信息化主管岗位职责

信息化主管岗位职责（通用10篇）

信息化主管岗位职责 篇1

关键词：医疗机构,岗位设置,财务控制

随着医疗机构管理的不断深入, 医疗机构信息化建设的不断提高, 财务电子信息化技术得到广泛应用, 各种管理软件应运而生。如何对成品软件、自主开发软件和合作开发软件实施有效管理, 贯彻落实卫生部关于《医疗机构财务会计内部控制》的规定, 防范财务风险, 杜绝利用信息技术的经济犯罪, 已经成为医疗机构财务管理不可忽视的重要内容。笔者认为, 设立医疗机构财务信息化主管岗位, 由既有计算机及网络基础, 又有财务管理专业素养的中高级财务人员担岗, 并赋予相应的管理职责, 是实施财务电子信息化控制的重要举措, 是强化财务管理行之有效的手段。

1医疗机构财务电子信息化控制简介

1.1 医疗机构财务电子信息化控制是根据财务部颁发的《内部会计控制规范》的要求, 结合医疗机构行业特点, 利用电子技术和信息技术以及内部会计控制的方法进行内部控制的手段和方法。

1.2 医疗机构财务电子信息化控制的内容有:不相容职务分离控制、软件功能控制、软件应用控制、系统安全控制、财务电子信息档案管理控制等方面的财务电子信息化控制。

1.3 根据医疗机构的自身的特点, 分析财务会计电子信息化应用现状, 医疗机构重点控制财务电子信息系统的开发、系统的维护、数据的输入、数据处理、数据输出、文件存储与保管、网络安全等方面, 确保财务会计内部控制的有效实施。

2医疗机构财务电子信息化主管岗位设置的必要性和职责

2.1 医疗机构财务电子信息化主管岗位设立的必要性

随着我国现代化建设的发展, 医疗机构财务管理水平不断提高, 计算机技术得到广泛运用, 各种管理软件层出不穷。有自主开发的, 也有委托开发的, 还有直接引进的。这些软件在财务管理和内部控制方面或多或少存在这样那样的不足。特别是对管理流程是否符合规范, 结算时间控制是否有漏洞, 退费、退货计算机审核是合理, 资金和物资安全是否得到保证, 软件功能授权是否科学, 不相容岗位是否分离等方面考虑得不多或者不全面。如何更好地将软件应用与本单位的实际相结合, 有效的规避财务风险, 医院设置财务电子信息化主管岗位就显得很有必要。由既有一定计算机和网络基础, 又有财务管理专业素养的中高级财务人员负责, 优化流程, 监督实施。

医疗机构财务电子信息化主管岗位缺失发生犯罪的案例:原中国医学科学院肿瘤医院住院处主任石巧玲贪污公款1000余万元被判死刑案。其主要手段就是利用肿瘤医院住院处财务软件设计存在的漏洞, 以及医院财务电子信息化主管岗位缺失进行有预谋的犯罪。其实石巧玲的作案手段并不高明:一方面是截留每日所收病人住院预交金, 不上报, 私藏收据;另一方面是利用内部培训的机会, 使用信息系统的模拟环境编造假结账单、假退款单, 获取退费款。可以设想, 如果这家医疗机构设置了财务电子信息化主管岗位, 强化流程管理, 将软件开发的功能设置、流程控制置于监督之下, 对管理人员和操作人员实施授权控制, 这样的犯罪是可以避免的。

2.2 医疗机构财务电子信息化主管岗位的职责

全面负责医疗机构财务电子信息化管理工作, 参与有关软件的流程设计与规范, 组织财务信息软件的岗位设置, 重点监控收入、结算、预收款项、退费等财务流程的科学性, 分级授权管理, 坚持把医疗机构财务内控制的有关规定贯穿到软件功能设计中, 保证医疗机构财务电子信息化控制的有效实施。

3医疗机构财务电子信息化主管控制的主要内容

医疗机构设置财务电子信息化主管岗位, 一般由财务负责人担任, 负责组织参与不相容职务分离、软件功能、软件应用、系统安全、财务电子信息档案管理等工作, 从而提高财务管理水平, 防范财务风险。下面以四川省某省级医疗机构财务电子信息化主管岗位的工作实例来阐述其主要的控制内容。

3.1 财务电子信息系统不相容职务分离控制

财务电子信息系统不相容职务分离控制, 是确保财务电子信息化内部控制有效实施的重要方法之一, 对不相容会计岗位进行有效的岗位设置控制和操作授权控制是常用的两种途径。财务电子信息系统不相容职务分离控制是将每一个财务人员的职业行为置于监督之下, 相互制约, 保证国家财产的安全与完整。

1997年, 该医疗机构在《药房——财务一体化管理系统》的开发中, 财务电子信息化主管人员作为项目成员之一, 全程参与。将管理人员与操作人员的权限分开, 对软件功能实行授权控制, 将退费与退费审核相分离。实施门诊收费缴款由收费人员每日选择结算时间与每月最后一天、最后时刻计算机系统强制汇总缴款结合, 管理人员负责各类报表的打印上报;住院结算由管理人员强制结账, 结算人员强制缴费的管理模式。同时设计了诸多与财务内部控制有关的管理模块。

3.2 财务电子信息系统软件功能与软件应用控制

财务电子信息系统软件功能与软件应用控制, 可以有效地规范管理模式和管理流程, 提高工作效率, 堵塞漏洞和消除隐患。

2002年, 该医疗机构在开发《物资管理系统》中, 财务电子信息化主管人员作为项目主要成员, 重点结合财务管理的有关规定, 对物资采购管理实行出入库管理与库房管理相分离的方法, 有效地控制了虚增出入库的行为, 明确了采购、库房管理和保管人员的职责。主要做法是:购进商品时, 物资管理人员打印入库单, 库房管理人员照单收货, 同样, 发货也照此办理。盘点时则与系统提供的库存余额表进行核对。在解决《工资管理系统》中数据导入导出, 银行代发工资对账等, 在功能设计和运用上加以控制。

3.3 组织实施财务系统管理软件的内部控制

2005年, 该医疗机构引进医疗机构成本核算经济管理系统, 由财务电子信息化主管人员负责, 在较短的时间里完成了安装、调试、初始化任务。并且按照医疗机构成本归集 “四级分摊”的原则, 解决了医辅科室成本向医疗和医技科室分摊的参照标准问题, 完成了“权责发生制原则”在成本核算中的合理应用。

3.4 财务电子信息系统软件系统安全与电子档案管理控制

2006年, 该医疗机构为了加强对所属单位的财务管理, 由财务电子信息化主管人员组织实施远程管理。运用运程网络技术, 通过专用服务器和前置服务器, 实施双重保护, 限制访问权限, 实现了在同一财务核算系统上的异地核算。在报表上既有总表, 也有各所属单位的报表。通过远程网络财务管理的实施, 使大型集团化医院加强财务监督, 保障财务电子信息系统软件系统安全与电子档案管理控制成为可能。

4设置财务电子信息化主管岗位的取得的成绩

2007年, 四川省某省级医疗机构经卫生部有关专家评定, 被授予“全国十佳数字化医院”称号。这一成绩的取得, 是该医疗机构在自主开发和引进多个医院管理软件系统中, 重视财务电子信息化控制, 重视流程优化, 充分利用设立医疗机构财务信息化主管岗位的结果。

设立医疗机构财务信息化主管岗位, 由既有计算机及网络基础, 又有财务管理专业素养的中高级财务人员担岗, 并赋予相应的管理职责, 能够较好地防范财务风险, 保证资金安全, 提升财务管理和医院管理水平, 确保医疗机构信息化建设健康发展。

参考文献

高层主管的职责到底是什么？ 篇2

带着这样一些问题与困惑，让我们走进“总裁学苑”，走进关于CEO 执行力的探讨……

PSE——从策略到执行的解决方案

CEO们需要一个系统而可行的解决方案。PSE就是从策略到执行的完整解决方案。这里可以用六个字、七大步骤来解释概括它的内在逻辑。六个字是：认知、策略、执行。认知就是如何认识企业所处环境，如何认识我们自身；策略就是在这个基础上如何制定出别家公司难以企及和与众不同的策略；执行就是将策略变成可执行、可实现的管理流程和平台。

这个架构带给我们的是：作为高层主管，如何面对环境变化？如何制定相关策略？哪些是我们能做而别的公司难以企及的？如何整合公司一切资源以开创未来？这是高层主管基本的领导职责，也是一个企业成败的关键。

七大步骤是认知、策略、执行的一个延展，它从各个方面体现了从策略到执行的过程和内在逻辑关系。它就是，1、发宏愿（愿景、理念、目标）；2、定大计（策略）；3、变组织；4、行法度；5、立典范；6、知统御；7、追实效。（注：此资料由总裁学苑提供）

企业高层主管的七件大事体现了高层主管领导职责的逻辑架构。一个企业，首先要有自己的愿景、理念、目标，就是要发宏愿；在宏愿的指引下，要进行环境和自身分析，从而制定出与市场变化相适应的策略，就是定大计；为策略贯彻流畅，就要进行组织变革与再造，称为变组织；组织的运行需要依据规则、制度，所以要行法度；在这样的运作中建立起企业的核心价值观和企业文化，就是立典范；通过以上这些步骤最终要形成真正的领导力（Leadingship），称之为知统御；从策略到执行的最终落脚点和目的是要追实效，实效如何要有一系列的绩效评估体系。如果高层主管能够将这七件大事记在心上、落实在行动上，变成组织的思维方式和行为方式，企业就能在迅速变化的市场环境中立于不败之地。

从认识环境开始

让我们从认识我们所面对的环境开始入手。我们所处的环境究竟发生了什么变化？它的趋势是什么？这些趋势中有哪些机遇和威胁？

从大趋势看，我们现在正在经历一个新的经济周期。市场的逆转是存在数学上的关系的，市场的不同维度可以使人们预测它的规律。10年，120个月，就是一个圆周的循环，对于经济而言，就是一个新的经济周期的到来，每一个十年都是大投资周期。可以从以下数字看：

* 1970年通货膨胀，油价、金价大涨20倍，各种原物料上涨，主要是油价上涨主导的投资浪潮。

* 1980年则是由日本主导的投资趋势，日元强势上涨，房地产大涨，这是由管理技术主导的投资浪潮。

* 1990年则是美国高科技业创造新的财富，日本则陷入长达十年的泡沫经济中，这是IT技术标准主导的投资浪潮。

* 未来十年(2000年以后)则是由中国、印度市场需求带动的投资。

中国的情况也证明了这一点。中国现在已经越升为第三大贸易进口国。世界贸易组织4月5日在日内瓦发表报告指出，2003年中国已成为仅次于美国和德国的世界第三大贸易进口国。报告说，以美元计算，去年中国的进口猛增了40%，进口额由2002年的排名第61名跃成为世界第三大进口国。2003年中国的出口则增长了35%。（资料来源：新浪网站）

与此同时也加快了中国通货膨胀与通货紧缩的矛盾。2003年中国消耗了全球55%的水泥、38%的钢材、36%的铁矿砂、30%的煤、10%的原油，仅2003年就进口了911万吨原油及2858万吨成品油，跃升为全球第三大石油消耗国。这两年全球原物料大涨都与中国有关。但是，工业制品却因为中国变成“世界工厂”，价格不断下跌，包括科技的产品，如个人计算机、手机、数字相机等。在这样一个趋势下，2003年12月中国大陆的CPI(消费者物价指数)上升了3%，今年1月CPI又上升了3.5%，通货膨胀的压力剧增。去年外汇存底4035亿美元，但去年一年增加的外汇约1618亿美元。外汇存底增加，人民币发行也跟着增加，就增加了通货膨胀的可能性。

大趋势决定了我们必须认识今天来自各个方面的变化趋势，总结起来为10大变化趋势（见图）。

趋势是无法抗拒的，企业必须适应环境的变化，从中找到机会、避开陷阱、挑战威胁。

不可忽略企业的自我诊断

在外部的大环境中，企业作为一个有机体，也有生老病死。我们是等到病入膏肓再治病，还是防患于未然，学会给自己及时诊治？许多优质企业都把企业诊断当作向管理要效益、求生存的秘密武器。象人体一样，企业经营活动也是一个循环过程。当它的细胞链条发生问题，正常的循环就会断开，就无法完成从投入到产出的过程。

那么究竟是什么导致细胞链条发生问题呢？依照表现形态和产生原因，可能会有来自日常管理的错误、舞弊行为、决策失误、经营管理体制不健全等。其中对企业危害最大的弊病就是决策失误。它的发生率可能仅为5%，但它所带来的危害却占到50%，甚至无法逆转，就象得了绝症。

如果我们将企业健康指数假设为1000的话，我们发现造成这些弊病的各种原因的权重为：高层领导的经营理念与价值观、以及领导风格和管理方式为150；创新与策略规划为110；顾客与市场发展策略及运用为110；人力资源与知识管理为110；资讯策略、应用及管理权重为110；流程过程管理为110；公司整体的经营绩效为300。

根据这些权重，我们再将经营不善的病因做一个详细的分析，希望它可以成为企业诊断的显微镜、CT机。

为了企业机体的健康，建议我们的高层主管们能够经常明确未来的方向，方向越明，对企业的发展越有帮助；与此同时，导入策略规划，明确年度重点目标，并与日常管理结合起来，建立一个从方向到目标、从流程到财务、从资源到管理的全面的防御系统。

如何制定一个具有竞争力的策略

策略就是企业为了适应经营环境的变化达成经营愿景的方法、步骤，可以说是一种方向性的指引。用个形象的比喻，它更象是迈向目标的一幅地图，是一项艺术，也是一项科学。制定策略是一个有序的过程，不是拍脑门出来的点子。商场如战场，打仗就要有作战地图，战略有误，全盘皆输。制定一个具有竞争力的策略需要一个展开的清晰的结构：

在这个过程中，我们首先要考虑企业的使命。这个使命包括我们将为客户提供什么样的服务？我们应当恪守什么样的商业道德？我们如何回馈社会？就象默克制药公司的使命一样：帮助人类战胜疾病、改善生命。

在这个基础上，要考虑企业的经营理念，包括企业经营的价值观、公司的立足点、以及基本方针。仅仅这样还不够，企业还需要有愿景，就是作为高层主管，你要思考你的企业未来要成为什么样子？要做到什么程度？就象通用电器公司，他们要把企业作成是同行业第一，或者第二，否则就收摊！

所以策略制定首先关心的三件事就是做什么（经营范畴）？有什么（核心资源）？关心谁（事业网络）？接下来我们需要将策略不断第展开，延展成为市场上可用的策略，这是CEO必须做出的决策。竞争优势的基本策略包括三个方面：

①用产品、服务的独特性取得客户认同的差异化策略；

②采取较别家企业价格都低的策略（关键是低成本）；

③将人力、物力、财力等资源集中投入特定市场的集中策略。

究竟实施哪一种策略，要从四个要件加以考虑，包括产品市场的界定、竞争市场的优势、企业的成长方向、以及企业的综合绩效。我们可以在综合考虑各种要素中取得企业平衡发展概念的基本流程。包括愿景，即你要的是什么？策略，即如何才能得到你所要的？策略目标，即如何从财务、顾客、企业流程、学习和成长等四个层面达成目标的各项计划？如何量化达成指标？

以上认知环境、诊断自我、制定策略都是CEO的职责的组成部分。在策略的执行和落实中，企业应当先求最适，再求最佳。特别是要以行动代替纸上的作业。对于CEO而言，在某种程度上，行大于知。

精选信息主管工作职责 篇3

2、负责向公司各部门提供有用信息服务，监控信息异常并及时做出预警和建议，为公司决策提供有力的信息保障。

3、负责公司信息项目的立项和项目管理，包括制定项目计划、协调项目资源、控制项目工作进度及建设标准、预算控制、项目具体实施、验收、评价等，确保符合公司业务发展的管理需求。

4、负责建立和推广公司信息化管理操作标准规范，提升公司各项业务运营管理工作的标准化、规范化。

5、负责制定公司信息相关设备设施的安全管理制度及设备的日常维护、监督管理工作，保障购物中心信息相关设施设备的安全稳定运行。

6、合理安排和管控信息部的各项日常运维管理的相关费用预算支出。

7、组织安排部门内训工作，加强团队建设，提升团队工作效率。

营运主管工作的职责信息 篇4

1、协助营运经理达成公司财务目标，包括租金、物管费的收缴等方面。

2、负责监督广场及商户服务、环境、人员、商品的管理。

3、配合企划部组织好广场及商户各种SP、PR活动。

4、负责商户的维护和投诉处理工作。

5、协助部门经理日常工作管理，监督检查本部门人员遵章守纪及工作落实情况。

任职要求：

1、3年以上零售管理工作经验，商业地产(购物中心、百货公司等)工作经验优先。

2、了解周边市场的经营动态，对部分品类具有全面的商品知识及布局规划能力;对品牌商家有一定的认知度。

3、具有一定的谈判能力及数据分析能力。

信息化主管岗位职责 篇5

关键词：信息管理,应用型本科人才,专业能力,培养目标,课程体系

高等教育如何适应社会经济的发展变化, 为社会培养需要的人才是教育研究永恒的主题, 信息管理与信息系统专业为社会信息化建设培养既懂管理又懂信息技术的高级专门人才。本文从社会需求出发, 分析了信息化人才岗位及职业发展空间, 分析了相应职位的知识能力需求, 结合信息管理与信息系统专业所依托的学科、知识体系, 以能力为导向, 设计了专业培养的课程结构及课程模块。为突出应用型本科教育特色, 指出应强化培养学生的某种专业核心能力和职业能力, 由于管理信息系统开发突出体现了管理与技术相融合的特点, 可以将管理信息系统开发能力作为本专业的专业核心能力, 并以综合性、设计性和创新性课程培养学生的专业核心能力和职业能力。

1 信息化工作岗位及信息管理与信息系统专业应用型人才培养定位

应用性教育的本质特征是面向区域或地方经济社会发展办学和培养人才, 从地方经济社会发展的需要出发, 考虑人才应具备的知识、能力及素质。应用型本科人才的专业特征是:具备扎实的专业基础, 有一定的社会适应性, 具有突出的解决实际问题的能力。为此, 应用型人才能力培养应瞄准专业岗位的核心任务, 以此定位专业核心能力, 本着强化专业核心能力、扎实专业基本能力及扩展专业发展能力的原则培养学生, 增强学生的社会适应性[1,2]。

信息化建设遍及社会的各行各业各阶层, 深入分析信息化建设具体的工作岗位[3], 我们可以将与信息化活动相关的从业人员的工作岗位、专业人才培养定位及职业发展、知识能力需求加以概括, 如表1所示。

随着信息化建设的深入, 软件行业逐步向软件服务转型, 越来越多的组织机构信息化建设更加依赖于软件服务商, 信息管理人员的工作任务逐渐向组织信息资源规划、管理业务流程建模、信息系统二次开发、应用系统业务管理数据维护等方面转型。因此信息化建设需要更多能够理解组织的管理业务, 能够对信息资源进行规划, 能够建立业务流程管理模型, 能够充分理解并提高管理信息系统运行效率的人才。信息管理与信息系统专业培养管理与技术兼备的人才, 毕业生主流的岗位及发展应该是B、C、D、E、F、G类型的高级人才, 他们工作的重点是组织和协调。

管理信息系统是信息化建设的基础, 任何单位进行信息化建设都离不开信息系统, 信息系统运行效果决定了信息化建设的经济贡献率。从信息化岗位及人才的职业发展来看, 信息系统开发人员是最基础的工作岗位, 其他岗位都是由此而发展起来的。因此信息化人才首先要有较强的专业技术背景, 其次才能在行业工作, 在具备足够深入的业务管理技能下, 才能向偏管理或偏技术两个方面拓展职业空间。从信息化职业发展来看, 掌握信息系统开发技术有利于从业人员深刻理解管理信息系统, 从而提高岗位工作业绩。以管理信息系统开发作为专业核心能力, 培养学生信息系统规划、分析、设计与实现能力, 可促进学生解决实际问题能力的培养, 提高学生的就业竞争力。

2 能力导向的课程体系结构、培养目标及过程

在知识经济时代, 社会变革和知识更新日益加速, 高级人才应具备社会变革、知识技能更迭适应性, 本科教育应注重培养学生的学习能力和可持续发展能力, 课程体系设置应强调扎实专业基础, 适度拓宽专业能力。具体就是通过通识性课程使学生学习到普遍的理论知识, 具备基础学习能力;通过核心的专业基础课程和专业课程使学生掌握深度的科学思维方法, 具备专业基本能力和专业能力;通过设置适应社会需求的专业选修课程, 拓宽学生的知识面和技术能力。结合专业所依托的学科以及高素质人才的能力需求, 面向应用, 面向岗位, 构建应用型人才的课程体系结构及能力结构 (如表2所示) 。

人才能力的获取需要训练, 能力增长是一个递进过程, 需要一个符合人才能力培养规律的过程。这不仅要考虑学生单项知识掌握和能力获得, 更应注重综合应用知识能力的培养, 需要设置并增加综合性课程, 以培养学生综合应用所学知识解决实际问题的能力。

由此我们将培养过程设计为3个阶段完成。第一阶段以单门课程知识点传授为基本方法, 使学生掌握课程的理论知识与技术方法, 结合课内实践, 以问题为导向训练学生解决简单问题的能力, 培养学生的基本能力。第二阶段以综合应用单门课程的知识、技术为重点内容, 传授综合知识应用方法, 安排较长周期的实践活动, 以项目为导向要求学生解决一个专业综合性问题, 如开发一个管理信息系统, 训练学生综合应用知识、解决实际问题的能力, 强化学生核心能力的培养。第三阶段以岗位工作任务为导向, 通过分析岗位工作任务及能力需求, 有目标地安排毕业社会实践, 要求学生完成必要的毕业论文 (设计) , 培养学生的专业能力、学习能力、创新能力等职业能力。培养过程如图1所示。

3 能力导向的课程模块及课程设置

根据教育部管理科学与工程教学指导委员会对“信息管理与信息系统”专业的指导目录, 本专业的课程体系应包含经济学、管理学、计算机科学与技术这3个学科的核心课程及交叉性课程。

构建专业核心课程模块, 旨在培养学生的专业基本能力。本着依托学科, 扎实基础的原则, 从相关学科中选择一些影响深度思维能力、对专业能力成长起关键作用, 且相对重要的课程作为专业核心课, 课程内容要有适度的广度, 同时强调精、深。所选择的专业核心课程模块及专业基本能力目标如表3所示。

构建专业必修课程模块, 旨在培养学生的专业能力。本着面向应用, 强化优势, 改革创新的基本原则, 从相关学科中选择有一定技术难度, 对专业能力培养起关键作用, 且相对重要的课程作为专业必修课, 内容上强调相对完整, 技术上要有一定深度, 强调实践环节。专业必修课程模块及专业能力目标如表4所示。

考虑学生的职业发展, 从相关学科中选择一些影响学生知识能力扩展、学习能力和可持续发展能力, 利于扩大学生就业面的课程作为选 (必) 修课, 课程内容强调广博和创新。专业选 (必) 修课程模块及专业能力扩展如表5所示。

4 应用型人才专业核心能力和职业能力培养

基于人才能力增长规律, 应用型人才培养必须重视实践教学环节, 在对单门课程的教学改革方面, 除了应加强和重点改革技术类课程的实践内容与方法外, 应构建一门综合性、设计性和创新性课程, 使学生在学完各单门课程后, 在掌握了所学的单项知识, 已经具备了简单问题解决能力之后, 将有关课程学习的知识综合应用, 培养学生综合应用知识的能力, 从而深化学生专业核心能力的培养。

本着改革创新, 突出应用性特色的基本原则, 以专业核心能力和职业能力为培养目标, 构建一门具有特定管理业务背景的综合性课程, 即管理信息系统开发实务, 课程教学目标是使学生掌握管理信息系统的需求分析、系统分析、系统设计、系统实现这一完整的开发过程。

考虑课程任务及能力目标的培养效果, 设计的综合性课程采用“项目驱动”教学法, 分多个阶段, 采用多种教学方法, 每一阶段应达到不同的培养子目标。

各阶段设置及能力子目标:

案例法———掌握综合知识应用方法;

调查研究法———分析问题能力、创新能力;

合作讨论法———管理沟通、团队合作能力;

自主学习法———培养专业核心能力;

答辩及模板点评法———自我完善能力、专业素质。

从以上的子目标来看, 通过该课程, 不仅能够强化培养学生的专业核心能力, 即管理信息系统开发能力, 同时学生的职业能力也得到了培养, 包括分析问题、解决问题的能力, 创新能力, 管理沟通和团队合作能力, 自我完善能力, 极大地提高了学生的专业素质。

为达到理想的培养效果, 为该课程建立了一系列真实的管理信息系统案例, 并有完整并符合行业规范标准的管理信息系统分析与设计文档与之配套, 主要用于分阶段引导和控制学生完成实践任务的目标, 用于评价学生管理信息系统开发成果, 评价学生课程成绩。

需求分析是系统开发的基础, 分析结果直接决定系统开发质量, 做好需求分析首先应能较全面地了解目标系统的管理业务及工作流程, 为此每个案例都应是行业管理的典型业务, 要求有帮助学生深入理解业务管理流程的录像或多媒体课件与之配套, 提供合适的学生业务管理实践环境, 使学生做好需求分析和系统分析, 之后由学生独自进行信息系统设计和实现, 从而取得较好的教学效果。

5 应用型人才培养其他措施

课程是人才培养的基本载体, 提高教学质量的根本在于不断深化课程改革, 对专业核心课程和专业必修课程进行重点改革, 更加体现以人为本的教育教学理念, 在教学内容上进行知识整合, 在教学方法和教学实践上进行改革创新, 增加课程的趣味性、知识性和技能性, 改革实践教学环节的评价方法及标准, 充分体现应用型人才培养特色, 积极进行精品课程建设, 示范并逐步推进课程体系的全面改革;加强新教材建设, 强调新技术和新方法的应用, 从而整体上提高教学质量。

此外, 建立工厂、企业、农村、社会等实践教学基地, 建立企业知识引进、学生就业实践、教师科研三结合的长效机制, 建立学校、用人单位和行业部门共同参与的学生考核评价机制等, 这些措施是提高应用型人才培养质量的重要保障。

参考文献

[1]潘懋元.应用型人才培养的历史探源[J].江苏高教, 2009 (1) .

[2]王刚.技术应用型人才的能力构成及培养[C].2008年应用性本科教育国际研讨会论文集, 2008.

[3]朱春燕.ERP教育在中国——360度谈信息化人才的需求与培养[M].北京:清华大学出版社, 2006.

信息化主管岗位职责 篇6

摘 要： 随着企业信息化建设向高级阶段推进，共享知识的异质性增强。文章阐述了信息化水平提高增强知识异质性的机理，并结合珠三角企业资源计划系统(ERP)实施人员的问卷调查与三家摩托车生产企业的案例，说明信息化主管职能设置应根据技术层面、技术综合层面和知识层面的整合情况进行。

关键词： 知识管理 知识异质性 企业资源计划系统 主管职能 企业信息化建设

中图分类号：F 270.7文献标识码：A文章编号：1671623X(2009)03004405

企业信息化建设提高了组织绩效，企业资源计划系统(ERP,Enterprise Resource Planning)是目前企业信息化建设的主要表现形式。相当多的文献证明了ERP实施对绩效提升的正向作用，例如，Davenport），Akkermans，王立彦等。［1-3］然而中国目前ERP实施效率却较低，分析其因素，主要在于以下几个方面的条件限制：高层管理者的支持、教育和培训、业务流程重组、项目管理、数据精确度和完整性、供应商的支持、软硬件的适应性、用户特征、公司范围内的支持、以及用户参与等。［4-6］

信息属于知识的范畴，因此，信息化成为实现知识有效管理的途径之一。在项目管理的思想和注重“以人为本”的理念下，知识管理者职能、能力等问题影响了信息化建设的成败。随着信息化程度的提高，共享知识的异质性增强，要求知识管理者的职能也随之改变。由此，信息化进程中主管人员的角色、定位应该成为分析关键。然而，目前的文献并没有从知识管理的角度考察信息主管职能与信息化建设之间的关系，使得组织治理结构与企业信息化关联关系的研究存在空缺，这是引起信息化建设失败的一个重要因素。本文以此为切入点，在珠江三角洲IT企业ERP实施人员的问卷调查基础之上，结合广州五羊摩托有限公司、五羊-本田摩托（广州）有限公司、隆鑫摩托三家摩托车生产企业的案例，阐述企业信息化建设的阶段性、知识异质性与信息化主管职能设置之间的关系，为企业知识管理政策提供借鉴。

一、 信息化与信息化主管的角色:来自珠江三角洲ERP实施人员的问卷

纵观目前的研究成果，鲜见有从信息化主管的角度阐述其对企业信息化的影响，为了说明其重要性，我们进行了问卷调查。问卷对象为参加信息产业部全国信息技术人才培训广东省管理中心在2008年1月至8月主办的“IT项目管理”和“计算机系统集成项目管理”培训班的学员。学员来自于珠江三角洲各类型IT企业，共发放问卷610份，回收531份，从中筛选出曾从事ERP实施及相关工作的调查对象的问卷369份进行分析。表1和表2为样本基本情况。

从样本构成看，直接参与ERP技术开发与实施以及技术主管人员占64.93%，并且70.59%以上的人员从业经验在5年以上，因此问卷具有代表性。首先我们关注信息化负责人对于信息化成功的影响，统计结果见图1至图4。

图1 企业信息化建设成功的前提条件

图2 ERP实施失败的主要原因

图3 企业ERP实施负责人

图4 CIO对企业信息化建设的影响

张喆将ERP实施的成功归纳为高层管理者支持、业务流程重组、教育与培训、合适的ERP软件等方面。［6］据此，我们通过一定的修正进行问卷调查。图1为对企业信息化建设成功条件的调查，统计结果显示，“有明确的信息化负责人”占57.35％，成为“运作流程规范”和“有明确的信息化需求”之外的另一个关键因素。另一方面，作为信息化的缩影，图2是对ERP实施失败主要原因的调查，统计结果显示，“缺乏合适的负责人”占33.33％，处于“员工工作模式与ERP流程之间的冲突难以解决”（68.12%）、“公司运作不规范”（53.62％）和“对员工培训不足”（34.78％）之后，而后三者均源于流程重组问题。目前的文献对此已经有了丰富的研究，这说明信息化负责人的缺位是目前文献共识之外的又一关键因素。进一步将信息化建设负责人具体化，根据图3的统计，目前ERP实施的负责人主要为首席信息官(CIO），占47.83%，于是我们调查业界人士对于信息化建设中CIO的影响的评价，结果见图4。结果说明，认为CIO对企业影响很大或起决定性作用的占86.96%，只有13.04%的调查对象认为CIO只有一定的影响。

总结以上的问卷调查结果，信息化建设的负责人在信息化建设过程中发挥着重要的作用，然而目前的文献忽略了对于信息化主管能力要求的研究。有鉴于此，下一部分我们将阐述在信息化建设不断向高级阶段推进条件下，信息化主管知识结构的重要性。

二、 信息化的推进、知识异质性与信息化主管的职能设置

（一）信息化进程中的主管职能变迁

企业信息化建设经历了从单部门信息化到跨部门协同，再到基于Internet的商务协同等不同阶段。随着信息化建设阶段性的推进，主管人员的主要活动空间发生改变。如图5，在信息化的低级阶段，主管人员主要从事单部门内的控制工作，此时知识的同质性较强，主要以信息系统开发、操作、维护为主的计算机技术，如空间A。随着信息化阶段的推进，多部门协同运作的比重增加，管理者活动空间由A转变B空间，此时的活动空间覆盖了组织内部的其他职能部门，知识异质性增强。随着Internet下商务协同的发展，管理者活动空间进一步拓展到包含外部供应链的空间C，知识结构从单纯的信息技术拓展到客户关系管理(CRM）、供应链管理(SCM）、业务流程重组(BPR）等广泛知识领域，由此，信息化主管人员的显性知识和隐性知识需求逐步提高。

如图6，随着信息化从单部门对手工操作的替代到组织内部跨部门的信息共享，再到基于Internet的商务协同，信息化处理的知识从单部门内部专业性强的专门知识扩展到跨领域的综合知识，包括技术、经验、人际关系等，知识异质性不断增强。在这样的信息化路径下，信息化主管的职务设定和能力需求也必将随之转变，例如，从一般的技术主管,如首席技术官（CTO），发展到信息主管(CIO)，再到知识主管,如首席知识官（CKO）等高级知识管理者，知识高管的知识架构从单纯的专业技术发展到跨领域的综合知识。由于信息化主管所需要的知识表现为更强的综合性、交叉性、异质性，因此信息主管的能力是否符合这一趋势，将影响信息化建设的成败。

图5 信息化主管活动空间的转移

图6 知识需求、信息化与知识管理者职能的演变

（二）案例：三家摩托车生产企业信息化主管职能状况

在上部分我们阐述了信息化进程中主管职能的变迁，在本部分，我们通过五羊摩托、五羊-本田和隆鑫摩托三家摩托车制造业的案例对比描述这一进程。

广州五羊摩托有限公司①（以下简称“五羊摩托”）在信息化建设过程中经历了单部门信息化到跨部门协同的转变。早期的信息化在财务部门和产品研发部门展开，这时对信息化管理者的要求重点是强调其对计算机技术的掌握，往往“技”而优则“管”，企业计算机技术水平最高的员工自然成为信息化主管。在该阶段，信息化主管的跨领域综合知识不足以直接影响到该企业信息化的进程。随着信息化跨入部门协同阶段，部门主管职能设置的转变进入企业变革视野。

五羊-本田摩托（广州）有限公司②（以下简称“五羊-本田”） 自二十世纪90年代初起，先后实施了物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPⅡ)和企业资源计划（ERP)，信息化关注点逐步转向销售、供应等工作，信息化与业务部门的工作紧密相连。在企业具有内跨部门工作经验的技术人员成为信息化最高管理者的重点人选。他们对财务与供应、销售与研发、销售与财务等等部门之间的业务流程和联系具有比较清晰的认识，具有对本企业日常运作和管理的隐性知识。为使信息化管理工作更加有效，五羊-本田开始设置信息中心主任（职能类似CIO）。随着ERP模式的不断深化，五羊-本田与全国各地的供应商、销售公司陆续实现了对接，基于Internet的商务协同逐步建立，CIO的职位设置也由此诞生，到成熟，再到转变。在围绕全国各地销售分公司、专营公司管理、4S店的售后服务维修技能培训所进行的探讨中，已经显现出知识共享和转移的特点。例如，可能通过使用视频、案例推理系统、在线咨询、知识地图等工具对摩托车维修保养知识进行管理，这一工作的展开直接涉及企业内部和外部的知识资源的整合。此时，具有CKO特点的职位呼之欲出。

最近，位于国内摩托车业领先的隆鑫摩托③对产品研发制定了一定的技术规范，将供应商们的知识进行了撮合，在一定的规范下，让他们设计零部件，在确保零件相互匹配的同时，降低了研发成本，增加了企业外部知识的基于Internet的商务协同。这种信息管理模式不仅关注组织内部的知识管理，而且实现了对组织外部知识管理，有效地堵住了企业的知识缺口。在面向整条供应链知识整合的需求面前，高级知识管理者CKO的设立，将反过来推动信息化向商务协同阶段推进。

从上述具有代表性企业的例子我们可以看到信息化主管职能变迁路径，如图7。

图7 三家摩托车生产企业信息化主管职能对比

（三） 信息化主管职能设置

上述三家摩托车生产企业的案例为信息化条件下主管职能设置提供了思路。然而，目前企业信息化建设主管人员的职能设置比较混乱，由图3可知，除了CIO和CTO以外，还有首席执行官(CEO）、首席营运官(COO）、首席财务官(CFO）、首席行政官(CAO）等，但这也从另一个角度说明信息化主管的知识需求也囊括了战略、财务、运作、行政等各个方面，印证了综合性知识需求的趋势。为此，应为该职位进行合理的职能设置。据此，我们就业界对信息化负责人职责的理解进行了问卷调查，结果如图8。

图8 对企业信息化负责人的职责重要性的评分

图8为对企业信息化负责人的职责重要性的评分统计，满分为5分。问卷结构表明，目前企业信息化负责人最重要的职能为负责企业信息战略规划（4.09分），而重要性最低的为“知识管理”（3.02）分。但总体而言，各个职能重要性程度比较平均，说明对于信息化负责人的知识需求的综合性、异质性均较强。我们将以上职能划分为技术、技术综合和知识三个层面，技术层面包括信息部门员工招聘培训和主管企业信息技术部门两项职能;技术综合层面包括了解业务部门运作与需求、维持企业信息系统运转和负责企业信息战略规划三项职能；知识层面则包括建立与发展企业信息文化、参与企业发展战略规划和知识管理三项职能，详见表3。

表3 信息化主管的职能划分

如表3，从技术层面到技术综合层面，再到知识层面，知识的异质性、综合性、隐性增强，于是，企业信息化对于哪个层面的重视将对相应的主管发生要求。例如，若企业信息化关注技术层面，则需要设置CTO，发展至技术综合层面，则设置CIO，若发展至知识层面，则需要设置类似于CKO这样的高级知识管理者职位。在具体操作中，难点在于层面之间的权重确定，我们可以结合层次分析法（AHP）、信息部门的维护记录等确定，据此相应进行主管职能的设置。

三、 结语与展望

随着企业信息化建设向高级阶段推进，共享知识的异质性增强，信息化主管的知识结构因此发生改变，从单部门信息化到跨部门信息共享，再到基于Internet的商务协同，企业信息化的主管应经历技术管理、信息管理和知识管理三个阶段，信息化主管的职能重心也由技术发展到技术综合，再到知识。

信息是经过处理的数据,而知识是在信息的基础上通过使用者心智模式得到诠释、思考及归纳等处理过程后所产生的一种能直接采取行动的能力。［7］因此，从信息到知识，提升了人的智力、经验在认识事物本质中的作用。从实施过程和条件来看, 企业信息化主要是随着计算机、因特网等现代信息技术的发展而发展起来的, 具有很强的技术性。而对企业发展所需的各种内部和外部知识、特别是大量的隐性知识, 仅由技术性的信息系统还难以实现充分开发、有效管理和广泛应用，对企业各种错综复杂的知识活动、知识与知识活动的主要载体——各类知识员工以及各种信息和知识渠道等也难以实现有效管理。于是，信息化的方向将是 “企业知识化”,［8］其核心是对知识进行不断开发、持续创新、高效管理和广泛应用。

随着企业知识化的不断推进, 知识作为核心资源和关键要素的作用日益突出和强化，企业内掌握熟练技术和具有较高知识水平的知识型员工逐渐成为人力资源的主体，并从事知识型活动。他们通过不断地应用计算机、互联网、内部网等信息技术和知识管理技术, 实现全面的知识化管理。于是，信息化主管也将发展为高级知识主管，在企业的知识化中承担不可替代的重要角色。我们相信， CKO（首席知识官）的设立就是这一趋势的重要表现之一。 



注释：

①五羊摩托，为广州市国有企业。

②五羊-本田，广州市的中日合资企业，入选中国摩托车行业2007年主营业务收入10强。

③隆鑫摩托，为重庆市企业，2007年全国销售量排名第二。

参考文献

［1］Davenport, T.H., Putting the Enterprise Into the Enterprise System［J］. Harvard Business Review, 1998, 76(4):121-131

［2］Akkermans, H.A., Bogerd, P., Yucesan, P.E., Van Wassenhove, L., The Impact of ERP on Supply Chain Management: Exploratory Findings from a European Delphi Study［J］. European Journal of Operational Research, 1999, 146: 284-301

［3］王立彦,张继东．ERP系统实施与公司业绩增长之关系——基于中国上市公司数据的实证分析［J］．管理世界,2007(3):116-137

［4］赵泉午,黄志忠,卜祥智．上市ERP实施前后绩效变化的实证研究——来自沪市1993－2003年的经验数据［J］．管理科学学报,2008(2):122-132,152

［5］孙长东．ERP管理思想及其实施风险分析［J］.管理世界,2002(8):143-144

［6］张 喆,黄 沛,张 良．中国企业ERP实施关键成功因素分析：多案例研究［J］.管理世界,2005(12):137-143

［7］林东清．知识管理理论与实务［M］．北京：电子工业出版社,2005.19

［8］张庆普．同步推进企业信息化和企业知识化［J］．管理世界,2003(4):144-145



Heterogeneity of Knowledge, Changes of Manager’s Functionsand Enterprise Informatization Construction

ZHOU Yonghong1, CHEN Jinhua2

(1.School of Economics and Management, Guangdong University of Technology, Guangzhou, Guangdong 510520, P.R.China; 2.Guangzhou Wuyang Motor Co, Ltd., Guangzhou, Guangdong 510275, P.R.China)

Abstract:

With the enterprise informatization construction being promoted to a more advanced stage, heterogeneity of sharing knowledge is enhanced. This paper expounds the principles on how the improvement of informatization can enhance the heterogeneity of knowledge, and suggests that the informatized arrangement of manager’s function should be made according to the integration of technical level, technical comprehensive level and knowledge level through the survey of Enterprise Resource Planning (ERP) implementation professionals in the Pearl River Delta and the cases of three motorcycle manufacturers.

Key words: knowledge management; heterogeneity of knowledge; enterprise resource planning (ERP); manager’s functions; enterprise informatization construction

收银主管岗位职责 篇7

直属部门：门店 直属上级：门店店长

一、岗位职责

1、规范结帐流程，保证收银工作的顺畅进行；

2、为顾客提供良好的服务；

3、负责控制现金差异和现金安全；

4、确保准确、安全地收回货款；

5、维持收银设备的正常运作。

二、主要工作

1、检查组员出勤状况，合理调度人力，控制人事成本；

2、保障收银流程的快速、顺畅、准确；

3、督促礼貌待客的优质服务，解决结帐区顾客的问题；

4、分析现金差异，提出解决方案；

5、确保收银机台安全运行，及时排除故障；

6、负责安排组员专业知识的训练及组员的绩效考核；

7、及时安排收银台数的增减，保证员工工作效率；

8、及时解决收银台缺零，商品扫描错误等问题；

9、做好大宗顾客的服务工作；

10、负责对收银区货架商品及卫生的管理

11、负责收银区孤儿商品的回收、归位。

三、辅助工作

1、维持结帐区机台与环境的整洁；

2、传达门店店长的要求，共同达成部门目标；

3、协助做好防火、防盗工作。

四、每日工作

（一）营业前

1、开晨会。传达上级指示精神、促销活动等，对前期工作总结，及今后工作中的注意事项；

2、带领收银员到财务室领取备用金；

3、迎宾仪式。安排收银员站超市入口，微笑迎接顾客；

4、安排各收银员对收银台区域清理及必备用品的整理，开启收银机；

5、查验收银机是否正常工作；

6、对收银员服装、仪容仪表规范进行检查；

7、检查收银区货架商品的陈列情况，仓库库存情况；

8、熟记当天店内大型促销活动和海报赠品的发放。

（二）营业中

1、合进安排收银员公休、高峰班、加班等调配。

2、巡查收银员是否用好邻居礼貌用语、微笑服务、三声服务顾客；是否唱收唱付、双手递票等；

3、巡查收银员对顾客做好结账、商品消磁、装袋等服务工作；

4、对特殊作业处理，如“购物卡、银联、礼券”的使用等，解决收银员收银中出现的问题（如串码、商品无条码、称错等）；

5、及时解决收银员在结帐中出现的问题及故障（如卡多刷、联银刷卡故障、死机等）；

6、监督对顾客不要的小票当场撕毁，不得保留；

7、如无顾客时，收齐购物车、购物篮放到指定位置，丰满收银区商品陈列，做好区域及商品清洁卫生；

8、带好新员工，帮助新员工尽快熟悉业务知识；

9、合理安排交班，不可同时两台电脑一起交班，以免顾客排队等候；

10、避开顾客高峰，科学合理安排收银员就餐，不能影响正常收银工作；

11、早班下班前与午班主管做好工作交接；

12、对负责区域商品做好补货工作。

（三）营业后

1、整理收银区域卫生，返还孤儿商品；

2、关闭收银机和电源，到财务室上缴营业款；

3、督促对各种券、卡、单据的整理，同时上交财务室；

4、在财务室记下长短款，与财务人员核对无误后签名确认。

五、每周工作

1、对负责区域商品做好补货、仓库管理、控制与检查库存工作；

2、参加门店例会，分享本周工作的长处和不足；

3、和本部门各组同事面谈，制定相关培训计划。

六、每月工作

1、了解本月收银区域商品销售情况；

2、每月的收银设备定期养护；

3、对本月工作总结，制定下月工作计划；

4、审核员工考勤，对收银员的工作态度、能力进行考核；

品质主管岗位职责 篇8

品质主管岗位职责

直接上司：总经理

直接下属：品质部所有人员

工作职责：整体掌控公司所有产品质量，使产品质量处理受控状态。

工作内容：

1、及时完成总经理所交品质部各项计划指标及公司上级交办其它事宜。

2、对品质部所属区域现场5S定置管理负责。

3、传达公司各项生产品质会议精神，及时制定本部门品质计划指标及质量目标。

4、积极做好本部门岗位的培训工作，如业务技能，管理流程及运作流程等。

5、负责制定本部门员工的工作职责及工作流程。

6、负责对供应商的调查,评估,评审与辅导工作.7、负责质量改进活动的协调监督并确保有效实施。

8、负责生产过程的检验与检测工作，控制不合格产品，保证产品质量，且做好所

有质量记录的统计工作。

9、协调处理客户投诉的质量问题，并协调提出纠正和预防措施报告并跟踪记录其

执行情况。

10、负责全面贯彻推动公司ISO质量管理体系工作.11、负责相关质量管理体系文件的建立与存档工作.12、负责检验设备,仪器,量具的管理维护工作.13、对相部门绩效考核负责.14、负责审核本部门所有上报报表工作.15、负责改善工艺流程，降低生产能耗，控制生产成本，以及提出合理化建议等。

秩序主管岗位职责 篇9

1、统管监督负责秩序维护员的日常工作。执行项目经理各项工作指令，并对秩序经理负责。按时参加部门例会，定期向上级汇报所属工作。

2、熟悉商户资料，对商户的名称、楼层、负责人等情况了如指掌，与商户保持良好合作关系。

3、监督日常的秩序管理工作，确保管理范围内人身和公共设施的安全。4、熟悉相关单位的工作程序，并与其保持良好的工作关系。依照管理项目的实际情况，不断完善秩序组各项规章管理制度。

5、处理商户关于安保范畴的各种投诉，及时分派处理。

6、负责所有的安保装备和通讯设备，保证不丢失损坏。

7、积极配合有关部门处理意外事故或案件，并处理好善后工作。与其他相关部门经常沟通，协调关系。

秩序主管岗位职责21、全面负责秩序日常管理，做好辖区安全防范，公共秩序维护，停车场管理，消防管理，落实有关管理规定;负责统筹安全指标的达成;

2、负责秩序部内部业务培训，定期开展组织员工常规性训练，及突发事件的处理预演及思想文化教育;

3、对秩序专线各岗位的人员安排以及工作标准落实情况进行监管考核;

4、协助综合管理部做好秩序员工考勤、请假、调休、招聘等工作，加强秩序专线团队建设，做好优秀人才的选拔、培育、管理、使用工作;

5、根据管辖项目的实际情况负责编制消防应急预案并报审，组织开展员工消防器材、消防知识及救灾程序的培训和演练工作;

6、组织、策划、实施秩序类业主满意度的提升方案;并落实部门内部相关工作执行情况;

7、做好辖区政府各职能部门的沟通协调工作，配合执法部门做好辖区内的治安工作和出租屋的管理;

8、领导安排的其他任务。

秩序主管岗位职责31、根据国家相关法律法规及公司安保安全工作要求，协助部门负责人制定项目治安、消防规章制度、工作流程;

2、负责制订完善项目责任区域安全保卫、消防工作及灭火应急措施;

3、实施对项目消防设施、灭火器材和消防安全标志的维护保养，确保其完好有效，确保疏散通道和安全出口畅通;

4、负责给来项目施工的单位或个人制定防火安全措施，审批动用明火作业申请，并安排专人监护;

5、负责对员工进行安全、消防知识、相关法律法规的培训;

6、配合项目客服及管理部上下货物的严格把控工作，做到源头把控;

7、建立健全安全工作档案;

8、同当地公安、消防部门保持密切联系，接受公安、消防部门的指导;

9、完成领导交给的其他任务。

秩序主管岗位职责4

1.负责住宅小区秩序部管理工作、员工培养。

2.负责制定本部门工作计划、工作目标和实施方案，并监督、检查、落实。

3.负责掌握了解项目周边治安形势，有预见提出秩序安全工作意见和措施，防止各类事故发生。

4.做好项目消防、防汛、安全管理培训，确保相应设施设备处于良好状态。

5.负责部门员工培训，强化业务知识提高工作水平。

6.负责突发事件方案拟定及演练，并现场指挥解决突发情况。

7.与相关政府职能主管部门保持良好工作关系，按要求组织实施工作。

8.完成项目经理及公司领导赋予的其他工作任务。

秩序主管岗位职责5

严格遵守公司管理规章制度和质量、环境、职业健康和安全一体化管理体系要求及《员工手册》各项规定。

在物业服务中心经理的领导下，有关部门的指导下，全面负责项目的秩序、消防工作。

负责制订项目秩序维护和消防工作计划，组织实施各项安全防范措施。

组织处理在项目内发生的秩序管理的矛盾和问题。

组织消防检查、训练、演习，处理火警和消防事故隐患。

负责制订本部员工的业务培训计划，定期开展员工培训，提高秩序维护队员的总体业务水平。

负责指导、监督、检查本部门各项工作，定期对本部员工进行考核。

实施对下属员工的岗位操作业务培训。

负责制订本物业技防设施设备的检查、检测计划，并组织实施。

在实施环境和职业健康安全体系的项目中，负责其职责范围内环境因素和危险源的排查、识别和风险评价的基础工作，并将结果书面报送到品控部。

负责根据目标、指标制订并实施环境/职业健康安全“管理方案”，对重要环境因素和重要危险源按有关文件和管理方案要求实施控制和定期检查，确保涉及的环境因素和危险源得到控制。

完成上级交办的其他工作。

秩序主管岗位职责61、在项目经理的领导下，全面负责写字楼的公共秩序维护工作;

2、负责本部门工作计划，做好工作总结，做好本部门员工的培训教育工作;

3、定期检查、落实治安情况，加强安全防范、对重点部位采取措施，发现问题及时与有关部门联系，并限时整改;

4、负责消防设备的管理运行及业务督促;

5、负责指挥突发事件的处理;

6、认真完成上级领导安排的其他工作。

秩序主管岗位职责7

1.负责安保部全面工作，确保本部门各项工作的政策运行;

2.制定部门工作计划、岗位职责、规章制度、工作程序并严格督导;

3.主持召开部门工作例会，部署各项工作安排、责任到人，完成时间明确，督导、检查其各项决议的执行情况;

4.了解周边地理环境，熟悉本项目公共设备的位置和安保监控的重点，做好经常性的巡视检查，发现问题及时做出反应;

5.遇有突发事件发生时，立即按照应急处理程序执行，并及时与相关部门配合做好各项处置、善后工作;

6.制定培训大纲及培训教材，定期对本部门人员进行培训，进行定期的考核工作;

招商主管岗位职责 篇10

1、在部门经理的领导下开展工作，全面负责分管区域的招商日常 工作。

2、负责分管区域与其他关系的协调与沟通。

3、根据大市场发展需要，协助经理制定经营区域规划、调整及广 告宣传方案。

4、负责根据分管区域运营实际情况制定分管区域的招商工作目标 和工作计划。

5、负责对客户资源、市场价格的调查，并参与市场经营大户入市 的洽谈。

6、负责督办分管区域的合同签订、银行按揭、房款缴纳和交房手 续。

7、熟悉掌握并严格执行大市场招商政策，参与组织大型招商活动。

8、负责对分管招商人员工作的指示及业绩的考核。

9、参与招商部管理规则的制定和修正。

10、指导客户咨询及售后服务工作。

11、同报建员共同负责团体入市客户的资格审查工作。

12、及时了解其他市场信息，及时反馈，并向部门经理提出建议方 案。

13、及时完成领导临时交办的其他工作。

招商主管,岗位职责：

1、协助部门经理根据市场相关情况及商场定位等信息制定招商目标。

2、协助部门经理完成招商工作；

3、接待来访客户，了解其经营品牌，并协助其。

岗位职责

1、协助完成商场招租规划，进行商场整体、各楼层布局及品牌设定；

2、分析各租户经营业绩，制定调整计划；

3、审核商户规模实力，完成招商任务。任职。

招商主管岗位职责

1.做好招商部门人员的招商管理以及管理日常工作;

2.要及时掌握招商部门的招商人员的客户情况;

3.要及时准确了解招商情况以及市场信息;

4.要制定招商部门每个季度的招商计划以及部门整体任务的工作方案，并向上级商报完成的情况;

5.组织招商部门的招商人员进行专业的培训，提高其专业水平;

6.要及时处理招商人员出现的问题;

7.要配合招商经理做好本招商部门的工作分配;