特许经营管理概论之特许经营的产权安排

特许经营管理概论之特许经营的产权安排（共10篇）

特许经营管理概论之特许经营的产权安排 篇1

特许经营的产权安排

特许经营的产权安排有三种形式，依据直营连锁、自由连锁和特许连锁的区别，不同的产权形式控制企业的方式不同，其监督成本也存在差异，因而产生的激励也不同。

正规特许产权归属同一所有者，集中管理程度高。分店经营者为代理人，对总部负责，这一产权安排刺激了资本的逐利性，体现在直营连锁的产生和发展上便是大企业的经一部扩张和中小企业的膨胀。大企业采取这种方式，通过分散经营单位将成功的经验进行复制，可以实现空间上的最大扩展；小企业找到一种成功模式，按照这一模式增加新店远比单店规模扩大更有潜力。直营连锁面临委托—代理问题，不过只要通过信息流管理的加强就能使监督成本不断降低。这种产权安排对经营者的激励还将扩大。

特许加盟店的经理实际也是这家加盟店的所有者，而直营连锁店的经理只是连锁总部额雇员。由于特许加盟店的经理拥有分店所有者，而直营连锁店的经理只是连锁总部的雇员。由于特许加盟店的经理拥有分店所有权，所以总部的事业也是他们的事业。而与收入建立在工资和佣金的基础上的经理们相比，拥有所有权的经理们干事业的雄心更大，受到的激励更强。

例如，麦当劳公司主要通过授权特许权的方式开辟连锁分店。其考虑之一就是，使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时，也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营的更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中业务的强有力的控制。因此，麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后，挑选那些具有卓越管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。

特许经营的加盟店是由受许人自己控制和所有的，其具有充分的自主权和剩余索取权。因此，他是自己的老板而不是职业的经理人员，总分店之间也不存在委托—代理关系，既防止了道德风险，避免了代理成本，也产生了有效的激励。这种产权安排通过合约维系集中统一，保障总部的协调和帮助扶持，同时又减少了不必要的干涉，于是特许权所有人乐于利用它来扩大事业，提高效益，特许权受让人乐于以此使自己的事业尽快起步。

特许加盟店的经理们作为各个分店的所有者，将具有较强的责任心，这种责任心会促使他们去改善与消费者之间的关系。而消费者们恰恰喜欢那些有责任心、平易近人的老板们。通常特许连锁店的经理们非常关心本店的服务质量，因为他们清楚，只有当消费者获得满意的服务后，才会成为企业忠实的回头客。

如果说高质量的产品是打开市场的前提，那么优质的服务则是开拓市场的保证。松下幸之助说过：“不论多好的商品，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意，并且会因而失掉商品的信用。”优质服务是特许经营的生命线，服务水平的高低对特许连锁店来说是制胜的法宝，直接影响到整个特许连锁系统的企业形象，关系到消费者对该店的忠诚度与连锁系统的整体效益。

特许经营最初是以中小企业与大企业进行抗争的自救手段出现的，因而在产权安排上也体现了互助互利的关系。各加盟店在维护了各自独立的法人地位的基础上缔约合作，以创造共同的竞争优势。由于剩余收益几乎全部归加盟店所有，使得特许经营具有较高的看不见效率，即不易被观察到的内部效率。因此，特许经营的产权安排使具有这方面偏好的经营者乐于加入到特许经营系统中来。

特许经营有效地解决了商品经营和资本经营的错位。中国社会的商业流通过去依附于行政管理体系，资产优势和经营优势不能合理组合，决定了运转效率和经济效率的低值位。以特许经营业态为载体，可以形成市场共识、经营共谋、资源共济、利益均占，实现建立在利益基础上的、有条件的资产优势互补。资产由分散到集中，使整体资产效用为规模经济经营提供可能，形成资产经营主体与商业经营主体共生互补的双轨制运营体系。著名诺贝尔

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奖获得者施蒂格勒曾指出：近一百年来，世界上前500强大企业无一不是通过资本经营、兼并组合、扩张而得以发展。

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特许经营管理概论之特许经营的产权安排 篇2

关键词：报酬契约,会计诚信,产权安排

一、经营者报酬契约的主要形式

工资是一种最基本的报酬契约形式, 其特征是比较固定, 即经过一系列制定程序后, 在一定的时间内往往不进行变动。因此, 经营者工资与企业经营绩效不具有太大的相关性。即使将工资变动作为一种报酬契约的激励手段, 也不会诱使经营者进行会计舞弊。

奖金是与公司经营业绩相联系的一种报酬契约形式, 其确定一般以利润、净资产收益率、销售收入增长等短期会计利润指标为依据。已经有大量的文献证明, 这种报酬契约形式容易引起代理人的短期行为, 不利于公司的长远发展, 同时还容易引发经营者的利润操纵等会计舞弊行为。

股票期权、延期报酬等经营者报酬契约形式, 是针对奖金等短期激励方式的不足而设计的对经营者的长期契约激励形式。虽然激励形式有多种, 但就其本质而言, 都是经营者对公司未来价值一定比例的拥有。这些在西方国家被广泛采用的激励形式, 被证明能较好地解决基于委托代理关系的经营者努力不足问题。但不少研究同时发现, 这种报酬契约形式引起了经营者对会计信息进行操纵的道德风险。分红计划假设认为, 若其他条件不变, 实施分红计划的企业经营者更有可能选择提高当期报告收益的会计政策。

经营者报酬契约是公司治理契约中一个重要的方面。签订经营者报酬契约的关键在于确定业绩衡量的标准。由于经营者的努力程度是不可观察的, 因此报酬契约设计理论的基本观点是:股票期权激励能较好地解决经营者的偷懒问题, 使经营者的目标尽可能地与所有者的目标一致。但是, 不管是什么样的激励方式, 都不可能改变所有者和经营者身份的本质特性。股票期权这种旨在减少经营者偷懒行为的契约安排, 可能引发经营者的另一种道德风险———会计操纵行为。

二、博弈模型的建立与求解

博弈模型建立的整体思路是, 在制度安排既定的前提下来研究经营者报酬契约对会计诚信的影响。

(1) 假设政府的监管概率为P。即如果经营者进行会计造假, 则其被监管部门发现的概率为P。P只受监管力度的影响, 而与经营者造假的程度无关。

(2) 经营者的会计诚信度用θ表示。θ以企业报告指标与企业真实指标的偏差的绝对值衡量, 因此θ≥0。θ=0表示企业报告信息与企业真实状况一致, 经营者没有会计造假行为。θ越大, 表明会计诚信度越小。

(3) 企业真实价值为Q0。Q0由现实经济状况和企业的特征决定, 在模型中为一常量, 这里可以作为企业规模的替代变量。企业的真实价值Q0和会计诚信度θ共同决定企业的市场价值Q, Q=Q0+θQ0= (1+θ) Q0, 即企业市场价值等于真实价值加上会计造假对企业价值的影响。

(4) 经营者报酬为W+r Q。W为基本工资;r为经营者被授予的股权比例;r Q为经营者的股权收益, 它是在市场中实现的, 因此受企业的市场价值Q影响较大。

(5) 会计造假被发现, 对经营者和所有者利益的影响表现为:如造假被发现, 政府监管机构对经营者的处罚为βθ2 (β为监管部门对经营者的处罚系数) 。企业所有者不会受到直接处罚, 但由会计造假产生的虚假信息会通过市场机制给所有者造成间接的损失, 由此给所有者造成的损失为mθ, m为市场对所有者的惩罚系数。

这时, 经营者在会计诚信度为θ的情况下, 其预期的收益E (I1) 为:

企业所有者的预期收益E (I2) 为:

经营者是理性的经济人, 其在会计规则执行中做出的会计行为是以自己的利益最大化为原则的。在式 (1) 中对θ求一阶条件并令其等于0, 得到:

上式表明, 对于会计规则执行者而言, 最优的会计造假程度与其在企业中被授予的股权份额、企业规模成正比, 因此, 经营者在企业中股权利益的实现是引起经营者会计失信行为的根本因素。规模越大的企业, 经营者进行会计造假所获得的收益越大, 其会计失信的可能性也越大。同时, 会计造假程度与监管部门对会计规则执行者违规的处罚力度、违规被发现的概率成反比, 处罚力度越大, 违规被发现的概率越高, 会计诚信就越容易实现。

企业所有者对经营者进行报酬契约激励, 其根本目的是使自身利益最大化, 并以此决定对经营者的激励方式和程度。把式 (4) 代入式 (2) , 可以得到:

在式 (5) 中对r求一阶条件并令一阶条件等于0, 可以得到:

式 (7) 表明, 企业所有者对经营者授予的股权比例与企业规模成正比, 规模越大的企业, 其所有者越倾向于为了自身利益对经营者实行股权激励, 所有者对经营者授予的股权比例与监管部门对经营者的监管力度和市场对所有者的惩罚力度成反比。

三、基于会计诚信产权的最优报酬契约安排

从式 (4) 可以看出, 股权激励的存在为经营者进行会计造假提供了动力, 只要股权激励存在, 经营者就有为了自己的利益进行会计造假的可能性。由式 (7) 可知, 如果Q0<2βP+mP, 则r*<0。由于经营者被授予股权比例的最小值为0, 这时只能取r*=0, 即企业所有者不对经营者实行股权激励。由式 (4) 得, 这时企业经营者提供真实的会计信息, 会计诚信契约得到完全履行。

如果Q0>2βP+mP, 这时r*>0, 企业所有者给予经营者股权激励, 经营者提供的会计诚信度为θ*=r*Q0/2βP>0, 这时会计造假行为不可避免。因此, 经营者股权激励与会计诚信要求具有内在的矛盾。这也从一个侧面说明, 会计规则执行者难以做到绝对的诚信真实, 因此只能在特定的条件下对会计造假行为加以控制。

可见, 股权激励是一把双刃剑, 适当比例的股票期权可以激励经营者努力工作, 以提高公司业绩, 但股权比例的失衡容易导致经营者对会计信息进行操纵以增加自己的收益。现阶段, 已有许多学者对企业董事持股比例与会计信息质量的关系进行了实证研究, 他们的研究结果支持了笔者所建立模型的研究结论。吴明仪 (1996) 研究了台湾上市公司董事持股与盈余管理的相关性后发现:董事持股比例与应计项目调整具有显著的正相关关系, 说明董事持股比例越高, 公司越有进行盈余管理的倾向。COSO对1987~1997年200家涉及财务报告舞弊的美国上市公司进行了调查, 结果显示这些舞弊公司灰色董事拥有相当大比例的股权。Beasly, Carcello和Hermanson (2000) 对大约200个财务报告舞弊案例进行分析后发现, 这些公司的董事会更多的是受内部人或灰色董事控制, 这些灰色董事与公司之间有着显著的权益性所有权关系。以上样本公司大约有60%的董事是内部董事或灰色董事, 所有这些董事和高级职员拥有公司1/3的股权, 而CEO或董事长个人就拥有17%。因此股权激励方式是会计诚信缺失的一个重要诱因, 必须对经营者股票期权制度进行完善。

寻求经营者诚信产权最优安排是消除报酬契约负面效应的一种有效途径。该方法主要是在经营者报酬契约中引入经营者会计诚信期权, 对会计规则执行者进行激励。其经济实质是对经营者会计诚信行为进行产权激励, 将会计诚信因素纳入报酬契约体系, 使其实现自身的诚信收益。具体操作步骤是, 先确定企业对经营者每年的会计诚信期权授予份额B, 然后通过审计报告和利益相关者测评等确定每一年的会计诚信度系数q, 其中0≤q≤100%。经营者该年会计诚信期权为H (q) :

经营者诚信期权的行权日应该为该年结束后的一定期限内, 以便市场有足够的时间来发现经营者在该任期内的会计失信行为。

经营者诚信产权安排的实质是经营者享有和实现其会计诚信收益权。诚信度高的会计规则执行者提供高质量的会计信息产品, 其必然会同时得到较高的诚信收益。较高的诚信溢价, 促使经营者在会计诚信契约执行中实现契约的自我履行。将经营者会计诚信收益引入契约报酬体系后, 其市场收益表达式为:

对于拥有特定人力资本s的企业经营者, 其在企业中的契约收入Ys由三部分组成:一是工资收入W;二是人力资本的剩余索取权R (s) 与会计诚信度系数的乘积, 该部分目前体现为经营者股票期权带来的收益, 但在此模型中受到会计诚信行为的制约;三是与特定会计诚信度系数q相对应的会计诚信期权H (q) 。

式 (9) 表示经营者报酬契约安排的要点在于经营者的股票期权收益受会计诚信度系数q的影响, 同时把经营者会计诚信期权纳入其报酬契约体系。经营者会计造假越严重, 其会计诚信度系数q越小, 其股票期权数量越少, 从而得不偿失。同时会计诚信度的提高能增加经营者的会计诚信资本, 使其实现自身的诚信产权收益, 因而理性经济人有积累诚信产权资本的积极性, 这样就能大大促进了会计诚信契约的履行。

参考文献

[1].孙永祥.公司治理结构:理论与实证研究.上海:上海人民出版社, 2003

[2].段文清, 邓永顺, 宇文献花.管理报酬契约与会计政策选择.会计研究, 2001;11

[3].刘建秋, 刘冬荣.会计合约安排与会计信息失真.财经研究, 2004;6

特许经营管理概论之特许经营的产权安排 篇3

企业文化的构成长期以来，企业文化一直被看作是战略计划与实施过程中的可行性变量，给人们的印象总是一个抽象的概念。实际上，它是由一些相关的具体变量或因素所构成的。对于企业来说，特定的文化因素包括企业内部和外部两大部分。内部和外部两组变量相互作用、相互影响构成了各种有益的文化类型，驱动企业的生产和经营，获得有效业绩与目标。这些业绩与目标的获得又反过来刺激和影响企业内部各相关因素的加强和稳定，同时也影响企业外部环境中个相关因素的积极发展和肯定的认识，以塑造良好的企业形象。

从内部变量来看，企业文化作为企业管理的一种新理念，是指企业内以行驶最佳的经营管理机制为目的，以人的管理为主体，以企业精神共识为核心，以群体行为为基础的企业精神活动及其成果的企业管理系统。在企业内部，企业文化由三个不同层次的部分所组成：核心层是呈现观念形态的价值观、信念及行为准则，通常称之为企业精神；中间层是呈行为形态的员工的工作方式，社会通常称之为企业作风；外围层是呈物质形态的产品设计、质量、厂容、厂貌、员工服饰等，通常称之为企业形象。概言之，企业文化包括了企业的价值观、企业精神、企业道德、企业的传统作风和企业审美意识等多方面的内容。在企业内部，企业文化管理的价值主要表现在两个方面：其一，对企业内部而言，企业文化是提高企业凝聚力的重要手段，它以企业精神为核心，把企业成员的思想和行为引导到企业所确定的发展目标上来，又通过企业所形成的价值观念、行为准则、道德规范等对企业成员的思想行为施以影响；其二，企业文化通过各种渠道输出产品、服务和公关，有利于企业形象的塑造。实际上，企业文化是受到内外多重因素影响的，不能把认识企业文化的眼光局限于企业的内部。除了受企业内部诸多因素影响外，企业文化也受到诸多外部因素的影响，即影响企业文化的外部变量。影响企业文化的外部变量主要包括政治法律、经济社会、文化习俗、市场竞争、行业结构、科学技术等，具体可以归纳为政治法律、经济文化和市场竞争三个方面的大环境。例如，政策法律的更替、经济形势的高涨与萧条、市场行业竞争程度都会使企业及其员工感到极大压力的存在，客观上趋势企业发展强力文化，提高竞争力。企业全体员工一致认识到：“只有在市场上获得竞争优势才是我们生存的保证。”具有这样价值认识的企业文化就能产生一股巨大的员工凝聚力，这种信仰就能成为企业迅速和稳定发展的有力保障。

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特许经营管理概论之特许经营的产权安排 篇4

首先要对财务管理原则有一个总括的了解。财务管理的原则是企业组织财务活动、处理财务关系的准则，它是从企业财务管理的实践经验中概括出来的、体现理财活动规律性的行为规范，是对财务管理的基本要求。

1.资金合理配置原则

所谓资金合理配置，就是要通过资金运动的组织和调节来保证个相会物资资源具有最优化的结构比例关系。资金合理配置是企业持续、高效经验的必不可少的条件。在财务管理工作中，要把企业资金合理配置在生产经营的各个阶段上，并保证各项资金能顺畅运行。

2.收支积极平衡原则

资金收支不仅要在一定期间总量上求得平衡，而且要在每一时点上协调平衡。资金收支的平衡取决于购产销活动的平衡，它嫩那个对各项生产经营活动产生积极的影响。

3.成本效益原则

所谓成本效益原则，就是要对经营活动中的所费与所得进行分析比较，对经济行为的得失进行衡量，使成本与收益得到最优的结合，以求获得最多的盈利。实行成本效益原则，是直接与企业理财目标联系着的。只有实行成本效益原则，才能提高企业经济效益，是投资者权益最大化。

4.收益风险均衡原则

所谓收益风险均衡原则，是指对每项财务活动要分析其收益性和安全性，使企业可能承担的风险与可能获得的收益相适应，据以做出决策。在市场经济条件下风险与收益同在，风险要得到补偿（否则人们便不愿承受风险），是财务管理处理风险问题的依据。

5.分级分权原则

总的要求是，在企业总部统一领导的前提下，合理安排企业各级各单位和各职能部门积极性的有效措施。财务主管部门要协助企业领导，适应企业组织结构，规定财务管理的职责和权限，核定经济指标，定期进行考核。

6.利益关系协调原则

利益关系协调原则，就是要利用经济手段协调财务活动涉及的各方的经济利益，维护其各自的合法权益。财务关系为资金活动中生产的关系，大部表现为经济利益关系。

特许经营管理概论之特许经营的产权安排 篇5

1.物流的价值

1）物流的时间价值

国际连锁企业管理协会的专家认为，“物”从供给者到需要者之间本来就存在一段时间差，由于改变这一时间差创造的价值，称作“时间价值”。时间价值通过物流获得最多的形式有以下几种。

（1）缩短时间创造价值。缩短物流时间，可获得多方面的好处，如减少物流损失、降低物流消耗、增加物的周转、节约资金等。

（2）弥补时间差创造价值。供给与需求之间存在时间差，可以说是一种普通的客观存在，正是有了这个时间差，商品才能取得自身的最高价值，才能互动十分理想的效益，才能起到“平丰欠”的作用。

（3）延长时间差创造价值。“加快物流速度，缩短物流时间”，以尽量缩小时间间隔来创造价值。但是，在某些具体物流中也存在人为地、能动地延长物流时间来创造价值。

2）物流的场所价值

场所价值（又称地点价值或空间价值）指的是“物”从供给者到需求者之间有一段空间差，供给者和需求者之间往往处于不同的场所，由于改变“物”的不同场所而创造的价值称作“场所价值”。

国际连锁企业管理协会的专家认为，物流创造场所价值是有现代社会产业结构、社会分工所决定的，主要原因是供给和需求之间的空间差，商品在不同地理位置有不同的价值，通过物流将商品由低价值区转到高价值区，便可获得价值差，即“场所价值”。

3）物流的加工价值

“物”通过加工而提高附加价值，取得新的使用价值，这是生产过程的职能。在加工过程中，由于物化劳动和活劳动的不断注入，增加了“物”的成本，同时也增加了其价值。在流通过程中，可以通过流动加工的特殊生产形式，使处于流通过程中的“物”通过特定方式而增加附加价值，这就是物流创造加工价值的活动。

国际连锁企业管理协会的专家认为，物流创造加工价值是有局限性的，它不能取得正常的生产活动，而只能是生产过程在流通领域的一种完善和补充。但是，物流过程的增值功能往往通过流动加工得以体现。所以，根据物流对象的特性，按照用户的要求进行加工活动，可以对整个物流系统的完善起到重要作用。尤其在网络经济时代，物流作为基于用户的服务方式，依托信息传递的及时和准确，得以有效组织加工活动，因此它的增值作用也是不可忽视的。

4）物流的利润价值

物流活动的合理化可以通过降低生产企业的经营成本，间接提高利润，这只是物流利润价值的一个表现。对于专门从事物流经营活动的企业而言，通过有效的经营活动，可以为企业创造“第三个利润源”，也就是说通过物流企业的有效服务，可以为生产企业创造利润。

许多物流企业，在为用户服务的同时，还可以才成为自己的“利润中心”，可以成为企业和国民经济的利润增长点。企业中的许多物流活动，例如连锁配送、流通加工等，都可以直接成为企业利润的来源。

5）物流的服务价值

国际连锁企业管理协会的专家认为，物流可以提供良好的服务，这种服务有利于参与市场竞争，有利于树立企业和品牌的形象，有利于和服务对象结成长期的、稳定的战略性合作伙伴，这对企业长远的、战略性的发展有着非常重要的意义。

物流的服务价值，实际上就是促进企业战略发展的价值。

2.物流合理化的目标

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国际连锁企业管理协会的专家认为，物流合理化是物流管理追求的总目标，它是对物流设备配置和物流活动组织进行调整改进，实现物流系统整体优化的过程，即使物流设备配置和一切物流活动达成一种区域“合理”的均衡。

（1）距离短。物流是物质资料的物理性一定。这种移动即运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送等活动中的移动，移动的距离越长，费用越大，反之，则费用越少，所以物流合理化最理想的目标是移动的距离“最短”。

现在一些发达国家实施“门到门”、“线到线”、“点到点”的送货，进一步缩小了运输距离，大幅度减少了运输上的浪费。距离短还包括装卸搬运距离短等。

（2）时间少。这里主要指产品从离开生产线算起至到达最终用户的时间，包括从原材料生产线到制造、加工生产线这段时间，也就是物品在途时间少，利润运输时间短、保管时间少、装卸搬运时间少和包装时间少等。

（3）整合好。物流是一个整体性概念，是物流运输、仓储、包装等几个功能的有机组合。物流是一个系统，强调的是综合性、整合性。只有这样，才能发挥物流的作用，降低成本，提高效益。仅仅在某一方面单一发展，而其他几个功能作用不能有效发挥，达不到物流系统整体的“均衡”整合是不可取的。

（4）质量高。质量高是物流合理化目标的核心。物流质量高的内容有物流各功能要素及各环节本身的质量提高；为客户服务的质量要高；物流管理的质量要高。物流企业要按照用户要求的数量、质量、时间、品种等安全、准确地将货物送到指定的地点，这是物流合理化的主体和实质。当然，没有高水平的物流管理就没有高水平的物流，物流合理化的目标也就变成了一句空话。

（5）费用省。在物流合理化目标中，既要求距离短、时间少、质量高，有要求费用省，这似乎不好理解。实际上，利用减少交叉运输和空车行驶会节约运输费用；利用计算机进行库存管理，充分发挥信息的功能，可以大幅度降低库存，加快仓库周转，避免货物积压，也会大大节省费用；利用机械化、自动化装卸搬运作业，既能大幅度削减作业人员，又能降低人工费用。

（6）安全、准确、环保。物流活动必须保证安全，物流过程中货物不能出现被盗、抢、冻、晒、雨淋的现象，不能发生事故，确保货物准时、准地点、原封不动地送达。同时，主图装卸搬运、运输、仓储、包装、流通加工等各环节的作业，不能给周围环境带来影响，尽量减少废气、噪声、震动等公害，要符合环保要求。

3.现代物流管理的目标

国际连锁企业管理协会的专家认为，物流合理化是物流管理追求的总目标。它使对物流设备配置和物流活动组织进行调整改进，实现物料系统整体优化的过程，即使物流设备配置和一切物流活动达到一种趋于“合理”额均衡。

（1）距离短。物流是物质资料的物理性移动。这种一定即运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送等活动中的移动，移动的距离越长，费用越大，反之，则费用越少，所以物流合理化最理想的目标是移动的距离“最短”。

现在一些发达国家实施“门到门”、“线到线”、“点到点”的送货，进一步缩小了运输距离，大幅度减少了运输上的浪费。距离短还包括装卸搬运距离短等。

（2）时间少。这里主要指产品从离开生产线算起至到达最终用户的时间，包括从原材料生产线到制造、加工生产线这段时间，也就是物品在途时间少，例如运输时间短、保管时间少、装卸搬运时间少和包装时间少等。

（3）整合好。物流是一个整体性概念，是物流运输、仓储、包装等几个功能的有机组合。物流是一个系统，强调的是综合性、整合性。只有这样，才能发挥物流的作用，减低成本、提高效益。仅仅在某一方面单一发展，而其他几个功能作用不能有效发挥，达不到物流

系统整体的“均衡”整合是不可取的。

（4）质量高。质量高是物流合理化目标的核心。物流质量高的内容有物流各功能要素及各环节本身的质量提高；为客户服务的质量要高；物流管理的质量要高。物流企业要按照用户要求的数量、质量、时间、品种安全、准确地将货物送到指定的地点，这是物理合理化的主体和实质。当然，没有高水平的物流管理就没有高水平的物流，物流合理化的目标也就变成了依据空话。

（5）费用省。在物流合理化目标中，既要求距离短、时间少、质量高，又要求费用省，这似乎不好理解。实际上，利用减少交叉运输和空车行驶会节约运输费用；利用计算机进行库存管理，充分发挥信息的功能，可以大幅度降低库存，加快仓库周转，避免货物积压，也会大大节省费用：利用机械化、自动化装卸搬运作业，既能大幅度削减作业人员，又能降低人工费用。

（6）安全、准确、环保。物流活动必须保证安全，物流过程中货物不能出现被盗、抢、冻、晒、雨淋的现象，不能发生交通事故，确保货物准时、准地点、原封不动地送达。同时，诸如装卸搬运、运输、仓储、包装、流通加工等各环节的作业，不能给周围环境带来影响，尽量减少废气、噪声、震动等公害，要符合环保要求等。

3.现代物流管理的目标

国际连锁企业管理协会的专家认为，现代物流管理，从宏观上讲的是在市场经济体制下，运用管理的基本原理和方法，以物流系统为研究对象，研究现代物流中的技术问题和经济问题，以实现物流系统的最佳经济效益，不断促进物流业的发展，更好地为社会和提高人民生活水平服务。从微观上来说，现代物流管理就是运用计划、组织、协调、控制等管理职能，借助现代物流理念和现代物流技术，通过运输、仓储、保证、装卸搬运、流通加工和物流信息等物流基本活动，对物流系统各要素进行有效组织和优化配置，来解决物流系统中工序之间存在的时间、空间、数量、品种、价格等方面的矛盾，为物流系统的各类客户提供满足要求的物流服务。现代物流管理追求的目标为服务目标、节约目标、规模优化目标、库存控制目标、安全性目标。

（1）服务目标。物流系统是连接生产和消费的纽带和桥梁，因此要有很强的服务性。物流系统采取送货、配送等形式，在为用户服务方面要求做到无缺货、无货损、无货差，且费用便宜；在技术方面，近年来出现了准时供货方式、柔韧性供货方式等。

（2）快捷目标。要求把货物按照用户指定的地点和时间迅速及时地送到，这不但使服务性的延伸，也是流通对物流提出的要求。快速、及时既是一个传统目标，更是一个现代目标，随着社会化大生产的发展，这一要求更加强烈了。在物流领域采取的诸如2直达物流、联合一贯制运输、高速公路等管理和技术，以及把物流设施建在供给地区附近，或者利用有效的运输工具和合理的配送计划等手段，都是快捷目标的体现。

（3）节约目标。节约目标指有效地利用面积和空间的目标。节约是经济领域取得效益的重要途径，虽然我国土地费用比较低，但也在不断上涨，特别是对城市市区面积的有效利用必须加以充分考虑，逐步发展立体化设施和有关物流机械，求得空间的有效利用。另一方面，在流通领域中，除了节约流通时间外，由于流通过程消耗大而又基本不增加商品的价值，所以通过节约来降低支出是提高相对产出的重要手段。

（4）规模化优化目标。生产领域的规模经济早已为社会所承认，以物流规模作为物流系统的目标，也可以追求规模效益。在物流系统中，考虑物流设施集中与分散是否适当，机械化和自动化程度如何利用，信息系统的集中化所要求的计算机等设备的利用等，都是规模优化这一目标的体现。

（5）库存控制目标。库存过多则需要更多的保管场所，而且会产生库存资金的积压，造成浪费。因此，必须按照生产与流通的需求变化对库存进行控制，这也是宏观调控的需要，它直接涉及物流系统本身的效益。在物流系统中，正确确定库存管理方式、库存数量，库存结构、库存分布就是这一目标的体现。

特许经营管理概论之特许经营的产权安排 篇6

国际连锁企业管理协会的专家认为，单店是特许经营体系的终端，从某种意义上说，是特许经营体系的产品。特许人以特许经营方式进行的企业扩张行为主要表现为不停对单店进行复制、复制、再复制，整个特许经营企业也就是由这些不断增多的单店作为“结点”而连接成的网络体系。因为单店是整个特许经营体系的窗口，是直接与顾客接触并展现优秀企业文化、优秀企业产品及优秀企业服务的前沿阵地，是特许经营体系成败的关键，所以单店运营管理体系的构建是特许运营管理体系构建的重中之重。

1.单店的类型与运营管理模式

1）单店的类型

特许经营单店一般可以分为商品分销型和服务型两种形式。每一种形式都具有自己鲜明的特点，适宜不同类型的商品销售。

（1）商品分销型单店。商品分销型但带你是商品分销渠道中的一个环节，特许人可能使产品的制造商，也可能是零售商。因此，此类单店又可分为批发型和零售型两种业态形式，如耐克特许生产商属于批发型单店，杉杉时装店属于零售型单店。

（2）服务型单店。服务型单店是以向消费者提供消费服务或劳务为主的单店。此类单店又可分为坐店服务型和流动服务型两种业态，如麦当劳属于坐店服务型单店，家庭装修属于流动服务型单店。

2）单店的运营管理模式

国际连锁企业管理协会的专家认为，特许单店运营管理体系的构建原则主要是在特许经营总部或受许人的统一领导下，以运营管理流程为核心，连接输入和输出系统，并由此连接前端的供应商和终端的客户，形成一个完整的系统、运营管理流程、输出系统、客户的先后顺序进行体系构建，并在此基础上设计出单店的经营目标。

2.单店供应系统的构建

单店供应系统是由特许经营总部、受许人、其他供应商三方共同组成的，通常要根据单店的类型、系统设计模式对特许经营总部、手续人、其他供应商提出具体的要求，确定是否要求受许本人直接参与单店的日常管理，确定是否由特许经营总部设立区域物流配送中心，确定是否由其他供应商是否将货品送到特许经营总部进行价格制定、质量检验并确定服务标准等。

国际连锁企业管理协会的专家认为，在建设单店供应系统及网络体系过程中，应该与整个体系正常运营所序言的一些外部合作伙伴加强联络。特许人企业可以和包括产品供应商、装修商、运输物流公司、设备制造商、工具供应商、设计印刷商、广告商、信息部门等合作者的进行洽谈，以便确认他们是否有能力，愿意并同意以优惠、长期、稳定、互利的合作方式与本特许经营体系内的特许经营总部和单店进行战略联盟式的合作。与此同时，还应收集关于签字啊受许人的信息，了解社会人士对样板店、单店、特许经营总部及运营管理体系的反映，以便使单店供应系统设计得更科学、更完善。

3.单店输入系统的构建

单店输入系统即特许经营总部、受许人和其他供应商提供各种资源要素的系统，包括资源要素种类、提供方式、价格条件等。首先要确定所应提供的各种资源因素，一般包括资金、经营管理模式、管理方法、特许权组合要素、统一配送的货品、客户资源、人力资源、信息管理平台、统一促销方案、企业文化理念、标准与规范及其他资源等。

国际连锁企业管理协会的专家认为，在确定了这些资源要素之后，接下来就要确定各种资源提供的方式和使用价格等问题。首先，要确定特许经营总部统一配送的货品是由特许经营总部的配送中心执行还是由第三方物流公司执行，特许经营总部统一配送的货品的价格是多少，是零售还是打折，能打多少折等一系列问题。其次，要确定特许经营总部提供给单

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店的专用设备是以售卖的方式还是以租赁的方式提供，售卖或租赁的价格各是多少要探讨清楚。最后，要确定特许经营总部提供给单店的知识、标准、规范和企业文化理念通常是通过手册、培训、现场指导等方式提供并且应该是免费的。总之，通过单店输入系统的设计可以确定单店的全部商品销售成本的原材料成本。

4.单店运营管理流程的构建

国际连锁企业管理协会的专家认为，单店运营管理流程就是为单店输出系统提供一系列有逻辑关系和有价值的工作流程，它分为主流程和辅流程两部分。单店运营管理流程的设计包括两项最基本的任务：一项是对主流程和辅流程进行科学的设计，另一项是对主流程和辅流程、高效的完成提供组织保障。

（1）商品零售型单店的运营管理流程设计。在零售型单店中，运营管理的核心是向消费者和顾客直接销售商品，提供最直接的价值，因此商品管理流程就是它的主流程，包括商品计划、进货、库存、商品陈列、销售、信息反馈等具体项目。而卖场管理、促销管理、客户管理、客户服务、人员培训、财务管理、竞争店调查等均为辅流程，它们是支持商品管理流程的依托，其流程朝向主流程。

（2）服务型弹道的运营管理流程设计。在服务型单店中，营运管理的核心是向消费者直接提供各种服务，因此服务计划、服务管理就是它的主流程，具体包括运营计划、产品设计、广告宣传、服务项目、产品销售、信息反馈等项目。而产品供应和仓储、物流运输、促销、客户管理、人员培训、财务管理及竞争店调查等就是辅流程，它们是支持服务计划与管理流程的依托，其流程朝向主流程。

（3）单店组织结构的设计。单店组织结构的设计就是根据单店主辅流程的设计情况来确定各个工作岗位及岗位工作的职责，涉及组织结构、人员岗位及编制、岗位职责、员工工资等内容。

一般而言，小型单店只设三四个人（包括店长和店员），组织结构简单，分工不细；而大型单店，比如大型超市，可能设有几十人或上百人，其组织机构健全、分工细致、部门众多、管理有序，可以保证商品销售和服务提供没有死角。但是，如果管理不善，容易导致人浮于事，经济效益下降的弊端。所以，加盟到特许经营体系中的每一个单店不仅要重视运营管理主辅流程的设计，更应该对组织结构进行科学的设计，以保证对各个部门职责的划定，对人员数量编制的确定，对相应岗位的责任和薪金标准的确定，据此就可确定出单店的全部人工成本。

5.单店输出系统与客户端的构建

客户端的设计主要是结合单店的客户定位对单店的客流量进行预估，一般是采用对等店观察和样板店分析两种方法。客流量是单店运营管理的基础。

单店输出系统是单店向客户提供全部价值之所在，核心是单店的商品与服务自合。单店输出系统的设计对计算营业收入具有重要的作用。

单店输出系统的设计通常是根据对客单价的预估进行的。所谓客单价，就是客户平均为其一次消费而支付的费用，它与单店的商品与服务组合有关。客单价与单店如营业收入关系极大，两者呈正比关系。一般规律是：单店提供给顾客的商品与服务组合越丰富，选择性越强，客户平均为其一次消费所支付的费用就越多；而客单价越高，则单店日营业收入也就越高。

国际连锁企业管理协会的专家认为，通过单店输入系统的设计，可以得到单店的全部商品销售（或原材料）成本；通过单店运营管理流程的设计，可以得到单店的全部人工成本；通过单店的输出系统和客户终端的设计，可以得到单店的营运收入预估。那么，在此前提下，只要对折旧费，经营费用、水电费、开店费用摊销、办公及其他费用、店铺租金进行一下评估，然后通过单店系统经营目标的设计，就可以对单店总的运营管理成本进行估算了。

特许经营管理概论之特许经营的产权安排 篇7

由于特许经营企业所处行业、技术水平、规模、发展环境及企业体制等呈现无限的多样性，特许经营企业技术创新技术也必然表现出不同的类型，而且随着经济的发展和科技的进步，特许经营企业技术创新的类型也更加丰富多彩。

1.产品创新

产品创新是指特许经营企业在产品的生产和经验过程中，对其自身生产或经营的产品所从事的改进、提高和发明的创新活动。它可分为重要创新和渐进创新两类。一般来说，重要创新对特许经营企业的发展影响较大，渐进创新对企业的影响有小有大，但前者往往比较难以实现，投入也大，而后者较易做到。

2.服务创新

服务创新是近些年这些服务业，尤其是只是密集型服务业兴起的结果，它既包括新构思、新设想转变成新的或者改进的服务，又包括改变现有的组织机构推出新的服务。目前兴起的网络服务是服务创新的成功例证。由于服务创新投入较小，而且市场需求变化快，因为是最适合企业特点的技术创新类型之一。

3.工艺创新

工艺创新是指研究和采用新的或者有重大改进的生产方法，从而改进现有产品的生产或提高产品的生产效率。由于工艺创新对开发新产品、改进原有产品及提高原有产品的质量和产量都具有重要作用，因此其重要性并不亚于产品创新。一般情况下，大多数工艺创新是渐进的，投入大小和难度都比较适合企业的特点，因而也是特许经营企业技术创新的重要途径之一。

产品（服务）创新和工艺创新之间常常互相影响、相互交融、相互促进，并与特许经营企业的直接经营活动密切相关，因而具有较大的普遍性，在特许经营企业的技术创新活动中占有重要位置。

特许经营管理概论之特许经营的产权安排 篇8

1.企业家素质决定了企业文化的主导理念

国际连锁企业管理协会的专家认为，企业家，从一定意义上说，并不仅仅指其在企业中的位置，更是一种才能和精神的结合，是素质的表现。企业文化中的核心价值观正是这种素质的体现。因此，可以说，企业家素质的高低决定了企业文化的优劣。企业家具有怎样的追求，秉承怎样的理念，企业就会呈现出与这种价值理念相匹配的特点，就具有怎样的企业文化。要建设具有本企业特色的企业文化，确定先进的、正确的价值观，需要企业家具有较高的综合素质。企业家要坚持正确的政治方向，树力正确的世界观、人生观、价值观，在各种思想文化相互激荡的形势下，坚持民族精神和时代精神，并在市场经济体制下确立与市场经济相适应的与社会主义精神相吻合和竞争意识、开拓创新意识、持续发展意识、效率意识、民主与法治意识及诚信意识。企业家要具有哲学家的洞察力和思维能力。企业家自身素质高了，才能提出先进理念，才能善于捕捉员工中的先进思想和行为，把握社会意识发展的方向，建设和发展先进的企业文化。而只有先进的企业文化，才能统一员工的价值观，规范员工的行为，引导企业健康发展，激励员工为民族振兴、祖国强盛和人们富裕而奋斗。相反，企业家素质不高，很可能建设的是落后的和腐朽的企业文化。社会主流文化和企业文化的冲突、员工潜意识中优秀传统问道德倾向和企业文化的冲突必然导致企业的不和谐，腐朽部分员工的精神世界，危害企业的生存和发展，这是我们所不想看到的。

2.建设企业文化的过程是企业家与企业员工沟通的过程

国际连锁企业管理协会的品牌研究人员认为：企业文化真正建立起来并发挥作用取决于员工的价值观的相容和一致。在企业文化建设中企业家起着主要作用，但如果没有员工的普遍认同，企业文化也就不可能真正建设起来。从一定的意义上来说，建设企业文化的过程是制定一种合作的规则的过程。这个规则就是充分体现员工的价值，充分体现员工的尊严，使员工群体利益达到均衡的规则。只有建立起具有整合作用的企业文化，才能从整体上解决员工对企业文化的认同感，发挥企业文化的识别、教化、整合作用。沟通的本质是相互理解和信任，企业家要不断地与员工进行有效的沟通，充分了解员工的兴趣、爱好、心态、愿望和要求，善于发现企业员工中表现出来的现金的价值观、科学的思想方式和良好的行为习惯，承认员工接受企业文化的主体性，用企业文化的理论加以提炼，逐步形成全听员工都认同和遵守的规则。认为企业文化就是权力文化，就是老板文化，企业家可以把他们的意志随意强加在员工的头上，迫使员工遵守，是十分错误的。在这种思想理念指导下建设的企业文化，不能成为员工共同认同的价值观和行为准则，就不能激发员工的创造性，不能形成凝聚力和团队精神。失去了企业文化建设的这一核心作用，企业文化也必然失却其存在的意义。

3.企业文化建设要求企业家身体力行，率先垂范

在建设企业文化的过程中，企业家必须自觉地时间企业所倡导的企业文化。企业家可以把自己置身于制度之外，也有能力在必要是利用自己的权利突破制度约束，但这样做，企业员工必然会怀疑企业家对建设企业文化的诚意，弱化对企业文化的认同感，并逐步效仿，找出种种理由予以规避，从而丧失企业文化的功能，使企业文化演变成一种形式。企业文化一旦建立，不但对员工有约束力，对企业家同样具有约束力。企业家更要有接受下属对自己的行为进行评判的自觉性。领导失去有效的监督是突破企业文化约束的首要因素，这也正是能否建设企业文化的关键。

4.企业家要有创建企业文化的自觉性

企业文化建设是一个长期的、不断追求的、不断前进的过程。没有了企业文化建设的自觉性，企业文化建设很可能流于形式，半途而废。没有对企业文化内涵的深刻了解，就不能理解企业文化是核心竞争力，是企业生生不息的源泉，就不能认识坚持核心价值观是企业发展的基石，不能充分认识企业文化的凝聚作用和在建设和谐企业中的作用，就不会有能办

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特许经营管理概论之特许经营的产权安排 篇9

一、当月主要经济指标完成情况：（略）

二、当月 大型材料消耗情况（单位： 万元）略

三、当月经营管理所做的主要工作：

(一)、重点监控，积极应战，全力以赴抓质量。

本月由于客观因素，煤质形势较为严峻，戊10-20160面过断层、夹矸，已15-17-22092面进入薄煤带，已15-22260煤层变化大、机尾有断层，等等，给煤质管理带来很大困难。针对问题，煤质管理人员全员发动，积极主动地想措施，找办法，通过分析有利和不利因素，采取种种管理手段，力保煤质稳定。

（1）、对重点头面选派专人现场跟班，源头控制，动态管理，严格落实一头一面一措施，合理实施分采、分掘、分运、分储、分装。通过断层打眼放炮、降低采高、加强顶板管理等手段，毛煤灰分由39。5%降到37%；外运煤热量保持在4800大卡以上，达到了公司要求。

（2）、根据市场需求，充分运用筛选设备，大力加强煤楼选矸管理，手选率达95%，最大限度的将矸石选出。加强快灰测试设备的使用，正确指导商品煤的发运，满足不同的用户需求，尽力避免商务纠纷和质量事故。

商品煤综合灰分预计完成 35。34 %； 其中，戊组外运煤完成35 %，已组入洗煤完成36。01 %。热量保持在4852大卡/KG。

(二)、精心组织，合理发运，提高结算价格，确保产销平衡。

截止11月23日，共发出商品煤187622。74吨，全矿外运累计161321吨，其中运销公司107567吨，已组入洗煤53173吨；地销累计25891吨。预计全月可发出商品煤23万吨，实现产销平衡。

销售科、运销站、调度室等相关部门密切配合，以运销公司为销售中心，调动一切力量，加强公关，多要车皮、去向，加大外运量；加强与地销直供户的沟通，以诚信、互利的原则求得理解和支持，努力提高结算价格。

由于客观原因，已组煤质不稳定，入洗煤量有所下降，我们认真做好各个环节的工作，多方联系地销煤用户，加强售前售后服务，提高装车速度，避免煤质纠纷，确保已组煤产销平衡。本月还召开了清欠例会，制定了后两个月的清欠任务，对重点欠款户进行了分析，加大了力度，基本完成了当月的清欠任务，对下个月清欠工作做了安排部署，力争完成全年清欠指标。(三)、以降低成本为目标，严控材料消耗。

1、严格审核各单位用料计划，认真执行审批程序，统筹考虑，优先安全生产、重点项目用料，紧急用料、质量达标用料，严控非生产用料。

2、对物资的价格、数量、质量、规格、型号进行全方位检验，尽力避免我矿利益不受损失。密切配合驻矿站和有关科室，跟踪进货，配送到位，现场管理落实，及时的发现、解决材料供应过程中存在的问题。

3、认真对基层小仓库进行盘查，对存在的帐目不全、脏、乱、差，等问题，统一标准、规范管理。根据库存物资情况，交旧领新，控制新品投放。(四)、行使管理职能，优化人力资源和劳动工资配置。

继续配合集团公司在我矿进行的“双定”（定额、定员）试点工作，配合集团公司“双定”人员深入综采一队、综采三队工作面，进行现场工作写实；调查了解基层区队各工种、各岗位人员及全矿机电设备配置情况，积累第一手资料，为集团公司劳动定额定员标准的制订奠定基础。积极准备整理资料，顺利通过国家安监局对我矿进行的“特别规定”执行情况大检查；完成了2005年从事煤炭事业30年以上人员荣誉金调查、申报工作；草拟了<<劳动服务公司对大矿劳务输出承包大矿劣质煤炭加工工伤劳务合同>>；及时发放工伤职工膳食补助，对“101”医院住院的“5.30”工伤人员所提出的问题，积极调查落实，确保我矿稳定。(五)、加强现场管理，和回收复用、修旧利废工作。

十一月份共回收矿工钢1100根，支撑钢600根，水管5000米，铁道2500米；修矿工钢500根，支撑钢400根，卡揽200套；回收复用总金额： 元，修旧利废总金额 是： 元。

1、加大现场管理力度，加强各单位材料消耗、回收复用的现场跟班管理，杜绝了材料消耗中的浪费现象，提高了回收复用率。

2、本月主要抓了已15-22320、15-22180采面搬家结束后两巷剩余物资的回收及密闭；东区戊90-21190、已15-22280采面、戊90-22190高位巷，及各采、掘工作面物资供应和回收复用；已四钢缆皮带安装、矸石山注浆等工程的物资准备、供应；

3、修旧利废主要是做好矿工钢、支撑钢、铁道、拱形支架、水管、梯形、卡揽、等物品的修理复用，尤其是充分利用好锚杆调直机的作用，还有坑木场的边角废料加工改制。

三、十月份存在的问题：

1、地质条件差，煤质不稳定，各单位应该引起足够重视，源头管理有待加强、完善，要大力倡导“安全为天，质量第一”、“质量是第一生命力”、“没有质量就没有效益”等理念，掀起全员抓质量的高潮。

2、个别单位材料消耗浪费、丢失现象没有杜绝，勤俭持家、节约建矿的意识仍待加强。四、十二月份工作安排：

（一）、全员发动，强力攻坚，想尽一切办法，确保煤质指标完成。

近两个月以来，我矿地质条件比较差，煤质指标完成有困难。但是我们不能有畏难情绪，要克服不利因素，利用一切有效手段，变被动为主动，积极应对，深入分析，找办法想措施，力争实现全年指标。

十二月份，要继续抓好各头面的源头控制、跟班管理，落实一头一面一措施，实施分采、分掘、分储、分运、分装。对已15-17-22092采面的顶板管理，要有专人跟班检查，及时督促拉架移遛，减少掉顶矸石混入煤中；已15-22260采面，要跟班监督断层处放炮，矸石攉入架间；戊10-20160采面断层处要打眼放炮，同时降低采高，少破底矸。还有已15-22280采面的初采过断层管理。

要加强煤楼人工选矸，充分利用各种筛选设备和快灰检测仪，确保煤质符合用户要求，杜绝煤质纠纷。

目前临近年底，时间紧、任务重，煤质管理还需要各单位加大力度，密切配合，通力协作，确保煤质指标要完成。

（二）、发挥制度优势，形成群体合力，运销工作实现“三加强、一确保”。

1、加强与运销公司的联系。销售科、运销站要协同作业，合力攻关，多争取政策支持，多要车皮、去向，加大外运量，努力提高结算价格；

2、要加强已组煤的发运和销售，实现我矿综合效益最大化；

3、加强与公司地销部的沟通与联系，满足客户需求，做好用煤大户工作，完善售前售后服务，搞好地销。

4、确保实现

产销平衡。下月是今年各项指标完成的关键一个月，时间紧，任务重，为完成全年指标，我们克服困难，积极应对，奋力攻关，完成本年销售任务。

（三）、加强材料成本管理，严格指标考核，完善信息反馈。

1、加强物资采购、催交、催领的计划管理，根据各单位现场生产生产、用料进度，超前规划，与驻矿站、使用单位密切配合，加大用料催交力度，确保重要物资供应。

2、加强成本指标考核与监督检查，切实落实兑现材料费奖罚，降低各类管理供应环节的漏洞，完善物资供应体系，努力降低材料消耗

3、加强调查分析，建立完善信息反馈单制度，及时把有价值的信息反馈有关科室、领导，为物资管理提供准确可靠的物资信息服务和决策参考。

（四）、加强回收复用、修旧利废。

下个月要规范和加强旧品的回收，修旧和复用工作。

1、加大对大型材料的回收力度，对各施工现场物资实行编号、建档管理，监督并考核相关单位按期回收入库，修理复用。充分利用四厂（机修厂、更生厂、机械化工厂、开拓工厂）的修理能力，减少新品投入。

2、对井上、下回收的各种废旧物资和小型设备，配件分品种、类别，进行加工、修理、改制，达到旧品复用，降低材料成本。

3、抓好支护材料的修理，特别是锚杆、锚杆梁的修理和十三小件、小型电器的修理，如煤电钻、潜水泵、红灯、电铃等。

4、抓好坑木厂加工改锯工作，合理套材，利用边角废料改制柱鞋、契子、小板、长短大板。

（五）、合理调整劳动组织，优化人力资源配置，提高能效。

继续认真配合集团公司在我矿进行的“定员、定额(双定)”工作，结合我矿生产布局的调整及机电设备的变更情况，按照“一线满员精干，井下辅助定岗定员，机关科室定岗定编，地面模拟市场运行”的原则，进行我矿“双定”工作。合理调整我矿劳动组织，优化我矿人力资源配置。

企业经营战略概论汇总 篇10

论述题

1、试述企业管理组织现状分析的原则和角度19

5答：企业管理组织的原则：①有效性原则 ②统一指挥原则 ③合理管理幅度原则④责权对等原则⑤协调的原则

2、企业管理组织分析的角度：

①从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。(1分)

②从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可

能性。(1分)

③从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。（1分）

④从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。（1分）

⑤从分析管理体制入手，发现组织中集权分析是否是否有改善的余地。（1分）

⑥从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。（1分）

⑦从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。（1分）

3、试论企业战略目标核心结构的基本内容：

答：企业战略目标一般按四个内容展开：

1、市场目标： ①产品目标②渠道目标③沟通目标

2、创新目标：①制度创新目标②技术创新目标③管理创新目标

3、赢利目标：①生产资源目标②人力资源目标③资本资源目标

4、社会目标：①公众关系目标②社会责任目标 ③政府关系目标

4、多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，选择进入新的领域的战略。(4分)1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。(3分)2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。(3分)3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。(3分)4.建立横向组织协调不同业务单位的关系(2分)

5、(1)企业最高管理层宣布企业使命，开始战略目标制定过程。(3分)

(2)确定达到企业使命的长期战略目标。(3分)

(3)把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标。(3分)，(4)不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。(2分)

(5)每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标。(2分)

(6)将战略目标分解至每个人。(2分)

1.试述大型企业的战略思想。

答案：（1）规模化经营思想。

所谓规模化经营，就是使企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产

（销）量的过程，即达到规模经济的过程。树立规模化经营思想，首先要使企业的生产规模超过

盈亏平衡点的产销量，使之处于有益的产销量区域内；其次在盈利区的产销量范围中寻求盈利最

大的产销界限量，这就是通常所说的最佳经济规模。

（2）集约化经营思想。

实质上是要求企业经营者和广大职工采用新的增长方式，确立以科技进步求发展，向科学管理要

效益，走内涵式扩大的观念。

（3）集团化经营思想。实质上是以生产名优产品的企业为核心，优化企业之间组织结构来扩大名牌产品的生产经营规模，扩大名牌产品的效应，以增强名牌产品在国内外市场的竞争能力。

（4）主力军经营思想。就是要求大型企业在发展国民经济中发挥骨干作用，在追求技术进步中对广大中小型企业起带动 作用，对所掌握的先进技术发挥辐射作用，从而推动整个社会生产力持续不断地发展。

（5）优势化经营思想。就是大型企业的经营者和广大职工要确立善于发挥已有的优势、扩大优势的效应，并寻求新的优 势的思想。

（6）综合化经营思想。使企业凭借能开发多种产品、综合利用的优势，开辟多种经营领域，从而分散单一化经营所带来 的风险。

（7）国际化经营思想。实质上是谋求在国际上寻求发展的空间，争取更大的优势和实现更理想的效益。

2.试述实施整合营销这一谋略的具体要求。

答案：（1）要求整合营销理念，改变旧的营销理念，确立新的营销理念。即确立兼顾企业、顾

客、社会等三方的利益，整合为以共同利益为中心，协调好企业内外各系统的关系和活动。

（2）以顾客为导向，整合各种营销技巧、营销手段，使其作用力统一方向，形成合力，共同为

实现企业的营销目标服务。

（3）整合企业各部门的力量，使之协同作战，以满足顾客的需求，为顾客创造实实在在的价值

和利益。

（4）进行动态的相互联结的三个定位，即产品定位、市场定位和形象定位，使三个定位巧妙结

合、相互衔接，以适应动态变化的市场环境，主动满足顾客动态变化的需求，强调主动迎接市场的挑战，努力地发现潜在的市场，创造新的市场。

（5）整合营销强调研究产品的整体概念，即产品包括五个层次：核心利益、基础产品、期望产

品、附加产品、潜在产品。要求在这五个层次上进行整体开发，给顾客带来更多的实惠和附加价

值；在产品服务上进行整体开发，给顾客带来更大的方便。通过整合培养顾客对品牌的忠诚度，用服务组合留住顾客。__

35.试论述中小型企业应树立的战略思想。

.（1）灵活经营的思想。（2）特色经营的思想、（3）快速应变的思想。（4）补缺经营思想。（5）集中经营的思想。（6）联合经营的思想。

36.在不同产品寿命周期阶段企业可以采取不同的产品战略。试论述在投入期和成长期企业适宜采取的产品战略。

（1）投入期的产品战略。①“以新领先”的战略。即开发出高水平的新产品，在国际或国内市场抢占制高点，领导产品新潮流，以新取

胜。②“新晶完善”战略。新产品刚投放市场时总有一些缺陷，企业对此认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更加符合顾客的需要。③新品形象战略。从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新晶独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，从而树立起产品在顾客心目中良好的形象。

（2）成长期的产品战略

①新产品生产扩大化战略。通过投入期的宣传，新品需求扩大，此时企业就扩大规模，追加投资，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。②新产品名牌战略，即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的覆盖率，扩大新产品的知名度和美誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成全国名牌产品，再进一步争取成国际名牌产品。

1.试分析企业成功的关键因素。

答案：企业成功的关键因素有两种类型：一是同行业企业带有共同性的反映一般规律要求的成功

关键因素，同行业内无论哪个企业，只要认识、掌握和善于运用这些因素，企业都可能获得生存

和发展，这些因素又叫行业成功关键因素。二是体现企业个性的反映特殊规律的成功关键因素，我们把这类成功关键因素叫做企业的核心资源、核心技术和核心能力。

（1）行业成功关键因素分析，主要包括下列几个方面的内容：①行业成功关键因素的含义。②寻找行业成功关键因素的方法。寻找行业成功关键因素的方法主要有比较法和市场分析法。③强化行业成功的关键因素。

（2）企业成功独特因素分析。①企业成功独特因素的含义。②企业核心能力的主要特征表现为：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。③企业核心能力的内容体系。

2.试述企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。

答案：（1）企业与消费市场的战略关系分析。企业与消费市场的基本关系是卖者与买者的关系（2）与供应者的战略关系分析。凡为企业提供投入要素的组织和个人统称为供应者（包括人、财、物、信息资源市场和供应渠道各环节）。企业与供应者的基本关系是买者与卖者的关系（3）与竞争者的战略关系。竞争者指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。企业与竞争者的基本关系是消费市场上卖者与卖者，供应市场上买者与买者的关系。（4）与政策制定部门和相关部门的战略关系。政策制定部门的干预有强、弱之分，相关部门（主要指执法部门）的监控有宽严之分，可分为宽松与严紧两类。而企业在与主管部门发生关系时，有位势高低、影响力大小之分。综上所述，企业在SBA中的战略关系是与上述四种竞争力量战略关系的总和。_

35．试述中小型企业具有的特点

(1)生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快。(2)对市场变化的适应性强，船小好调头。(3)机制灵活，能发挥小而专、小而活的优势。(4)经营范围广泛，行业齐全，点多面广。(5)成本较高，提高经济效益的任务艰巨。(6)船小易翻船，抵御经营风险的能力差。(7)资金薄弱，筹资能力差。

36．在不同产品寿命周期阶段企业可以采取不同的产品战略。试述在投入期和成熟期企业适宜采取的产品战略。

．(1)投入期的产品战略：①“以新领先”的战略。即开发出高水平的新产品，在国际或国内抢占制高点，领导产品新潮流，以新取胜。②“新晶完善”战略。新产品刚投放市场时总有一些缺陷，企业对此认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要。③新品形象战略。从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新品独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，从而树立起产品在顾客心目中良好的形象。

(2)成熟期的产品战略：①改进或改革产品战略：在成熟期，原有产品已经在某些方面显得落后，因此，需要对之进行改进、改善或改革，改善产品的性能，增加新功能，提高质量，扩大用途，开辟新的市场，以延长老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。

②优质低价战略：成熟期，由于生产厂家增多，市场竞争也激烈，因此，企业应通过提高质量和降低价格来赢得竞争。③产品差异化战略：即通过开发新产品或改进原产品，发展新品种，使其产品具有独特性，形成差异化的产品来满足老顾客的新需求或争取新顾客。

35．试论述中小型企业应树立的战略思想（1）灵活经营的思想（2）特色经营的思想（3）变速应变的思想（4）补缺经营思想（5）集中

经营思想（6）联合经营思想

36．试论述企业在产品的成长期和成熟期适宜采取的产品战略

（1）成长期的产品战略①新产品生产扩大化战略。通过投入期的宣传，新品需求扩大，此时企业就扩大规模，追加投资，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。②新产品名牌战略，即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的覆盖率，扩大新产品的知名度和美誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成全国名牌产品，再进一步争取成国际名牌产品。

（2）成熟期的产品战略：①改进或改革产品战略：在成熟期，原有产品已经在某方面显得落后，因此，需要对之进行改进，改善或改革，改善产品的性能，增加新功能，提高质量，扩大用途，开辟新的市场，以延长老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。②优质低价战略：成熟期，由于生产厂家增多，市场竞争也激烈，因此，企业应通过提高质量和降低价格来赢得竞争。③产品差异化战略：即通过开发新产品或改进原产品，发展新品种，使其产品具有独特性，形成差异化的产品来满足老顾客的新需求或争取新顾客。

简答题

1.简述环境引力与企业实力结合的基本形式。

答案：（1）环境引力大、企业实力大——称为明星SBA；

（2）环境引力大、企业实力小——称为难点SBA；

（3）环境引力小、企业实力大——称为奶牛SBA；

（4）环境引力小、企业实力小——称为瘦狗SBA。

2.企业在战略实施过程中应重点做好哪些工作？

答案：企业在战略实施过程中应重点做好以下工作：

（1）设计和选择实施战略所需要的组织机构。

（2）将战略方案具体化，使之便于操作。

（3）合理配置企业资源，以支持战略方案的实现。

3.简述发展型战略的特点。

答案：（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。

（2）这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求

来引导消费，创造消费。

（3）发展型战略能改善企业的经营效果。研究表明，奉行发展型战略的公司比那些处在同等环

境中的公司销售收入、利润增长快得多。

4.简述企业经营战略决策工作的地位和重要性。

答案：企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位。

企业经营战略决策工作十分重要，必须高度重视，这是因为：

（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为。

（2）企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节。

（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。

31.简述大型企业具有的特点。

大型企业具有的特点表现为：（1）设备大型化、生产经营规模大，经营能力强。（2）在行业中，一般处于优势地垃。（3）对外联系广，辐射能力强。（4）市场开拓能力强。（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强。（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差。

32.简述企业市场细分的目的。

（1）便于掌握不同顾客不需求特点。（2）便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙。（3）有利于确定企业的重点目标市场。

33.简述国际化企业进行总体经营战略决策应考虑的主要因素。（1）国内外市场需求现状及竞争发展趋势。（2）国际市场竞争状况及竞争发展趋势。（3）目标市场所在国的外贸政策和产业政策。（4）国内外市场的价格水平和其它市场因素。（5）企业本身的出口能力和条件

34.简述战略目标的重要作用。

.（1）战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的平衡，促进企业长期协调发展（2）战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实。（3）战略目标为了战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。（4）战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用。

1.简述产品战略决策的重要性。

答案：（1）正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平。产品战略决策正确，就为其他各项经营战略决策提供了有利条件，并有利于摸索和掌握整个企业战略决策的规律性。（2）正确的产品战略有利于增强企业的生命力。企业的生命力集中表现在产品的生命力上。

通过正确的产品战略决策，使企业不断开发和生产出富有生命力的产品。（3）正确的产品战略有利于提高企业和社会的经济效益。产品战略决策正确，就能保证企业产品适销对路，促进产品畅销，增加企业销售收入，提高企业盈利水平。产品符合顾客需要，也有 利于提高顾客使用产品的效益，从而促进整个社会经济效益的提高。

2.简述中小型企业的战略目标。答案：（1）企业成长目标。（2）企业市场目标。（3）企业财务目标。（4）企业贡献目标。（5）企业职工收入增长目标。（6）企业长寿目标。

3.简述举债经营而筹集资本的两重性。答案：举债经营而筹集资本具有两重性，既有有利的一面，也有不利的一面。举债经营可以解决 因扩大经营规模或扩大经营范围对资本的需求，如果未来的市场前景看好，会增大资本的盈利，更有利于提高企业自有资本的利润率；但还应看到另一面，如果未来的市场趋势不妙，举债越多，赔本也越多。也就是利益与风险成正比，利益越大，风险也大，这就叫资本的财务风险。资本的财务风险也是由出资者承担的风险。

4.战略决策的组织领导要处理好哪些关系？答案：战略决策的组织领导要处理好五个方面的关系：

（1）要处理好等级与幅度的关系——中高、窄幅。（2）要处理好集权与分权的关系——在横向与纵向分权的基础上集权。（3）要处理好细分与粗分的关系——工作性质及工作程序的连续性决定了分工不可过细。（4）要处理好横协与纵协的关系——关键在于横向协调。

（5）要处理好直线职权和参谋职权的关系。战略决策的最终选择权属于直线指挥系统，但战略

决策的成功绝对离不开参谋职能的作用。

31．简述大型企业应树立的战略思想。(1)规模化经营思想。(2)集约化经营思想。(3)集团化经营思想。(4)主力军经营思想。(5)优势化经营思想。(6)综合化经营思想。(7)国际化经营思想。

32．简述企业产品市场细分的原则。

(1)市场特性的可衡量性。(2)市场开发的效益性。(3)进入市场的可行性。(4)细分标志的动态性。

33．简述企业文化的特点。

(1)隐形性。(2)科学性。(3)时代性。(4)系统性。(5)具体性。(6)动态性。

34．简述企业使命的重要作用。企业使命指明了企业的经营领域。(2)企业使命是确定战略目标的前提。(3)企业使命是战略方案制定和选择的依据。(4)企业使命是合理配置企业资源的基础

31．简述国际化企业应树立的战略思想。.（1）经营国际化观念（2）生产全球化观念（3）国际市场营销观念（4）产品整体化观念（5）联合参与与国际竞争的观念

32．简述人力资源的特点。

（1）生物性（2）能动性（3）时效性（4）智力性（5）再生性（6）社会性

33．简述企业文化的作用。（1）导向作用（2）凝聚作用（3）规范作用

34．简述企业经营战略具有的特征。（1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性

15、外部环境分析主要有三个层面，它们是宏观环境分析、产业竞争分析和竞争对手分析。

（1）宏观环境主要包括政治法律、经济、社会文化和技术等因素。

(2)产业环境分析包括两上方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润

二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位关系。(3)竞争对手分析的重点是与企业直接竞争的每一个企业。

16、横向一体化的战略利益(1)获取规模经济。(2)减少竞争对手。(3)扩张生产能力。

17、转换成本对行业竞争形势产生的影响

(1)转换成本高，进入壁垒也相应提高；(2)行业内现有企业之间的竞争也相对缓和：(3)替代产品的压力越小；(4)供议论讨价还价的能力提高；(5)消费者讨价还价的能力削弱。

18、市场渗透战略的主要思路有(1)扩大产品使用人的数量。(2)扩大产品使用人的使用频率。(3)改进产品特性。

19、战略联盟组建中应注意的问题（1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关系。（3）加强沟通与联系。

20、（1）企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测

名词解释

1.企业文化战略答案：企业文化战略：是指根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取

得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指

导企业发展所进行的长远性的谋划与方略。

2.风险评价法答案：风险评价法：是指通过对风险大小的测算与效益的估算，以及企业承受和分散风险的能力的分析，对投资或筹资方案做出评价和选择的方法。

3.终值评价法答案：终值评价法：是指利用资本的时间价值计算将来值，用以对投资或筹资方案做出评价的方

法。

21.纵向一体化战略：指在向前和向后两个可能的方向上，扩大企业现在经营业务的一种发展战略。

22.战略方针：指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。

23.经营单位定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。

24.反应式防御战略：指当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平而采取的防御战略。

25.规模经济：指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低的现象。

1.战略经营领域

答案：战略经营领域：是指经营领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是

企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。

2.产品寿命周期

答案：产品寿命周期：是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟

到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。

3.企业经营战略管理

答案：企业经营战略管理：是指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理。具

体地说，是指对企业经营战略的制定过程、实施和控制过程所进行的管理。

4.产品质量

答案：产品质量：是指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上、工

作上或生活上一定需要所具备的特性。

5.企业财务战略

答案：企业财务战略：是指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹集、分配、使用，并

实现企业总体战略目标所做出的长远性的谋划与方略。

21．横向一体化战略：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。

22．战略对策：指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。

23．经营单位定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。

24．适应性紧缩战略：指由于外部环境的变化，经济陷人衰退之中，致使企业处于不利地位，财务状况不佳，企业为了避开环境的威胁，渡过危机，以求发展而采取的紧缩型战略。

25．规模经济：指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低的现象。

21.企业使命是指企业的目的、性质、任务及在国家经济发展和社会进步中应承担的 社会责任等方面所作出的规定。

22.经营单位战略是指企业的二级单位在决定进入的行业内产生什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。

23.失败性紧缩战略指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才可能最大限度地保存企业实力时被迫采取的紧缩战略。

24.技术进步是指人们在生产活动中使用效率高的劳动手段、先进的工艺方法，提高劳动生产率，以推动社会生产力不断地发展的运动过程。

25.产品质量战略是指企业设计和生产顾客所需要的质量特性，过到顾客要求的质量水平，满足其需要，所作出的长远性的谋划与方略。

1、企业经营力：就是企业对包托内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和

2、产品的市场强度分析：是企业对当前销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性、竞争性以及产品组合等方面进行分析。

3、企业购并：是指一个企业能过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而失制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

4、职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略和事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

判断改错题

1.当企业实施集中化经营战略时，相应的目标市场也集中，比较单一，但在该目标市场的份

额，即市场占有率目标应定得较低。（）答案：×（2分）改正：把“低”改为“高”。（2分）

2.确立良好的企业家形象，是形成好的企业形象和优秀的企业文化的基础。()答案：×（2分）改正：把“企业家”改为“员工”。（2分）

3.产品获利能力评价法又叫九象限评价法，是对每种产品的市场引力和企业实力所包括的各

种因素给以打分，并进行总结，然后做出综合评价和选择的一种方法。（）答案：×（2分）改正：把“产品获利能力评价法”改为“产品系列平衡法”。（2分）

4.企业作为商品生产经营者，其使命就是要向社会、市场提供物美价廉、适销对路的产品或

劳务，满足用户和消费者答案：y

5.对行业现状及其前景进行分析是企业制定经营战略的必要条件。（）答案：Y

26.调整性紧缩战略指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取的紧缩战略。()、26.（×）两种改法均可：①把“调整性紧缩战略”改为“失败性紧缩战略”或者②调整性紧缩战略是指由于企业要谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标，需要集中并更有效地利用现有的资源和条件而主动采取的紧缩战略。

27.竞争性质量战略指企业根据顾客需求变化的特点，按照顾客所要求的质量标准进行设计和生产的产品质量战略。()（×）两种改法均可：①把“竞争性质量战略”改为“适用性质量战略” 或者②竞争性质量战略是指企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准，进行设计和生产的产品质量战略。

28.服务性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为承租方所有。()（×）两种改法均可：①把“服务性租赁”改为“融资性租赁” 或者②把“机器设备为承租方所有”改为“租赁公司（出租方）所有”

29.以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团，以开发高新技术为目标的战略被称为产品辐射型集团化战略。()（×）两种改法均可：①把“产品辐射型集团化战略”改为“科技开发型集团化战略” 或者②产品辐射型集团战略是指以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构等联合组成企业集团的战略。

30.采取超常规发展战略的企业，其年增长速度将预计在10%和20%之间。()

（×）两种改法均可：①把“10%和20%之间“改为”20%以上“或者②把”超常规发展战略“改为”高速发展战略“

1.从根本上来说，选择性紧缩战略是一种以长远发展目标为出发点的积极的紧缩战略。（）答案：×（2分）

改正：把“选择性紧缩战略”改为“调整性紧缩战略”。（2分）

2.稳定型战略虽然谋求风险最小，但它也蕴含着一定的风险。（）答案：√（4分）

3.雷同战略这种产品市场定位战略的风险较小，成功率高。（）答案：×（2分）改正：把“雷同战略”改为“避强战略”。（2分）

4.国际化企业的一个主要特点，就是以国际市场为导向，适应国际市场的需求。（）答案：√（4分）

5.价格因素不是决定外向型企业产品是外销还是内销的一个关键因素。()答案：×（2分）

产品是内销还是外销的一个关键因素。”（2分）

26．把防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向作为战略着眼点的防御战略是反应式防御战略。（错）．

(×)；两种改法均可：①把“反应式防御战略”改为“阻击式防御战略”；或者②反应式防御战略是当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。

27．符合性质量战略指企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准进行设计和生产的产品质量战略。（）

(×)；两种改法均可：①把“符合性质量战略”改为“竞争性质量战略”；或者②符合性质量战略指企业设计和生产的产品质量，符合国家技术标准，或符合国际标准，或符合国外先进标准的产品质量战略。

28．融资性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为租赁公司（出租方）所有。（）(×)；两种改法均可：①把“融资性租赁”改为“服务性租赁”；或者②把“机器设备为租赁公司(出租方)所有”改为“机器设备为承租方所有”。

29．以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构等联合组成企业集团的战略被称为科技开发型集团化战略。（）(×)；两种改法均可：①把“科技开发型集团化战略”改为“产品辐射型集团化战略”；或者②科技开发型集团化战略指以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团，以开发高新技术为目标的战略。

30．采取高速发展战略的企业，其年增长速度将预计在20％以上（）(×)；两种改法均可：①把“20％以上”改为“10％和20％之间”；或者②把“高速发展战略”改为“超常规发展战略”。

26．阻击式防御战略的指导思想是，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。（对）

27．以年销售收入、年利润总额，或以年销售收入、年平均资产为标志划分的企业规模，叫企业生产规模。（）（×）改正（两种改法都可以）：①以产品质量、劳动手段或劳动对象集中程度为标志划分的企业规模，叫企业生产规模。②把“企业生产规模”改为“企业经营规模”

28．判断一个企业是否为国际化企业的关键是看它是否开展了涉外经营业务。（）

（×）改正（两种改法都可以）：①判断是否是国际化企业，关键是看它是否是以国际市场为导向，以满足国外市场需要为主要目标。②那些只是开展了涉外经营业务的企业只能称为有涉外经营的企业，而不是国际化企业。

29．服务性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为承租方所有。（）

（×）改正（两种改法都可以）：①把“机器设备为承租方所有”改为“机器设备为租赁公司（出租方）所有”。②把“服务性租赁”改为“融资性租赁”

30．企业在未来一定战略期限内，每年按1%～5%的增长速度去努力实现战略目标的方案被称为高速发展战略方案。（）

改正（两种改法都可以）：①把“高速发展战略方案”改为“低速发展战略方案” ②每年按１％～５％的增长速度改为“每年按１０％～２０％的增长速度“。