特许经营总部

特许经营总部（精选6篇）

特许经营总部 篇1

1.引言

特许经营总部是特许经营模式中受特许人委托, 代表特许人来建立、发展、运营和管理整个特许经营体系的机构①。在一个特许经营体系中, 特许经营总部处于核心位置, 其运营如何能实现稳定高效是当前特许经营实践的重要问题。本文认为, 行为是企业业务活动的具体单位, 各种业务的归类及结果形成企业的职能。构建完备的总部运营模式首先应具备满足特许经营模式核心诉求的职能管理层次结构, 其次是通过业务归属模块化和运营行为标准化来提高总部运营的适应性和规范性。在此基础上, 总部再进一步考虑实践中需解决的特定问题, 才能使得整个总部运作协调有序, 促进整个特许经营体系稳健发展。

2.特许经营总部运营基本职能管理模型结构

特许经营总部承担的职能可以从性质上划分为模式职能和企业职能两大类。模式职能是指基于特许经营模式核心诉求赋予总部的具体职能, 它存在的根本目的是完成特许人知识产品的快速复制与扩散, 主要包括特许权创建、授权及契约维护等;企业职能是指当特许经营体系在市场上以统一企业形象出现并开展运作时, 总部应承担的基本企业内外部管理及沟通等职能, 典型的总部企业职能包含物流配送、运营辅助、信息管理、财务结算、利益团体沟通等。总部运营的模式设计中应首先理清各职能之间的关系, 形成一定的职能管理层次, 即由特许经营模式职能——特许权管理向一般性企业管理职能逐步过渡, 体现总部的运营重心由模式核心控制向模式应用控制逐步过渡的特征。特许经营总部运营的基本职能管理模型如图2-1所示。

(1) 特许权管理职能层

特许权管理职能是总部履行特许人代表义务和推进特许经营模式运作的核心模式职能, 构成总部运营模式的核心层次。该层次在实际运作中对应于特许组织架构中的战略层次, 业务推进属于战略层面上的系统性方案设计, 应由特许人组织中的战略决策部门或授权相应职能部门完成。

特许权管理职能层包含以下两个关系密切又相对独立的子层次。

①特许权创建职能层

特许权创建职能层是有关特许权创建、特许权要素组合设计等业务构成的集合。构成该层次的总部业务都围绕并发生于特许权授权行为实际开展之前。其共同的目标就是创建出优质的、具有一定市场独占性和富有招商加盟吸引力的特许权。

②特许权授权控制职能层

特许权授权控制职能层是有关特许权授权模式、授权风险控制以及加盟商管理系统的方案设计业务的集合。特许权的授权存在多种方式, 每种方式特许权监控风险和总部的体系管理能力也不一样, 因此确定特许权授权模式以及风险控制是该层次首要解决的问题。另一重点问题是总部设计出针对加盟商的系统性管理控制方案, 以辅助加盟商能切实达成利润目标, 并防止加盟商出现损害特许人、总部利益的行为。

(2) 授权——加盟商运营支持控制职能层

本层次的总部职能兼具模式职能和企业职能性质的特点, 在管理中分为两个在行为时间上具有先后衔接关系的子层次, 一是向加盟商完成实际授权;二是督导加盟商实际运作。该层次中总部业务推进是对特许权管理职能层系统性方案的执行, 性质上具有战术性操作的特点, 通常由总部中的职能部门来具体完成。

①授权职能

授权职能即是总部围绕特许权的许可授权而发生的一系列业务总和, 它包含拓展政策执行、加盟商筛选、特许经营合同谈判及签署等一系列行为。其执行结果标志着特许经营关系确立。

②加盟商运营支持控制职能

本层次的核心是职能部门将决策层设计出的一整套加盟商支持方案切实执行到位。这些执行业务构成的集合最终形成加盟商运营支持控制职能层。与第一层次不同的是, 该层次职能建立的基础不再是特许权管理而是总部与加盟商之间的关系管理。总部是在构建和维护一个良好的特许经营关系的基础上, 依靠市场和科层机制的协调实施来帮助加盟商将特许权转化为实际效益的。

(3) 企业基础管理职能层

企业基础管理行为层大体上可以划分为内部管理和外部市场管理行为这两个彼此联系又相互平行的职能集合。内部管理职能解决总部自身内部运作效率的问题, 典型的内部管理职能包括内部治理、内部运作机制安排、内外部协调沟通等。外部市场管理职能则承担为整个特许组织创造良好外部环境的功能, 如公共关系改善、相关利益团体协调等。

该层次上的职能就其性质而言, 与特许经营没有模式上的必然关系, 都是作为任何一个现实存在的企业必须履行的基础管理职能出现的。其业务推进依照具体职能的性质差异, 分别由总部战略层和职能部门担当。

3.业务归属模块化和运营行为标准化

总部运营基本职能管理模型是将总部各组织层次及业务职能按照特许经营模式运作内在要求进行运营管理层次结构的设计。在该结构确定后, 总部就应在运作过程中将管理重点转移到业务行为层面的整理上来, 其重点就是确保实现职能的主要业务能按照一定的逻辑结构完成串联并有利于总部管理工作效率的提高。

(1) 业务归属模块化

模块化设计是指根据总部运营过程中各项业务之间的相对关系、职能实现目标指向以及总部阶段性战略目标的要求, 将彼此紧密关联的业务组成相对独立的管理控制单元, 以使总部职能实现更加明确并有利于总部内部控制协调和资源分配平衡。模块化设计的关键点是将职能实现指向趋同的各种业务按照一定的标准进行归类并形成完整的整体串联逻辑结构。

业务模块设计中, 首先应根据职能实现的需求将同功效的业务进行归类并形成逻辑层次。比如将实现加盟商运营支持控制职能的主要业务归类为运营支持集群业务模块, 在其之下, 再继续分解为物流配送、信息资讯辅助、营运督导、培训支持、市场宣传等更为专业化的业务处理子模块或单独业务, 以便确保职能管理能得到高效率的业务支持。

在业务及模块串联整编过程中, 应重点考虑业务及模块输出内容、接口设计、模块层次及担当者等问题。以模块串联为例, 输出内容是指模块运作的结果, 模块之间的相互衔接过程和对接口的设计就是根据模块输出内容决定的。仍以运营支持模块为例, 该模块的输出结果就是系统性营运辅助措施, 这些措施直接与单店运营 (特许经营体系运作的利润生产模块) 相衔接, 起到支持控制加盟商运营过程的作用。模块层次是指本模块在总部运营基本职能管理模型中的对应层次。对应模型层次的基本性质决定了模块执行推进的基本特点。比如授权——加盟商运营支持控制职能层是一个战术性的执行层次, 因此与之对应的运营支持模块也是在支持层面上操作并完成的。主要担当者是指业务模块在推进过程中对应的总部组织架构中的主要单位。根据业务模块处理内容、模块对应模型层次性质等因素的差异, 这里的主要单位可能是组织架构中的某个层次, 也可能是组织架构中的某个具体部门, 或者是以某具体职能部门为核心的部门组。比如运营支持模块就是总部组织架构中以营运部为核心, 联合除拓展部外的其他职能部门共同执行推进的。

(2) 运营行为标准化

行为是业务模块下的层次, 它通过各种工作流程串联为集合单位构成有机整体。行为的标准化过程也就是各种工作流程标准化的过程。流程设计的基本问题是具体工作行为边界的界定和行为标准的设置。构建上应将工作行为按照工作推进时间、目标指向、工作内容和接口等逻辑关系串联并集合为业务模块。严谨、规范的总部工作流程设计不但可以对同一模块下各种业务实现优化管理, 还有利于与单店运营流程实现完整对接。认识到这一点, 对于总部整体运营效率的提高具有重大意义。

4.总部运营模式实践中的突出问题

(1) 业务模块资源需求冲突

多业务过程并存是组织内外部活动的基本特点, 也是组织价值生产过程的前提。从这一点上说, 组织业务开展同时出现多个资源需求点是一种运作上的常态。特许经营总部运作过程中容易引发资源争夺的模块主要是拓展业务、单店运营支持业务和商品力构建业务, 它们分别是总部在体系扩张、运营绩效和市场竞争力等方面战略意图的直接体现。假如这些并存的资源需求中心不能得到有效平衡, 就会导致总部乃至于整个特许经营体系运作效率降低。

平衡业务模块资源需求冲突需要认识到冲突产生的原因来自于两方面。一方面是总部阶段性战略不清晰, 导致有限资源无法在多职能部门间有效平衡。另一方面原因是总部内外部资源调用能力不足, 无法保证正常业务活动开展的需要。

制定分阶段、清晰的发展战略及采用联盟方式有助于总部在资源有限的前提下平衡资源供应相对不足的矛盾。通常情况下, 总部应根据当前的发展目标和内外部环境, 选择一个可辨识且可操作的战略目标, 保证资源能有效向优先确保的业务模块集中。这种阶段式的战略行为引发的结果就是总部在职能管理及业务模块设计上要有所收缩, 能力不足的部分则可以采用业务外包或组建战略联盟的方式加以弥补。比如当总部根据当前目标决定以体系扩张为现阶段发展中心时, 就会将资源向拓展部门及相应业务倾斜, 而部分运营支持业务 (如信息网络、物流配送等) 由于得不到足量资源的支持会出现能力发挥不足的情况。这时总部适宜的应对策略就是采取第三方物流、分阶段增加信息网络功能等方式来使该问题得到解决。在此基础上, 总部进一步考虑分阶段加强内外部资源调用能力, 以促使职能发挥更为全面和稳定。

(2) 跨地区扩张管理控制

跨地区发展是特许经营体系扩张的必经阶段, 也是对总部运营方式提出最大挑战的阶段。解决跨地区扩张的管理控制问题需要总部进行合理的区域分权。特许经营模式下, 总部实现区域分权的最基本方式可以大体上分为区域市场再授权和强化区域管理两种途径。

区域市场再授权就是指总部通过特许权区域主授权的方式, 授予某独占市场上的加盟商不仅享有特许权使用权而且还可以代表总部进行辖区内的再授权, 并由其充当地区总部的角色, 代表总部履行当地市场的管理职能。这种方式多涉及到体系总部的战略安排, 属于特许权授权控制的设计核心内容。区域主授权方式性质上仍然属于特许权的一种许可形式, 但客观上构成了总部和区域主加盟商之间在特许人专属市场开发和管理权利上的分权, 它有效的解决了总部跨地域扩张面临的体系管理、本土化运作等问题, 但由此也导致总部对该区域市场直接控制能力下降并在一定程度上增加了体系运作风险。

强化区域管理则是总部通过自身管理能力的完善来实现跨地区控制的方式, 常见的形式有成立区域市场合资控股 (独资) 企业或强化区域级别职能等形式。

在某区域市场内成立由总部控股的企业或全资子公司可以看作是总部自身组织架构的层级扩张。这些控股企业或子公司以地区总部的身份完成区域市场上的体系管理, 在其运营模式构建上需要增加有关与总部母体沟通的管理职能, 其基本的运营模式也应遵从职能管理层次结构化、业务模块化和行为标准化。

强化区域级别职能是指扩大总部组织架构中区域级别的职能权限, 以加强总部跨地区控制能力的方式。区域是总部中运营部在某地区市场上的派出机构, 本身并不承担完全且独立的部门职能, 因此不是总部组织架构中的独立层次。但由于区域与加盟商、单店和当地市场同处于一个地理范围内, 因此相较总部而言, 区域在熟悉当地环境、加盟商控制和单店督导等方面具有先天优势。强化区域级别的职能可以看成是总部部分管理能力的跨区域延伸, 从而在一定程度上解决总部远离加盟商且信息管理控制手段不够完善的问题。该方式下, 可以考虑分权的权限包括当地单店的督导、常规商品/服务规范化控制、信息搜集、加盟商沟通等。而诸如招商加盟、战略性商品管理等权限则不宜实行分权。此外, 在赋予区域这些管理职权的同时, 总部还应该加强区域在数据分析、当地市场信息采集上的功能, 以使区域能更好的完成总部交代的使命。

区域分权是在总部能力不够的情况下实施的权宜之计, 且分权后也存在一定程度上破坏特许经营标准化的风险 (如将常规商品的管理权限分权后, 可能会造成当地单店商品管理出现差异等) 。随着总部职能构建逐步完善, 特别是信息化管理功能逐渐强大, 这些分权就应该逐步考虑收回或者再做进一步的限定, 以保持总部运营的完整。

5.结束语

特许经营是一种在我国快速发展的商业模式, 有关特许经营总部运营模式的构建问题尚处于探索阶段。特许经营总部在其运营过程中首先应强化特许经营模式本身的运作要求, 并做好基础性的职能构建。同时, 通过业务模块归属和行为标准化等措施增强总部运营的适应性和规范性。此外, 在总部实际运营过程中, 还应充分注意整体战略分阶段推进、行业运作特点、资源分配、风险控制等基本问题, 并加强与加盟商的信息交换, 以期促进整体运营效率的稳步提升。

参考文献

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特许经营总部 篇2

依据集团的实际战略管控模式和未来战略定位，结合现有人事行政总部人员现状，集团人事行整总部管理采取“战略管控+操作管控”相结合的模式，集中管控，适当分权，搭建平台，在有效整合集团人事行政体系、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，在操作管控为主的基础上，强化战略管理功能及专业指导功能。

人事行政总部根据集团整体发展战略，划分为人力资源、行政、党工团三大职能模块，相应分设三个项目部，分别为人力资源项目部、行政管理项目部、党工团项目部。

人力资源项目部

人力资源项目部根据集团整体发展战略，选拔、配置、培训、开发、激励、考核集团所需的各类人才，制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯发展规划，调动员工积极性、激发员工的潜能，满足集团持续发展对人力资源或人力资本的需求。主要职责如下：

1．人力资源规划。依据集团战略经营计划，编制集团人力资源规划；

2．人力资源管理制度体系建设。根据集团发展的需要,建立健全各项规章制度，并做好制度的监督与执行；

3．组织规划。根据集团战略目标，编制组织机构和编制定员设置的指导思想和原则，设计岗位编制定员模板，指导并审核公司组织编制定员计划、组织机构和部门职责调整等工作；

4．核心人才队伍建设。基于集团发展战略制定核心人才队伍规

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划，建立指导性的核心人才招聘、培育、开发、激励策略，并做好各层级人才盘点及后备人才的储备；

5．培训与开发。编制集团培训计划、培训大纲、课程开发等，制定具体实施策略，组织开展公司人员培训，并做好培训人员学习效果的评估；

6．薪酬管理。组织开展集团内外部薪酬水平调研，制定或调整薪酬激励政策框架与完善薪酬体系，提出各级人员薪酬调整指导意见，做好各公司人工成本预算、使用和监督与管理等工作；

7．绩效管理。根据集团战略，制定或调整集团绩效考核体系，组织并开展各级人员绩效考核，并对绩效考核的成果进行评估；

8．招聘配置。编制集团人力资源需求计划、招聘计划、招聘渠道拓展等，组织开展各级人员测评与选拔工作；

9．员工劳动关系。负责集团各级人员劳动关系管理，处理集团与各公司人力资源管理工作的协调,充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能；

10．人力资源审计。组织开展各公司人力资源管理的审计工作，并对相关问题进行分析和提出改进意见及措施，以进一步改善各公司人力资源管理能力与水平；

11.加强人力资源信息化平台建设，协助完善E-HR人力资源服务平台的建设，做好公司各类人员信息录入与更新，并统计分析好人力资源指标数据；

12.负责指导并监督各公司人力资源管理工作与集团各项制度

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的贯彻执行情况；

13.协助及配合各公司开展业务活动，为业务开展提供相关建议；

14.完成集团领导布置的其他工作。

行政管理项目部

行政管理项目部主要负责集团行政事务、后勤保障等工作，为企业全面建设和发展提供优质的行政保障服务。主要职责如下：

1.负责全集团6S精益管理的学习推广，落实6S规范标准，检查考核执行情况，促使6S精益管理工作在各单位有序推行，提高全体员工素质和企业品质。

2.负责集团行政管理有关规定的颁布和执行，制定贯彻落实的流程标准。根据国家规定，结合企业实际，发布集团节假日安排。

3.负责集团大型会议的后勤保障服务工作及对外接待的组织、落实工作。

4.负责集团公用车辆的使用管理，制定相关规定，对公用车辆的配备、购置、管理以及私车公用等进行审查、把关，规范公务用车，严控公车私用。负责行车安全，确保安全用车。

5.负责集团总部企业资质的申报、年审、变更、使用和保管等工作，制定资质管理相关规定，统筹指导各分子公司按照集团规定及时做好年审、变更等工作，并将资料及时上传资质管理系统。

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6.负责集团总部及广州部分分子公司文件、资料、协议、合同及劳务员工档案的收集、归档和管理。负责集团总部及广州部分分子公司印章的使用和管理，制定印章使用管理规定，督导各分子公司严格按照规定做好印章的管理使用工作。

7.对集团现有房产的租赁、使用把关。负责集团各分子公司办公场地的选址、装修风格、办公用具购置的把关、审批和验收，根据集团发展整体思路确定最佳方案。负责集团总部及广州附近分子公司办公场地的装修、搬迁及维修管理工作，根据预算分摊相关费用。

8.负责企业的安全保卫工作，制定相关规定，落实消防要求和各项防范措施，确保企业财产和人员的安全。

9.完成集团领导布置的其他工作。

党工团项目部职责

党工团项目部主要负责集团党群工会、党政接洽、员工关怀、员工活动组织等工作，贯彻党的领导，为企业全面发展党组织及开展党组织活动。

1.负责集团党委、纪委及工会工作的日常管理和活动的开展，指导各分子公司建立健全党和工会组织发展党员和工会会员，壮大党和群众组织队伍。

2.负责组织集团各分子公司在广大劳务员工中，广泛开展“红海职工之家”活动，配合集团中心工作开展各种有益的文体活动，调动广大劳务员工参与企业管理，提高劳动积极性。

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3.负责总部和督导各分子公司做好职工日常慰问、节日福利、员工饭堂等工作，关心职工生活，充分体现红海人文关怀。

4.负责集团大型活动的计划、筹备、执行。5.完成集团领导布置的其他工作。

特许经营总部 篇3

集团总部集中管理与子公司独立经营必须正确处理好以下几个方面的关系：

总部与子公司是行政隶属关系，总部是子公司的上级管理部门

子公司的目标计划必须和总部保持一致。子公司在总部允许的范围内，制定自己的经营目标计划，子公司的利益要以不损害总部整体利益为前提。

子公司的管理制度、规定，必须和总部统一。集团公司根据公司的实际情况和经营特点，制定具有集团特色的、统一的、操作性强的管理制度。子公司可以结合自己的实际情况制定各自的实施细则，但大的原则和框架必须服从于总部的制度要求，以保证企业集团整体的有序运行。

总部与子公司的经营权是相互独立关系。独立经营的子公司具有法人资格，在法律上和总部是平等的。

总部对子公司的独立经营要放开。子公司作为独立法人，只要在自己的营业范围内，在国家法律规定的约束下，凡是能够创造经济效益，能够为企业谋利，把企业搞活的项目，都可以经营。总部不能以上级管理部门的身份，干涉子公司的正常的独立经营活动。

总部对所属的独立经营的子公司要平等对待。总部所属的子公司，各自在法律上是平等的，在市场经济条件下的竞争地位也是平等的。总部要放开手让各个子公司独立经营，优胜劣汰由市场选择，生死存亡由市场决定。

总部对所属子公司的人事用工权要放开。目前，我国普通劳动力市场过剩，竞争激烈。同时，中国几千年文化形成的重惟权轻惟事的思想还很严重，我们必须正视这一现实，给予子公司足够的人事用工权力，给子公司的管理创造有利条件，促进其正常健康地发展。

总部对所属子公司的分配权要放开。在市场调剂下，人与人之间的收入水平有高有低。总部在分配问题上要允许子公司在符合“两低于”(工资总额增长幅度低于本企业效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动率增长幅度)原则的前提下，采取合理的手段，充分调动员工的工作积极性和主动性。不能搞平衡，管得太死，这样才能使企业充满向上的活力，促进企业经济效益的稳步提高。

总部与子公司在所有权上是投资与被投资关系

总部与子公司在经营上同为法人、相互独立，但在所有权上却是投资与被投资关系。总部作为投资者，对子公司的资产拥有所有权，对资产的保值增值负责。子公司的对外投资事项，必须报经总部审批，子公司的重大或者风险较大的经营活动，总部也有权过问和参与。

总部与子公司的收益分配要规范合理

目前，我们大多数集团化运作的公司在收益分配上随意性很大。总部基本上都是通过两条途径来获得子公司的收益：一是上缴管理费；二是按税后利润的一定比例上缴利润。实质上这两种方式都不能体现总部的出资人地位，风险和收益不对等，权利和义务不统一。总部在对子公司的收益制定分配政策时，必须同时兼顾总部的出资人地位和子公司自身的发展两个方面的因素，做到规范合理，充分体现客观公平原则。

集团总部集中管理与子公司独立经营所面临的财务关系：

集团总部与子公司要实施资金集中管理

通过资金集中管理，可以提高整个集团的资金利用效果，有利于集团资金统筹安排，合理调节；有利于集团集中财力，减少内部资金积压，盘活沉淀资金，缩小银行贷款规模，降低贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加速资金周转。

集团所属的独立经营的子公司财务核算要独立。财务独立核算是子公司独立经营的重要保证

财务独立核算有利于确定子公司经营者的责任。子公司财务独立核算，能够独立客观地反映子公司的经营成果，强化子公司经营者的责任感和危机意识。

财务独立核算有利于子公司经营者及时发现问题，提高经营成果。财务独立核算能给经营者提供评价、评比甚至找出经营不善的症结所在，由点到面进行分析，发现并改善经营管理过程中的薄弱环节。

集团所属的独立经营子公司的财会人员管理

基于财会人员角色的特殊性，以及目前我国企业改革和发展的客观要求，各种类型的财务会计集中管理模式已应运而生，其中以先将财会人员集中起来后委派到下属单位的“集中委派制”最为常见。这种管理模式确实在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督严肃性、保证会计信息真实性的作用。但是，这种管理模式夸大了财会人员在企业监督中的作用，过分强调对下属子公司和单位的监控，使财会人员的定位产生偏差，难以充分发挥其专业特长为子公司提供更加深入的服务和指导。

1．财会人员“集中委派制”的弊端。经过几年的实践，这种财会人员集中管理模式所带来的一系列深层次的矛盾也逐渐暴露出来。

(1)由于目前我国现有的财会人员平均综合素质不高，多数情况还要受主管部门和所在子公司的双重管理，要让其肩负起对派驻子公司的指导和监督重任，难度较大。

(2)企业管理依赖于企业的基础工作，基础工作离不开财务管理和会计核算。在财会人员集中管理模式下，财会人员与所在子公司是分离的，无法发挥财务工作为子公司经营服务的作用。

(3)在财务集中管理模式下，万一所属子公司经营管理出现失误、实际责任难以落实，子公司经营者可能指责财会人员没有及时发现问题，主管部门也可能指责财会人员监督不力，而财会人员为避免承担较大的风险和回避冲突也可能采取较保守的监控方式。

2．财会人员集中管理的改进思路。目前的企业集团大都是按照现代企业制度的要求组建的，对于所属子公司而言所有者与经营者是一种委托代理关系。在这种独立经营的子公司内部，财会人员一方面要发挥其为企业经营管理服务的职能，在加强经营管理、确定企业内控机制、提高经济效益等方面发挥作用、协助经营者履行理财责任和经营责任；另一方面，要发挥其财务监督职能，及时、准确、完整地对子公司的生产经营活动进行确认、计量、记录，然后据实向出资人(所有者)报告子公司的经营状况和理财状况。财务工作如何才能兼顾出资人和经营者两方面的利益，这是个值得思考的问题。在此笔者提出一些看法，供大家探讨：

(1)对各子公司的财务主管进行集中管理、考核和约束，实行子公司“财务主管委派制”。这样至少有以下几个好处：首先，解脱财会主管对子公司经营者的人身依附，削弱子公司管理层对财会工作的干预力度；其次，财务主管可以直接参与子公司经营理财的决策事项，有利于强化集团总部对子公司的财务控制，及时发现和纠正子公司经营理财过程中存在的问题，从而比较完整地体现出资人的委托责任。另外，财务主管可以充分施展其财务专业特长，实现经营和理财的相互结合，提高子公司经营决策的正确性和管理效率。这样，不仅可以保证子公司会计信息的真实性，还能加强集团公司与子公司的信息交流，对提高子公司和集团公司的决策水平及管理效率产生积极推动作用。

(2)将各子公司的其他财会人员归还给子公司。这样，财会人员属于子公司的员工，其自身利益与子公司的整体经营状况密切联系。这就促使财会人员主动参与企业日常生产经营和管理，并运用其财会专业知识和技能为子公司的生产经营服务，使其内部各项专业管理形成闭环，提高企业现有管理水平。笔者认为，财会人员“归还”子公司，是对上述财会人员集中管理模式的补充和完善。

特许经营总部 篇4

中国的改革开放、全球的经济发展和世界皮革业重心转移所呈现的历史机遇,大力推动了我国皮革产业30年的快速发展,使中国成为世界皮革加工中心暨贸易中心。据统计,2008年皮革行业规模以上企业完成工业总产值比1978年增长了157倍;利税总额比1978年增长了85倍;其中利润总额比1978年增长了87倍;出口创汇比1978年增长了175倍;皮革行业拥有中国名牌产品47个,产业集群的皮革特色区域17个。这些增长数字足以显示我国皮革业的兴盛与壮观。然而,中国皮革业的长足发展也为之付出了资源与环境的昂贵代价,从发展趋势来看,皮革业还存在社会意识上的误区,头上还被戴着“一资二高”(资源性、高能耗、高污染)的帽子,正处在国家政策杠杆的风口浪尖上,压力与风险可想而知。为此,中国皮革业必须在大力推动结构调整、产业转移、优化升级的同时,继续推动节能减排和资源重复利用,走循环经济发展道路,努力打造清洁生产型、资源节约型、环境友好型的绿色皮革产业,塑造企业自主品牌,在拓展内需市场的同时,积极参与国际竞争,这也是中国皮革行业实现可持续发展的必由之路。

上海是我国近代皮革业的发祥地。建国以来,上海是我国轻工生产与出口的领先高地,而上海皮革产业则具有技术领先的历史渊源。从上世纪80年代以来,我国皮革业在“二次创业”时期得到迅猛发展,上海皮革业通过“六五”、“七五”时期的国家科技攻关,相继涌现出一批高新技术企业,在自主创新、技术设计、品牌建设等方面仍具备全国皮革行业的领先优势。因此,把握当今上海正在建设国际大都市和创建国际经济、金融、贸易、航运四个中心的历史机遇,利用建国以来上海皮革产业技术领先的优势,通过创建亚太地区(上海)皮革品牌、创新、经营总部(中心),搭建服务企业转型升级、促进产业结构调整和繁荣我国皮革经济的大平台,有助于推动新时期中国皮革行业的持续发展,以期早日从世界皮革“制造大国”跨入世界皮革“创造强国”之列。

1背景机遇

中国已成为世界公认的皮革大国,但还不是皮革强国。如何使我国皮革从“制造大国”向“创造强国”的跨越,是我国皮革行业所无法回避而又必须面对的新课题,也是我国当代皮革人所肩负的光荣而又艰巨的历史使命。

针对目前皮革产业“一资二高”加“三低”(产品科技含量低、附加值低、品牌能级低)的行业现状,尤其制革产业面临淘汰落后产能的挑战,亟待寻找契机、突破瓶颈,摆脱产品过剩、经济效益匮乏的局面,中国皮革协会在牵头贯彻《轻工业调整与振兴规划》的同时,正在编制《中国皮革行业“十二五”发展规划及2020年远景规划》,确立在新时期更好地引导行业实现在转变经济发展方式中,实现“结构调整、产业转移、优化升级、持续发展”的目标,并推出三大举措,开展“摘帽子”工程,启动环保自律行动,以发展符合循环经济的绿色皮革行业。

历史的经验值得借鉴,30年前,欧美等发达国家和地区的皮革重心向东南亚发展中国家和地区转移,这意味着把资源与能源消耗、把生产与加工制作、把粗放与低值经营、把生态失衡与环境污染转移出去,而把品牌、设计、营销等核心技术留下并倾力打造,保持自身获得高值赢利的各种优势;而我国皮革业把握了这一机遇,却实现了粗放型、低值数量型的大发展。如今,中国皮革业如何借鉴历史经验,加快结构调整、产业转移和优化升级的步伐?如何探索、部署产业集群、产业转移和承接转移的格局?如何使产业逐步转向集约型、质量效益型的可持续发展?正面临极好的历史机遇。同样,曾经拥有过昔日辉煌的上海皮革产业,如何紧随全国皮革行业的发展大势、如何在保持自身优势的同时,努力实现上述目标,显然是一个兼具前瞻性和开创性的新课题。

2课题目标

课题目标的最佳选择是:瞄准在三个“提升”与一个“平台”上。

三个“提升”:一是提升品牌建设能力;二是提升科技创新能力;三是提升市场应变能力;

一个“平台”:是领先一步,为国内外皮革企业和厂商,以及业界有识之士搭建获取更大成功的平台。

3调研重点

3.1国家、行业、地方的宏观政策与调控举措

3.1.1国家宏观政策以及相应的调控举措;如十一届全国人大二次会议要旨,长三角规划发展蓝图等国策背景。

十一届人大二次会议与2009年3月6日上午召开新闻发布会,国家发改委主任张平公开了“4万亿投资清单”。会议期间,国家副主席习近平在参加上海代表团审议时强调,上海要:迎难而上,坚决贯彻“四个着力”、“四个确保”;坚定信心,扎实推进“四个率先”、“四个中心”。以及长三角规划的启动等信息。

3.1.2国务院办公厅下发的《轻工业调整和振兴规划》

推动产业有序转移:引导制革和制鞋行业集中的东部沿海地区,利用其优势重点从事研发、设计和贸易,将生产加工向具备资源优势的地区转移。

稳定和开拓国际市场:一是支持骨干企业通过多种方式“走出去”,在主要销售市场设立物流中心和分销中心;二是建立经贸合作区,积极推进海外工业园区和经贸合作区建设;三是继续支持外贸专业市场建设。

3.1.3上海地方政府有关政策,如限制性政策、法规,优惠性政策、信息等,上海(浦东)投资指南、上海新城市发展部署、新时期上海保经济、保民生的举措、2010世博会后的后续动作等战略定位。

中共上海市委书记俞正声在审议政府工作报告时指出:上海今年要实现“四个确保”;要扎实推进建设国际经济、金融、贸易、航运“四个中心”战略目标和社会主义现代化国际大都市的实现。

3.1.4上海“十二五”时期,重点是调结构、促发展,明确驱动上海经济未来的新战略和2009年岁末上海经济工作会议的主旨。

市委书记俞正声指出,实现上海经济发展方式转变的“五个必须”:必须在发展中实现转变;必须在开放中实现转变;必须在发挥优势中实现转变;必须在人民生活水平的改善中实现转变;必须在改革创新中实现转变。市长韩正表示,2010年是上海应对国际金融危机、巩固扩大经济回升势头、加快发展方式转变和结构调整的关键之年。特别是世博会举办、国务院“两个中心”政策落实、浦东扩区后体制和政策优势释放、高新技术产业化加快推进等,都将为上海经济发展注入新动力、拓展新空间。

2010年1月12日,2010年国资国企工作会议披露,上海国资将在3年时间内涉足的79个行业减少到54个行业,今年国有资产将从皮革、毛皮、木材加工、造纸及纸制品等7个行业退出。

3.2皮革行业发展中长期规划、产业结构调整模式与趋势

了解掌握中国皮革行业中、长期发展规划(如,中国皮革行业“十二五”及2020远景发展规划)、中国皮革协会上海年会、每年春秋季先后举办的国际皮革展览、多元化产业集群的皮革特色区域的建设信息等。

主要是上海地方和全国皮革行业出台的、指导性的经济发展方式、产业结构调整模式、产业转移升级模式,以及当前的趋势和动向。如,“承接转移”的辽宁阜新全国制革示范基地的亮相、富国皮革工业(阜新)股份有限公司首期投入1500万美元项目工程已于2009年11月在阜新基地奠基启动等。

3.3皮革行业转变经济发展方式,及行业标志性事件与动向

在中国皮革协会的引领下,已成立制革行业环保自律行动小组,开展“摘帽子”工程,并针对“一资二高”的社会意识误区,以实际行动“摘帽子”,通过媒体理直气壮地为行业正名:皮革行业是有污染的,但不是“重污染”行业;皮革行业的污染是可以治理的,成本上可以接受,技术上可行;皮革产业不是一个夕阳产业,而是一个符合循环经济的、常青的时尚文化创意产业。

及时了解、关注在行业“洗牌”中出现的业界巨头、知名企业的转型、转移等信息与动向。如,2006年富国太平洋集团收购上海皮革有限公司、2007年深圳百丽鞋业收购江苏森达鞋业、2008年浙江海宁卡森实业战略性转业经营等。

3.4皮革行业相关的、必要的社会调查

(1)行业巨头的动向。如:宝山大场上海富国皮革巨额投资辽宁阜新中国皮革示范基地、青浦台资永恩集团“达芙妮”鞋业新建总部大楼、松江日资爱思ACE品牌箱包集团新一轮拓展规划、台资台华皮件制造规划的新蓝图、九亭国学鞋楦老总访问意大利合作意向、南汇康桥红蜻蜓鞋业过渡性决策等。

(2)社会公众性的关注。与民生息息相关的衣食住行呼声、公众关注的、人心向背的热点、焦点等。如:个别制革、鞋材、橡塑制造加工企业的环境污染、废气异味,对周边居民、学校造成的不良影响等。

(3)国外知名皮革化工公司等在沪设立分支或派出机构。例如,巴斯夫(BASF)、德瑞(TFL)等国际著名的皮革化工厂商,其中国有限公司或品牌营销中心设在上海。

(4)皮革行业外省市企业在沪开设专卖店、创立经营中心及分公司。例如,“中国真皮领先鞋王”、十大“真皮鞋王”、“真皮衣王”、“裘皮衣王”、“真皮箱包领先品牌”中某些企业已率先在沪设立专卖店或营销中心。

(5)通过外国驻沪领馆、贸委会、商会以了解境外企业进军大上海的意向。如:意大利、法国、西班牙、澳大利亚等皮革同行的沪上信息。

4可行性分析

4.1上海作为国际大都市的地理环境、政策倾斜、科技创新、品牌营销等得天独厚优势。

众所周知,被世人誉为“东方明珠”的上海,在改革开放30年来,经历了几个“三年大变样”的洗礼,正迎来举世瞩目的“世博会”,目前正在按照中央和地方的规划,建设经济、金融、贸易、航运四个中心,启动长三角经济开发区,打造国际大都市。如今的上海,在国家政策和地方规划的宏观调控下,占有天时地利人和之优势,被国内外有识之士所看好,聚焦上海,抢占高地已成大势所趋。作为上海这座城市的目标是:立足上海、面向全国、放眼世界、服务全球。

4.2世界知名跨国公司、国内鞋革顶级企业相继云集上海、抢占高地的新趋势。

通过调研发现,并得以证实,诸如:意大利卡帕(KAPPA)的总部已率先注册在上海浦东经济开发区;阿迪达斯(Adidas)亚太地区营销中心落户在上海徐家汇港汇广场;全球汽车装饰用革的生产经销商美国鹰革.沃特华(Eagle Ottawa)皮业有限公司落户在上海闵行经济开发区;富国(Richina)太平洋集团旗下的上海富国皮革有限公司十多年前就落户在上海宝山区大场“皮革城”;上市公司台资宝成集团旗下的多个制造厂分布在昆山、太仓,但其品牌总部却选址在上海虹桥经济开发区;台资永恩集团(“达芙妮”品牌)鞋业在中国大陆开设300多家专卖店,但其总部已迁至上海青浦赵巷,并已盖建了总部大楼;日资爱思(ACE)集团(中国)箱包有限公司在国内100多个大中城市开设了500家ACE品牌的销售网点和专卖店,但公司总部却落户在上海松江;全国十大鞋王之一红蜻蜓鞋业集团的工厂留在温州,而其品牌、设计、营销中心大楼却新建在上海南汇康桥。所列举的这些企业行为,决不是偶然的巧合,而是一种必然的历史新趋势。

4.3我国皮革产业结构调整、产业转移、优化升级以及可持续发展的大势所趋。

在全球金融危机尚未见底而中国皮革业已开启复苏之旅的2009年岁末,行业与市场已出现企稳回升的势头。但回升的基础还不稳固,行业长期以来积累的一系列深层次问题尚未彻底解决,中国皮革协会在牵头贯彻《轻工业调整与振兴规划》的同时,已经编制了《中国皮革行业“十二五”发展规划及2020年远景规划》,以便在新时期更好地引导行业实现“结构调整、产业转移、优化升级、持续发展”的目标,并推出三大举措,以发展符合循环经济的绿色皮革行业:其一是加大政策和标准执行力度,坚决淘汰落后产能,2010年4月6日,《国务院关于进一步加强淘汰落后产能工作的通知》发布,其中,明确了淘汰年加工3万标张以下的制革生产线;其二是行业上下齐心开展“摘帽子”工程,“制革环境自律小组”牵头行动;其三是以“承接转移”中国制革示范基地“阜新”为试点,探索集中治污新模式。同时,在全行业积极探索以低能耗、低污染、低排放为基础的“低碳经济模式”,继续推动节能减排和资源重复利用,走循环经济发展道路,努力打造清洁生产型、资源节约型、环境友好型的绿色皮革产业,塑造企业自主品牌,在拓展内需市场的同时,积极参与国际竞争,使中国皮革行业纳入可持续发展的轨道。

4.4“总部”(中心)的基本架构与运作模式(侧重于内部)

注册一个类似于皮革商会或联谊会属社会团体性质的“总部”(中心)筹备机构,在实施筹备过程中,逐步酝酿、确立“总部”(中心)的基本架构。

设立一个“总部”(中心)临时性、过渡性的工作班子,开始纵向、横向的联络、宣传与筹备业务。

4.5“总部”(中心)的网络形态与沟通方式(侧重于外部)

纵向:主要是政府部门、上级主管及相关机构,其中,行业纵向,如:中国轻工联合会、中国皮革协会;地方纵向,如:市府各委办及行政主管局、市科协、市社团管理局、市国际科技交流中心,等等。

横向:主要是业界、社团、商场、企业,如:上海市皮革技术协会、上海市皮革行业协会、上海市商业联合会、上海市企业竞争力中心、位于上海的皮革城、鞋城、大卖场、专卖店、以及国内外皮革、制鞋、皮具行业的知名企业,等等。

4.6“总部”(中心)的常设机构与场馆,初步酝酿如下

(1)功能性机构:包括新产品研究开发、高端创新设计、高级人才培训、品牌建设企划、产学研联合创新平台、以及商务、信息、服务、联络等功能性机构;根据实际需求与运作条件,成熟一个设立一个,逐步完善。

(2)企业形象展示平台:包括企业品牌、创新、营销需要组织的各种发布会、交流会、洽谈会、订货会及品牌形象、创意设计、研发新品的陈列展示;除“总部”(中心)的多功能厅、会议室外,根据实际需要可临时约定租借如上海世贸商城、光大会展中心、浦东国际展览中心的展示场馆。

(3)上海皮革沿革与行业文化传承:上海皮革业已有100多年的历史,公元1878年,英商全美洋行在上海浦东开设上海硝皮厂,全国第一只篮、排、足球和第一双运动鞋诞生在上海,全国第一双现代皮鞋和第一家前店后工场的“沈记皮鞋作坊”于公元1876年在上海崭露头角。所以,皮革行业的历史文化传承亟需寻找载体,为此拟筹建皮革文化馆或陈列室。

(5)皮革文化艺术沙龙:拟筹建便于信息交流、行情披露、商务沟通等内涵的企业家俱乐部;同时设立音乐茶座、媒体采访、商务休闲等时尚文娱活动场所。

(6)产业创新园区:如创造条件,积极加盟有市府统筹规划、牵头部署的产业创新园区,争取建立一个“皮革品牌创意设计园”。

4.7“总部”(中心)的推助创建的机制与策划咨询

推助机制与策划咨询的主线:中国皮革协会、上海市科学技术协会(上层)...中国皮革信息中心、上海国际科技交流中心(中层)...上海市皮革技术协会,及其它合作社团、企业(基层)。上海市皮革技术协会及基层合作者,可与上述两个中心携手,通过中皮协、市科协的支持与帮助,形成推助创建机制,建立策划咨询机构。

4.8 2010上海世博会“会前氛围”与“会后活动”的机遇

捕捉机遇的主渠道:上海市世博局、上海市科学技术协会、上海市皮革技术协会。主要在于“世博会”的“会后活动”,如,信息交流、商机渠道、场馆利用,以及国内外皮革行业商会、社团的联络渠道等,以便创造商机、争取加盟、提供服务。

5关键性问题论证

5.1关于亚太地区和全球性的问题

中国皮革业30年的快速发展,在制造、贸易、消费方面举世瞩目,业已崛起成为世界公认的皮革大国。与此同时,科技交流、贸易合作等领域的区域性格局已经形成并正在拓展。自1992年始,由中、日、韩三方轮流主办的亚洲国际皮革科学技术会议迄今已成功举办了七届,会议建立旨在促进亚洲各国和地区进行皮革科技交流、推进亚洲皮革工业发展的重要平台。目前印度正在筹办第八届会议。会议还受到欧美等国家和地区的皮革科技界同行的高度关注和积极参与,业已成为当今重要的国际皮革科技会议之一。2009年10月号称世界皮革科技“奥运会”———第30届国际皮革工艺师和化学家联合会(I-ULTCS)大会首次在中国首都北京举行,近300名国内外知名专家和教授与会,交流研讨皮革业的科技创新、节能减排、资源化利用、清洁化生产以及生物技术在皮革上的应用。中国工程院院士、中年皮革专家石碧教授当选为会议主席。2010年6月上旬,国际标准化组织(ISO)第五次ISO/TC137技术委员会有关皮革、制鞋标准会议已在北京召开。由中皮协主办的主题为“皮革业的低碳方略”的2010第四届皮业国际论坛于8月31日在上海虹桥宾馆开坛。

5.2关于“总部”(中心)的问题

先注册一个类似于皮革商会或联谊会属社会团体性质的“总部”(中心)筹备机构,在实施筹备过程中,逐步酝酿、确立“总部”(中心)的基本架构。这可由上海市皮革技术协会牵头发起,联合上海当地的社团组织、皮革、制鞋企业或外省市驻沪企业中有意者共同筹备,率先注册。

再设立一个“总部”(中心)临时性、过渡性的工作班子,开始纵向、横向的联络、宣传与筹备业务。并从筹备机构成员单位中抽调若干人员,着手启动相关筹备工作。

5.3关于三个“提升”的问题

其一,关于提升品牌建设能力;关键在于能否更新理念,谋划策略、营造态势、增加投入、高效地强化品牌建设。

以市场为导向,从提高创新设计水平和新品研发能力着手;充分理解“品牌是消费者感受的总和”的品牌理念,“品”和“牌”,品位质量加上诚信形象,即为品牌。明白品牌建设的基本策略包括市场化策略、国际化策略和人性化策略。塑造品牌,要注重文化内涵,不忘美学、禅意、哲理等元素,体现积极向上的价值观,不断提升品牌的知名度、美誉度和影响力。

联络上海皮革行业中的驰名品牌(含市优质产品、是名牌产品)企业共同策划旨在强化品牌建设的创新计划;促使拥有高端设计实力的企业,组成设计创意研究小组,开展设计练兵、竞赛活动。

其二,关于提升科技创新能力;关键在于能否坚持以企业为创新主体,实现产学研结合,进行自主创新、原始创新和集成创新。

以企业为创新主体,构筑产、学、研联合体的研发模式,提高创新设计水平和新品研发能力,提高产品的科技含量和附加值。在拓展创新理念和丰富创新内涵的基础上,立足于科技创新、品牌创新、设计创新、营销创新,同时,更注重企业构筑包括体制创新、机制创新、管理创新、技术创新和服务创新的创新机制。

以上海市皮革技术协会为初始依托,策划科技创新示范点与模式,推动创新务实活动。

其三,关于提升市场应变能力;关键在于能否建立适应国内外市场需求的营销决策机制,从而全方位地提升市场应变能力。

从以消费者为主体、服务为宗旨的营销理念,从专卖店、大卖场、网上购物到出口内销的营销渠道,从新款设计、渲染时尚、引领潮流到奢侈消费的媒体效应,全方位地提升市场应变能力。新品研发旨在造就“人无我有,人有我新,人新我变,人变我精”的市场应变能力;加快营销网络建设,在努力扩大内需市场的同时,进一步增强参与国际市场竞争的综合实力。

在进一步调研的基础上,交流经验,策划营销理念,拓展营销渠道,搭建新的营销网络。

6研究结论

综上所述,结论如下:

(1)鉴于世界皮革业的重心转移、中国崛起成为皮革大国和科技交流、贸易合作等领域的区域性格局已经形成并正在拓展的态势,本项目的提出是顺应皮革行业新时期可持续发展的总体要求和必然趋势的,是基于先进理念与超前意识,对皮革产业的未来前景所作的深层次考虑与国际化构想,具有前瞻性。

(2)创建亚太地区(上海)皮革品牌、创新、经营总部(中心),保持上海皮革行业核心技术(即在自主创新、技术设计、品牌建设、营销网络等方面)和在全国皮革行业中的领先优势,是调整皮革产业结构、推动皮革产业转移、实现企业优化升级、转变经济发展方式的战略决策,既可为皮革行业拓展内需市场,又利于皮革企业参与国际竞争,具有针对性。

(3)上海创建国际经济、金融、贸易、航运四个中心和建设国际大都市的历史使命,我国皮革行业新时期的结构调整、产业转移、优化升级、可持续发展的战略决策,世界知名跨国公司、国内鞋革顶级企业相继云集上海、抢占高地的新趋势,形成了“三重奏“的聚焦,造就了天时、地利、人和的历史机遇,为本项目在上海实施提供了得天独厚的优势,上海皮革界理当率先为国内外皮革企业和厂商,以及业界有识之士搭建获取更大成功的平台,具有率先性。

(4)本项目在课题研究中所提出实施方案与运作模式,原则上是从无到有、从小到大,以新建的上海皮革商会(或联谊会)为纽带和桥梁,通过交谊联络、统筹协调的形式,逐步聚集商情人脉、激励行业人气、营造创新氛围,直至水到渠成地形成这个区域性、乃至全球性的皮革品牌、创新、经营“总部”(中心),具有可行性。

总部行政管理 篇5

5.1 电话总机与服务台管理 电话总机管理：

1、电话总机的设备要够。

2、接线员以女性为主，发音正确，音调柔和，普通话。

3、接线员口齿清晰、音质温柔、反应灵敏、动作迅速。

4、接线员的基本态度要礼貌、亲切有耐心及责任感。

5、接听来电(最好不要超过三声)，并用亲切的口吻说“德乐公司，您好！”。

6、需转接的电话请对方稍候、需记录转告内容时与对方重复核对。

7、可以将关系或交易伙伴企业、关系政府机构与团体，以及主要客户企业电话号码制成一览表，方便查找拨打，最好能熟记。服务台管理：

1、在勤务期间穿着公司工作服。

2、8点45分播放上班音乐，打开电视播放幻灯片，更换每日地毯。

3、打开加油站，盘点剩余情况，并记好每日账目。

4、通知每日打扫卫生人员及时打扫，添加洗手液。

5、检查会议室杯子使用情况，发现有未清理干净的，核对人员，清理干净。

6、10点播放广播体操音乐，检查每个办公室卫生，工作服，设备情况。

7、来宾来访、联络或引导其拜访。洽谈业务、代为答复或办理有关业务或引见主办单位。

8、收取快递，挂号信，报纸，分发给各部门人员9、12点播放午休音乐。

10、检查公共区域卫生，设备情况，洗手间，吸烟室，大小会议室，电梯过道，走廊过道，如有问题及时联系物业打扫和修理。11、15点播放眼保健操音乐。

12、收集各办公部门要寄发的邮件，快递，通知快递过来收取。

13、不间断的去加油站查看食物和钱的情况。14、17点45分播放下班音乐。

15、检查各办公室设备关闭情况。

16、关闭前台和电梯的灯。

17、前台书籍，雨伞的借用和登记。

18、办公设备损坏联系厂家前来修理。

5.2 办公用品管理

1、按照《员工手册》第15页 第六章 第1条离职 第4点：离职时，原先个人领用的非消耗性办公用品，要如数归还。如果缺失、损坏，按赔偿价格进行赔偿。

2、员工在职期间如使用过程中，非正常消耗状态情况下的人为损坏，则按照该物品的赔偿价格进行赔偿；如为恶意损毁，则根据情节严重情况进行加倍处罚。

3、为节源公司成本及提倡低碳办公，总部领导商议后决定，从2011年7月份开始，各部门低质易耗类办公用品按每人10元/月来定额，超出定额部分行政部将不予批准，请各部门自觉遵守。打印机使用的硒鼓、传真机使用的碳带及打印纸按正常消耗不计在内，有小型打印复印机的部门请减少使用率，建议多使用共享的大型打印复印机，以减少硒鼓的购买数量。

4、电脑使用规定：

1）从事计算机网络信息活动，必须遵守《计算机信息网络国际联网安全保护管理办法》的规定，应遵守国家法律、法规，加强信息安全教育。

2）电脑由公司统一配置并定位，任何部门和个人不得允许私自挪用调换、外借和移动电脑。3）电脑硬件及其配件添置应列出清单报网络运维部，在征得公司相关领导同意后，由网络运维部负责进行添置。

4）电脑操作应按规定的程序进行。

a.电脑的开、关机应按按正常程序操作，因非法操作而使电脑不能正常使用的，修理费用由该部门或其个人负责；

b.窗口电脑软件的安装与删除应在公司管理员的许可下进行，任何部门和个人不允许擅自增添或删除电脑硬盘内的数据程序；

5）任何人不得利用网络制作、复制、查阅和传播宣传封建迷信、淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖、教唆犯罪的内容。

6）电脑发生故障应尽快通知公司管理员及时解决，不允许私自打开电脑主机箱操作。7）停电时，接到通知后电脑操作员应尽快完成工作，以免造成数据丢失。8）电脑使用人应爱护电脑并注意保持电脑清洁卫生。

9）电脑使用人在正确关机及显示器并完全关掉电源后，方可下班离开。

10）因操作人员疏忽或操作失误给工作带来影响但经努力可以挽回的，对其批评教育；因操作人员故意违反上述规定并使工作或财产蒙受损失的，要追究当事人责任，并给予经济处罚。11）本规定由网络运维部负责解释。（以上规定将根据实际情况给予相应处罚）。

12）各部门人员办公电脑必须设置系统密码以免照成重要文件的丢失、泄漏。如因没有设置系统密码造成的资料泄漏或者遗失将由使用者承担责任。（相关部门与分管领导商量后根据实际情况给予相应处罚）。

13）禁止工作时间内在电脑上做与工作无关的事，如玩游戏、在线电影、下载P2P电影及视频文件等。（违反者罚款20/一次）

14）下班后未关闭个人电脑者(包括显示器)，违反者罚款50元/次。

5、节能降耗：员工应养成节俭工作的良好习惯，节约使用办公用品（如打印纸的反面应作为稿纸使用），文具消耗用品以旧换新。未经许可严禁私用公司非员工用消耗品（如纸杯、手拎袋及其它促销用品等），离岗外出或下班应关闭办公电脑及切断所使用的电器电源。

5.3 印制管理

为方便公司员工开展工作，提高工作效率，同时保证公司形象统一，特对公司名片印制事宜制定本规定。

1、名片的使用原则

1）公司名片仅代表员工个人身份，用于工作或业务的开展。

2）私印名片或利用名片在外招摇撞骗者，一经发现将予以重罚直至做辞退处理。名片一般印制每人1盒，使用完毕重新申请制作。

3）员工离开公司或工作调动、升迁、降职均应立即停止使用原名片，并在三日内将未使用完的原名片送交行政部统一处理。

2、名片设计及与标准版式

公司所有员工的名片版式由行政部根据公司VI代为设计制作，由综合部主任审核，行政部经理审定。

公司员工名片分为三种标准版式（见附件）： 1）总经理室领导名片版式(进口雅纹纸)；

2）中层以上干部（各分公司领导）名片版式(国产铜板纸)； 3）其它员工名片版式（普通白卡纸）。

3、名片印制范围：

1）总部、分公司中层以上人员； 2）营业厅销售主管以上人员；

3）渠道销售人员、大客户部相关人员 4）总经理或副总经理特批人员。

所有符合名片印制范围的新进人员及调动、升迁、降职人员均可印制名片。

4、名片印制的审核流程

1）由使用人的部门领导填写《名片印制申请单》； 2）综合部主任审核； 3）行政部经理审定。

5、名片的制作及交付

审定后的名片印制申请单交付制作部门进行制作；制作部门在七天内完成印制工作，并在验收后交付申请人使用：

1）总部员工的名片由总部总经办承印并备档；

2）分公司员工的名片由各分公司行政部负责承印备档； 3）总部及各分公司领导所印名片样式需报备综合部留存。

5.4 费用请领程序

1、适用范围

1）杂费是包括汽机车燃料费、交通费、邮电费、杂务费、修缮费（车辆、设备、财产）等其他杂项支出。

2）所有费用的申请，申请者于事前填写OA请款申请单，呈报相关主管核准。3）各种杂费开支，如需预备现金，应填写OA借款单申请，呈报相关主管核准。

2、流程说明

1）请领方式以（请款申请单）填写OA，杂项费用、讲和车等小额费用支出都应取得凭证。2）财务部仅就经核准后的项目付款，未经核准程序的开销，都由支出人员负责。

3）如有紧急采购，可事先经报务后进行采购或出，但同时仍需补埴写OA相关申请单，并经采购单位核准后方可付款。

4）紧急采购极需按正常采购程序办理。

5）其他各部门的费用，无论以备用金的方式申请，或非备用金的支出，也应遵照实施。6）严禁支出者将整笔支出化整为零，而以备用金报销，凡该情形发生财务部将不付款，一概由雪出者负责。除非事前经相关领导核准都例外。

5.5 车辆管理程序

依据固定资产管理规定“谁占用，谁保管；谁使用，谁维护；谁收益，谁负担”的原则，车辆的日常使用及保管由使用部门负责；车辆的日常维护及管理：总部（平台）由行政部负责，分公司由行政部负责。

1、综合部或分公司行政部将车辆交付使用部门使用时必须进行交接验收，双方公司领导共同确认车辆的车型、车牌、车况及年检、保险等情况后方可签字交接。

2、或分公司行政部必须根据有关规定定期进行车辆的年检及保险。

3、行政部车辆除安排接、送总经理上、下班用车外，公司其余领导外出需向行政部申请公务用车。公司公务用车一般不予借用。

4、原则上，各部门业务用车须提前半天申请，同意后凭《出车单》交与驾驶员，其审批人均为行政部经理。

5、车辆用完后，停放在公司停车厂，行使人不得将车辆开回家（书面批准除外），违反者予以罚款处罚。

6、车辆原则上不外借，特例（重要社会关系），由行政部填写《车辆外借审批表》，由综合部主任或分管副总审批后，方可外借。

7、每月10日前各分公司行政部以Email方式向总部综合部行政经理上报《车辆使用月明细 报表》。

8、由综合部主任统一调度，所有公务车配专门驾驶员，不得由使用人随意驾驶。

9、驾驶员必须做到两勤：勤保洁、勤保养。

1）车辆保洁：驾驶员必须每天打扫车辆内外，保持车辆的清洁美观，做到无泥土、无杂物，不随意张贴标贴。2）车辆保养：

a.驾驶员必须按机械原理，规范驾驶车辆，确保车辆各部件正常工作，提高车辆使用寿命。b.每天出车前，检查车辆的“油、水”，确保各部件运转正常后方可出车。

c.每天出车前或回来后，驾驶员必须进行一次整车检查、检修，发现故障及时处理，确保车辆性能良好。

d.定期做好常规保养，根据车况及时更换机油、三滤、刹车片等。

e.不定期的检查轮胎的压力及磨损情况，必要时申报更换，确保行车安全、迅速。f.季节交替时，夏季应注意汽车空调的保养，冬季应注意防冻液的添加。g.汽车发生异响及故障灯亮时，应及时处理，严禁车辆带”病”行驶。

10、安全管理

1）车辆必须定人、定车、定职、定责，任何驾驶员不得擅自将车交他人驾驶；驾驶员严禁私自用车或私自给他人用车，违者每次扣20元，情节严重者予以开除。

2）驾驶员出车时必须严格遵守交通法规，严禁违规、违纪、违章；否则自行承担一切后果；定期接受车辆维护保养工作的检查。

11、事故管理

事故种类：机械事故或交通事故。

事故处理原则：必须按三不放过的原则进行管理，即：事故原因不查清不放过、事故责任不查清不放过、事故整改措施不落实不放过。

1）驾驶员必须详细陈述事故原因，并由分管该部门的公司领导审核、综合部主任或分公司行政部经理审定事故的责任方。

2）如果为驾驶员全责，则所有责任由驾驶员自负；如果为对方全责，则驾驶员免责；如果驾驶员有部分责任，则由机构综合部主任根据实际情况裁定驾驶员进行部分赔偿。

12、维修管理

1）定点原则

车辆的日常维修由综合部或分公司行政部统一选定维修厂（点）。各部门不得自行选择维修点，否则全部费用自理。

特殊情况无法至指定维修点维修的，则必须经综合部主任或分公司行政部经理同意后方可另选维修点。2）报修原则

a.日常报修管理：车辆维修由驾驶员填写《车辆报修单》，此单即为检查维修质量及结算的依据。《车辆报修单》总部由综合部主任审核、行政部经理审定；分公司由综合部主任审核，分公司总经理审定。驾驶员凭审定的《车辆报修单》送至指定维修厂（点）维修；修理结束由修理厂填写实修项目及金额，驾驶员填写验收意见后交行政部经理或分公司行政主管。行驶中如遇故障，可电话报审，并于24小时内补办相关手续。

b.大修管理：车辆的大修或发动机更换等，一律由综合部主任最终审定后方可送修。3）结算原则

维修结算由综合部行政经理或分公司行政主管按合同要求及有驾驶员签字验收的《车辆报修单》定期请款，由综合部主任使用部门的领导审核，行政经理或分公司总经理审批，《车辆报修单》为请款单附件。维修费用由各使用部门承担。

5.6 财产管理程序

为合理控制公司费用，使公司的行政采购工作更加规范化，并增强透明度特制定本规定：

1、行政采购工作原则：货比三家、价格公开、质优价廉、超规自负。

2、各部门相关物资采购人员，应熟悉了解相关物资的采购市场行情，并坚持货比三家，坚 持“同等质量比价格、同等价比质量”的双比方法，力求使采购的投资质优价廉。并寻找稳定、信誉好、可靠的定点采购制作单位。与长期交往的厂家结算费用时，以月结形式结算。

3、各部门在办理金额较大需要一次性付货款的情况下，要预留10%—20%尾款，以备有问题时解决。对固定资产的管理要帐、物核对，并按季与财务核对；并定期对固定资产的使用情况进行维修、检查(包括低质易耗品)，对不爱护公物的使用单位和使用人要严罚。

4、各部门要建立、完善申领办公用品台帐，每月将《办公用品费用表》、《耗材费用表》、《各部门行政费用分摊表》以E-mail形式上传行政部。

5、各部门领导对采购工作有疑问，可直接向综合部主任或行政部经理质询。如能提供比原价格更加低廉及质优的厂家，行政部门应及时予以商洽并采纳意见。

6、如发现各部门行政部门相关采购人员采购物资价格异常，并有不规范采购操作现象，一经查实，具体经办人除需补齐购买价格差额外，还将追究处罚其相关责任，直至作开除处理。员工应养成爱护公司财物，保管、保养好个人使用的公司资产。不得随意损坏、丢弃、浪费各种办公用具、用品，如有发生应照价赔偿，非经许可不得私拿、私用公司财物。

5.7 文件资料管理

1、总则:档案管理是企业管理的重要内容之一，为规范公司的档案管理，特制订本制度。

2、适用范围:主要用于公司各类档案资料的形成与归档、分类、鉴定与保管、借阅、保密、统计、销毁等管理内容。

3、档案的归档管理

1）各部门的档案资料需指定专人进行负责，明确责任，保证原始资料及单据齐全完整，密级档案必须保证安全。

2）档案要做到系统排列并建立案卷目录和索引，以便于查找和利用。

3）档案保管工作应做到四不：不散（不使档案分散），不乱（不使档案互相混乱），不丢（档案不丢失不泄密），不坏（不使档案遭到损坏）。

4）档案柜应符合防盗、防火、防虫、防鼠、防潮、防尘的要求，以提高档案的安全性，对破损档案应及时修补，保持整洁、卫生。

5)建立健全档案进、出登记制度，对每年收进送出的档案材料按照保管期限分别进行统计。

4、档案的借阅

1）借阅档案必须爱护，保持整洁，严禁涂改，注意安全和保密，严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失。

2）各部门人员可直接查阅属本部门业务工作范围的档案资料。如需查阅非本部门的重要文件和有密级档案，须说明原因并经公司领导批准，方可借阅。

5、档案的销毁

1）公司任何个人或部门非经允许不得销毁公司档案资料。

2）对超过保存期限档案，档案管理人员需填写《档案销毁申请单》，经总经理批准方可执行。

3）经批准销毁的公司档案，档案管理人员须认真核对，将批准的《档案销毁申请单》和将要销毁的档案资料做好登记并归档。

5.8 印章管理

为完善公司印章的管理，建立印章内部监控制度，进行有效地跟踪管理，特制定本条例。

1、印章种类

本管理规定中所指印章包括：行政章、公司法人章、合同专用章、财务专用章、发票专用章等。

1）行政章：刻有向主管机关登记的公司印章，即公章； 2）合同专用章：签订经济合同时所用印章； 3）财务专用章圆章：如开具收据时所用印章等；

4）财务专用印鉴方章：财务业务专用印章，与银行支票连用； 5）发票专用章：财务业务专用印章；

6）总公司各部门印章：如综合部、人事部与社会联系较多可刻部门章，对外使用权在部门公司分管领导。

2、印章的管理

1）新制印章审批权及领用手续

a.公司总部、各部门和分公司新制印章必须向综合部申请，由综合部主任批准后统一办理。公司总部以及各分公司所有印章必须在综合部主任处留底。

b.公司公章、财务专用章、发票专用章均须到公安局指定处雕刻。

c.综合部设置《印章领用管理表》对印章进行统一编号，领用单位凭审批的《印章领用申请单》到综合部办理相关手续。印章应由部门主管以上人员领取并指定专人保管，同时需在《印章领用管理表》上签字认领。d.总公司各部门印章遗失时，应立即向公司综合部报告，并依法公告作废。分公司印章遗失，应立即向分公司总经理报告，并在当地依法公告作废。

3、印章的保管

1）总公司的行政章（指南京德乐公章）、法人签字章由综合部主任指定行政部领导为专人保管，指定人员应报综合部主任处备案。

2）总经理签字章由总经理直接指定综合部主任为保管人。

3）财务专用章、发票专用章由综合部主任指定财务部领导为保管人，指定人员应报综合部主任处备案。

4）总公司合同专用章（南京德乐）由综合部主任指定商务部专人保管，指定人员后报综合部主任处备案。5）总部有关部门的印章由分管的公司领导指定专人保管，指定人员后报综合部主任处备案。6）分公司各类印章在分公司筹建期间，由分公司筹建组财务负责人代为保管，公司开业后，交由分公司财务经理保管，财务经理即为保管人，有商务部的分公司合同章保管人为商务经理。

7）印章保管人同时为印章使用的监印人。a.保管人在指定人的领导下进行工作；

b.凡已领用保管印章的部门，须设置《印章使用登记表》，凡用印章的必须登记。c.保管人负责用印管理，用印时必须办理必要的批准手续并进行用印登记；

d.保管人对印章使用进行监督，对未经批准使用印章的文件，有权拒绝用印，违者视为保管人擅自用印。

e.财务专用章必须单独保管，财务专用章、印鉴章必须分开两人保管。f.各部门印章保管人应细心使用印章，并随时注意保养。g.印章应放置固定安全处，不得随意放置。

h.印章保管人请假外出期间，应将印章交代理人代为保管。

i.印章如出现遗失，保管人应及时报总经办或分公司总经理，并办理公告遗失手续。j.保管人不得擅自用印，违者给予相应的处罚；造成经济损失的，追究经济赔偿责任。k.使用总公司及分公司的行政章、合同章的材料均需有复印件存档备查，必要时需有原件存档；使用其他印章的是否复印存档由批准用印人确定。

4、印章的使用

1）行政章 公司总部及分公司公章的使用范围： 以公司名义对外发文；

以公司名义向政府或主管上级单位申报材料或发文文件； 以公司名义对外贷款、担保、出具证明等； 以公司名义对外签署协议及合同； 以公司名义开具的委托授权书； 以公司名义开设、合并、撤销帐户； 其他相关事项。2）程序： 一般事项：经办人报总部财务副总或分公司财务经理签字批准，监印人方可进行登记后用印；用印后必须以复印件留档备查。

重要事项：须公司总/副总经理、财务经理签字批准，更甚的还需经总部商务部经理审核，监印人方可进行登记后用印；用印后必须以原件留档备查。3）合同专用章 使用范围： 签署协议、合同； 其他相关事项。

程序：由商务部另行规定。

4）财务用公司法人章、公司财务专用章、印鉴章、发票专用章的使用办法由财务部另行规定。

5）各地分公司有下列情况之一者需使用总部公章时，经报总经理签字后方可用印： a.以公司总部名义内外行文、发文；

b.以公司总部名义，对外签订合同或协议；

c.以公司总部名义行使的任何形式的对外贷款、担保或证明； d.其他相关事项。

6）各地分公司任何形式的贷款、担保或出具投资、合资等协议及有可能造成经济责任的公章使用均需由分公司财务经理报总/副总经理批准或授权。

5、处罚

对于违反任何印章管理制度的部门、分公司或个人将视情节轻重给予处罚，造成经济或名誉损失，要承担相应的法律责任和经济责任。

6、生效

本规定自签发之日起执行，解释权归综合部。各分公司参照本文执行，如有异议，提出补充规定报综合部，提请综合部主任审批后执行。

5.9 制服管理

工作服要求：周一至周四工作服，上装：深色正装外套（西装）浅色或素色衬衫。下装：男、女 深色正装裤（西裤）或 女士 可以深色正装裙。（深色：黑色及藏青色）周五可着便装，禁止穿拖鞋，男士禁止穿短裤，女士禁止穿迷你裙。

1）员工在工作期间穿着应得体、整洁，佩戴胸卡及工号牌。配发工作服的员工，必须在上班时按规定着装，并将服装熨烫平整。未配发工作服的员工，男士必须穿白衬衫及黑（蓝）色长裤，女士必须穿着黑（蓝）色职业装，不得穿牛仔服、运动服、无袖及吊带装、超短裙、透视装等不适合职业要求的服饰。

2）男、女员工不得穿不符合职业工作要求的鞋类，皮鞋应常上油。3）周一至周五不准穿休闲装。

4）员工上班时应注意将头发梳理整齐，保持面部整洁，男员工要求发不过耳，不留胡须。5）女员工上班应提倡化淡妆，饰物佩戴得当。

6）所有员工在上班或上岗前应养成对镜自检着装的良好习惯。

5.10 环境卫生管理

总则：为创造一个整洁有序的办公环境、增强员工对公司的责任感和归属感、推进公司日常工作规范化、秩序化、树立公司形象，特制定此管理细则。

1、员工应保持工作环境的整洁，在公共办公区域内严禁吸烟，更不得在公共区域内吸游烟。（独立办公室、会议室、洽谈室等待区、接待室等为吸烟区）。

2、不得乱扔纸屑杂物，废纸入篓、垃圾入桶，下班后应保持桌面整洁，办公设施、设备上不得沾满积尘污垢。

3、办公室所有人员要讲究卫生，做到办公室内外环境清洁、整齐、统一，严禁随地吐痰，7 杜绝脏、乱、差现象。

4、办公室环境卫生的管理由办公室人员负责，所有人员按照卫生安排表，每天一小扫，每周五为大扫除，消除卫生死角。

5、当天负责卫生管理人员要严格执行卫生标准，分工合作、尽职尽责，认真打扫。

6、卫生要求: 1）保持地面干净清洁、无污物、污水、浮土。2）门窗干净、无尘土、玻璃清洁、透明。

3）办公桌椅及桌上的办公用品摆放整齐、有序、合理，桌椅随时保持清洁、无尘土、无破损。

4）电脑、打印机等办公设备表面无尘土，污垢，墙壁无灰尘，墙上不乱挂物品。

5）文件柜内各类文件、资料分类摆放整齐，便于检查。橱顶无乱堆乱放现象，报纸摆放整齐有序，无尘土。

6）卫生间要求镜面保持无污浊，洗手台面无水痕，抹布清洁干净，便池/坑保持清洁卫生，垃圾日产日清，各物品摆放整齐。

7）办公室人员应尊重值日人员的劳动成果，良好的卫生环境重在维持，各人员需做好日常维持工作。

8）此制度由行政部负责制定解释。

总部会议管理 9.1 会议的目的

会议依其目的可分为：

1、传达资讯的会议

联络公司资讯或传达事项的联络会议，应由传达者与接受批示双方与会，进行质疑应答，确认需传达的资讯。通过会议可以向员工通报一些决定及新决策，也就是说向员工传达来自上级或其他部门的相关资讯。

2、解决问题的会议

提出特定问题或有关各部门的问题，确认其问题点，交换关于解决方案的意见，从新观点媒体谋求解决的会议，借着各部门中提出没有发现极具创造性的不同意见来达到期待的效果。

3、整合意见的会议

公司内组织间意见及各承办部门意见相左时，各冷言冷语有关人员的意见必须整合，否则将无法期待能顺利进行运作，针对所整合问题，各当事者间相对提出意见，建立共识，当事者虽各执己见，但仍要确认最终目的，若意见不合，会议主持发挥领导统御能力来整和意见，并确认方案达成的目的。

4、决定目的事项的会议

借助此闪集体讨论情形对会议案件下最后决定。会议需由上下决定最终确认，各当事人间应充分讨论内容。

5、开展有效沟通的会议

会议是一种多项交流，可以集思广益，实现有效沟通是会议的一个主要目的。

6、资源共享

利用开会汇集资源，以期相互帮肋，共同进步。

7、激励士气

年初或年底的会议通常具有这一目的性。这种会议是为了使公司上下团结一心，朝着一个方向共同努力。

8、巩固主管地位 经理或主管为了体现自身的存在价值，更为了巩固自己的地位，经常会召开一上下协调会议，以些来强化自己的地位。

9.2 会议管理架构

9.3 会议管理

1、为避免会议过多或重复，全公司正常性的会议一律纳入例会制，原则上要按例行规定的时间、地点、内容、组织召开。例行会议安排如下：

1）公司全体会议：每月底或月初进行一次，公司所有人员参加，主要内容是各部门报告本部门工作情况；对照上次会议安排，逐条逐项检查落实完成情况；由总经理安排和部署下月公司整体工作；需要公司协调解决的问题。

2）销售会议：每周及每月底召开，事业渠道部所有人员参加，主要内容总结公司本周/当月销售工作情况；对下一工作周/月度销售工作进行预测；研究行业发展趋势及销售工作的对策。

3）季度总结会议：每季末或下季初召开，公司所有人员参加，总经理对各部门工作进行总结讲评并安排今后工作方向。

4）临时性会议：因工作需要或其他方面原因需开会进行说明的，不定期进行。

2、会议主持

会议由总/副经理召集并主持召开，总/副经理因故不能出席，指定代理者，由其代理召集并主持会议。其他会议成员可以用书面或口头的形式，说明理由，申请并获取会议召集和主持权。在这种情况下，召集和主持权获得者，必须尽早召集会议。

3、所有与会人员要按时到场，无故不得迟到、缺席、早退，并在会议签到表上签到及签退。因故不能参加会议的，必须亲自向会议主持人说明理由。

4、所有会议都要指定专人负责做好会议记录，会后应及时将会议记录整理上报，并交行政 9 部备案。

5、业务联系会每两周召开一次，由商务助理负责做好会议记录、存档并呈报总/副经理审阅。

6、会议决议事项，与会人员应在会后立即执行，不得拖延或敷衍了事。

7、此制度由行政部负责制定解释。

9.4 会议的计划与注意事项

1、会议计划考虑要项 1）会议时间

配合课题的时机，在最有效的时间内举行会议。确定参会人选后提前通知，给参会人员预留一些准备时间，以免仓促开会，没有任何准备，达不到会议预期目的。2）日期的选择

选择不影响工作进度的日期作为举行会议的时间。3）时段的选择

需考虑各区域总部分公司及门店能配合的时段。4）会议时间的控制

开会时间的长短应以二小时为限，至多也要在三小时内结束，如果非得延长，则中间需有休息时间。5）会议人选

为了在最少的时间内得到最有效的结论，因此于会议之前，应该仔细考虑与会人员的适合与否。预先与有召集会议者商量，根据当天的议题、参会者及依据可预期的讨论状况决定最好请那些人一定出席会议，并事先通知或请对方随时待命参加会议。6）会议地点

基本上会议场选择的考虑因素依会议性质、内容、方式、与会人员、人数、时间不同而定。7）会议成本估计

为严格控制会议的质量，避免召开不必要或耗用成本太大的会议，需针对会议做成本效益分析。

8）会议的费用应包含场地费、餐饮费、交通费、讲义资料费、联络费（电话、FAX）等。9）会议的禁忌

会而不议、议而不决、决而不行、行而不果。

主题模糊，资料不足，内容天马行空，不知所云，浪费与会者时间。

与会命令系统太多，阶层太杂，将使会议事项无法裁定，且使会议游玩单向陈述。应按会议时间作息，不得迟到早退，不得无故中途离席，避免会议时间延长。

9.5 会议作业程序

1、会议前你准备

开会时日最迟要在一周前通知有关人员。但临时会议、紧急会议不在此限。又对于主要主管人员最好于月初分发下月份会议开会一览表。

2、议案的事前通知

会议时要讨论什么议案要事前通知，议案要尽量写的具体。同时事前通知议案是要求参加者养成事前作育人知道及准备的习惯。

3、场地确认

1）会议时间决定后，即依照会议讨论的内容、所需时间、时段等因素，于会议召开三天前，向会议场地负责单位办理使用登记手续。

2）直至会议召开前一套，应再行向管理场地的单位，确认场地是否能正常使用。3）例行会议场地应事先与场地负责单位通知办理固定的场地预留，如有临时变更应事先以书面通知场地负责单位。

4、与会人员的通知确认

5、会议场所的布置与确认

6、会议主持应注意的事项

7、会议人员应注意的事项

8、会议信息的记录、拍照

9.6 例行会议

1、总部主管每周一例会

2、总部各部门每周一例会

3、销售部门及分公司每月销售例会

4、年中公司经营分析会

5、年末公司经营分析会

9.7 对外形象活动会议

1、新闻发布会流程

1）确定新闻发布会日期、地点、新闻点等

2）确定组织者与参与人员，包括广告公司、领导、客户、同行、媒体记者等，与新闻发布会承办者协调规模与价格，签订合同，拟订详细邀请名单、会议议程、时间表、发布点会现场布置方案等。

3）按照邀请名单，分工合作发送邀请函和请柬，确保重要人员不因自身安排不周而缺席发布会。

4）购买礼品、选聘主持人、礼仪人员和接待人员并进行培训和预演。设计背板、发置会场，充分考虑每一个细节。

5）正式发布会前提前一到两小时，检查一切准备工作是否就绪。

6）按计划开始发布会，程序通常为来宾签到、贵宾接待、主持人宣布开始和按会议议程进行、会后聚餐交流等。

7）监控媒体发布点情况，整理发布会音像资料、收集会议剪报，制作发布会成果资料集，作为公司资料保存，并可在此基础上制作相应的宣传资料。7）评测新闻发布会效果，收集反馈信息，总结经验。

2、促销推广会议

1）现场展示：品牌形象展示、现场管理、产品展示、销售人员。2）销售行为

特许经营总部 篇6

由于“德、能、勤、绩、廉”的内容难以具体量化, 在实际考核过程中“打印象分”成为普遍现象, 导致被考核者过度倾向于培养人际关系, 而忽视了自身素质的提升和部门业绩的提高。公司绩效没有与部门或下属成员企业的绩效相结合, “大锅饭”与“平均主义”现象严重, 对于员工个人的考核只与个人绩效奖金挂钩, 难以产生有效的激励作用。

针对上文提到的XX资产经营公司绩效管理面对的问题, 本文根据XX资产经营公司实际情况, 采用战略地图和关键绩效指标法 (KPI) 的基本思想, 结合文献分析法、访谈调查法, 设计XX资产经营公司总部部门绩效指标体系。

1 战略地图及其实施步骤介绍

战略地图是对平衡计分卡的深入与发展, 以平衡计分卡为基础, 进一步明确公司的财务、客户、内部运营、学习与成长四个战略主题, 将战略主题转化为一系列可分解、可衡量并具有内在逻辑性的指标和事件的组合, 可以形象直观地表现出驱动公司战略目标实现的关键领域以及它们之间的重要关系。

本文在采用基于战略地图的KPI指标提取法时, 主要采用以下步骤。

首先, 组建项目组, 由公司分管领导担任组长, 各部门负责人和绩效管理专员为成员。通过召开座谈会, 在充分考虑上级有关绩效考核指标的基础上, 结合公司的使命、价值观、企业文化等特点, 深入分析公司的战略目标。

其次, 运用平衡计分卡的理论基础, 采用头脑风暴法、鱼骨图法, 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面分解公司战略目标, 并据此绘制公司战略地图, 然后提取公司关键成功因素。

最后, 结合部门职责和部门重点工作, 将这些成功因素分解到各个部门, 构建基于战略地图的部门KPI指标体系 (如图1) 。

2 绘制XX资产经营公司战略地图

根据中共中央《关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》等上级文件精神和有关要求, XX资产经营公司通过分析市场环境和发展现状, 制定了“十二五”发展战略规划, 提出未来战略定位和发展愿景:把XX资产经营公司打造成为, 满足全面小康社会人们体面生活、绿色生活和高尚生活需要的高端现代服务业龙头企业。至2015年, 实现营业收入350亿元, 新增利润总额超过5亿元。努力打造三家利润超亿元的核心企业, 培养多家净利润超千万元的优势企业, 提高公司的资产规模和质量效益, 为把XX资产经营公司打造成“千亿航母”企业奠定坚实的基础。近期的首要任务就是围绕主业, 加快骨干企业和主导产品转型升级, 实现跨越发展。

本文通过系统分析和提炼XX资产经营公司的重点战略, 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度, 绘制出了XX资产经营公司的战略地图 (如图2) 。

3 以战略地图为基础, 提炼XX资产经营公司的关键成功因素

项目组在战略地图基础上, 应用平衡计分卡和鱼骨图的方法, 将各战略主题在鱼骨图上进行分解, 提炼出公司的关键成功因素。在提炼关键成功因素时, 要体现“关键”两字, 即对公司业绩驱动有重要意义的因素, 而不是追求“面面俱到”。

鱼骨图分解法又称为因果分解法, 是由日本管理学家石川馨发明的, 它利用“头脑风暴法”, 集思广益, 寻找影响数量、质量、时间、成本等问题的潜在因素, 然后用鱼刺形状的图形方式来表示的一种方法, 它能帮助人们集中注意力搜寻产生问题的根源, 并为搜集数据指明方向。

运用鱼骨图的方法对各战略主题进行关键成功因素提取时, 首先要把重要的大目标置于“鱼首”位置, 再根据实现大目标的必要条件, 对次级目标进行排列, 并以此为基础分解成为更多的子目标。按照这种方式, 根据需要可以作进一步分解。现以财务维度的战略主题为例, 提炼财务层面的关键成功因素。

采用同样的方法, 将客户维度、内部运营维度和学习与成长维度的关键成功因素进行提炼, 形成XX资产经营公司关键成功因素图 (如图3) 。

4 将公司关键成功因素分解到部门

结合部门职责和公司业务流程, 将提炼出来的公司级关键成功因素分解到各个部门, 即要实现公司战略目标, 各个部门需要承担的责任。表1是XX资产经营公司关键成功因素分解矩阵表。

注:▲代表本部门 (室) 对实现此关键成功因素负主要责任;●代表本部门 (室) 对实现此关键成功因素负次要责任;○代表本部门 (室) 对实现此关键成功因素负有一般责任, 引导相关部 (室) 关注此目标的实现。

5 基于分解到部门的关键成功因素, 提炼部门KPI指标体系

首先, 项目组负责人组织各部门提炼部门KPI, 结合部门所承担的关键成功因素及部门职责、年度重点工作, 初步筛出部门KPI绩效指标体系。

其次, 在初步筛选的基础上, 经分管领导与部门负责人充分沟通后, 根据重要性、可衡量性、可控性、差异性等原则对各部门可能的KPI指标体系进行进一步的分解和调整, 确定最终的绩效考核指标体系。

最后, 经考核双方的沟通, 进一步确定考核指标的标准和权重。现以XX资产经营公司规划投资部和人力资源部为例提取部门KPI指标体系。

5.1 初步筛选出部门KPI绩效指标体系

首先, 项目组负责人组织各部门提炼关键绩效指标, 主要介绍公司绩效管理的基本思想、绩效管理体系工作计划、公司战略目标、年度经营任务及重点工作、部门关键绩效指标的提取方法与程序等, 目的是通过对部门相关人员的引导, 使他们掌握绩效管理的思想、方法及部门关键绩效指标的提炼方法。

其次, 准备好部门关键绩效指标提炼前的资料整理工作, 即明确各部门所承担的公司关键成功因素、部门职责及年度重点工作等情况。由项目组负责人组织部门相关人员运用头脑风暴法, 结合部门所承担的关键成功因素、部门职责和年度重点工作, 初步提炼出部门KPI指标体系。

最后, 在提炼过程中要注意几点:一是不能盲目分解, 部门绩效指标应与公司级指标相衔接, 即要对上一级指标有支持;二是要关注部门之间、部门与子公司之间的协助和指导, 即要考虑到部门间指标、部门与子公司之间指标的相互关联性, 以保持目标一致性;三是要整体考虑, 要兼顾长期指标和短期指标, 既要有数量型指标也要有质量型指标, 既要有结果性指标也要有过程性指标。

5.2 经考核双方充分沟通, 确定部门KPI指标体系

根据重要性、可衡量性、可控性、差异性等原则, 对各部门可能的KPI指标体系进行进一步的分解和调整, 确定最终的绩效指标体系, 并进行相应界定 (如表2) 。

参考文献

[1]Wilson D K.New look at performance appraisal for scientist and engineer[J].Research Technology Management, 2004.

[2]尹隆森, 孙宗虎.目标分解与绩效考核设计实务[M].北京:人民邮电出版社, 2006.

[3]欧阳订喜.XX公司部门绩效指标体系研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2011.