、指导能力

管理人员培训营业员，首先要自己先明白，商品知识、销售技巧、商品陈列等，作为一

个管理人员自身能力要强，除了定期培训，现场管理也是一个培训指导的过程。

10、学会应用表格管理

在进行经营管理中，很多信息的收集、数据的汇总都要通过表格进行，楼层针对商品信息、销售数据、对手信息等很多是要营业员参与来做的，比如同城同品牌的信息，可让营业员去市调取得，营业员的视角是不一样的，这样不容易汇总，楼层下发规范的表格下去，将所需内容列出，营业员只需填上相关内容就可以了，最后一栏让营业员写分析，这个角度不限，营业员是前沿服务人员，有些观点是最有发言权的，她提供的很多信息正是宝贵的可利用资源。

11、划定销售任务，激发销售热情

在进行以上的所有管理活动中，最核心的目标是——销售。卖场管理的方式可以因人、因地治宜，灵活运用，但对营业员的销售业绩考核不能有任何放松，毕竟这是她的职责所在，对其制定合理销售任务，月、日加以细分，完成的好坏是评定是否优秀的标准，站得再规范、笑得再甜美、纪律遵守得再好，不创造销售是没有意义的。“没有压力就没有动力”从销售任务上刺激销售热情。

12、组织集体活动，增进团队精神

适当的阶段，商场或楼层可以组织集体活动，商场的运动会、节日联欢、文艺汇演等的参与，都可以激发这个年轻团队的热情，为缓解其工作压力。

13、发挥晨会的作用

进行楼层管理，每天的早晚会非常重要，管理实际是管一些琐碎的事、重复的事，但要避免早会变成千篇一律的说教式，使营业员麻木且腻烦。总结前一天的问题，安排新一天的工作，这是早会的一个基本内容，但早会还要起到培训的作用，这个培训除了管理人员来做之外，可以充分调动营业员的参与，如可以请化妆品的营业员为服装营业员讲化装技巧和现场化妆演示、可以事先或临时安排销售模拟演练、可以进行2分钟品牌介绍等，让营业员成为早会的主角，在互动中实现培训目的。

晨会注意事项：

晨会时间要因事而宜，不可过短或过长；

楼层主管人员早会前要有充分准备，从而让营业员感觉到你的重视；

注意队列管理，主管要先到场，在站队时培养纪律性时间性，养成良好习惯；如进行培训，可适时提问，使听的人集中精力，还可发现是否听懂；

安排演讲或模拟演练，要事先沟通；

晨会的最终目的是提升服务水平，提升销售，可适当以销售为主题，公布销售排名前后，以便激励；

管理者要注意语言艺术；

8、坚持不懈地培训

家具卖场管理制 篇5

家具卖场管理制度

——欧意家居体验馆 软装 欧意软装编辑

一、店长的定义：

1、门店的代表者：

代表商店的经营与管理。

2、商店经营的目标的执行者：

确保门店经营目标的实现。

3、门店士气的激励者：

让全店员工人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。

4、问题的协调者：

在上情下达、下情上达和内外沟通过程中，都应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。

5、门店的指挥者：

安排好各部门、各班次服务人员的工作，指示服务人员，严格依照下达的门店营运计划，将最好的商品，运用合适的销售技巧，在卖场各处以最佳的面貌展现出来，以刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现门店销售的既定目标。

6、员工的培训者：

培育下属，可以提高工作效率，也可以促成商店顺利的发展。

7、营运与管理业务的控制者：

控制的重点是：人员控制、商品控制、现金控、信息控制以及地域环境的控制等。

8、工作成果的分析者：

保持理性，善于观察和收集门店营运管理有关的情况并进行有效分析，以及预测可能发生的情况。

二、店长的职责：

1、各项指令和规定的宣布与执行；

2、完成各项经营指标；

3、职工的安排和管理；

4、监督与改善门店各部门个别商品损耗管理；

5、监督和审核门店的会计、收银等作业；

6、掌握门店销售动态，向总部建议新商品的引进和滞销商品的淘汰；

7、维护门店的清洁卫生与安全；

8、教育、指导工作的开展；

9、职工人事考核、职工提升、降级和调动的建议；

10、顾客投诉与意见处理；

11、其他非固定模式的作业管理；

12、各种信息的书面汇报；

三、店长的素质：

（一）、身体素质方面：

拥有良好的体能，健康的体魄，高强度的身体机能。

（二）、技能素质：

1、有优良的商品销售技能：

2、有切实是执行的技能；

3、有良好处理人际关系的能力；

4、具有自我成长的能力；

5、拥有教导下属的能力；

（三）、性格方面：

1、有积极的性格；

2、有忍耐力；

3、有开朗的性格；

4、有包容力；

（四）、品格方面：

是一种品德、操行的体现。

（五）、学识方面：

1、具有调查市场消费动向的知识；

2、具有关于家具业的变化及今后发展的知识；

3、具有关于家具业经营技术及管理技术的知识；

4、具有经营企业的历史、制度组织、理念的知识；

5、具有销售管理等方面的知识；

6、具有教育方法和技术的知识；

四、指定标准化作业的流程：

（一）、编写标准化手册；（根据各个公司的实际情况而定，此处省略）

（二）、实施标准化，并且不断修正，运用相关表格和数据加以管理；

五、店长的管理重点法则：

一）、对员工的管理：

（一）、对员工的管理：

1、店长要安排员工的出勤状况；

2、店长要确保商店的服务水准；

3、店长要确保商店的工作效率；（国外采用柔性工作时间：允许员工在一定范围内自己选择上班时间，或在不同工作时段分别在不同岗位工作。）

4、店长要推动商店的共同作业守则：

1）上班时间必须穿着制服，维持服装仪容整洁；

2）上班前10分钟到达工作岗位；

3）服从主管命令、指示、不得顶撞或故意违抗；

4）上班时不得随意离开岗位，有事要离开必须先向主管报告；

5）上班时间不得与人吵架或打架；

6）严格遵守休息时间；

7）爱护门店内一切商品、设备、器具；

8）遵守顾客至上精神，提供亲切满意的服务；

9）随时维护卖场的环境整洁；

10）顾客进入卖场时员工必须高喊“您好，欢迎光临”

（二）对客户的管理：

1、店长要建立客户档案；

2、店长要设计客户档案的资料项目；

3、店长要收集到客户档案的资料；

4、店长要确定客户档案管理的重点内容：

1）顾客来自何处；

2）顾客需要什么；

5、店长修正客户档案的资料；

6、店长建立客户档案的管理制度；

（三）对协办供货厂商的管理；

二）、对商品的管理：

（一）、店长对商品陈列的管理：

1、商品是否做到了满陈列；

2、商品陈列是否做到了关联性、活性化；

3、商品陈列是否做到了与促销活动相配合；

4、商品补充陈列是否做到先进先出；

（二）、店长对商品陈列的检查：

1、是否按商品配置表来进行商品陈列；

2、商品陈列是否随季节、节庆等变化而随时调整；

3、是否将陈列商品的使用方法一同展示出来；

4、是否注意到商品陈列的关联性；

5、陈列商品是否整齐有规则；

6、商品的形状、色彩与灯光照明是否能有效地组合；

7、商品的价格标签是否完整、符合要求；

8、陈列的商品是否便于顾客选购；

9、陈列的商品是否让人有容易接近的感觉；

10、陈列的方式是否能突出丰富感及商品的特色；

11、注意商品是否有灰尘

12、是否能显示出门店所经营的主要商品；

13、促销商品能否吸引顾客的兴趣；

14、商品陈列的位置是否在店员视线所及的范围之内；

15、货架上的商品出售以后，补货是否方便；

16、是否有效地利用墙壁和柱子来陈列商品；

17、商品的广告海报是否已破旧；

18、各部门陈列的商品，其标志是否明显；

19、引导顾客的标志是否易见易懂；

20、陈列设备是否安全可靠；

21、破旧的陈列设备是否仍然在使用；

22、所有员工对陈列设备的使用方法是否已详细了解；

（三）、店长对商品陈列商品的质量管理：；（根据各个公司的实际情况而定，此处省略）

（四）、店长对商品缺货的管理：

（五）、店长对商品损耗的管理：

1、商品标价是否正确；

2、销售处理是否得当（如特价卖出，原售价退回）

3、商品“有效期”管理不当，引起损耗；（“有效期”即指畅销事段）

4、价格变动是否及时；

5、商品盘店是否有误；

6、商品进货擅自领取自用品；

7、收银作业是否因错误引起损耗；

8、商品进货是否不实，残货是否过多；

9、顾客、员工、厂商的偷窃行为引起的损耗；

三）、对现金的管理：

1、每日营业收入的管理；

2、收银员的管理；

3、交班金钱的管理；

4、大额钞票的管理；

5、零用金的管理；

6、试验性的购物检验收银员；

四）、对信息的管理：

1、商品销售日报表；

2、商品销售排行表；

3、促销效果表；

4、费用明细表；

5、盘点记录表；

6、损益表；

7、顾客意见表；

六、店长对营业员职业修养的要求：

一）、营业员的职业道德规范：

1、等待顾客应避免事项：

1）、双手交叉于胸前或手插口袋，斜靠在货架上或坐于陈列商品上；

2）、理货员们聚集聊天、嬉笑、窃窃私语等；

3）、评说顾客，抱怨工作，指责公司、上级或同事；

2、主动接近顾客应避免事项：

1）、让顾客久等，大摇大摆地接近；

2）、不说“欢迎光临”，也不做其他善意的表示；

3）、在顾客未提出询问或作出需要帮助的意思表示之前，过早地接近顾客，并向顾客进行推销；

3、接受顾客询问应注意事项：

1）、不用否定型，而以肯定型说话；

2）、不断言，让顾客自己决定；

3）、表示拒绝时应说“对不起”，后加请求型语句；

4）、在自己的责任领域内说话；

5）、多说赞美和感谢的话；

6）、不用命令型，而使用请求型；

7）、不要光是口头回答询问或用手势表示意思，而应为顾客解决问题；

4、与顾客沟通应避免事项：

1）、言语粗俗，不用敬语；

2）、随便使用方言；

3）、表示出焦急的状态；

4）、表现出心情不好，疲倦的状态；

5、送客应避免的事项：

1）、站在顾客前面却背队顾客；

2）、不说“谢谢”，也不送客；

三、营业员的职业修养：

1、营业员的形象修养。主要表现在：仪表、举止、语言。

2、营业员的意志修养。主要表现在：认同、自制、宽容、平衡。

3、营业员的品德修养。主要表现在：

见财不贪：1）聚财不贪；

2）享乐不可极；

3）不义之财不可取；

4）没有第一次；

与人为善：1）主动交往；

2）助人为乐；

3）顺其自然；

4）淡化自我；

做事求上：1）在工作中学习，学习中工作，工作才能做得更好；

2）知识是道德的基础，知识是道德的明灯；

3）今日的辛劳，必将换来明日的收获；

谨以此手册送给广大在一线奋斗的店长和销售精英们。

店长应如何做好卖场管理 篇6

文章关键字:店长作者:超市168网友发布时间:2011-2-1

1作为零售卖场，是为公司创造效益的单位，那么分店店长就起到了非常重要的角色，工作责任心、管理方法、经营思维等的重要性，主要工作任务是负责商场整体运营工作，保证商场正常运作，完成公司下达的经营管理任务，并且要有“公司利益高于一切”的使命感，现就浅谈分店工作开展执行思路：

一、如何建设一个优秀团队:

要有同心协力的团队精神，团队才能利已利人，共存共荣，这样的团队才能拼博于市场竞争的浪潮，去求得企业的兴旺和事业的蓬勃。

1、组织培训的重要性

只有一个懂得不断充实自我的学习团队，才能在当今的社会创造出更发了的“奇迹”。从培训的作用来讲，要有充满强烈的学习意识，懂得公司的规章制度流程，善于将实践中的工作经验与理论知识相结合，加强吸收提升自我并能执行到位，分店要擅长于创造培训的机会和组织培训，总体来讲，团队的智慧总是高于个人的智慧，当我们团体真正在培训的时候，不仅能产生出色的结果，其个别成员的成长比其他的培训方式进步为快。

2、执行力

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对公司精心制定的战略要在理解，把握透的基础上把战术不折不扣，坚定不懈贯彻执行下去，对于过程中的每个运作细节和每一项工作按照流程标准落到实处。

另外，要保证团队的执行力，关键在于执行过程中明确要实现的目标分阶段做好计划，并且能及时跟踪考核，保证团队执行力落实到位，比如：分店的业绩考核，公司按每年、每月给我们制定任务，那我们分店也将每月的目标细化到每日并进行了适当的考核与指导，使之在工作中执行起来比较贴进预期的效果，那么团队执行结果也有了保障。

3、创新力

作为我们零售业，在这个竞争百日化的行业来讲，我们要有创新能力，只有不断的创新才能保证卖场竞争优势，那么创新力是从哪里来呢？做了培训工作，是提高人才团队创新能力的重要手段，因为抓好培训是提高员工的知识水平和综合素质的重要途径，而员工的业务技能是激发创新能力的前提条件。

有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力，员工培训不只是重视商品知识，业务技能方面还是考虑员工的个人素质，公司企业文化，商场团队的凝聚力和团队精神，这只有综合性培训才能做到，只要把这方面把握好，做得好，才能在竞争中保持长久的创新优势，最终打败对手。

4、分工和合作

商场管理人员拥有指挥，发动团队的能力，在工作开展中要有形成上中下协调平衡，整体互动的运动态势，对其它各部门的日常动作要熟悉、了解，才能在工作中相互配合，否则，成为一盘散沙，无法让其它部门实施运作，应该有独立开展工作的能力，对自己所管区域承担责任，不得有等、靠、要的心态来做工作，要让成为一个和谐的团队，在战斗力的团队，那我们要用关爱别人的心去想，去做、就能使团队中的每个人做到有效的沟通和协作。

5、组织纪律

加强组织纪律，在纪律面前做到人人平等，对违规违纪事件要做到公平、公正、透明，要明确“公司制度高于总经理”的原则，员工是公司的柱子，要加强员工的管理和员工的职业规划，让员懂得如何做好工作，才能达到目标；从而他们将不断学习，严格要求自己，提升个人能力。

6、建立共同目标

所谓经过一定的努力后，才能达到工作目标，对于一个队伍来讲，管理人员对团队人员应该做什么，目标是什么，以及员工清楚知道自己该做什么，目标是什么这是不同的，有意义的目标和没意义的目标，唯一的差别是，有意义的目标可以让团队成员的热情，耐心及接爱挑战的意愿.二、如何做卖场基础管理:

1、商品基础管理：陈列、引进、定价、缺货、短交、高库存、滞销、退货、报废、报损、淘汰。

卖场商品管理的好坏是业绩体现的重要组织部分，重点在商品引进、淘汰和日常细节管理，因此我们必须要掌握这11项商品管理的标准，因工作必须要有标准、有思路，才能采用有效的方法去达到工作标准；我们的工作流程开展时充分包含各工作内容，只要我们能严格执行工作流程工作起来都轻松许多，并且能达到较好的效果。

2、现场管理

现场管理是指我们需加强卖场的基础管理，落实好环境卫生及购物环境的工作，使顾客有一个轻松愉快的好心情，增强顾客的购买力，及时解决商品、卫生、通道、整个布局存在的各项问题，而且又能增强了员工的管理知识，从而从中提升自我的工作能力，将卖场细节管理工作提高一个台阶，提升商场的形象。

3、安全管理

作为一个企业的安全要求，是相当重要的首先超市要制定并完善火灾扑救和应对疏散预案，处理突发事故等预案，并定期培训及演习，对于不合格的员工坚决不能上岗，所有员工都必须进行安全教育的培训，提高安全意识，对超市用电、防火的重要控管，杜绝发生安全事件。另外：商品损耗是影响商场利润的一部分，它包括自然损耗、人为损耗，由其是人为损耗的控制是相当重要的，外部偷盗、人为损坏、内部偷盗、偷吃偷拿等需要重点的管理。

其次：关于分店设备的管理，从使用、维护、保养等方面都要下功夫只有我们工作做到位了，就可以减少事故、故障的发生等，对日常安全生产工作不会造成影响，同时也减少了公司的费用增加现象。

三、如何做好营销管理:

在当今社会，零售行业的竞争越来越激励，要在本社会长久立足，那必须要打败竞争对手，从而扩大消费市场，那我们首先则需对周边商圈、消费能力、消费对象、竞争对手进行市调，在市调中一定要明确我们市调的目的是什么？针对市调结果采取针对性措施，比如：商品结构，那我们要取长补短，不断丰富商品，作为一个卖场，首先顾客对商场的选择第一应是商品的选择，价格的选择；是否能达到一站式购物的能力，增强顾客的消费能力。

那么，我们将采取什么措施，什么促销方法吸引顾客？那就是竞争策略的决定和促销活动是否有效，是否能将顾客吸引到商场进行购物消费，这是至关重要的决定。

四、如何做好绩效管理：

要做好绩效管理首先要确定的是分店目标及个人目标，因不关于个人目标是很难充分调动个人绩效的提高。要想提高这一点，那我们的思想要有一个转变意识，要管理员工进行到“让我干”转变为“我要干”的核心中。就我们目前的绩效创造主要是做好开源节流的工作。如何做好开源的工作：①提升销售收入，增加毛利额收入②毛利调整，增加效益收入③充分利用供应商的潜力，与供应商大力合作做好商品的销售工作，得到供应商费用赞助与商品的支

持，这一环节相当重要，只要合作好了它将是一个良性循环不断为商场创造利益的作用④分店人流增长与专柜经营特长的综合，提升专柜的收益，由其是联营专柜增长即分店销售提成也自然增加了。如何做好节流的工作：指我们在经营成本费用上要下功夫，对每笔费用发生使用都要作好合理的预估、控制，并对结果的跟踪，对于超标的项目费用要进行合理的分析，采取有效的措施达到目的。通过这些工作的落实，那我们商场也做了一些宣传标语，它都能激励分店全体人员的工作积极性，而我们的管理人员则需如何创造一个团队的工作风气和工作氛围上下工夫。

卖场空间管理 篇7

(一) L卖场发展现状。

L卖场经历了十余年的发展, 已经发展成为业内比较成熟, 有一定规模和知名度的大卖场, 但近几年, 随着社会经济的快速发展, 电子零售业态也呈现出全面升级的态势, 渠道竞争加剧, 特别是电子商务的发展, 对零售实体企业的正常经营造成了巨大的冲击。目前L卖场首先在业内提出了“卖场商场化”的转型目标, 提出了要做“全”“新”的综合消费类电子商城的战略目标。在商场化的转型过程中, 对L卖场中层管理人员的要求就提出了更高的标准。

(二) 构建中层管理人员的胜任力素质模型。

目前L卖场现有中层管理人员存在的主要问题是营销能力不足, 缺乏管理人员的梯队建设, 缺少针对性的专业培训, 绩效考核较为单一。因此首要的工作是要构建L卖场中层管理人员各岗位的胜任力素质模型, 以此模型为基础, 继而对于开展招聘、培训、绩效考核等模块的工作具有十分重要的意义。

(1) 有助于构建针对性的培训体系培训。通过现有中层管理人员与转型期人才素质模型库的差距测评, 了解现有人员与转型期人才标准之间的差距, 从而可以有针对性的进行中层管理人员的相关培训, 使得培训工作有的放矢、有规划。同时, 通过前瞻性的培训工作, 搭建L卖场管理人员的人才梯队培训体系。

(2) 建立基于胜任力模型的外部职业经理人招聘体系。L卖场通过转型后胜任力素质模型库的差距评测, 可以进行管理人员的外部招聘, 指导职业经理人的人员甄选工作, 作为公司现有管理队伍的补充和完善。

(3) 形成闭环的绩效管理体系。基于胜任力模型构建闭环的绩效管理体系, 从绩效考核指标的设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效结果的应用几个方面来开展绩效管理工作, 同时绩效考核的结果应当作为员工晋升或加薪的重要依据, 提高员工的目标责任感。

二、构建L卖场中层管理人员的胜任力素质模型库

L卖场构建胜任力素质模型的基本流程如下:

(一) 定义绩效标准。

L卖场的中层管理人员绩效标准是由第三方咨询人员、优秀的管理者、人力资源部专家组成的专家小组, 围绕岗位的任务、责任和绩效标准, 以及期望的胜任特征行为进行讨论, 经过反复论证, 得出一致认可的基本意见。

(二) 选取效标分析的样本及胜任力素质特征。

根据岗位要求, 在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中, 随机挑选一定数量的人员进行调查, 通过行为事件访谈法获取相关胜任力素质特征。

(三) 建立岗位胜任力特征模型。

对行为事件访谈中的内容进行编码、分析, 记录各项胜任特征在报告中出现的频次, 然后通过统计指标的比较, 找出优秀组和普通组的要素指标之间的共性和差异特征, 根据不同的主题进行特征归类, 并根据频次的集中程度, 估计各类特征组的大致权重。根据收集的各类信息、意见以及参考相关行业的胜任力素质数据库并基于咨询公司的建模经验, 最终得出胜任力特征模型。

(四) 验证模型。

通过访谈获得的胜任特征模型必须通过严格的验证, 方能应用于实际。选择具有相同样本特点的效标群组, 再次进行行为事件访谈, 然后基于已建立的胜任特征模型对所得文本信息进行编码, 对编码频次进行统计分析, 看能否区分业绩优异组和业绩一般组。

(五) 以某中层管理岗位为例的素质模型。

(1) 对管理人员的总体素质要求。一是品质。包括才干、品格和精神三个维度, 分别代表开拓创新、诚信自律以及积极进取。二是能力。包括工作能力、应变能力、团队协作能力、沟通交流的能力以及促进自身与他人共同提高的职业发展态度。三是知识。对行业的认知、对所处岗位业务的了解。 (2) L卖场中层管理人员胜任素质要求释义。经过访谈及专家评估, L卖场的胜任力素质模型由专业胜任素质和核心胜任素质两大部分构成。专业胜任素质根据岗位的差异性有所不同, 核心胜任素质要求所有的管理人员都应该具备。

以L卖场某中层管理岗位-招商部经理为例, 其中核心胜任素质和专业素质包括 (见表1, 表2) :

可以看到, 该胜任力素质模型表明了胜任力素质的名称, 并对定义进行了符合职位具体要求的详尽解释, 这样, 企业就能非常清楚地了解, 该职位表现一般者和表现优秀者在行为水平上的差异。这对于企业未来的人才选拔、岗位培训、绩效评估及反馈, 以及未来的员工生涯发展规划, 提供了较为精准的依据, 能更好地为管理人员的培训奠定基础。

三、现有中层管理人员素质与转型后的胜任力模型库的差距测评

服装店长应如何做好卖场管理 篇8

管理大全】

2011-04-14 15:48:24 来源：互联网

作为零售卖场，是为公司创造效益的单位，那么分店店长就起到了非常重要的角色，工作责任心、管理方法、经营思维等的重要性，主要工作任务是负责商场整体运营工作，保证商场正常运作，完成公司下达的经营管理任务，并

作为零售卖场，是为公司创造效益的单位，那么分店店长就起到了非常重要的角色，工作责任心、管理方法、经营思维等的重要性，主要工作任务是负责商场整体运营工作，保证商场正常运作，完成公司下达的经营管理任务，并且要有“公司利益高于一切”的使命感，现就浅谈分店工作开展执行思路：

一、如何建设一个优秀团队

要有同心协力的团队精神，团队才能利已利人，共存共荣，这样的团队才能拼博于市场竞争的浪潮，去求得企业的兴旺和事业的蓬勃。

1、组织培训的重要性

只有一个懂得不断充实自我的学习团队，才能在当今的社会创造出更发了的“奇迹”。从培训的作用来讲，要有充满强烈的学习意识，懂得公司的规章制度流程，善于将实践中的工作经验与理论知识相结合，加强吸收提升自我并能执行到位，分店要擅长于创造培训的机会和组织培训，总体来讲，团队的智慧总是高于个人的智慧，当我们团体真正在培训的时候，不仅能产生出色的结果，其个别成员的成长比其他的培训方式进步为快。

2、执行力

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对公司精心制定的战略要在理解，把握透的基础上把战术不折不扣，坚定不懈贯彻执行下去，对于过程中的每个运作细节和每一项工作按照流程标准落到实处。

另外，要保证团队的执行力，关键在于执行过程中明确要实现的目标分阶段做好计划，并且能及时跟踪考核，保证团队执行力落实到位，比如：分店的业绩考核，公司按每年、每月给我们制定任务，那我们分店也将每月的目标细化到每日并进行了适当的考核与指导，使之在工作中执行起来比较贴进预期的效果，那么团队执行结果也有了保障。

3、创新力

作为我们零售业，在这个竞争百日化的行业来讲，我们要有创新能力，只有不断的创新才能保证卖场竞争优势，那么创新力是从哪里来呢?做了培训工作，是提高人才团队创新能力的重要手段，因为抓好培训是提高员工的知识水平和综合素质的重要途径，而员工的业务技能是激发创新能力的前提条件。

有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力，员工培训不只是重视商品知识，业务技能方面还是考虑员工的个人素质，公司企业文化，商场团队的凝聚力和团队精神，这只有综合性培训才能做到，只要把这方面把握好，做得好，才能在竞争中保持长久的创新优势，最终打败对手。

4、分工和合作

商场管理人员拥有指挥，发动团队的能力，在工作开展中要有形成上中下协调平衡，整体互动的运动态势，对其它各部门的日常动作要熟悉、了解，才能在工作中相互配合，否则，成为一盘散沙，无法让其它部门实施运作，应该有独立开展工作的能力，对自己所管区域承担责任，不得有等、靠、要的心态来做工作，要让成为一个和谐的团队，在战斗力的团队，那我们要用关爱别人的心去想，去做、就能使团队中的每个人做到有效的沟通和协作。

5、组织纪律

加强组织纪律，在纪律面前做到人人平等，对违规违纪事件要做到公平、公正、透明，要明确“公司制度高于总经理”的原则，员工是公司的柱子，要加强员工的管理和员工的职业规划，让员懂得如何做好工作，才能达到目标;从而他们将不断学习，严格要求自己，提升个人能力。

6、建立共同目标

所谓经过一定的努力后，才能达到工作目标，对于一个队伍来讲，管理人员对团队人员应该做什么，目标是什么，以及员工清楚知道自己该做什么，目标是什么这是不同的，有意义的目标和没意义的目标，唯一的差别是，有意义的目标可以让团队成员的热情，耐心及接爱挑战的意愿.二、如何做卖场基础管理

1、商品基础管理：

陈列、引进、定价、缺货、短交、高库存、滞销、退货、报废、报损、淘汰。

卖场商品管理的好坏是业绩体现的重要组织部分，重点在商品引进、淘汰和日常细节管理，因此我们必须要掌握这11项商品管理的标准，因工作必须要有标准、有思路，才能采用有效的方法去达到工作标准;我们的工作流程开展时充分包含各工作内容，只要我们能严格执行工作流程工作起来都轻松许多，并且能达到较好的效果。

2、现场管理

现场管理是指我们需加强卖场的基础管理，落实好环境卫生及购物环境的工作，使顾客有一个轻松愉快的好心情，增强顾客的购买力，及时解决商品、卫生、通道、整个布局存在的各项问题，而且又能增强了员工的管理知识，从而从中提升自我的工作能力，将卖场细节管理工作提高一个台阶，提升商场的形象。

3、安全管理

作为一个企业的安全要求，是相当重要的首先超市要制定并完善火灾扑救和应对疏散预案，处理突发事故等预案，并定期培训及演习，对于不合格的员工坚决不能上岗，所有员工都必须进行安全教育的培训，提高安全意识，对超市用电、防火的重要控管，杜绝发生安全事件。

另外：商品损耗是影响商场利润的一部分，它包括自然损耗、人为损耗，由其是人为损耗的控制是相当重要的，外部偷盗、人为损坏、内部偷盗、偷吃偷拿等需要重点的管理。

其次：关于分店设备的管理，从使用、维护、保养等方面都要下功夫只有我们工作做到位了，就可以减少事故、故障的发生等，对日常安全生产工作不会造成影响，同时也减少了公司的费用增加现象。

三、如何做好营销管理

在当今社会，零售行业的竞争越来越激励，要在本社会长久立足，那必须要打败竞争对手，从而扩大消费市场，那我们首先则需对周边商圈、消费能力、消费对象、竞争对手进行市调，在市调中一定要明确我们市调的目的是什么?针对市调结果采取针对性措施，比如：商品结构，那我们要取长补短，不断丰富商品，作为一个卖场，首先顾客对商场的选择第一应是商品的选择，价格的选择;是否能达到一站式购物的能力，增强顾客的消费能力。

那么，我们将采取什么措施，什么促销方法吸引顾客?那就是竞争策略的决定和促销活动是否有效，是否能将顾客吸引到商场进行购物消费，这是至关重要的决定。

四、如何做好绩效管理

要做好绩效管理首先要确定的是分店目标及个人目标，因不关于个人目标是很难充分调动个人绩效的提高。要想提高这一点，那我们的思想要有一个转变意识，要管理员工进行到“让我干”转变为“我要干”的核心中。就我们目前的绩效创造主要是做好开源节流的工作。

如何做好开源的工作：①提升销售收入，增加毛利额收入②毛利调整，增加效益收入③充分利用供应商的潜力，与供应商大力合作做好商品的销售工作，得到供应商费用赞助与商品的支持，这一环节相当重要，只要合作好了它将是一个良性循环不断为商场创造利益的作用④分店人流增长与专柜经营特长的综合，提升专柜的收益，由其是联营专柜增长即分店销

售提成也自然增加了。如何做好节流的工作：指我们在经营成本费用上要下功夫，对每笔费用发生使用都要作好合理的预估、控制，并对结果的跟踪，对于超标的项目费用要进行合理的分析，采取有效的措施达到目的。通过这些工作的落实，那我们商场也做了一些宣传标语，它都能激励分店全体人员的工作积极性，而我们的管理人员则需如何创造一个团队的工作风气和工作氛围上下工夫。