雨润控股集团简介

雨润控股集团简介（共10篇）

雨润控股集团简介 篇1

天河联盟集团简介

天河联盟控股集团是专业从事航空商旅服务及网络技术开发的新型大型集团公司。经过5年 的精心策划与筹备，2009年正式组建了全资子公司——深圳市天河电子商务有限公司进入国内市场，并获得 了中国航空运输协会的民航业一类、二类代理资格认证。通过对行业传统模式进行整改，采用五位一体化的 先进管理模式和优质的服务体系在短短二年内便成为国内同行业中发展最快的新型航旅公司。

我们以网站平台的线上服务中心和40063-40013的呼叫中心为服务基石，以覆盖全国的服务网点为平台和 保障，采用“实体加盟+网络销售+店面联营+呼叫中心+到店选货” 的五位一体化模式发展，结合全球范围内 的机票、酒店、旅游、租车等服务，形成集线上、线下、社区三方位的新型立体商旅服务模式，较传统商旅 服务更具有细节化、简易化、快捷化、及个性化的特色。

迄今为止，天河联盟已先后在西安、长春、威海、深圳宝安区、深圳、重庆、太湖、丹阳、杭州、厦门、天津、许昌、武汉、南京、贵阳、湛江、北海等地建立了加盟商以及直销门店，更加专业、便捷、高效地 为客户提供服务。

同时，我们还积极发展合作伙伴关系，用品质与诚信搭建全球合作伙伴桥梁。为满足客户出行的便利、快捷和个性化需求，我们提供全国最先进的电子商务交易平台，实现7*24小时的实时下单预订服务。除了提 供传统的机票预订、酒店预订、导游服务及汽车租赁服务外，2011年，天河联盟在全国首度推出“商旅手伴 ”业务，为经常出行中国的商旅人士提供商务助理、导游、专车接送、私人管家、全程陪伴等系列的综合性 服务，让客户体会到宾至如归的真谛。

中国慢生命健康产业控股集团简介 篇2

党的十九大报告指出，人民健康是民族昌盛和国家富强的重要标志，明确提出实施“健康中国战略”，成为党和国家实现全面建成小康社会目标的重大方针。《“健康中国2030”规划纲要》将健康产业定为国民经济支柱性产业；《关于促进健康服务业发展的若干意见》中，提出到2020年，大健康服务总规模要达到8万亿元，占GDP比重为8%左右。作为中国经济的新亮点，健康产业是具有巨大市场潜力的新兴产业。在这种背景下，中国慢生命健康产业控股集团应运而生！

中国慢生命健康产业控股集团（简称“慢生命”）成立于2017年，以整合全球细胞医疗先进技术与专家资源，打造以细胞抗衰、细胞美颜、细胞治疗、细胞银行、基因检测、精准医疗为一体的医疗康养高新技术产业链。

慢生命集团总部位于香港，视野面向全球；旗下中国总部——海南博鳌慢生命健康科技发展有限公司位于海南博鳌国际医疗旅游先行区，面向全国市场；控股公司——合肥慢生命健康科技发展有限公司，位于科教城市中国合肥，是中国慢生命全国战略中心点。集团依托全球科技、人才资源库及互联网的平台优势，打造一支细胞医学的专业、运营、管理团队，建立起高效成熟的慢生命健康产业运营体系，在GDP百强城市成立控股公司，组建覆盖全国的细胞医疗康养运营网络，积极推进健康产业发展，最终形成以慢生命为核心的大健康产业生态圈。中国慢生命秉承“整合全球细胞科技、打造亲民细胞超市，扬升大众生命质量，延长国人生命周期”的企业使命和社会责任，始终坚持“健康唯念”的企业发展宗旨；以 “与岁月谈判”为口号，倡导健康的生活方式和理念；以“精准医疗”为特色，以“生物细胞治疗”为核心，为国人构筑国际化预防治疗体系，致力于人类细胞医学技术的推广、教育和普及。

面向未来，中国慢生命将发展成为在国内细胞健康行业中具有重要地位、在国际市场具有较强竞争力和品牌影响力的健康产业集团。

慢生命大健康产业生态圈

中国慢生命健康产业控股集团整合全球细胞医疗康养技术与专家资源，打造以细胞抗衰、细胞美颜、细胞治疗、细胞银行、基因检测、精准医疗为一体的医疗康养高新技术产业链，实现先进技术和消费的无缝对接。响应健康中国的国家战略，利用互联网＋促进慢生命细胞科技产业发展。

慢生命互联网平台

以慢生命公众号、小程序、APP等互联网平台，线上整合全球范围内在细胞健康产业拥有前沿技术、专业人才、丰富临床经验等资源，为细胞企业和消费者提供全开放性的产品技术服务互动平台，引领消费者第一时间发现和体验全球化、更健康的生活方式，更可促进行业间的信息交流与合作，形成行业大数据，普及细胞医疗康养知识，平台流量进一步转化。通过开创性的慢生命互联网平台，实现线下健康消费需求，将细胞医疗康养普惠全体国民。

慢生命销售平台

建立慢生命总部-控股公司-合伙人-会员运营体系，在合肥建立控股公司，作为中国慢生命全国战略中心点，打造细胞领域专业的技术、运营、管理团队，最终建立慢生命细胞产品营销模式，在全国GDP百强城市进行复制，三年内成立100家控股公司，四年内吸纳4900个合伙人，五年内完成招募100000名会员，组建覆盖全国的细胞医疗康养服务网络，积极推进健康产业发展，最终形成以慢生命为核心的大健康产业生态圈。

慢生命医疗平台

中国慢生命健康产业控股集团将以细胞医疗康养技术和人才为核心，通过收购、投资、合作、自建等方式，在中国核心城市建立慢生命医疗平台，真正实现”整合全球细胞科技、打造亲民细胞超市，扬升大众生命质量，延长国人生命周期”的企业使命！

慢生命平台孵化

“慢生命”聚合细胞生物科技领域诸多优势，形成中国顶尖的平台孵化体系。如果您在细胞生物科技、医疗、医药、保健乃至整个大健康领域有好的技术、产品、构想、或落地医疗先行区,我们可以帮您孵化，助力您的项目起航。“慢生命”可以通过遍布全国的运营中心以及精英销售团队，助力您的项目在全国布局、宣传、推广、销售、运营。

投资合作

企业文化之雨润集团 篇3

潘丽1

（1 南京人口管理干部学院人口经济系，人力资源管理专业，09716132）

摘要企业文化是企业成员在适应内外环境中形成并传承的共有的理念、价值观、习俗和礼仪

【1】。有着促进企业制度的有效实施和不断创新的作用。优秀企业文化的建设，可以激发员工的 “自律意识”，从而降低企业管理成本，更有助于企业长期稳定的发展。雨润集团创建至今已有19年的历史，其企业文化相对成熟稳定。然而对于中国企业未来的发展而言，企业文化的塑造和执行将成为制约企业成长的核心要素。因此，对于力争在2015年实现销售额2500亿，进入世界500强行列的雨润集团而言，更应与时俱进，不断完善企业文化，从而促进企业发展，实现企业目标。

关键词企业文化雨润集团企业目标

Abstract:The corporate culture is the enterprise members in adapt to internal and external environment in the form of shared ideas and tradition, values, customs and etiquette.With the effective implementation of the system and promote enterprise innovation effect.The outstanding enterprise culture construction, can inspire the members “ self-discipline ”, reducing the cost of enterprise management, more conducive to long-term stable development of enterprises.Group was founded more than 19 years history, its culture is relatively mature and stable.But for the Chinese enterprises in the future development, shaping corporate culture and the implementation will become restrict an enterprise to grow the core elements.Therefore, for in 2015 and strive to achieve sales of 250000000000, enter the world 500 strong cavalcade Yurun Group, should keep pace with the times, constantly improve the corporate culture, thus to promote the development of enterprises, realize the goal of enterprise.Key words:Corporate Culture;YurunGroup;The goal of enterprise

1基本简介

雨润集团是一家集食品、产业、地产、旅游、商贸、物流等六大产业于一体的企业，创建于1993年。集团总部位于江苏省南京市，下属子（分）公司两百多家，遍布全国三十个省、直辖市和自治区。集团旗下已有雨润食品、南京中商两家上市公司。其中，2005年10月3日，雨润集团的部分食品业务在香港联合交易所成功上市。2011年，集团员工总数近11万人，实现销售总额907亿元，生猪屠宰产能达4500万头，稳居世界首位，“雨润牌”低温肉制品连续十四年销量位列国内第一。目前，在中国企业500强中排名128位、中国制造业500强第56位，中国民营企业500强第5位、中国肉食品加工业第1位。2011年，雨润集团销售额突破900亿人民币，达907亿元，同比增长40%。力争在2015年实现销售额2500亿，进入世界500强行列。

1.1雨润食品

食品是集团的主业，拥有“雨润”、“旺润”、“福润”和“大众肉联”四大品牌，上千种产品。其中，“雨润”为中国驰名商标；“大众肉联”为中华百年老字号；“雨润牌低温肉制品”、“旺润牌高温火腿肠”、“雨润牌鲜冻分割猪肉”为中国名牌产品。中国雨润食品集团有限公司是中国最大的肉制品生产企业之一，其产品包括冷鲜肉、冷冻肉，以及以猪肉为主要原材料的低温肉制品和高温肉制品，公司拥有先进的生产设备和工艺技术，以其独有的技术方法，研制出一系列符合消费者口味的优质产品。雨润食品在中国内地拥有一流的品牌、网

络化的生产基地、稳定高效的供应链、广泛的行销管道和强大的新产品研发能力。展望未来，公司将继续抓住中国大、中城市消费结构不断升级的市场机遇，通过向主流媒体投放广告，进一步强化旗下品牌「健康、优质、美味、高档」的市场定位和品牌形象，从而有力推动公司低温肉制品和冷鲜肉业务的快速增长。在中国肉制品产业向大规模、集约化方向发展、行业不断整合的背景下，公司将继续通过收购、新建和扩建等多种灵活方式，进一步提高上、下游业务的产能，致力于推动产业升级、技术创新及完善服务体系建设，为迎接下一阶段快速增长的市场需求奠定坚实基础。此外，公司将重点加大高附加价值产品的研发，强化对中高端市场的行销力度，并不断开拓新市场，提高市场覆盖的广度和深度。

1.2雨润产业

雨润产业是雨润集团非上市部分的食品业务，包括雪润禽业和豆制品等。

雪润禽业创建于1999年，是雨润集团旗下集饲料研发与生产、种禽繁育、家禽规模饲养、家禽屠宰加工、禽病防治于一体的大型综合性事业部。雪润禽业致力于向社会提供健康、安全的禽肉食品，建立一整套科学预防、检疫、检验体系，建立完善的产品可追溯系统，严格按照欧盟标准和HACCP体系进行质量控制，确保产品的安全卫生，产品出口日本、欧盟等国家，受到了当地居民的广泛认可。借助雨润集团强大的资金、人才、管理、科研等优势，雪润禽业现已形成年加工肉鸡1亿只，肉鸭1000万只的生产能力。

1.3雨润地产

传承雨润品质，构筑地产精品。自2002年以来，雨润地产坚持高质量、高效率、高品味的定位，不断向市场推出双五星精品住宅，即五星级的品质和五星级的物业服务，同时，还建造了多个高端商业楼盘。

其中，南京“星雨华府”楼盘荣获“中国最佳国际化社区大奖”、“中国最佳园林住宅大奖”和“中国最佳创意户型大奖”等多项荣誉；南京的“月安花园”、安庆“秀水华庭”、“香水百合”、黄山“御墅天筑别墅”等楼盘也分别荣获了中国“十大康居示范工程”、“中国建筑精品楼盘”、“全国最佳景观别墅”等殊荣。

1.4雨润旅游

集团旗下的黄山•雨润国际商务旅游度假区包括黄山高尔夫五星级酒店、黄山阅松庄度假酒店等项目。2008年，黄山高尔夫酒店的营业收入、利润和税收均列安徽全省同行业第一。未来，集团将围绕“三山一湖一海”的旅游产业发展战略，在黄山、九华山、白山、千岛湖和海南岛等国内外名胜风景区开发高星级酒店和现代旅游产业，形成国际高端商务旅游产业链，将“雨润旅游”打造成国际化的旅游度假品牌。

1.5雨润商贸

自2005年雨润控股南京中商以来，百货业成为集团的又一重要业务领域。集团实施以连锁百货为主，仓储超市为辅的战略，实现由传统百货向现代百货、单体经营向连锁经营，由同区域向跨省份扩张的发展。

目前，集团已经在南京、淮安、连云港、徐州、济宁、洛阳等城市拥有7家大型百货连锁商场和3家大型超市。

1.6雨润物流

目前，集团已构建起覆盖整个中国大陆的物流网络体系，即以南京最大的果品交易平台：南京农贸中心；南京最大的副食品交易平台：南京华商副食品市场；哈尔滨最大的副食调味品交易平台：南极食品批发市场；华中最大的肉食品交易平台：长沙福润肉制品市场等4家成熟的物流交易平台为结点，以肉制品、副食品、农产品为3条物流主线，以遍布大陆3000多家种养、加工、销售网点为市场面的点、线、面结合的物流网络体系。企业文化

雨润集团文化理念包括三个层面：价值取向、行为指南、核心竞争力。

2.1价值取向

2.1.1核心理念：健康人生，品味生活

核心理念是雨润集团文化最核心的表达。它是对雨润各种经营管理行为的选择标准、辨别标准和评价标准，并由此衍生出其他的理念。所有雨润人共同致力于提高大众的生活品质； 雨润人将对生活的热爱注入于每一个产品之中，并通过优质的服务把它奉献给社会。

2.1.2企业宗旨：回报顾客，回报社会，回报员工，回报股东雨润不仅仅是为了利润而存在，更是为了同时追求顾客、社会、员工、股东四者利益和谐而努力；雨润要想能长久生存，就必须在顾客、社会、员工和股东之间实现共赢。

2.1.3共同愿景：让生活更健康，更美味，更舒心

这是所有雨润人共同追求的梦想与企业存在的社会价值：雨润人奋斗目标就是让大众生活更健康、更美味、更舒心，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。所有雨润人都非常贴近大众，并通过优质的产品与服务致力于大众生活品质的提高。雨润无论产品还是生产工艺流程都是高度创新的。雨润的创新活动是以顾客生活需求为导向的，并且是持续不断的。其愿景就是企业存在的意义，也是企业之根本所在。雨润通过向社会大众提供丰富、优质的产品与服务以实现这个愿景。

2.2行为指南

2.2.1企业精神：诚信，勤敏，谦学，艰毅

诚信（为人）

“诚信是雨润人价值、道德的根基，这包括“真诚、忠诚、诚实、守信”，它体现于雨 润人言行的方方面面。

勤敏（做事）

“勤敏”是雨润人务实、求真的风格，涵意包括“勤劳、勤奋、敏锐、敏捷”。

谦学（修身）

“谦学”是雨润人卓越的追求，意为“谦虚、好学”。

艰毅（立业）

“艰毅”是雨润人坚韧、开拓的气魄，意为“艰苦、坚毅”。

2.2.2企业行为规范

人力资源管理指南尊重人、开发人、用好人

人力资源是雨润最宝贵的资源，雨润有责任充分实现每一名员工的价值。

服务指南为顾客创造价值

雨润不能仅仅把雨润当作传统的加工型企业，更要将雨润转变为服务型企业。其服务包括外部服务和内部服务，做好内部员工的服务工作同样重要。

质量管理指南品质代表素质

产品是由人制造出来的，品德高尚的人制造优质产品，品德低下的人制造劣质产品。因此品质就是雨润的素质，就是雨润的自尊心。

2.2.3经营管理原则

建设集团经营、管理原则的行动方针、指导思想：

“不为利益而丧失原则，不为信任而丧失监督”雨润追求的利益是企业可持续发展、社会可持续发展前提下的企业利益；反对的是为了追求部门利益、小团体利益与个人利益而损害集团利益的行为；信任既有对个体的信任，也有对原则、机制、制度的信任，在现代社会，对原则、机制、制度的信任更成为首要的组织信条；原则的执行，机制的运转，制度的遵循，这些都需要考察和监督，只有通过考察和监督，才能保证集团的各项政策切实落实到管理现场，改善基础管理。

经营管理原则：

原则一：一切为经营服务原则

原则二：坚决反对任何形式的腐败

原则三：创新、创意、创造

原则四：质量一票否决制

原则五：人才培养一票否决制

原则六：任何岗位必须建立完善的评价体系（职责、目标、机制、评价、回报、责任与淘汰）

原则七：科学的解决问题方法

原则八：领导负责制

原则九：首问负责制

原则十：成本管理永无止境

原则十一：现金交易原则

原则十二：保密原则

2.2.4员工行为规范

工作座右铭：天天改进，日日创新。

雨润人要时刻保持危机意识、进取意识，不能松弛，不能懈怠。

工作作风：务实求真，快速行动。

雨润人必须保持务实求真的工作作风，扎扎实实地做好每一项工作。新的时代，唯一不变的就是 一切都在变。快速行动最直接的表现就是企业应对市场变化的迅速反应。两个务必

务必对企业忠诚，时刻充满工作热情；务必怀着感恩的心态，感谢企业为自己提供展示的平台，学习提高的平台和未来发展的平台。

三个保持

保持吃苦耐劳，任劳任怨，雷厉风行的工作风格；保持谦虚学习，戒骄戒躁，创新创意创造的工作热情；保持良好的工作心态，具备承受力，有耐力，有毅力。

四个不许

不许贪污腐败；不许生活作风腐化；不许拉帮结派，排斥异己；不许介绍与自己有“三缘”关系的亲戚朋友同学来企业工作，或与企业发生关联交易。

2.3核心竞争力

2.3.1文化

雨润价值观、核心理念、企业精神等文化理念非常明确，管理体系严密，具有强势的文化体系。

责任文化：强调对消费者、社会、员工、股东承担责任。

人本文化：关注健康，关注生活；关注消费者，关注员工。

创新文化：致力创新，创新是企业核心竞争能力的重要要素。

行动文化：强调执行、强调细节、强调行动、强调结果。

业绩文化：推崇业绩，业绩至上。

2.3.2创新

现代社会，只有差异化才有吸引力与竞争力，要实现差异化，必须时刻以创意、创新、创造为工作的指导思想。

创意——思维创意是一种超越常规、超越自我的思想释放与智慧拓展。要产生创意，必须具有打破常规，破旧立新，叛逆传统的精神，必须跳出庐山之外进行思维的碰撞与智慧对接。

创新——行动创新就是通过实施创意来为客户和社会创造价值。企业的重要使命就是为客户创造价值，创新要为企业解决问题，包括市场观念的创新；产品研发设计的创新；生产技术的创新；企业管理运作的创新等。

创造——结果创造，是提供新颖的、独特的，具有社会意义的成果的活动，是对创新结果与内容的强调与补充。经过市场检验并被证明具有社会价值的产物方可称为创造。

2.3.3品牌

雨润人以自己独特的文化及对诚信的坚持，借助优质的产品和服务，已在顾客心中建立了独有的、美好的企业形象。

品牌承诺

雨润品牌在质量上意味着高品质、无瑕疵；在管理上意味着严管理、人性化；在做人上意味着真诚美好、谦虚不张扬；在发展速度上意味着快捷、创新；在对待顾客需求上意味着和风细雨、默默奉献。

品牌建设

雨润注重对每个品牌内涵的塑造，根据不同细分市场的特点及需要，赋予了每个品牌独特的品牌内涵，从产品研发、规划设计、上市推广，到产品广告创意与设计，无一不是围绕产品品牌内涵所展开的。雨润品牌生动形象、内容充实、有血有肉，在潜移默化中使消费者接受品牌所传达信息。

3社会责任

企业在创造利润的同时必须承担对消费者、员工、社区、环境的责任。为客户提供最好的产品和服务以及为社会发展做出最大贡献是雨润的重要理念。社会责任决不仅仅是捐赠、公益和简单的慈善事业，它更是企业发展、创新和增长企业竞争力的源泉。

雨润集团自1993年创立后，始终热心公益慈善事业，扶危济困，向弱势群体伸出援助之手。1998年，长江地区发生洪涝灾害，捐赠款物达100万元；2003年“非典”期间，捐助现金335万元； 2008年汶川地震捐赠3000万元助灾区重建家园。多年来，雨润各类慈善捐赠总额累计超过一亿元人民币。

优质的产品与服务是雨润对消费者的承诺，是其应该承担的最主要的社会责任。公司的质量目标是出厂产品合格率必须达到100％。并坚持质量工作三不原则：不接收不合格品、不制造不合格品、不交付不合格品，保证从源头上控制产品质量。

4结语

如今面对的市场竞争愈加激烈，雨润愈需要不断的来应对来自国内外的各种挑战。实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。雨润应与时俱进，不断完善企业文化，从而促进企业发展，实现企业目标。

参考文献

漫园控股简介 篇4

漫园控股公司简介

北京漫园控股有限公司是一家区域开发、文化产业、旅游产业为主要投资领域的综合性集团控股企业，注册资本1亿元，总部设在北京CCD（中央文化区）文创产业核心集聚区内，拥有丰富的文化产业园区投资、运营经验和能力，在产业园区的“前期研究、资本运作、园区建设、产业导入、园区管理、品牌建设”方面非常有经验与实力。旗下主要有“北京漫园文化投资有限公司”和“湖北武当山太极湖文化投资有限公司”两大实体。下属28家控股子公司，管理资产总计达15亿，年实现收入近5亿元。

优德控股集团大型会议流程 篇5

一、7月1日1、7月1日全天报到，各部门到达各自指定地点。

2、7月1日17：30入场参加大爱中原2012爱心助残慈善晚会地点：郑东新区河南省艺术中心大剧院，凭票入场。

二、7月2日1、7月2日7:30入场，8:00准时开会。

地点：郑州国际会展中心会议中心9、10号门入场。

2、12:00会议结束，各部门自行安排

三、会议要求：

1.全体参加人员交通、食宿自理，不做统一安排；

2.着装要求：两场会议均要求男士穿白色短衬及深色西裤，女士须穿白色短衬及深色裙子（着装不符合要求者严禁入场）；

3.要求进场后全程关闭手机、会议期间严禁出入，严禁交头接耳，打瞌睡等。禁止抽烟。违者按会议要求处理。

优德XXXXXX

有关控股集团全面预算管理办法 篇6

第一章 总则

一、为适应集团管理模式下财务管理需要，逐步建立合理有效的全面预算管理体系，完善内部约束机制，确保集团战略和经营目标实施，特制定本办法。

二、本办法适用于控股集团（以下简称集团）本部、地产、旅游、商业集团（以下简称三大集团）及各自所属分子公司。

三、集团全面预算管理任务：

1、建立适合集团管理特点的全面预算管理体系；

2、依据董事长确定的战略发展目标和经营目标编制集团全面预算，明确集团各职能部门及所属三大集团的管理责任并确定其相应责任预算；

3、对责任预算的执行情况定期进行分析评价，并逐步将执行结果纳入绩效管理，进行刚性考核；

4、对集团全系统（指集团本部、三大集团及各自所属分子公司，下同）的一切经营、投资、筹资、财务等经济活动进行控制和监督；

5、制定同全面预算管理相配套的管理制度、规定，办法等，并监督执行。

四、全面预算管理原则：

1、以收定支，量入为出，综合平衡。

2、目标控制，分级管理。

3、权责明确，刚性考核，奖罚分明。

4、确保重点，讲求效益。

5、目标同集团发展战略相结合。

6、全方位、全过程管理，全员参与。

第二章 全面预算管理组织职责

一、集团董事长是全面预算管理的领导者和组织者。其职责：

1、审批全面预算管理制度；

2、审批预算和预算执行情况报告；

3、审批预算调整方案；

4、审批预算考核和奖罚方案、意见、办法、规定；

5、确定集团战略规划和经营目标，审批预算编制大纲。

二、集团财务中心是全面预算管理核心工作部门。其职责：

1、拟定全面预算管理制度；

2、根据集团战略规划和经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；

3、牵头组织编制并审核、平衡、汇总集团全系统预算；下达经批准的预算；

4、牵头组织对预算实施情况进行检查考核，组织召开预算执行情况分析会，并汇总编写预算执行情况报告，提出考核和奖罚意见；

5、组织审核、平衡、汇总预算调整方案；

6、处理预算管理日常事务，协调处理预算编制及执行过程中产生的问题。

三、集团本部各部门及三大集团总经理是本单位全面预算管理的直 接责任单位。其职责：

1、组织本单位全面预算的编制和上报工作；

2、组织将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节、各岗位；

3、组织严格执行经批准的预算，检查、分析、报告本单位预算执行情况，解决预算执行中的问题；

4、组织本单位预算考核和奖罚工作；

5、配合财务中心做好集团全系统总预算的综合平衡、执行监控、考核奖罚等工作。

6、根据经营环境变化情况及集团全面预算管理制度，提出本单位预算调整申请报告。四、三大集团及各自所属分子公司财务部门为本单位全面预算具体工作部门。其职责是：

1、具体负责本单位全面预算的编制和上报工作，并具体负责对本单位预算指标进行层层分解；

2、对本单位预算执行情况进行检查、分析，编报本单位预算执行情况报告和月度资金收支计划；

3、负责本单位预算考核和奖罚工作；

4、为财务中心做好集团全系统总预算的综合平衡、执行监控、考核奖罚等工作提供基础资料。

5、编写本单位预算调整申请报告。

第三章 全面预算的编制与审批

一、预算内容： 现阶段预算包括：收入预算、成本预算、费用预算、利润预算（预计损益表）、资金预算、投融资预算；在条件具备时，增加资产负债预算（预计资产负债表）和现金流量预算（预计现金流量表）。

二、预算期间：

现阶段以预算为主，并分解到季度、月度；在条件具备时，编制中长期预算。

预算：公历每年元月1日至12月31日； 预算季度：每季度第一个月1日至第三个月月未； 预算月度：每月1日至月未。

三、预算方法：

现阶段以固定预算为主，弹性预算为辅，逐步过渡到固定预算加弹性预算方法编制预算。

四、编制依据：

1、发展战略规划和经营计划；

2、预算期内外部环境情况，包括客户需求、同行业发展、宏观经济政策等；

3、以前运营情况或预算执行情况，预算期内各项业务增减变化和运营及管理能力提升情况；

4、预算编审的基础管理资料，如：定额、标准化标准、会计核算、历史数据统计台账等资料。

五、预算文本格式及编制要求：

预算由预算编制说明及预算报表两大部分组成。

1、预算编制说明要包括以下内容：（1）预算编制基础：主要说明预算编制的经济环境条件、上经营情况或预算执行情况、本预算编制的指导思想、编制依据及预算范围。

（2）预算编制基本情况：重点说明主要预算指标的预算条件、预算依据和预算过程，全面分析本单位财务状况；对重点技术经济指标进行分解分析。

（3）存在的问题及对策：说明存在的问题及可能存在的问题，应该采取的措施，要求集团解决的问题和有关政策建议。

2、预算报表包括以下报表：（1）收入预算表：

本表按收入项目或产品类别及时间两个标志进行编制、汇总。各单位预算的所有收入必须全部纳入本表。

表式见附表1。（2）成本预算表：

本表分项目或产品类别及时间以成本明细项目为标志进行编制、汇总；对重点控制的成本项目，可以进一步深化、细化填列；对于非付现成本（如折旧费）必须在本表中明确列示。

表式见附表2。

（3）费用预算表：

主要包括：营业费用、管理费用、财务费用预算表。

费用预算表按部门和时间两个标志以费用项目进行编制、汇总；对重点可控费用项目，可以进一步深化、细化填列；对于非付现费用（如摊销费、折旧费）必须在相关表中单独列示。表式见附表3、4、5。

（4）利润预算（预计损益表）：

本表按时间标志以利润项目进行编制、汇总。

表式见附表6。（5)资金预算: 本表按时间标志以资金收支项目进行编制、汇总。

表式见附表7。

（6）投融资预算：

本表以时间标志按投资项目、融资渠道进行编制、汇总。

表式见附表8。

六、编制审批程序、时间及要求：

（一）预算编审采取上下结合、分级编制、逐级审核汇总、财务中心综合平衡、董事长签发实施的编审程序。

1、每年11月底前，财务中心根据董事长初步确定的下经营目标下发下预算编制大纲，提出下总预算指标，并将总预算指标初步分解到集团本部各部门及三大集团；

2、集团本部各部门、地产、旅游、商业集团根据分解的指标、编审本单位预算；并在每年12月底前，将经单位负责人审核后的下预算草案报财务中心；

3、财务中心对各单位的预算进行审核、平衡，并同责任单位协商一致后，汇总编制集团全系统预算草案，并在元月20日前报董事长审批；

4、每年元月底前经董事长审批的集团预算下发实施。

（二）集团各部门及三大集团在报送本单位预算时，除报送预算编制说明及预算汇总表外，还必须报送分部门或分项目的分解预算表及相关的预算编制基础表或基础资料。

第四章 预算的调整

一、在以下情况下，可以调整预算：因控股集团、政府、行业政策、市场发生重大改变导致企业减少收入或增加支出比例达到10%或与预算口径不可比的。

二、预算调整的内容包括预算项目、调整方案、调整原因、调整影响预算的比重（表式见附表9）。

三、预算调整程序

1、对于不影响控股集团总体预算目标的调整，应由提出部门申请，经部门负责人、所在集团财务部负责人（主管副总）、集团总经理、财务管理中心总经理、主管财务副总裁审批后，报财务管理中心财务部门备案。

2、对于影响控股集团总体预算目标的调整，应由提出部门申请，经部门负责人、所在集团财务部负责人（主管副总）、集团总经理、财务管理中心总经理、主管财务副总裁后审批后，报董事长审批。经董事长审批同意调整的预算，准予调整。

3、预算调整后，形成书面文件，并编制新的预算表，注明调整时间、具体执行时间并编制调整说明，预算考核以调整后的预算为准。

第五章 预算的执行与控制

一、预算批准下达后，各预算执行单位将预算指标层层分解，落实 各部门、单位、环节及岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的全面预算执行责任体系。

二、实行预算执行分析报告制度。各级预算责任单位应组织人员追踪、督查预算的执行情况，形成预算执行分析报告，并逐级上报。

三、预算执行分析报告分临时报告和定期报告。

1、临时报告：及时报告重大的差异及问题。

2、定期报告：分为月报、季报、年报。每月份终了后10天内，各集团将预算执行情况书面报告上报财务管理中心（四季度报表视同年报）。

四、预算执行报告的内容：

1、本期预算数、本期实际完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数。

2、分析预算执行差异的原因、责任归属、改进措施。

3、预算执行分析报告的主要表现形式为报表和说明性文本（表式见附表10）。

五、控股集团实行预算执行例会制度。在每季度终了后20天内召开预算执行会议，主管财务副总裁出席，由财务管理中心总经理主持，相关预算执行单位负责人与重要岗位人员参加，分析预算的执行情况，落实改进措施并布置下一阶段的相关工作。

第六章 预算考核

一、控股集团实行预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩 挂钩。

二、控股集团对控股集团各部门、下属集团及子公司的预算进行考核。

1、成立考核机构：由人力资源中心、财务管理中心、审计中心、董事长办公室组成联合考核小组，考核各单位的预算及预算执行情况。

2、下发考核通知：考核机构成立后，下发考核通知。通知中包括对各集团及子公司的具体考核时间、考核要求、需要提供的资料及考核人员的分工等。

3、考核检查及调整：考核人员对照预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查。

（1）资产质量的检查

（2）收入、费用、各项支出的检查（3）薪酬及福利支出的检查（4）检查企业基础管理情况（5）对全面预算管理系统进行考评

4、考核结果确认：考核结束后，由各集团及子公司签字确认。

5、由审计中心牵头，考核机构成员协助出具考核报告，会审后报董事长。

第七章 附则

一、本办法由财务管理中心拟定。

二、本办法的最终解释权归财务管理中心。

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一、企业概况

陕汽是我国重型军车的主要研发生产基地、西北地区大型全系列商用车制造企业、中国汽车产业绿色、低碳环保转型发展的积极倡导者和有力推动者、是我国首批整车及零部件出口基地企业，现有员工3万余人，资产总额720亿，位居中国500强第276位，以294.69亿元的品牌价值荣登“中国500最具价值品牌榜”。

二、企业生产经营情况

2020年，集团累计生产汽车24.3万辆，同比增长27.4%，销售汽车23.5万辆，同比增长26.5%，实现营业收入930亿元，同比增长25.6%，实现工业总产值1039亿元，同比增长20%，企业经营效益再创历史新高。

2021年以来，陕汽产销增速一路高歌猛进，一季度集团汽车生产汽车突破7.28万辆，较2019年一季度增长26%，销售汽车突破6.9万辆，较2019年一季度增长24%，西安地区实现工业总产值216亿元，较2019年一季度增长38%。

其中：陕重汽累计生产汽车6.41万辆，较2019年一季度增长33%；累计销售汽车6.22万辆，较2019年一季度增长33%。尤其是3月份，陕重汽销售3.2万辆，再次刷新了历史记录。

三、“十三五”重点工作完成情况

“十三五”是陕汽发展最快速的时期，经营迈上新台阶，整车产销翻番增长，工业总产值突破千亿，利润总额累计突破40亿元，军品订单突破1.1万辆，品牌价值持续提升至294.69亿元，光荣参加建军90周年、建国70周年阅兵仪式。党建引领新发展，提炼形成引领企业发展的“123456”双理念，顺利完成党委换届，优化班子结构，形成党委会前置研究程序，实现与经营层、董事会的有序衔接。产业规划开新局，按照总书记“围绕产业链部署创新链，围绕创新链布局产业链”指示，规划了西安、宝鸡两大产业集群，重卡10万辆扩能项目开工建设，布局了板簧、轮辋、座椅、智能网联等零部件产业，集团下属的汉德车桥产销收入过“双百”，德银股份迈出上市步伐。科技创造新动能，新一代产品平台X6000全球上市，多项指标行业第一，三代军车定型列装实现批量订货，轾德长头车完成试制，新能源、智能网联商用车技术保持行业领先，荣获国家科技进步一等奖。改革迸发新活力，四大板块协同高效，“三供一业”顺利移交，集团纳入“双百企业”，公司重组及改革改制工作稳步推进，累计三千万元重奖创新，984项创新成果落地见效，公司上下汇聚万马奔腾的创新力量。担当展现新作为，构建“产业扶贫+教育扶贫+驻村联户扶贫”一体化工作机制，培育了合力团17个产业项目，被推举为全国脱贫攻坚先进集体候选单位；大力倡导“因为工作，所以快乐”的理念，进一步增强干部职工获得感幸福感。

四、下一步工作计划

站在新的历史交汇点上，我们以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，确定了“1234”的“十四五”发展目标：全系列商用车进入行业一流，营业收入突破1500亿元，拥有2家上市主体，整车产销突破30万辆，力争40万辆。

2021年，是“十四五”规划开局之年，也是陕汽全面超越的关键之年，按照“四新”指示，结合经济形势、行业发展与企业实际，我们确定了产销各类汽车25万辆的目标，其中陕重汽20万辆，陕汽商用车5万辆。面对“前有标兵、后有追兵”的现实方位，全集团上下紧盯目标、开足马力，推动各项工作再上新的台阶。

一是“五个融合”助推党建与经营同频共振。认真落实习近平总书记来陕考察重要讲话精神，全面落实“四新”指示，抓好建党100周年系列活动。二是“目标导向”引领实现开门红。聚焦“双循环”，不断优化市场和产品结构，全面吹响“大干一季度 实现开门红”的冲锋号，层层传递压力，确保目标实现。三是“服务十四运”检验提升科研能力。探索构建跨学科跨领域合作新生态，抓好X6000产品上量、实现轾德长头车上市，高标准完成“十四运”光荣使命。四是“对标一流”优化管控提质增效。全面推进“双百企业”任务，细化落实国企改革三年行动方案，加快集团重组改革改制及德银上市步伐。五是“职工为先”构筑安全屏障。狠抓安全生产，筑牢常态化疫情防控的坚固防线，确保疫情防控和企业发展“两手抓、两手硬、两手赢”。

中国中骄控股集团档案管理办法 篇8

档案是过去工作和历史情况的记录，它可以为工作提供备查的依据。档案是历史的真凭实证，是第一手的参考材料。档案是企业文化的重要部分，是企业成功的金桥。为了加强档案管理，特制定本制度，请各部门执行。

1.0档案的基本程序包括档案的收集，整理，签定，保管，销毁，统计，检索，编号，利用，这九道工序是档案工作的整体。他们之间相对独立，但又相互制约。

2.0归档范围：公司各种具有保存价值的文件、图纸、方案、软件、图片、音像、实物等都必须立卷、归档。具体分类：

2.1办公文件包括公司的各种请示和批复文件、各种申请文件（如：用印申请文件）、公司对外发文（公司发出的各类工作计划、方案、安排、总结、汇报、简报、通知等文件）、注册年检资料、验资文件、融资资料、法律事物、处理纠纷等具有保存价值的文件

2.2证件性文书资料：包括法人营业执照、土地许可证、开发资质证、施工许可证、规划许可证、预售许可证、企业和产品获得各类荣誉牌匾和证书，证书、证明等。

2.3法规性文件：包括上级频发、需企业执行的，或由企业发行的各种标准、规章制度等。

2.4企业的重大决议：包括由企业股东大会、董事会、监事会、总经理办公会及其相关行政会议等形成的文件和会议材料会议记录等。

2.5计划性文件：包括企业总体计划或规划、开发计划、项目质量计划营

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3.0公司设置档案管理员，档案管理员的职责：保证公司及各部门的原始资料及单据齐全完整、安全保密和使用方便。档案管理人员要严格执行公司档案管理规定，认真细致地做好档案保管以及利用工作，充分发挥档案资料的作用。逐步实现档案管理的现代化、科学化。

4.0档案的收集，就是把分散的，以及散失到其他部门的各类档案资料，按有关规定，有计划地分别集中起来。其收集的主要方式是归档，即把公司活动中产生的有保存价值的各类材料，由办公室及企业下属部门和个人定期协同档案进行整理，立卷，归档。各部门在规定的归档时间，把整理审定完毕的档案资料，进行归档。

4.1移交档案要填写档案移交清单（见附件2），移交清单一式两份，双方签字后各执一份。归档的文件资料必须完整，真实，准确。

4.2公司各类证照、批文在颁发之日起移交总裁办。公司章程，股东会、董事会、监事会会议纪要、决议，应自签发之日起三日内移交总裁办。合同协议应在签订之日移交总裁办。凡已办理完毕的具有保存价值的各种文件资料，均应在3日内递交总裁办立卷归档，对于某些专门文件，或驻地分散在外的个别业务部门的文件，为方便日常工作，立卷归档时间可根据实际情况适当延长。5.0文件质量要求

5.1 字迹清楚、图物相符、图样清晰，图表整洁，签字手续完备。请示和批复，印本和底稿，正文和附件必须立在一起。

5.2 永久、长期保存的文件不应用易褪色的书写材料，一律用碳素墨水钢笔或毛笔，禁止用圆珠笔或铅笔。

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按照下列规定办理： 7.1永久保存：

（1）公司章程；（2）股东名簿；

（3）股东会、董事会、监事会会议纪要；（4）公司证照；（5）各级批文；（6）印鉴；

（7）公司年度经营计划；（8）公司年度经营总结；（9）年度财务报表；（10）技术资料；

（11）不动产所有权状及其他债权凭证；（12）人事资料；

（13）大型活动图片、音像资料；（14）其他核定须永久保存的文书。

7.2十五年保存：

（1）会计凭证；

（2）其他经核定须十五年保存的文书。(其它财务档案的保存期限 按国家相关规定执行)7.3五年保存：

（1）期满或解除的合同协议；

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密意识，双方共同做好保密工作。

8.7企业在职工作人员调离本企业时，需按要求整理已形成的文件材料，并退还所借档案，经审查无误后签字后，才能调离。

8.8 有下列行为之一,据情节轻重,给予（）处理,若构成犯罪依法追究刑事责任:(1)毁损,丢失或擅自销毁企业档案(2)擅自向外界提供,抄摘企业档案(3)涂改,伪造档案(4)未及时上报归档者 9.0档案清理。

9.1档案管理人员应随时擦拭档案架，维护档案清洁，以防虫蛀、腐蚀。定期通风、防潮。

9.2对破损档案及时进行修补。10.0档案的销毁

10.1公司任何个人或部门非经允许不得销毁公司档案资料。

10.2对超过保存期限档案，由档案管理员登记造册，经有关领导和档案形成部门共同鉴定，按规定销毁。

10.3经批准销毁的档案，可单独存放半年，经验证确无保存价值时，再行销毁，以免误损。

10.4销毁文件必须在指定的地点进行，并指定专人监销，严禁将文件作为它用，或做废纸出售。文件销毁后，监销人应在销毁注册上签字。销毁册应永久保存。

雨润控股集团简介 篇9

--优德控股集团

【本報記者 芮拴穩 曹宇 實習記者劉達 開封29日電】近年來，針對中國偏遠地區辦學條件差，教育質量低等令人堪憂的現狀，一些社會成功人士慷慨解囊援建學校，主動替國家分憂。5月26日，河南省開封市尉氏縣莊頭鄉留余堂小學舉行了揭牌儀式，這標誌著留余堂小學正式成立。這是由河南省留余文化促進會和優德醫療器械有限公司投資興建的首座學校。河南省政協副主席張亞中以及開封市市委、宣傳部長秦保強，尉氏縣縣長韓治群等領導出席了揭牌儀式。

留余堂小學總投資74萬元

新建的留余堂小學總投資74萬元，佔地8000多平方米，新建教學樓一幢，共有8個教學班，可容納學生300餘人。2011年底，從開封市尉氏縣莊頭鄉走出來的成功人——優德醫療器械有限公司總經理牛留拴先生看到家鄉學校破舊，孩子們學習條件艱苦的現狀後，決定給家鄉捐助一所學校，在他的倡議下，河南省留余文化促進會和優德醫療器械有限公司投資74萬元興建了這所學校。

每年500萬元改善和發展農村教育

雨润控股集团简介 篇10

一、 金融控股集团的发展历程和现状

金融分业和混业具有各自优势，分业有利于不同经营业务的风险隔离，避免风险在不同经营主体间的传递;混业有助于金融公司产生协同效应和规模效应。目前，美国、英国等发达国家的金融公司采用混业经营模式，形成花旗集团、汇丰集团等大型金融控股公司。我国金融行业发展较晚，目前仍然采用分业经营模式，但金融控股集团已经成为金融机构提升竞争力的重要发展方向。目前，我国法律法规尚未对金融控股集团有明确界定，但根据目前国际金融控股集团的发展和相关法规，本文将金融控股集团定义为：在同一控制权下，所属的受监管实体至少明显地在从事两种以上的银行、证券和保险业务，同时每类业务的资本要求不同。

金融控股集团起源于美国——其产生的最本质的原因是在满足监管要求下，可以最大地实现经济效益最大化。可以说，金融控股集团的发展与美国的监管背景密不可分。上世纪初，受经济自由发展理念的影响，美国推崇自由竞争，金融监管相当宽松，为金融机构的创新经营提供了最大程度的支持。因此，美国的金融机构的经营是混业经营，商业银行业务与投资银行业务相互渗透。1929年～1933年的经济危机使人们对自由竞争产生怀疑，政府监管部门开始干预金融业的过度竞争，颁布了一系列改革金融体制的《格拉斯-斯蒂格尔法案》，开始了金融分业经营的历程。虽然分业经营在一定程度上稳定了金融秩序，但随着经济的发展，分业经营严重影响了金融行业的竞争力。银行业为了规避不得跨州设立分支机构的单一银行制度，银行逐渐发展成为控股集团，同样，银行控股集团也成为银行规避分业经营体制的组织结构。美国最早的金融控股集团是花旗集团，1968年，为了规避分业经营的限制，花旗银行设立了单一银行控股公司，经过发展金融平台公司，花旗集团形成了拥有多家平台公司的金融控股集团，拥有多样金融工具，可以为客户提供“一揽子”金融服务，逐渐发展成为美国最大的金融控股集团。为了顺应金融业整合的趋势和提高金融业的国际竞争力，美国财政部长提出了取消分业经营的建议。，花旗集团与旅行者集团宣布合并，使花旗集团涉及多样化的金融业务。11月，美国参众两院通过《金融服务现代化法案》实行混业经营。该法案对国际金融格局产生了重大影响，标志着金融混业经营新纪元的开端。同样，经过一段时期的分业经营，英国在1986年进行金融改革。汇丰控股集团经过在产品和地理范围上的多元化经营，在英国、亚洲等国家收购银行，实现了全球扩张的战略目标。

我国对金融公司的认识主要来自于国外理论和国内发展实践。20世纪90年代，我国实行的是金融混业体制，各大商业银行通过控制信托公司介入了各种金融业务，成为“金融百货公司”。但随后的“经济泡沫”使政府开始治理混乱的金融秩序，我国金融业的混业经营体制转变为分业经营体制。随着我国经济形势的变化和金融行业的发展，分业经营面临诸多问题，影响了我国金融行业的发展，为了提升我国金融业的竞争力，我国也出现了金融控股集团。首先，全球经济金融一体化对我国金融业的分业经营制度带来巨大冲击，直接威胁我国的分业经营制度。首先，我国加入WTO后，国外发达国家的金融控股集团可以在我国开展业务，它们的业务模式已经非常成熟，这势必给我国金融业巨大竞争压力。其次，我国金融市场发展迅速，国内金融机构之间的竞争加剧，利润面临被摊薄的危险。再次，企业需要多元化的金融服务需求。目前，企业已经仅仅只有银行贷款一种融资渠道，还可以通过股票和债券等方式融资，这就需要金融服务的供给方可以提供一站式的服务，这不仅可以满足企业的金融服务需求，也可以提升金融服务公司的竞争力。最后，信息技术的成熟度可以满足金融控股集团的管理需求，资源共享和协同效应的实现。

基于提升我国金融行业的竞争力、满足企业金融服务需求，我国已经发展一批金融控股集团。，国务院批准建立中信集团、光大集团，目前中信和光大已经形成了金融控股集团。随着金融管制的放松，我国已经形成了一批金融控股集团，据不完全统计，我国目前按照金融控股模式运作的公司至少有200个～300个：

第一类是以银行业、保险等金融机构为主体发展起来的金融控股集团。一方面，我国商业银行，如交通银行、中国银行等通过合并重组等方式将业务拓展到信托、基金、保险等领域。另一方面，保险企业，如平安保险、中国人寿，也开始进军银行、信托、证券等行业。

第二类是产业资本与金融资本的结合形成的控股集团。最初以中信和光大为代表，两家公司目前都拥有金融与实业两个业务板块。目前，中石油、国家电网、华润、中粮、海尔及山东鑫源等都将金融业纳入其经营范围。

第三类是以华融、信达、长城、东方等四家资产管理公司为代表的政策性金融机构。自处置完政策性不良资产后，四大资产管理公司进行商业化转型，将业务拓展至银行、证券、保险、信托等金融业务，已经形成准金融控股集团的格局。

二、 金融控股集团应用管理会计必要性分析

1. 金融控股集团在风险管理和管理控制方面的挑战。尽管金融控股集团的发展趋势已不可逆转，且金融控股公司在提升集团竞争力等方面比单个公司有不可比拟的优势，如金融控股集团可以通过增加单一金融服务产品的数量，降低平均成本，从而提高收益水平，为集团带来规模经济，又如可以通过增加金融服务产品的种类，同时从事证券、基金、保险和信托等不同金融服务产品，通过降低平均成本降低范围经济。但金融控股集团的金融业务和复杂的组织结构也给其风险管理和管理控制提出了挑战。一方面，金融控股集团涉及多个金融业务，并且组织结构复杂。因此，金融控股集团面临着两种主要风险：一般风险和特殊风险。一般风险是金融行业普通面临的风险，包括市场风险(在证券市场中因股市价格、政治风险、经济变动等变动而导致价值未预测到的潜在损失的风险)、利率风险(市场利率变动的不确定性给经营主体造成的损失的可能性)、信用风险(交易对手未能履行约定契约中的义务而造成的经济损失的风险，即受信人不能履行还本付息的责任而使授信人的预期收益与实际收益发生偏离的可能性，利率风险是金融风险的主要类型)和流动性风险(经营主体虽然有清偿能力，但无法及时获得充足资金或无法以合理成本及时获得充足资金以应对资产增长或支付到期债务的风险)等。金融控股集团特殊的组织结构也使其面临特殊风险，包括资本充足风险、利益冲突风险、传染性风险、管理风险等。另一方面，金融控股集团旗下有多家公司，且下属公司分布广泛，业务类型差别较大。同时，金融控股集团最大的优势在于能够在集团旗下形成统一的发展战略、经营理念等协同优势，可以说，获取协同效应是金融控股集团存在的关键原因，而提升集团协同效应的关键则在于集团的管理控制水平。因此，如何使金融控股集团的战略在集团整体得到有效实施、如何提高整个集团的管理控制水平成为金融控股集团必须面对的问题。

2. 金融控股集团应用管理会计的必要性。管理会计是为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经营管理活动。从本质上来讲，管理会计是一个价值创造的信息系统，其通过将管理信息贯穿于集团的所有部门的所有管理活动，成为有效的管理工具。管理会计主要服务于两个目标：为经营管理提供必要信息;为企业管理控制系统提供信息支持。金融控股集团所面临的风险管理、管理控制等难题与管理会计的信息属性密不可分，因此，管理会计是风险管理和管理控制的重要工具，将其应用于金融控股集团有重要意义。

一方面，风险管理是企业用以降低消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。可以说，风险管理是一个由企业管理层实施的、与企业战略制定息息相关的、与企业的管理相融合的一个过程2。风险管理构成要素包括：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控。对于金融控股集团而言，目标设定、风险事项识别、风险评估、控制活动、信息与沟通至关重要。目标设定是指金融控股集团管理层可以在收集整理经营信息的基础上，采用合适的办法设定目标，并保证目标与集团愿景一致，并且与它的风险容量一致;风险事项识别是指识别可能对金融控股集团产生影响的潜在事项;风险评估是对金融控股集团面临的市场风险等风险进行分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估一般基于过去可观察事项的数据来估计，同时也会采用合理的风险评估方法进行定性和定量分析，定量分析可能带来更高的精确度，是对定性分析的有力补充。金融控股集团的风险多样化和多层次的特点使其控制活动显得尤其重要。控制活动是确保管理层的决策得以实施的政策和程序，贯穿于整个组织，遍及各个层次和各个职能机构。信息和沟通是金融控股集团总部与下属公司进行有效的信息传递的重要保证，信息和沟通将依托于集团信息系统，利用内部生成数据和来自外部渠道的信息，为管理层做出与风险管理目标相关的决策提供信息。

从上述风险管理构成要素来看，信息是保证风险管理有效实施的基础条件，而管理会计的信息属性和管控功能决定着管理会计对企业风险管理的必要性和重要性。首先，集团经济目标的确定需要大量外部和内部信息，既包括财务信息，也包括经营管理信息，只有集团管理层掌握全面的信息，才可能制定合理战略和经济目标。管理会计可以通过多种管理会计工具将经济数据、财务数据、经营管理数据进行加工、整理，使其成为符合企业内部管理要求的信息，为管理层制定经营目标提供重要信息支撑。其次，管理会计会通过对经营业务事项的分析和数据支持为风险项目识别和风险评估提供有效数据服务，事实上管理会计中包含的管理会计工具可以有效地为集团的投融资决策提供信息支撑，如管理会计会通过资本预算中净现值法、现值指数法、内含报酬率等方面对投资项目进行分析，进而提前为风险项目识别提供信息。风险评估需要的经营数据和定量分析所需要的信息均可由管理会计信息系统提供。再次，风险管理的最终目标是减少和避免企业经营活动中所面临的风险因素，因此，管理会计的信息支持功能将有利于风险控制活动的顺利实施。最后，管理会计信息又称为“内部报告会计”，将为企业的经营决策和管理控制提供信息服务，这一信息本质也将为风险管理体系中的.信息与沟通提供信息传递渠道和平台。因此，本文认为出于提高金融控股集团的风险管理水平的目的，管理会计在金融控股集团的应用势在必行。

另一方面，金融控股集团最大的特点是不仅可以降低整个集团的经营成本，同时还能获得更多的协同收益。可以说，获取协同效应是金融控股集团存在的关键原因，也是集团提升竞争力的重要途径。而提升集团协同效应的关键是提高集团的管理控制水平，通过集团总部统一制定和实施战略规划，能够促进不同下属公司的管理团队达成战略共识，实现管理整合与行动整合，最终实现集团整体协同效应。管理会计另一个职能便是管理控制，为集团的战略实施提供信息支持。实践证明，管理会计的重要工具之一——平衡计分卡是企业是实现战略目标的有效手段。1992年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿进一步提出了平衡计分卡，将战略分解为将战略分解为财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面的财务和非财务指标，通过指标将战略转化为集团上下的战略执行语言，以战略为最终目标分配企业资源，指导员工各项工作，保证集团战略的顺利实施，也提升了集团的协同效应。

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的管理理念包括战略地图和平衡计分卡，两者作用于集团管理控制，可以有效地提高集团的战略协同能力。战略地图可以保证战略在金融控股集团的一致性。战略地图是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在平衡计分卡的经验基础上发展出来的战略执行工具。战略地图延续平衡计分卡的四维度指标体系，并提出战略要平衡长短财务目标之间的矛盾，要平衡财务与非财务目标之间的矛盾，战略包括一系列相辅相成的关键流程等原则。战略地图的核心是将战略描述为四个维度的子目标：财务、客户、内部流程、学习和成长，并将四个维度的子目标进一步细分形成指标体系，而每个指标都可以包含准确地反映出集团的战略方向。战略地图的四维衡量指标降低了语言的模糊性，使衡量指标和相应的目标值更加具体化，更容易向公司下属单位传递战略目标。战略地图正是以将战略转变为战略执行语言的方式，将抽象的战略转变为形象的指标体系，而这些指标体系更容易在集团内部传递，保证了集团总部制定的战略在整个集团的准确地传递和理解，有力地保证了战略在金融控股集团的一致性。

平衡计分卡保证集团战略得到有效执行。平衡计分卡以四个维度将战略转化为具体的预算经营指标，使其可以在集团整体传递战略目标。为了使集团下属公司可以更好地理解和执行战略，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出优秀的平衡计分卡可以通过一连串的因果关系来描述公司战略，使战略更容易在集团内实施。平衡计分卡的每项指标都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。此外，为了保证完成战略分解的每项指标，平衡计分卡为完成每项指标提供了战略行动方案、预算额度，并建立责任机制。战略行动方案保证了员工明确其为完成指标而采取的具体行动，预算额度则起到控制成本的目的，建立责任机制进一步地明确了员工的具体责任，并通过责任机制将员工的行动结果、预算完成情况与员工的业绩和薪酬相结合，提高了员工的工作积极性，解决了金融控股集团组织结构复杂而出现的协同差的问题，这有利地解决了员工激励问题，进一步促进了战略目标的实现。

三、结语