单品突破销售方案

单品突破销售方案

单品突破销售方案 篇1

在一个国家消费升级过程中，分众趋势总是越来越明显，这其中有销售方式的创新与细分，也有产品的横向与纵向拓展。散装产品的销售模式，其实正好把这两个趋势融合在了一起。

散装销售：一颗糖果能卖出多大的市场？

2006年，中国糖果产业的销售额就已近140亿人民币，并继续保持着8％左右的年增长率，大大高于全球糖果市场年均2个点的增长率。

那么你能说出几个糖果品牌？

这个行业目前品牌已经相对集中了：第一集团，徐福记；第二集团，台尚、金丝猴；第三集团，大白兔(糖果)、马大姐、喜之郎、蜡笔小新。

或许你能说上几个，但很难说得这么系统。这不奇怪，在糖果这个市场上，年节是主要的消费时段，73%以上购买者为女性，属于关键日销售的产品。每年三节（春节/五一/国庆），销售额相当于全年的83%。

这时的顾客基本属于无意识消费，只知道买糖果，但不知道买什么牌子，看到什么就买什么。由于超市业态崛起，糖果的批发体系逐渐萎缩。对那些节日里涌入卖场的顾客来说，“容易看到并方便拿取”、“陈列方式非常特别”，就成为他们选择糖果的两大购买诱因。

第一品牌徐福记在这两点上就做得相当好。它进入内地6年，整体销售业绩已经超过20亿元人民币，目前拥有10大类散装产品，单品近千。商超散装陈列，是它最有特色的渠道形式，业绩占其整体销售的85%以上。

到2006年3月，徐福记在全国散装销售专柜超过1000个。2006年春节，徐福记仅在上海市场的散装糖果销售额就将近5个亿。

徐福记每个专架平均贡献的销售额将近40万，2006年春节，上海地区最高的销售记录达到每天3.67万元。.它是如何做到的呢？

散装专柜对抗国际品牌

卖场的小包装糖果主要分为两大阵营：喜庆用糖和平装小包装糖果。在平装小包装糖果中，巧克力和胶基糖（口香糖）增长最为快速，其销售额大多在收银台产生，而其他平装小包装糖果则陈列在货架上，处于费用高而购买少的尴尬境地。因此只有部分国际品牌肯在大型卖场中设臵小包装专柜，如雀巢、德芙等品牌。它们的产品类别不是特别多，主要走口味多样道路，依靠强大的品牌力拉动销售。其部分散装产品，主要占据收银台位臵，吸引非忠诚消费者。

徐福记认为：从品牌能力上来看，自己并不处于明显的强势地位。按照传统的套路，先打造品牌，再上货架，无疑是一场旷日持久之战，不知何时才能有所斩获。因此，最好的办法就是让产品在终端直接面对消费者，把有限的广告终端化，形成一个集现场销售、广告、促销、竞品拦截、终端管理等五大功能于一体的管理平台。

在这个平台上，要产生足够的销量，才能支付起高昂的场地和陈列费用。没有品牌支撑的中小企业，不能指望有限几个单品的奇迹，只能依靠庞大的产品结构，取得“面”上的胜利。这样，既避免了单品进场的庞大费用，又能把足够多的产品整合进场，实现统一结算，形成年度合同。这便是典型的依托产品对抗品牌的“佛山无影脚”。大品牌对区域性品牌或者新品牌的威胁主要是在消费者消费意识层面产生的，因此，散装产品的销售模式恰好形成了终端拦截的功能，将通路环节压缩在一个可以直接形成消费的点上，突破品牌传播的障碍。

一种特别的销售模式

但散装作为一种销售模式，是有相当难度的。很多企业都像徐福记一样，做散装或者小包装货区承包，但经营一段时间之后，都会遇到瓶颈。因为在这样一个小品类中出现如此多的细分产品，混乱是不可避免的：

1． 战略不明确。企业对这个模式的价值定位不清晰。散装产品的销售之所以是一种销售模式，是企业整个战略的方向决定的，即这个模式一定是企业的重要的盈利途径，而不是仅仅为了促销而签定临时合同。

2． 营销规划不清晰。入场进价不统一，不同渠道、不同业态之间价格不统一。一些专门做散装产品的企业，可能在商超投入专架的同时，还在批发通路特别是批发市场中进行销售，这样就面临通路的区隔的问题。在出货政策、促销支持等方面都面临通路冲突的危机。同时针对不同的通路怎么设计促销造势的物料，既体现通用精神又最大程度的体现不同通路的特点。

3． 初期没有经验，计划与过程不协同，整个作业指挥系统混乱。很多操作这种模式的企业往往把它作为一种临时促销的手段，在有限的门店实施，因此协调的面就很小。散装产品要盈利或者要实现一定的效果，没有一定的规模是不行的，但是要达到一定规模，就需要面对不同的终端类型或者门店，每个门店的进店方式和条件又有可能不一样，这样，协调的内容就很多，门店确定、谈判、进店、人员、物料准备等等工作，哪块出现纰漏，就会分散精力去弥补，因此，可能影响整体的工作进度，这样就会出现混乱，比如计划在国庆之前投入40家店，整个物料、组织、资源、货需目标都是按照40家店投入的，结果只达成20家，整个计划就面临相当的修正考验。

4． 产销协调不顺畅。很多厂家散装投入产出不成正比，多数是卖得越多，库存越大，损耗也越大，盈利微薄，有的则是越卖越亏。对具体的门店消费特点不研究，投入的产品不是门店畅销的品类，而真正畅销的产品又处于缺货状态。散装产品普遍有比较明显的销售淡旺季，而且旺季持续的时间又不会很长，带有一定的突发性质，这样就要求现在旺季之前有充分的消费研究，在销售过程中强化销售的日报制度，及时在不同门店之间调货或者更改生产计划，其中的包材、促销物料也要充分考虑到这一特征：及时反应、及时调整、及时修正。

5． 管理不规范。作业反应不及时，责任不明确，绩效失控，销售人员做事毫无头绪，常常被各环节束缚住。立志在散装产品上走出一条路的企业需要做的事情很多，如设计专门的培训计划和考核办法，并且有专门的执行队伍和相对独立的报表体系，这种销售的突发性质对很多准备不充分的企业形成相当大的考验。临时抱佛脚者将无法弥补出现的损失。事实上，散装不但是一个新的销售终端，更是一个管理平台，散装品销售是非常讲究规则的。

一、在市场规模和生产规模上，要有专门的战略决策：

A、规模取胜，设计区域策略。（销售规模策略）

散装陈列是可以采取加盟模式的。对于新区域，可通过与经销商的合作共同进店，先在经济发达的区域建立样板，然后靠外部的经销商经营，盟主只要负责进行联合采购、联合服务甚至跨区域的联合促销即可，前期是要设计好一个运作方案，主要是解决加盟者。做出规模，不但糖果，其他产品也可以通过联合的方式进入卖场，品类丰富起来，其实就是一个专卖渠道，独立起来可能形成庞大的零售网点。

B、OEM，避开规模效益难题（解决高生产成本问题）

散装糖果这种小品类、多品种的销售特点，常常使企业失去规模化生产的优势。由于没有清晰的战略规划，很多企业选择散装销售是为了消化产能空余，导致散装销售多败于“成本失控”。

在徐福记看来，为什么不能只做销售，把生产留给制造业呢？于是，他们从盈利模式原点出发，先设计市场，按照自己的销售需求，制定产品标准，再整合制造环节，找有能力的企业OEM代工。

二、在产品设计和产品陈列上，需要遵循如下三个原则：

开发专门品牌，巩固终端。（销售平台）

很多企业的散装产品没有统一的主题，特别是没有针对年节的销售特点进行品牌和卖点开发，也不会进行有针对性的促销，或者配臵促销品，甚至没有基本的终端活化。因为他们认为，散装销售是廉价处理即期品的形式，没有必要去专门开发与经营。

徐福记将自身的产品诉求与年节的销售时段结合起来，用“福”的概念统领所有产品，在年节期间重点推广“年节糖”的组合产品概念，并通过把包装的形象产品来提升散装产品的消费价值。这种依靠不同的产品进行产品品类宣传的形式，正是将产品本身作为广告宣传的媒介。

其实，把散装区打造得类似“店中店”，是很有可能的。发达国家的商场，甚至餐饮终端和药店，都有多媒体的终端销售平台。这种模式对食品有用，对诸如玩具、工具、非处方药乃至烟、酒、茶、小礼品等销售同样有效。

小量多样，价格策略独特。（价格策略）

散装产品不可能把每一种包装式样、成本结构的产品的价格逐一进行定价，这样，不但增加消费者的记忆难度，难以在价格上达到价廉物美的印象，更可能增加了进场和结算的困扰。

与规格产品甚至是单品类的经济包相比，散装产品的价格策略是综合的。徐福记的产品中，既有单价很低的，也有单价比较高的，最终形成一个综合价格，要注意与标准货架上的产品进行比较，价格差距适宜，才有吸引力。

比如，有15元/500G的，有12元/500G的，最终定价则应当在15-12元之间的某一个价格上，而不是两个都要，当然还要看竞争对手的价格情况，假如竞争对手的价格为13.5元/500G，那么就要考虑这种情况。

强化产品的视觉优势。（终端活化）

一些散装产品包装形式和风格五花八门，有些散装产品甚至会影响到其他规格产品的销售。散装产品没有销售力的一个原因是，在所有品类间不能体现散装产品的整体形象和实力。

徐福记认为：做散装产品，产品的外观特征一定要有足够的吸引力，除了要与年节喜庆消费特点相适应以外，还要具有亮化、新奇化的特点。因为即便品牌忠诚度很高的消费者，也可能因为某些产品的突出特征而改变购买决策，小品类应该注意影响消费购买的最后一刻。

三、营销策略要有针对性，做到合理有效：

“平时做展示，旺季出销量”。（广告资源配臵）

一些厂家做终端亏损的原因还在于对广告资源利用不当，没有根据消费特点

进行配臵。

既然整个作业都集中在终端，那么，广告和人员促销就要跟得上，终端的销售高峰都在节假日，广告和促销也按照这样的销售关键日进行配臵。年节，往往是徐福记广告最集中的时间。

四、除了以上的战略与规划内容以外，在执行过程中还要注意对以下几点进行优化和重点管理：

了解卖场散装品陈列谈判的规则。

散装销售进店谈判可统一可分散，统一就是要跟卖场总部谈判，分散则是厂家要与所有分店一一谈判。

同卖场谈判细节较多，但特别应该注意的是：价格高低与合同期长短、货架大小、竞争者强度、卖场结算形式等关系重大。比如，有的卖场喜欢从营业额中抽取点数作为费用，一般点数都很高，有的卖场则喜欢一刀切，该交的费用一次性或分阶段交齐，与销售状况无关，有的按照“单品进场+特殊陈列”形式进行，如已有样板，会以样板为参照。

散装产品涉及到专架投放问题，有卖场统一提供和厂家自己制作两种。另外，除了专架，一般终端会让企业提供导购和电子称。

要把握进店的时机和速度。

一般选择在旺季前一个月完成进场，整体工作按照这个进度前臵；因为散装产品投入相对较大，所以一定要对门店的生意情况有详细了解，绝对不能错过重点终端。

专架入场的时候，前期一定要设立标准化作业流程，统一布点，统一摆放标准，统一设计物料，全面突进，全面监控。特别在分散谈判的情况下，监控不到，整个进度就会失控（失控具体指什么？）。一次失控，次次失控，以后的整个作业都将会比较被动，更为重要的是，形不成规模优势和气势。

选择的终端，以样板门店和非样板门店进行划分，二者在专架制作、产品陈列及后期维护方面是不一样的。样板门店以“造势”为主，专架尺寸要相对大些，促销条件宽松，可能常年配臵导购人员。一般的货架陈列讲求“统一规范”，散装销售则讲究“突出重点”，因此，散装销售是鼓励制造热点的。

所以，我们看到，徐福记的专架并非统一尺寸，样板门店中的货架面积越大越好，也会更多地张贴宣传品。

要注意过程监控与及时调整。

专架安放好之后，要根据当地消费习惯及其他同类产品（包括竞品）的历史销售数据选择主推品项，确定货需数量。不同季节调换产品种类，确立不同的陈列面，突出主推方向。在这个过程中，逐渐总结出生动化陈列标准。

还有更重要的一点：有效的终端盘查。其目的是防止进场初期就出现即期和滞销品，要精确掌握即期品和应收账款；散装品的大部分损耗都是隐性的，一个品种半箱，上百个品种就几十箱，需要设臵专人检查这部分隐性损耗；要建立标杆门店，并对标杆门店的销售、库存、费用等各种数据进行追踪研究分析。标杆门店模型，可以快速在作业体系中推广，形成特色明显的培训案例。

在发达国家市场，这其中的很多工作属于经销商提供的增值服务，虽然我们的经销商未必能在短期内做得到，但可以将此作为经营方向来考量。