外协生产管理制度

2024-07-13

外协生产管理制度（通用8篇）

外协生产管理制度篇1

外协生产财务管理制度

第一章总则

第一条为加强生产外协管理，规范外协账目，明确外协管理职责，不断满足顾客的产品质量要求，特制定本制度。

第二条外协生产形式包括：

1、委托生产：公司提供原材料或半成品（包括外购直接给外协加工），由外协单位加工成产品，公司支付加工费用。

2、销售生产：公司以销售的形式销售原材料或半成品（包括外购直接给外协加工）给外协单位，外协单位按照合同或协议要求，生产公司指定产品，公司支付产品货款。

3、采购生产：由外协单位提供原材料直接生产产品，公司支付产品货款。

第二章部门分工和岗位设置

第三条外协部：

负责选择合格的外协单位，签订外协合作合同，跟踪外协生产进度，检验外协产品质量，做好产品标识，办理出入库与发货工作（按照物流管理部的通知要求执行），每月月末盘点，办理外协生产款项支付申请和外协生产结算。

第四条工程技术部：

负责外协生产《生产通知单》的制定。

第五条物流管理部：

负责发货控制和销售往来管理。负责根据客户货款到位情况控制发货；以工程为单位建立档案。建立产品、材料出入库管理台帐。

第六条财务管理部

负责建立外协生产台账和外协单位往来台账，开具外协生产入库单和出库单（按照外协部的通知资料开具），定期向外协部提供外协生产信息和外协往来信息并经外协部审核确认。负责审核外协生产数据、外协生产结算。

第三章入库管理

第七条外协生产入库：是指存放在外协仓库的产品。

第一步：外协质检员验收产品质量，确定产品合格后，质检员将加工好的产品于当天编制“外协单位入库单”，并按照批次给外协单位负责人签字确认。（批次是指：每次领料生产完成后要将“外协单位入库单”给外协单位负责人签字确认。）

第二步：外协质检员将外协单位负责人签字确认的“外协单位入库单”传真通知外协统计员办理入库手续。

第三步：外协统计员将“外协单位入库单”复印一份给外协会计，外协会计凭“外协单位入库单”开具公司统一的“入库单”。

第四步：入库单财务手续：“外协单位入库单”作为附件、外协部经理确认、外协会计审核。财务手续由外协会计组织办理。

第八条公司从外部采购原材料或半成品没有进入公司自有仓库，而直接进入外协仓库的，外协质检员收到物质后同样按照以上流程办理入库手续。从公司自有仓库调拨到外协仓库的按照以下“出库管理条款”执行。

第九条公司入库单联次、传递和金额确认：

财务记账联：成本会计持有

运费结算联：运输人员持有

外协会计：外协会计根据外协统计有关通知资料开具入库单，并呈送以下单位或人员。入

库单里要注明是“外购”还是“委外生产”，如果是“外购”，则金额为应付供应商的账款；如果是“委托生产”，则金额为应付外协单位的加工费用

存根联：外协会计持有

供应商结算联：供应商持有，凭此联结算

第四章出库管理

第十条外协生产出库：是指从外协仓库出库的产品。

第一步：外协部向物流管理部主管提出发货申请。

第二步：物流主管审核客户往来，按照发货控制流程确定是否发货；如果符合发货条件，即时开具“提货通知单”给外协部经理。“提货通知单”需签名或盖章（物流管理部印章）才生效。

第三步：外协部经理将“提货通知单”传真给外协单位，外协单位和外协质检员凭“提货通知单”发货。

第四步：外协质检员编制“外协单位出库单”并由外协单位负责人签字确认后传真通知外协统计员办理出库手续。

第五步：外协统计凭“外协单位出库单”开具公司统一的“发货单”，并将“外协单位出库单”和“发货单”（外协台账联）传递给外协会计。

第六步：外协会计凭“外协单位出库单”和“发货单”开具公司统一的“出库单”。

第七步：出库单财务手续：“外协单位出库单”作为附件、外协部经理确认、外协会计审核；发货单财务手续：外协会计、发货会计、物流主管。

第十一条公司发货单联次、传递：

外协统计：外协统计根据外协质检员手写的发货传真资料开具发货单，即日送交发货会计，由发货会计计算应收款项，并呈送以下单位或人员

台账记账联：台账会计持有

财务记账联：销售会计持有

客户财务联（经销商、业务员）：开票当天传真或与随同发票一起邮寄

存根联：外协统计自留

外协台账联：外协会计持有

第十二条公司出库单联次、传递：

财务记账联：销售会计或材料会计持有

存根联：外协会计持有

外协结算联：外协单位凭此联报帐

外协会计：外协会计根据外协统计有关通知资料开具出库单，并呈送以下单位或人员运费结算联：运输人员持有

第十三条仓库之间调拨物资包括自有仓库和外协仓库之间调拨物质，按照以上入库和出库规定的流程办理手续，基本原则是：哪个仓库增加物质那个仓库就要开具入库单，哪个仓库减少物质那个仓库就要开具出库单。

第五章领料管理

第十四条以“委托生产”形式而从公司领取材料的，仓管员凭物流主管的提货通知单和技术部的生产单（出材率）控制发货，提货通知单（注明预算出材率、生产单号、品种、生产厂家）需要外协部经理和工程技术部审核、营销中心负责人签字确认。

第十五条以“销售生产”形式而从公司领取材料的，仓管员凭物流主管的提货通知单控制发货。

第十六条外协仓库原材料或半成品因生产产品而减少库存的，必须按照以上“出库管理”

规定办理出库手续。

第十七条领料退库：以生产单为单位计算领料数量，每个生产单完工后所剩下的原材料或半成品由外协质检员及时办理退库（退回公司自有仓库）手续，退库手续由外协质检员提出，经外协部经理审批后按照以上“出库管理”规定办理出库手续，并在摘要上说明“退库原因”。第十八条退库：加工余料1平方米以上或荒料0.3立方米以上，需退回公司自有仓库；200*600MM以上板材或荒料0.3立方米以下，需退回公司余料库。

第六章盘点和对账

第十八条每月最后一天外协部要组织外协质检员进行盘点，盘点结果经外协部经理确认后于次月2日前上报财务管理中心给成本会计。盘点资料需要外协质检员和外协部经理签字确认。

第十九条财务管理部根据时间安排主动参与监盘，或在月中不定期抽盘。

第二十条外协会计每星期向外协部经理提供外协仓库库存信息和外协单位往来信息。第二十一条外协会计每星期与材料会计、成本会计核对外协仓库库存信息和外协单位往来信息，并于次月2日双方确认，确保数据真实准确。

第七章外协生产结算

第二十二条预付款：按照合同要求办理预付款，由工程技术部专人经办、外协部经理确认、营销中心负责人审核、外协会计复核并登记外协台账、由财务副经理复核、老板审批后付款。第二十三条外协单位定期到公司报账，具体流程是：外协单位有关人员凭外协出库单（外协单位联）、合同、生产通知单、出材率报告单到外协部申请报账并签字确认、外协部经理确认、生产总监和营销中心负责人审核、外协会计审核并登记外协台账、由财务副经理复核、老板审批后付款。

第二十四条如果应付外协单位的款项低于3万元的（泉州地区以外5万元），外协部可以凭外协单位的书面委托协助外协单位办理结算，并传真给外协单位确认。

第八章出材率控制

第二十五条出材率计算公式：上期材料库存+本期增加领料-本期材料库存(盘点)=本期材料消耗，出材率=本期完工产品/本期材料消耗。

1、上期材料库存：等于上期材料库存（盘点）数。

2、本期增加领料：等于本期领料单累计数量。

3、本期材料库存(盘点)：产品完工后，要确定因生产本期产品而领出的材料是否还没有用完，没有用完的数量就是本期材料库存数，通过盘点进行确定。

第二十六条合同签订前，按照外协生产形式做好以下相应工作：

1、委托生产：由工程技术部预估出材率，由营销管理中心制定加工费用。

2、销售生产：由财务管理部、采购部共同确定原材料或半成品成本，由外协部预算出材率，由营销管理中心根据材料成本、出材率和加工费用确定向外协单位采购产品价格。

3、采购生产：由外协部与采购部共同制定采购产品价格，并经营销管理中心负责人确认。第二十七条外协生产过程中，外协部即时提供实际出材率报告，传递给生产总监及营销办公室备案。如实际出材率低于预估出材率，外协质检员应在1小时之内向外协部经理报告，如低于3%，外协部经理在2小时之内向生产总监报告，并于次日进行书面报告。

第二十八条外协生产完工后，外协质检员须核对产品实际数量与出材预算数量是否一致。

如产品实际数量低于出材预算数量时，外协部须提供资料，报营销总监或其授权人批示，并将批示意见反馈至财务管理部。

第九章外协生产单位选择

第二十九条外协部应收集石材加工的有关单位，对其进行调查，了解其生产能力、合作信誉等信息，必要时，应组织去实地进行考查，经评审合格的外协厂商,应当建立外协单位档案，登记《合格外协单位名录》。其他部门有合格外协厂家的可向外协部推荐。

第三十条外协部从《合格外协单位名录》中选择适合的外协生产单位，并同外协生产单位洽谈价格、交货期等外协具体事项。

第三十一条外协生产必须签订合同，由外协部负责签订；合同签订应当严格按照公司“合同管理规定”办理审核审批手续和传递合同，即：合同原件上交财务管理部。

第十章外协生产作业程序

第三十二条工程技术部根据订单所明确的交货量以及交货时间要求，评估公司生产能力及现有订单生产情况。在公司生产能力不能满足订单的交货时间要求时，经生产总监审批后执行外协生产作业，并确定外协生产形式。

第三十三条工程技术部在制作《生产通知单》时应注明外协生产厂家。（不得注明客户名称和工程名称）。

第三十四条外协部安排外协质检人员至外协生产单位，负责加工进度的跟踪及产品质量的监督，依《产品的监视与测量控制程序》、《标识与可追溯性控制程序》及对应的检验标准，对产品进行检验与标识，将检验结果记录在对应的质检表中并签名确认，检验合格的产品方可允许外协单位进行包装。

第三十五条与外协单位确认的生产进度情况有改变时，应将有关信息及时反馈给外协部经理，由外协部经理与工程技术部进行协调。若不能满足客户要求时间供货，外协部经理应立即会同工程技术部相关人员、业务人员与客户协调处理。

第三十六条外协加工产品加工完成后，由外协部外协质检员确认外协加工单位的装箱清单，办理入库手续，包装箱上必须有唛头的标识。

第三十七条外协加工前预知供方不能完全满足要求的，如需回厂进行二次处理时，工程技术部应在加工前明确（工程技术部下单时应在《生产通知单》上注明）。

第三十八条外协加工的不合格品，按《不合格品控制程序》与相关规定处理。

第十一章附则

第三十九条本制度自2008年8月1日起执行。

第四十条本制度由财务管理中心负责解释和修订。

附：

外协生产结算汇总表

外协加工合同

外协厂家评估得分表

合格供方名录

外协生产管理制度篇2

关键词：供应链协同管理,外协件,生产型企业

1 供应链协同管理概述

协同管理, 是把局部力量合理地排列、组合, 来完成某项工作和项目, 是一种基于敏捷开发模式, 以虚拟企业为对象的管理理论体系。虚拟企业实质是一个由许多子系统组成的系统环境, 协同管理就是通过对该系统中各个子系统进行时间、空间和功能结构的重组, 产生一种具有“竞争-合作-协调”的能力, 其效应远远大于各个子系统之和产生的新的时间、空间、功能结构。

供应链协同管理通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节 (如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务) 的、具有特定优势的独立企业联合起来, 以协同机制为前提, 以协同技术为支撑, 以信息共享为基础, 从系统的全局观出发, 促进企业内部和外部协调发展, 在提高供应链整体竞争力的同时, 实现供应链节点企业效益的最大化目标, 开创“多赢”的局面。

供应链协同管理最终目的是降低物流成本, 从而提高企业集团的效率, 通常情况下主要借助于营造敏捷意义上的供应链, 改变物流模式的战略组合, 通过协同化的管理策略使供应链各节点企业减少冲突和内耗, 更好地进行分工与合作等, 来实现集团公司物流配送的低成本化。其最终任务是要建立一种使参与协同物流的供应链节点企业能协调一致地工作的协同物流系统, 高效、快速、敏捷地提供满足用户定制要求的解决方案。

2 生产型企业外协件保供现状及分析

2.1 生产型企业外协件保供现状

外协件与自制件在保供方面最大的不同在于前者需要依靠外协制造商的合作。由于传统的供应链管理仅仅是一个横向集成, 供应链的各个节点 (如供应商、制造商、分销商、零售商和客户) 通过通讯介质依次联系起来。由于这种供应链缺乏柔性, 导致一个节点的作用出现无序或延迟对接, 都会影响其他节点企业的价值创造活动。目前, 外协件保供面临的主要问题为:

2.1.1 外协商产能跟不上企业本身生产的需求

外协部件的制造往往利润空间较低, 所以外协制造商发展速度相对较慢。于此同时, 发展俱增的生产型企业集团的需求量增长很大, 企业需求与外协商产能不足的矛盾得不到缓解, 保供问题必然存在。

2.1.2 外协件质量问题得不到良好的保证

外协商一般为中小企业, 由于技术能力和管理水平相对比较薄弱, 因外协件的质量问题而造成整体产品质量下滑的问题时有发生, 进而影响企业批量化的正常生产秩序, 造成返修、退货等, 严重的损害了企业的发展和信誉, 增加了无谓的制造成本。

2.1.3 外协商与企业间缺乏信赖导致外协件保证欠佳

由于外协商与企业是两个具有不同经济利益的实体, 其在利益上的冲突常常会导致各成员间对抗行为的产生。而且, 他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待彼此间的合作关系, 从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方而, 企业在将部件外协时, 担心将企业机密暴露给对方, 往往会采取一系列保护和防范措施, 有保留地进行合作, 导致供应链各方信任与亲密程度降低, 使供应链的效率受到极大的抑制。

2.2 外协物流保供难问题原因分析

2.2.1 影响外协件保供的内部因素

(1) 计划订单的要求不够准确和清晰。

采购部门在下订单时, 交外协厂试制、生产前的准备工作程序不够完善、技术图纸和相关文件的技术要求不够准确和清晰, 都将致使外协厂在接受准备和制造中产生理解差异, 从而致使订单执行出现延期或质量问题。

(2) 忽视对供货商的资格评审和专业能力的确认。

一些企业由于资金短缺和产业规模等因素, 为了尽可能降低成本, 在选择供货商时首先考虑的往往是价格, 不够重视对供货商的资格评审和专业能力的确认。导致对产品实现过程质量的管理和控制欠佳, 致使外协件质量处于失控或半失控状态, 从而影响交货周期和交货质量。

除此之外, 采购部门物流工程师和商务工程师的工作态度和工作方法也是至关重要的因素。

2.2.2 影响外协件质量的外部因素

(1) 供应商对订单的选择性执行。

一个供应商通常有不同的客户, 部分供应商在不同的客户间会做比较性选择, 最后往往倾向于先给那些实力雄厚的大订单订货商完成订单计划, 在供应商自身产能不足的情况下, 必然会耽误实力相对薄弱的订货商的订单。

(2) 对承接的外协件缺乏透彻的理解和过程分析。

承接的外协件缺乏透彻的理解和各过程的有效分析, 从而形成的加工过程的工艺不成熟, 导致缺少稳定的控制手段, 这种情况下, 即使外协商能够按时交货, 但由于质量达不到集团公司的要求, 依然不能完成保供。

(3) 缺乏有效的信息传递与反馈制度。

供需之间、生产过程的各道工序之间信息传递不畅, 当出现生产异常时, 不能及时将信息反馈, 耽误了及时分析处理的环节。结果经常性出现批量产品难以保供。

3 物流协同管理提出保供策略

如前所述, 生产型企业供应链的最终目的就在于降低物流成本。传统供应链中各节点分散治理、侧重内部联系, 灵活性差的弊端决定了, 如果其中一个节点的作用出现无序或延迟, 都会影响其他节点企业的价值创造活动, 不利于大型生产型企业的扩大发展。

因此, 基于供应链协同管理的思想, 提出如下解决方案:

(1) 外协商和供应商树立“共赢”意识。

为了满足共同的客户需求和提高供应链的整体绩效, 各节点企业树立“共赢”意识, 变各自为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系。加强了各节点企业及部门的内外联系, 将整个链上节点企业看成一个有机联系的整体。同时, 要加强供需双方的互助意识, 寻求共同进步。合作中的弹性、信任与守信有助于供应链关系的成功。在外协商与供应商之间必然存在相对的强势和弱势, 建立互助意识, 甚至建立相应的互助政策和机制, 有助于避免某一方的投机行为, 并能指出程序的缺陷, 提高双方关系的价值。

(2) 外协商和供应商充分共享信息。

供应链协同的关键在于供求信息的共享, 只有建立在这样的平台之上, 协同决策才会摆脱各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供成链整体绩效低下问题, 同时也可以有效克服传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来主导决策所带来的诸多障碍。

除了物料供求信息的充分、及时共享外, 供应链成员应该主动让对方清楚自己的战略目标、价值趋向以及具体的管理措施, 在此基础上, 取得求同存异, 达到协调的目的。

(3) 提高供应链柔性, 增强市场应变能力。

针对没有使用互联网等先进技术的外协商, 其内部信息化程度很低, 内部的业务流程和信息传递方式远远不能适应信息化时代的要求, 使得整个供应链无法对瞬息万变的市场需求作出快速相应。此时作为需求方的实力较为强劲的企业可以帮助外协商搭建信息化平台, 从而降低信息传递时差和需求的不确定性, 提高整个供应链的应变速度和准确率。

(4) 完善外协商开发、考核以及淘汰机制。

问题解决以事前防范为最佳策略, 因此, 企业前期在为外协件选择制造商时就应该进行充分的市场调研和预测, 并对外协商的生产实力和生产环境进行实地考察, 严把外协商开发流程, 充分降低其在以后合作中出现相关问题。同时, 对已经建立合同关系的供应商应该定期的考核和不定期的抽查, 对过程中不合格的供应商进行及时的冻结和淘汰, 以“亡羊补牢”, 避免外协件的保供难题继续延续。

4 结语

浅论航空发动机外委外协管理篇3

公司作为中小航空发动机供应商，随着生产需求的日益增加，零（部）件外委外协（包含工序外委）的数量急速增加，为规范公司外委外协管理，合理利用生产资源，对航空发动机外委外协管理进行探讨。

一、外委外协定义

外委外协是一种将资源延伸的一种方式，其主要指由于本企业生产能力不足、或有特殊工艺要求，由其它单位或组织协作完成任务。

公司因为生产需求日益增加，出于成本控制等多重因素，必然要将产品生产过程的一部分或全部委托其他公司，以下称供应商代为加工或生产。按类型分为外委零件、外委部件、外委工序等。

二、外委外协分类

按照外协的范围划分可分为“内部外协”与“外部外协”两种。

（1）“内部外协”的特点：其生产产品的外协单位是某单位内部专业所厂。或者是集团公司内部单位。

（2）“外部外协”的特点：某单位及集团公司以外单位经过合格供方认证的单位。

三、外委外协原因

利用外协的目的一向是随着工业、社会以及经济形势的变化而有所不同，今后也同样会发生变化。但是，从现在的情况来看，一般所谓外协的目的可归纳如下：

1、补充技术能力的不足

生产厂缺少用来生产某种产品或零部件的技术和设备，因此，利用外委外协来补充。

2、应付需求的变动

需求是经常变动的。如果在营业兴旺时有足够的人员和设备，那么在营业萧条时便会出现过多的闲散人员和设备，这样就会造成很大损失。为了防止这种危险，生产厂只保持安全范围以内的人员和设备，而对于超出这种能力范围以外的部分利用外委外协作为补充。

3、降低成本

因为一般协作厂多为中小企业，它们和大企业相比，工资级别较低，间接生产人员较少，所以它们的劳务费、管理费都比较低，因此，利用外协就能降低产品或零部件的成本。然而，近来中小企业的工资也有显著提高，因此，对这一利用外协的目的就有必要重新加以考虑。

四、外委外协具体实施

（一）供方选择及业绩评价

各部门要严格公司质量控制文件选择和管理供应商，对供应商进行业绩评价。常规产品的外委外协加工或生产要严格按产品检验部发布的《合格供应商名单》执行。

（二）签订技术协议

技术部门根据外委外协加工产品（工序）与供应商签订技术协议，明确外委外协过程中零（部）件（工序）外委外协技术状态，并且经过相关部门会签，上报公司领导或专业总师审批，最后报用户（适航）代表批准。

（三）签订采购订货合同等

本公司每年年初时与供方签订当年的采购订货合同、反协作合同等，并相应通过生产部门计划员，根据公司生产情况下达外委生产计划或毛坯采购计划。属公司投料生产的，参与公司ERP系统运行，给生产单位传递生产需求，并经计划员下达生产订单。订单的内容应明确产品图号、产品名称数量、交货期等因素。采购合同中产品的价格按公司最新的采购或外委加工价格规定执行。规定中有定价的产品且在没有进行过设计更改时按定价执行没有定价的按生产工时乘以单位工时定额单价计算。

（四）生产进度管理

外协计划员负责核实并跟催供应商未完成合同的生产进度，确保供应商按约定期限交货。

（五）完工交付

采购或外委产品完工后供方持送货单或销货清单到生产部门办理交付手续。由生产部门负责核实产品、数量等内容并签字确认。生产部门库房根据供方送货单或销货清单，将零件送往产品检验部门。

（六）质量检验

产品送交到指定检验地点产品应按顺序分类别码放整齐。产品检验部门专职外委检验员根据检验用技术资料查验产品质量发现不合格的产品及时开据《不合格品处理单》，生产部门外协计划员应积极落实外委或采购产品的质量状况及时收集整理已经检验完工的《外委检验通知单》发现问题及时通知供方返修处理。检验合格后生产部门库房将零件带回库房交成品仓库检验室，并落实转运情况。

（七）合同结算

1、合同一经签订外协计划员应及时将合同转交财务管理部门。产品完工交付后外协计划员应及时将供方销售发票或销货清单交产品检验部；

2、为方便合同管理，财务管理部门应对所有合同、单据进行记录。财务管理部门核对合同、供方送货单或销货清单等内容无误后进行挂账结算。

3、财务管理部门审查入库结算手续无误后按规定进行财务管理。

4、供应商应核对每份合同的交付和结算情况，如果发现问题及时与外协员计划员或财务管理部门沟通解决。

5、采购或外委加工不合格品处理和核算方法：返修产品由供应商负责修理如需退回供应商时应由产品检验部门员开据返修单，外协计划员通知供应商到检验区提货并按上述相应流程办理。返修经检合格的产品予以接收加工费用全额计付。废品不予接收应由产品检验部门办理退货并标明“废品退货”字样，供应商到检验区提货，承担责任由财务管理部门在入库结算时扣除，出厂后发生质量问题其售后服务费用由供应商全部承担。

（八）其他规定

供应商没有按合同约定的期限交货，每逾期一天按未交货金额收取逾期滞纳金，由财务管理部门在入库结算时扣除。由于使用了错误的技术资料导致供方交付的产品为废品的，技术部门应组织人员进行详细调查，其损失由责任人员承担。

（九）记录资料管理

各部门应按规定填写和保存相关记录记录内容应清楚、齐全盖章规范不随意涂改、划改、圈改等特殊情况需要改写时必须由改写人在改写处亲笔签字或盖章注明改写日期。

（十）相关合同、销售清单、入库单、外委检验通知单等按照相关文件要求进行保存或分发。

五、结束语

随着专业化整合脚步加快、航空发动机产量的日益增加，公司航空产品外委外协呈现井喷式发展，无论从外委外协零（部）件（工序）图号数量、还是从外委外协零件（工序）业务经济总额，这就要求所有从事外委外协管理的人员从供应商管理、质量管理、技术协调、合同管理、保密管理、风险控制管理等多方面进行深入探讨。

参考文献

[1]马卫东.某单位外部协作项目管理体系的设计与应用[J].北京航空航天大学， 2010.7.

[2][日]远藤健儿.工业企业管理手册（第六分册）--物资与运输管理[M].中国人民大学出版社，1985年12月第1版.

外协生产管理制度篇4

协力项目名称：电力工序电缆隧道电缆沟功能承包合同编号：2011JXPG0158 项目管理单位：太钢能源动力总厂（简称甲方）协力单位：太原钢城企业公司建筑安装分公司（简称乙方）

协力单位企业级别：企业性质：协力单位投入管理技术人员数：协力单位法人代表：协议有效期：自2011年 3 月21 日至2011年12 月31 日止

甲方单位：（负责人签字）乙方单位：（负责人签字）

（单位公章）（单位公章）

年月日年月日

协议签订日期年月日

安全生产管理协议

为贯彻“安全第一、预防为主”的方针，加强双方安全生产自主管理，明确安全生产责任，确保双方员工生产过程中的安全与健康，保证双方生产工作的顺利进行，根据《中华人民共和国安全生产法》及有关法律、法规，太钢公司的有关规章制度和《职工生命保障规则》，以及甲、乙双方签订的协力合同，遵循公平、公正和诚实、守信的原则，经双方共同协商签订本安全管理协议。

本协议及其附件，一式3份，甲、乙双方及厂业务主管部门各执1份。

一、双方职责和义务：

（一）甲方：

1、按照《中华人民共和国安全生产法》及安全生产的有关法律法规要求，对乙方安全生产工作进行统一协调。

2、甲方应为乙方提供平等的安全保障条件，禁止强令乙方冒险作业，使用不符合安全要求的安全防护用具、机械设备、施工机具及配件、消防设施和器材。

3、甲方应分级对乙方进行以下内容的安全交底，内容包括：

①太钢公司和能源动力总厂的安全管理规章制度，以及甲方对乙方的安全要求。

②乙方协力作业区域的环境、危险与职业健康危害因素及预防措施。③乙方涉及的设备、设施、动力介质概况和危险因素及预防措施。

④能源动力总厂、太钢公司及太原市医疗急救、消防、煤气救护等报警电话号码及其使用知识。

4、甲方应对生产性外协进行三级安全教育，对设备维护、功能承包和保洁外协进行作业区和班组级的安全培训教育，内容包括：甲方的安全管理规章制度，乙方在甲方各区域作业的环境、危险和职业健康危害因素和预防措施，乙方涉及的设备、设施、动力介质概况及危险因素辨识和控制措施等。

5、甲方应负责现场多方工作的协调管理，本着公平、合理、有利于安全生产的原则对各方进行有效的协调，督促立体、交叉作业的单位签订安全互保协议。

6、甲方除岗位生产作业人员及生产、技术、经营、管理人员外，其他人员不得随意进入乙方生产（检修）协力作业区域。

7、乙方发生紧急特殊情况，甲方应提供应急救援。

（二）乙方：

1、在协力合同期内，乙方独立承担安全生产的法律责任。

2、如实向甲方提供安全管理体系资料，填报进厂人员的姓名、性别、年龄、工种、本工种工龄、家庭住址、身份证号、乙方自身的三级安全教育培训情况等；严禁雇佣童工、未成年工、不适宜从事有关工种的作业人员及身份不明的人员（如违法犯罪人员）。

3、乙方须健全安全管理制度和安全生产责任制，设置安全管理机构，配备专职安全管理人员。

4、乙方应遵守甲方要求的各项管理制度和规定。

5、乙方如租、借用甲方的生产机具、设施，须事先做好检查，确认安全可靠，并在租、借手续上签字。租、借期间乙方负责维护、保养。操作、使用中发生的各类事故均有乙方负责。

6、乙方所承担的项目一旦开工，即表明乙方已经明确领会甲方的各项工作交底，并已承诺执行有关工作的各项规定、方案和措施。

7、除因联系工作需要外，乙方必须在甲方指定的作业、生活区域内活动，不得擅自进入甲方其它生产区域，更不得以任何借口损坏、拆卸、挪用甲方的安全设施、生产设备和机具材料等。

8、乙方如在生产工艺和技术上需临时借用甲方的职工，必须经甲方批准，借用期间由乙方管理，其自身发生事故或造成他人事故及乙方原因造成其伤亡，由乙方负责，承担一切损失。

9、因乙方原因（含违章违制行为或安全隐患）造成甲方或其他单位（含乙方）的人员伤亡、物质损失、设施设备损坏等事故，责任由乙方承担，并进行经济赔偿。

10、要严格按甲方指定部位接用风、水、电、气等能源介质，严禁乱接乱挂，否则除承担因此造成的损失外，还须接受相应的经济处罚。

11、按规定组织作业人员到有资质的医疗机构进行岗前和在岗期间的职业健

康体检，并将体检结果报生产科备案。

二、双方权利

（一）甲方：

1、甲方有权利对乙方的安全资质进行审查，如乙方不具备所承揽的生产（检修）协力项目的资质，并不能在约定期限内具备资质的，甲方安全部门有权建议终止协力项目合同。

2、甲方应制定对协力单位安全管理制度和考核办法，加强乙方单位的安全

管理和检查，对乙方违背安全生产法规、太钢公司和甲方单位安全生产管理制度以及本协议的情况，有权给予经济处罚。

3、甲方有权监督检查乙方安全管理体系建立运行情况、安全生产责任制度落实情况；监督、检查乙方协力人员的安全作业情况，制止乙方协力人员的不安全行为，对现场隐患、违章违制和管理不到位情况提出整改和考核要求；对不听指挥者，有权禁止其进入甲方区域。

(二)乙方：

1、有权要求甲方进行太钢公司、甲方单位安全规章制度的培训教育。

2、有权要求甲方进行相关区域危险因素及其防范措施的交底。

3、有权要求甲方就相关设备、设施、动力介质的概况及其危险因素进行交底。

4、有权拒绝甲方在作业中的违章和强令冒险作业的指挥。

三：甲方对乙方的考核细则

1、对于没有取得工作资质从事作业活动，考核协力方工程款10000到50000元。

2、没有取得特种作业证书从事特殊工种作业，每人次考核协力方工程款1000元。并对当事人按公司相关规定进行处理。

3、未办理施工合同、单项安全措施、施工方案、动火手续、开工确认手续，就开始进行相关作业，考核协力单位2000---3000元。

4、每发生一人次违章违制，考核500元；每发现一项次工器具（劳保服装，安全带，焊接防护用品，CO报警器，电焊机，手持电动工具，灭火器，）不符合要求，考核1000元。

5、接触有毒有害的协力人员，未体检就上岗的，每人次考核1000元。

6、由于自身违章及未执行能源动力总厂有关规定而发生人身安全事故的，一切费用由责任单位承担，并扣除此次工程项目30％～50％的费用（发生特别严重的事故取消此次项目的费用）。

四、双方补充条款

（一）甲方对乙方（有增补内容，负责人填写后签字；若无增补，填写“无增补”后负责人签字）

（负责人签字）年月日

（二）乙方对甲方（有增补内容，负责人填写后签字；若无增补，填写“无增补”后负责人签字）

外协加工管理制度篇5

JC-NTZX-XQSM-01-00

南通星球石墨设备有限公司

外协加工管理办法（讨论稿）

提供：聚成企业管理顾问有限公司

日期：2010年5月16日

南通星球石墨设备有限公司外协加工管理办法

一、目的:为了规范外协加工的管理程序，加强对外协厂商的质量监控，保证公司的生产经营有序进行，满足市场的需求，特制定本管理办法。

二、范围：适应于公司外协加工的过程管理。

三、外协界定：

1、产品在制造工程中的某个必需零件因公司生产能力不足或无此加工能力

而需要外协厂商加工后使其能够供公司内部装配使用的；

2、产品由于公司内部生产能力严重不足影响客户交期而需要外协厂商加工

部分整机，由公司检验后交客户使用的。

四、组织结构确定:

1、外协加工的管理业务由外协采购部负责；

2、外协采购部由生产副总管辖，下设外协采购部经理、外协采购员等。

五、主要工作职责:

1、生产副总：负责外协加工的合同评审与审批，对外协加工过程进行监督检查，对重大事项进行决策和汇报；

2、营销部经理负责组织对营销订单评审，编制营销需求计划报主管领导审批并及时报生产部安排生产；

3、生产部经理:对营销需求计划进行分解，编制生产计划，配套确定外协生产计划，交外协采购部协调外协加工；

4、外协采购部经理：按生产部的外协生产计划，与外协厂商议价定价，签订协议合同，编制和下达具体的外协生产计划，指导和监督计划执行，保证生产计划的按期、保质保量完成；

5、外协采购员：根据外协采购部的计划，跟催外协厂商，监督质量、交期、数量的完成。

六、外协厂商选择、评审

1)组织对外协厂商的定期调查：外协采购部通过网络、市场调查、现场观摩、相关文件等多种方式对外协厂商的资质、生产能力、经营状况、服务、成本价格等进行调查，填写《外协厂商调查表》《外协厂商评价表》，报生产副总及总经理；

2)外协厂商的评审与筛选：外协采购部根据调查结果，提出合格的外协厂商名单，并组织生产部、技术部、质管部对外协厂商进行评审，筛选，确定

外协合格厂商，并建立合格《外协厂商名录》及《外协厂商管理台帐》；

3)外协件加工协议的签订，确定外协合格厂商后外协采购部与外协厂商签订意向性《外协加工协议》；

4)选择合格厂商之后，还必须经过试用，待试用考核达到标准以上时，才能正式成为本公司的协作厂商。

七、外协计划的编制：

1、订单的评审：营销部接到客户的订单后应进行评审，一般正常订单由销售内勤进行电话、现场签审的方式进行评审，特殊订单由营销部经理组织生产、质量、外协采购等进行会审，并经主管领导批准后填报《营销需求计划》，每月*号、每周*前交生产部安排生产；

2、生产调度:生产部调度按照营销部的计划，编制公司生产计划安排内部生产，无法加工的，编排外协计划交外协采购部执行；

3、计划评审：生产部编制好外协生产计划草案后，应同营销部、外协采购部（外协厂商）取得联系，进行商榷，并在考虑工厂实际情况及外协厂商的建议下对外协生产计划进行修订。

4、外协生产计划的编制:

1)外协采购部接到生产部外协计划，立即按合格外协厂商名录的厂家

进行图纸传递、议价、定价及交期、质量、数量的沟通；

2)经主管领导及相关部门评审后按公司的规定进行外协合同或协议的签订；

3)外协采购部按合同或协议编制各《外协生产计划》并由生产副总审

批后下达各外协厂商；

4)临时性的急单可采用《外协件订购单》与外协厂商联系生产。

八、外协计划执行的控制：

1、外协生产计划的下达：外协采购部在每月*日、每周*前将外协生产计划

下达至各相关外协厂商，同时反馈给生产部，报生产副总；

2、生产进度的跟单与巡检：外协计划下达前三天，外协采购部经理及外协

采购员应及时给相关外协厂商沟通，做好生产准备。计划下达后，外协采购员应及时跟进，采用电话、现场、传真等方式进行跟催，必要时，每周*次去现场督查巡检；

3、外协件加工过程质量监控：过程质量控制是对外协件加工质量控制的有

效手段，是外协件质量管理的关键控制点，应引起足够的重视；

1)质管部按产品标准不定期对外协厂商的产品质量情况（特别是关重

件、隐蔽性工序）进行检查，对采购外协采购员的质量监控情况进

行监督；

2)外协采购员现场质量抽检与监控：外协采购员必须定期对外协厂商

生产公司外协件的质量情况进行抽检，发现问题及时反馈并提出改进要求；

3)外协件进公司后，质管部要进行检验，合格签字后方可办理结账手

续，出现质量问题要及时督促返修，严重时予以索赔；

4)外协检验员按批次检验情况填写《外协质量检查情况表》交质管部

外协采购员每月填写《外协件质量检查情况表》报质管部及主管领导；

5)外协件出现质量问题，质管部要及时奔赴外协厂现场处理；

6)质管部每月填报《外协件质量检验情况报表》报技术副总及总经理。

4、外协件的技术管理：

1)技术部制定外协件的工艺及检验标准，交质管部、外协采购员和外

协厂商并办理交接手续，加工完毕后回收外协厂的相关技术资料；

2)对于价值特别大或生产周期较长的外协产品，技术部应派出工艺员

不定期地到外协厂商的生产现场检查工艺技术的执行情况并及时反馈

3)技术部应根据技术文件资料的复杂、机密程度制定相应的价格和保

密管理办法，若外协厂商将工艺技术文件不慎损毁或丢失，需照价赔偿。

5、外协件生产进度及交期控制：进度控制，保证交期是外协采购部的主要

任务之一，外协采购部经理及外协采购员要密切关注外协件加工进度；

1)外协采购员要定期电话了解生产进度，重要外协件每天记录生产进

度，并反馈至生产部；

2)出现预计延期的情况，应马上与外协厂商协商解决，无法解决的，向主管领导请示汇报；

3)每月外协采购部填报《外协件加工进度表》报生产部、生产副总理，重要外协件应按批次填报报表。

6、外协件生产现场问题协调与处理：外协厂商生产现场出现影响交期、质

量、成本、事故等较大问题时，外协采购部要有应急预案，即刻反应，保证公司的利益不受损失。

九、外协厂商的检查、评价、考核

1、月度检查评价：每月外协采购部要对主要外协件供应商进行检查评价，并将检查结果填入《外协厂商管理台账》中，作为年底考评的依据；

2、检查评价：每年底根据《外协厂商管理台账》的统计，填写《外协厂商考核表》对外协厂商进行一次打分考评和分类，并将分类结果通知外协厂商；

3、对外协厂商的相关指标考核:

1)外协件的平均质量合格率=每批次外协件的质量合格率÷外协件的送货次数×%（40分）；

2)外协件的交货逾期率=交货的逾期次数÷送交的总批次×%（40分）；

3)外协件价格，即所用外协件价格与工厂调查了解的可类比的产品的价格进行比较（10分）；

4)其他事项，如外协厂商与工厂的配合度或服务质量、外协厂商管理

水平或质量水平的提升等（10分）。

4、外协厂商考核等级分类：

1)95～100分为一级外协厂商；

2)85～95分为二级外协厂商；

3)70～85分为三级外协厂商；

4)69分以下为不合格外协厂商

5、对外协厂商的考核结果的应用：

1)得分低于70分的外协厂商，工厂将对其重新进行评审并减少甚至取

消合作的次数；

2)对于等级越高的外协厂商，工厂将与其签订长期的外协合同，并在价格上给予适度上调，保证价格处于市场价格的中上水准;

3)处在一级的外协厂商，工厂将在管理、技术等方面给予外协商全面

支持，尽工厂的努力协助外协厂商的发展，力争实现双赢的结局；

4)外协采购部应根据外协厂商的考核结果及时更新公司的外协厂商排

名名次并将各外协厂商的考核得分记入其档案；

5)外协厂商出现严重弄虚作假现象，将取消外协件加工资格，并处以

外协人员管理篇6

申请外协人员前提：

a、在各班组现有人员下，因单位时间内无法完成工作计划；

b、因车间所以员工均无此项技术技能，影响工作计划完成及车间建设项目的完成。

1、申请外协人员的人数由组长和车间主任根据工作量商议以后决定。

2、申请的外协人员在上岗前要由班组长做整体培训，培训内容包括整个工艺的制作流程，流程中的重点、要点说明，成品的验收标准。

3、外协人员在上岗中，班组长及车间主任要不定期检查或委派我公司员工现场监督，发现问题及时纠正。

4、聘请外协人员尽量采取机件制，多劳多得，同时控制偷懒耍滑。

5、聘请外协人员在培训后达不到我们的验收要求，及时劝退。

6、聘请外协人员佣工工费，根据每日出工人数，工作时间，完成工作情况由班组长填写外协人员工作表，车间主任及班组长签字，该工作表一式二份，双方各持一份，双方工作表划价后，我方份直接传到公司财务，便于对账付款。

7、外协人员工作结束后，清理工作现场，工具如数归还，要清点工作量。

加强科研机构外协业务管理的思考篇7

一、现阶段科研外协存在的主要问题

1、科研外协管理意识薄弱,普遍不够重视

随着经济全球化的发展,许多科研院所为了提高管理水平,已建立了比较完整的管理体系。然而由于传统机制的一些固有特点, 不少科研院所还存在着管理意识不强、管理工作不科学、风险认识不足的现象。科研外协发生问题时往往就事论事、表面化处理,缺少深入分析和严肃整改,致使同类问题反复出现,管理体系处于非常不良好的运行状态,为科研外协业务埋下了风险隐患。同时一些科研外协业务承担单位( 以下简称“ 供应商”) 对科研外协业务的高技术要求认识不足,对如何控制管理更是没有较系统的认识,致使科研外协过程失控,指标和性能无从保证, 很大程度上又进一步加大了科研外协风险隐患。

2、科研外协技术指标不清晰,协调沟通不畅

一般而言,科研外协是由具备一定资质的外单位供应商承担。实际实施中,由于受到空间距离、时间协调、人员素质等多种主客观因素的影响, 往往出现双方理解偏差, 科研外协交付验收后才发现存在质量问题, 只能返工修补。这在很大程度上影响了科研工作进度,无形中也增加了科研外协的经济成本。

一方面,由于科研工作的专业性和不确定性,在研发之初,科研人员往往也不能很精确地把控科研外协的每一个性能和技术指标,这自然而然在很大程度上造成供应商的理解差异。再加上科研外协的高要求和保密性,供应商承接的只是整个系统很小的一部分,其在不了解整个系统特性的情况下,很难对科研外协进行透彻的理解和过程分析,对风险及难度亦认识不足,编制的工艺文件也不够明确、清晰,无法对科研外协业务实施全过程的管理和控制。另一方面,没有建立有效的沟通机制,科研院所与供应商, 科研院所各部门间,供应商各部门间的信息交流不畅。具体表现在供应商与科研院所之间没有及时沟通,理解出现偏差;科研院所内各部门没有有效协调,科研外协疏于管控;供应商生产工人没有及时将信息反馈,延误了及时分析处理的时机等方面。

3、科研外协内控制度不健全,过程监督不到位

一方面,科研院所对供应商的资格评审和专业能力的确认没有给予足够重视,甚至一些科研院所在经费不足的情况下,为了尽可能降低成本,将一些管理体系不健全的民营小企业纳入合格供方名录,致使科研外协业务管理处于失控或半失控状态。同时,大多数科研院所一旦将科研业务外协给供应商后, 很少会对其生产过程进行严格管控,致使外协供应商管理不规范。由于科研外协单件、小量生产的特性难以为供应商带来规模效益,因此有的供应商为了追求利益最大化,往往采取了量化考核措施,对科研外协设计、生产、工艺、操作等没有相应的控制要求和规范,甚至对关重工序和特殊过程都没有进行控制。员工们也往往为追求眼前利益,不按工艺要求完成,在时间参数、温度参数、应力参数、工艺环节方面偷工减料,无法保证科研外协质量要求。另一方面,科研院所内部各部门职责分工的不同,也未尽到对科研外协全过程严格监督管理的责任,再加上科研院所全成本核算的压力,一些科研院所为了节约人员成本,尽力压缩管理人员编制,致使科研外协业务管理无法有效实施,过程监督不到位。特别是当出现质量问题时,只能是能修复就修复,能返工就返工,实在不行,就只好报废,对出现的问题也不认真进行分析整改、总结经验、采取措施等一套完善的手段,根本没有办法溯源, 更无从改进。

二、加强科研外协管理的思考

1、全员参与,增强管理意识

加强科研外协管理,首先要发挥每一位相关人员的主观能动性。要求科研院所与供应商全员参与,从一线职工到单位领导都要从自身做起,从小事做起,逐步增强管理意识。在开展科研外协业务时,不仅仅需要科研院所和供应商双方领导的重视,管理人员的专业管理,更需要广大一线职工的正确认识、全员参与,每一位员工都要树立正确的思想意识,踏踏实实、尽职尽责做好本职工作,积极参与科研外协业务管理, 确保科研外协满足项目研发需求。同时,科研院所和供应商在日常工作中也要注重科研外协业务管理的宣贯培训,将管理体系作为科学管理的平台,结合单位实际情况,逐渐建立起科研外协控制标准及程序,有意识地引导一线职工认真学习、深入领会科研外协质量标准和控制体系文件,逐步加强实践应用,并不断持续改进。

2、明确需求,加强协调沟通交流

明确科研外协需求,是加强科研外协管理的先驱条件, 科研院所提供的外协技术要求越详细、清晰,供应商制定的实施方案才会越合理、可行。但科学研究未知因素较多, 研发之初不确定性较强,科研院所不可能提出非常具体的需求,而是在双方不断沟通、协调、探索的过程中逐步明确。

一是科研院所应综合考虑项目总体方案、研究目标、研究内容、发展应用等多方面因素,对系统指标参数进行详细分解,尽可能制定详细、完善、准确的外协技术要求及验收准则。继而在双方协商达成共识的基础上,签订科研外协合同及其附加协议,详细明确双方的职责和考核指标,包括技术参数、性能要求、数量、价格、交货期、付款方式、验收依据、验收准则和验收方式等,确保科研外协顺利交付。

二是双方应针对科研外协具体实施的全过程进行深入沟通与协调。首先,科研院所应协助供应商对外协技术细节的理解,积极介入和跟踪外协过程,了解供应商的技术水平、工艺工装和设备投入等情况,对供应商反馈信息及时进行指导,使其能够对外协重点及难点问题进行识别及控制。其次,供应商也应逐步规范自身的信息沟通反馈机制,针对科研外协的具体特点,创建协调交流管理平台, 发现问题及时沟通并解决问题,逐步完善自身的科研外协控制手段。最后,随着研发工作的逐步深入,科研外协的具体需求也会有不断的更改,科研院所与供应商双方应在原型科研外协基础上,通过定期或不定期召开座谈会等多种形式进行有效沟通,深入探索讨论变更后的需求及其实现途径,逐步明确外协具体需求,推进科研工作。

3、完善内控,强化全过程管理

一是在开展科研外协业务之初,科研院所应严格选择合格的供应商,加强外协前的审批管理。科研院所外协管理部门、质量管理部门和科研技术部门应依据科研外协具体要求和单位内控程序,从合格供应商目录中选取并确定满足要求的供应商。具体地,当科研工作需要外协时,应综合考虑科研项目研制目标、研究内容、项目周期、项目经费等各方面因素,重点关注供应商的专业资质、技术水平及供货业绩等,考核其是否具有满足技术要求的能力,初步确定满足要求的供应商。特殊情况下,若要选取合格供应商目录以外的临时供应商需按程序进行审批,临时供应商除提供具有能力、质量资质证明的相关文件外,还应有良好的技术服务,能确保科研外协全过程处于受控状态。

二是在实施科研外协业务之中,科研院所应对供应商实施动态管理,充分发挥外协管理部门、质量管理部门和科研技术部门的作用,加强科研外协过程监督管理。具体地,科研院所应加强各部门之间的相互配合,如外协管理部门负责合格供应商评价与科研外协流程审核,质量管理部门负责供应商质量保证能力的考查及科研外协过程质量跟踪,科研技术部门负责明确具体的技术指标与要求等。同时科研院所还应加强对供应商的监督管理,外协管理部门应会同质量管理部门、科研技术部门定期或不定期对供应商进行管理、质量、技术等方面的能力检查。

三是在交付科研外协业务之时,科研院所应按标准程序严格组织验收工作。科研院所应详细规范科研外协验收制度,编制验收大纲,对供应商交付的科研外协进行全面复检,确认其合格后才能用于科学研发工作。首先,应按合同要求进行外观、数量、文件资料( 供应商提供的使用说明、检验报告、检测数据、出厂合格证等相关证明文件) 的检查。然后,由专职的检验人员按照验收大纲,对合同技术指标、功能性能、规格尺寸、外观和缺陷等内容逐项检查, 做好原始记录并存档,经验收人员验收合格及签字后方可办理出入库手续。最后,经验收确属不合格的,应视情况做出退货、局部返修后回用等解决方式。同时将验收信息反馈给供应商,要求供应商分析原因,限期整改,杜绝此类问题再次出现。

三、结语

科研外协作为研发工作的重要组成部分,对科研项目能否顺利实施起着关键性作用,加强科研外协管理对于推进科研院所各项工作、促进国家科技事业的健康持续发展具有重要的战略意义。加强科研外协管理工作需要科研院所和供应商二者密切配合,只有从全员参与增强管理意识做起,加强执行协调沟通,强化科研外协科学管理和过程监督,才能使科研外协全过程处于持续受控状态,确保科研外协满足项目研发应用需求。

摘要：随着国家科技体制改革的不断深入,科研外协将是科研院所集中精力致力于高、精、尖研发工作,加快研发进程的重要推进剂。本文首先分析了现阶段科研外协的管理现状,通过对科研外协存在的诸如管理意识薄弱、协调沟通不畅、过程监督不到位等问题的深入阐述,提出加强科研外协管理的几点思考和建议。

关键词：科研外协,过程监督,加强沟通

参考文献

外协加工管理规定篇8

作业指导书

文件名称：外协加工管理规定

1．目的： SHENZHEN ANTAI ELECTRONICS CO.,LTD.版

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编制日期：2008-05-19

文件编号：AT-WI-AE-0014 明确职责，满足订单需求，规范发外加工控制流程，以达到降低成本，提高生产能力。2．适用范围：

适用于本公司材料、半成品、产品发外加工控制； 3．定义：（无）4．权责：

4．1资材部生管：负责散户开发，以及发外加工指令的作成，相关模、治具的提供，加工进度的管控；

4．2资材部物控：负责岳阳分厂生产进度的管控； 4．3资材部仓库：负责提供加工物料的备料工作； 4．4资材部课长：负责加工商的开发；

4．5制造部：负责发外产品的前置加工及散户加工工艺的培训； 4．6品质部：负责外协厂商之加工产品质量验收；

5．作业程序：

5．1 生管接收业务抛转订单后，有下列情形之一的，可作出外发加工之申请。5．2月生产排程在饱和状态下，增加新的订单，交期经协调后仍需当月出货的订单； 5．3超出生产负荷的订单；

5．4急单（交货期在6个工作日内可视为急单），因缺料或其它原因无法按期达成的； 5．5新产品、样品制作，本公司难以满足需求时； 5．6满足岳阳分厂百纳的生产需求。2．外发加工应遵循以下原则执行。2．1单价较低，利润微溥的订单； 2．2 制程简单，品质较为稳定的产品；

2．3 订单量较小，容易管制及调度；（此条不适于分厂岳阳百纳）

2．4 加工费不得高出本公司的投入成本，既接单成本减去直接材料和前置加工成本后其费用控制下降至少应在5%～20%之间；

2．5开发加工商其规模、经营实力要略逊于本公司，不具竞争力。3．外协厂商的开发作业流程。3．1散户加工的开发；

3．1．1散户可定义为平时工作较为清闲，无固定职业，能在清闲时从事一些简单的加工工作，劳动报酬较低的人群；

3．1．2散户的开发由生管全权负责，开发的途径遵照下列方案实施：

3．1．2．1 散户可由公司内部人员直接承办或其介绍；

3．2．1．

2生管可在工厂周边进行散户开发，寻找符合加工条件的合作人群，向其说明《加工协深圳市安泰电子有限公司

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编制日期：2008-05-19

文件编号：AT-WI-AE-0014 议》（见附件）之相关条款，如加工单价、付款方式、违约责任、加工注意事项、运送方式、交货地点及日期等，此类加工散户需交纳一定的保证金或寻求公司五级以上职员之担保方可承办；

3．2．1．3 生管应将开发之散户资料进行建档，如承办人的姓名、暂住地址、联系方式、身份证号码等，并与其签订《加工协议》，然后呈交部门课长实施备案；

3．2．1．4与本公司签定长期合作关系之散户，生管应列于《散户考核标准》实施评估，对于不符合本公司客户之要求的散户应实施甄选；

3．2加工厂商的开发；

3．2．1加工厂商可为同行业之注册公司或合法经营小作坊，企业具备一定规模及生产能力，能满足本公司订单需求的合作伙伴；

3．2．2加工商开发由资材课长全权负责，开发流程遵照下列方案实施： 3．2．2．1收集加工商资料途径：

3．2．2．1．1通过互联网、制造黄页搜寻工厂周边地区同行业的制造企业； 3．2．2．1．2 相关信息咨询及行业资源的收集，以及加工链的积累； 3．2．2．1．3 委托他人介绍或牵线，此项适用于小作坊制作。

3．2．2．

2建立加工商基本信息（如公司名称、地址、电话号码、联系人等），对符合条件之企业逐一进行电话咨询，了解其公司规模、产品、生产能力、品质控制能力，能否提供其营业执照、税务登记许可证、SGS报告（ROHS检测报告）或签定《环保政策保证书》；

3．2．2．

3对符合本公司客户要求之加工商，让其初步报价，通过议价后确定最终的报价单，报价单均以书面传真的形式执行，然后呈总经办核准后，确定最终的加工单价定案；

3．2．2．4 本公司提供5～8样品的材料安排加工商实施打样，具体工作事务由资材课长进行安排，物控执行；

3．2．2．

5加工商打样OK后返厂，由资材部通知品管部进行样品测试，检验OK后列入本公司合格加工商名单，并与其签订《加工协议》；然后对合格加工商之加工单价进行对比，依最低单价依次列为第一、第二加工商，第一加工商可优先考虑；

3．2．2．6

由资材课长进行建档备案，并建立《加工商考核标准》，生管进行追踪评估，甄选合格之加工商。

3．3开发人员不得向散户及加工商透露本公司之客户资料。

4．委托加工由生管参照以上标准填写《委外加工申请单》（见附表），交部门课长进行评估，符合外发条件的，进行成本核算，注明建议单价，经课长确认后，呈总经办进行核准，并由副总或总经理确定最终加工单价。

5．《委外加工申请单》核准后，生管应完成交货期制定，根据客户交货期及加工商之提货、生产、测试、返厂运输、检验等所占用时间实施参考作业，并与加工商电话联络确定最终之交货期，再作成正式《委托加工单》（见附表），经部门课长审核后发出，然后实施相关作业。深圳市安泰电子有限公司

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编制日期：2008-05-19

文件编号：AT-WI-AE-0014 5．1无需提供材料及模、治具的，即时发出《委托加工单》；

5．2需提供材料或模、治具的，应通知物控备齐相关材料，材料到位后，发至车间进行简单的前置加工（如裁线、脱皮、打端子等工序），计算正确损耗，完工后生管与生产拉长进行数目确认，并事先准备好相关模、治具，提前通知相应外协商前来提货，然后进行数目交接及签单的动作；

5．3本管理规定条款2．

2、2．4适用于外发散户进行加工，一般坚持当日发，次日返厂的原则；如第一次实施加工，生管应协调制造部课长安排生产拉长对其进行简单的技能和品质培训方可外发；

5．4本管理规定条款2．

1、2．

3、2．

4、2．5适用于外发加工商实施加工； 5．5发往分厂岳阳百纳加工的产品，遵照以下方案实施：

5．5．1 生管应将订单量大，交期较长的产品发往岳阳百纳加工，视其生产能力及生产进度制定合理发送计划，并下达《采购订单》至对方；

5．5．2 物控根据《采购订单》内容安排仓管备齐相关物料，同时生管准备好相关模、治具，如模、治具因其它因素在往返的途中未能到厂时，生管应将确切回厂时间知会至物控；

5．5．3 物控填写货运单（注明品名、件数、重量、收货地址及收货人姓名、收货人联系电话），然后电话通知货运公司来厂提货，并附上货运单随货同行，百纳签收后，要求货运公司在货品返厂时带回；

5．5．4生管将发货信息及物品数据以联络函的形式知会岳阳百纳仓管。6．产品加工进度管控。

6．1发至散户及加工商加工的产品，生管应随时以电话追踪的形式掌控其生产进度，一旦出现交期异常，应及时了解其具体造成的原因、解决方案、更改后回厂的确切时间等，并将此异状向部门课长进行汇报；

6．1．1属品质异常问题的，生管应及时咨询品管部，让其协助处理相关事宜，后续可遵照《加工协议》之条款实施作业；

6．1．2其它原因导致不能按期完工的，生管视其情况酌量处理，并将处理结果向部门课长汇报，自行无法处理的，由部门课长出面协调相关单位，主导解决方案；

6．2．发至岳阳分厂百纳加工的产品，物控按照以下方案实施；

6．2．1材料及模、治具发出后，应与对方仓管确认其接收情况，随时与对方电话联系，了解其生产进度，确认产品最终回厂的确切时间，并将对方完工后之产品发货信息告知生管； 6．2．2建立百纳物料及资产监管帐，并逐一对采购订单实施月底对帐作业，然后交财务核算； 6．2．3产品回厂后，经QC判定，存在有生产不良的，物控应将相关信息告知生管，由生管安排生产线择时重工。

7．产品返厂后，物控安排仓库进行收货作业，仓管遵照《仓库作业指导书》收货作业流程进行操作，数量确认按照以下方案实施；深圳市安泰电子有限公司

作业指导书

文件名称：外协加工管理规定

SHENZHEN ANTAI ELECTRONICS CO.,LTD.版

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编制日期：2008-05-19

文件编号：AT-WI-AE-0014 7．1散户及加工商之产品数量的清点原则上实施全点，数量庞大的，整件箱抽点比例不得低于整件总数的30%，尾数箱必须100%全点；

7．2分厂岳阳百纳之产品数量的清点，按照整件的15%，尾数100%方案实施；

7．3在确认的过程中，一旦出现产品回厂数量少于本公司发出的成套数量时，应立即向物控反应；百纳的由物控负责与对方确认沟通，属散户及加工商的，由生管与加工单位进行协调处理，其结果应向部门课长汇报，由部门课长进行裁决，其结果应通知直接操作之仓管实施签单作业。