特许经营模式（精选8篇）
特许经营模式 篇1
特许经营原理与务实 目录
特许经营概述 1．基本含义 2．历史发展背景 特许经营特点及其建立的基础 特许经营中的肯德基，麦当劳
科学评价
第三章 运用SWOT 模型分析中国快餐业发展的优势与劣势
引言
特许经营（franchising），是一种营销产品，服务或技术的体系。这种现代商业销售形式在过去几十年间取得了长足的发展，无论是在发达国家，还是发展中国家的实践都证明特许经营是一种行之有效的分销商品和服务的方法。早在上世纪80年代中期，以特许经营方式风靡世界的“肯德基”，“麦当劳”就相继在中国落户，他们在给中国带来“快餐”新概念的同时，也带来了连锁经营的新概念--特许经营作为一种规模化，低成本的智慧型商业扩张方式，它利用知识产权的转让，充分调用一切有用的资本并实现最优化组合，完全符合知识经济条件下企业发展的方向，是一种非常有潜力的企业发展模式。
我国入市以后，许多外国特许经营的企业相继登陆我国，与我国现有企业进行竞争，在1特许经营的基本含义
特许经营作为一种商业经营模式，在其经营过程和方法中有以下四个特点：
1特许人对商标服务标志，独特概念，专利，商业秘密，经营诀窍等拥有所有权
权利所有者授权其他人使用上述权利
3在授权合同中包含一些调整和控制条款，以指导授许人的经营活动。
4受许人需要支付权利使用费和其他费用
特许人和他的单个受许人在法律和财务上相互独立，但他们之间保持紧密和持续的合作，受许人依靠特许人授予的权利和义务，根据特许人的概念进行经营。双方通过直接或间接财务上的交换，受许人可使用特许人的商号，商标 服务标记，经营诀窍，商业和技术方法，持续体系及其他工业或知识产权，在经双方一致同意而制定的书面特许合同的框架和条款内进行经营。
2历史发展背景与成就
任何新生事物的出现，都是时代发展和社会进步的必然产物。美国在南北战争之后，迅速在全国范围内建立了庞大的铁路系统，形成了四通八达的交通运输网络，极大的推动了美国国内统一市场的形成，促进了国内商业的空前繁荣。而这时美国制造业劳动生产率的不断提高，也使得商品数量激增，消费量相应上升，这些都是对美国的流通业提出了新的要求，促进了零售贸易方面发生相应的变化，从而出现多种新型零售商业形式。美国的连锁商业正是在这样的背景下应运而生。
时间
公司
意义
1859年
大西洋与太平洋茶叶公司
美国出现了第一家正规连锁的鼻祖
1865年
胜家缝纫机公司
率先尝试特许经销方式建立分销网络，称霸美国缝纫机市场
20世纪初
可口可乐，百事可乐
受到特许经营的启发 授权消费地工厂生产公司饮料，克服生产与消费存在的时间和空间上的矛盾。
20世纪20年代
福特汽车
制定分销商在特定区域出售自己产品，使汽车制造商解除了后顾之忧，特许经销广泛应用于汽车制造业
20世纪40-50年代
肯德基 麦当劳
通过授予特许权而迅速发展起来，可以说他们将特许经营带到了一个新的发展阶段，20世纪60-70年代 日本“不二家” 这种经营方式开始由美国迅速传向世界各地 20世纪80年代以来--
发展步入了黄金时期
1859年，美国出现了第一家正规连锁的鼻祖--“大西洋与太平洋茶叶公司”，1865年胜家缝纫机公司率先尝试特许经销方式建立分销网络，结果成功的打开零售市场，称霸美国缝纫机销售市场。20世纪以来许多厂商纷纷效仿，在饮料业和汽车业发展的最为顺利。50年代以来特许经营模式在餐饮业一直独领风骚。
在餐饮业的特许经营中，最引人注目的要算肯德基和麦当劳了，这两家享誉全球的快餐店都是20世纪50年代初期通过授予特许权而迅速发展起来的，可以说他们将特许经营带到了一个新的发展阶段。在此之前，各特许经营总部的加盟店除了店名相同及产品相似外，其经营是各行其道的，且在服务与产品的质量上参差不齐，影响了其发展，有些甚至遭到失败。而肯德基与麦当劳的创始人为了避免重蹈他人覆辙，在授权加盟者时采取了一种全新的管理制度，要求所有加盟店出售的食品，饮料及服务的品质是完全一致的，就连商铺装修设计及营业员的服装都有严格要求一致。为了监督各加盟店的经营 总部常常派人暗地检查，发现有违规的店铺给予处罚或取消特许权。
事实证明这种管理方法相当成功，如今肯德基已成为世界上最大的炸鸡连锁集团，肯德基的连锁餐厅遍及全球逾118个国家和地区，总数一万多家，平均每一天就会有一家肯德基餐厅在世界的某个角落开业，而每一天光临肯德基餐厅的顾客高达600万人。麦当劳快餐店同样遍布世界每一个角落，总数已达3.1万家。现在世界各地的人们都到肯德基和麦当劳快餐店，不仅仅只是品尝美国的食品 而且还是品尝美国的文化。
20世纪80年代以来，特许经营的发展步入了黄金时期，呈现相互旺盛的发展势头。
特许经营的特点及发展趋势
分析消费者较为熟悉的肯德基 麦当劳等经营模式，都具有以下特征
一个包含业务经营所有方面内容的合同，合同中还明确规定了双方的义务
受许人被允许使用特许人的商号，经营方式等在限定区域和时间内进行业务经营
特许人特工包含经营各方面内容的全套方案，该方案通常包括在操作手册中，受许人必须接受这些规定，以保证所有分支店提供的商品和服务保持同一质量标准
特许人提供的经营模式须在其直营店中经过全面的测试并被证明是成功的，才出售给受许人
在受许人开业之前须由特许人对其进行培训。
特许人在受许人开业以后应提供持续不断的支持和协助，这些支持包括各种必要的服务以及广告和促销活动。
受许人得益于特许人的良好商誉。
受许人应为特许权，特许人的培训以及其他服务支付首期特许费和后续的年金，并应为特许人安排的广告和促销活动提供资金支持
特许人可要求受许人为其业务经营投入自己的相当一部分资金并在日常经营中积极工作
受许人在法律上与特许人相互独立，受许人拥有自己的业务可自由处置其业务
由以上特征可知：
1特许经营的核心是特许权的转让
特许权的转让方是加盟总部，接收方是加盟店。总部转让的特许权一般包括商标，专利，商业秘密，技术秘密，经营诀窍等无形资产，如果总部没有形成这些无形资产，就不会出现特许经营模式。这些无形资产都属于知识产权范畴，所以，特许经营的核心实际上是知识产权的转让。
在我国，目前还有一部分人对无形资产认识不够，擅自使用别人注册的专利，商标等侵权行现象时有发生。而特许经营是将无形资产完全用有形资产体现出来的一种经营方式，它推出的是一个活生生的样板店，而这些样板店经实践证明都有一定的盈利水平。就像肯德基，麦当劳，人们很容易看到这一经营模式所带来的效益，于是也就容易接受这样一种无形资产的转让。
当然，一些人也可以依葫芦画瓢模仿着经营，但由于得不到公认的商标，商誉和技术上的帮助以及总部的各种支持和特殊的商品供应，管理水平跟不上，很难被消费者接受。结果，模仿者还是要从头创牌子，走总部已经走的路，这样就要冒一定的风险。所以，接受别人已经成熟的特许经营权的转让第一希望能迅速成功的加盟者来说是一个稳妥的方法。
2.特许经营加盟权双方的关系是通过签订合约而形成的
特许经营的加盟店与加盟总部之间的关系是以签订特许合约喂纽带的，这个特许合约是总部与加盟者之间签订的一个协议书，根据协议，总部称为特许权所以方或特许人，加盟者称为特许权使用方或受许人，这个协议具有法律效力，它将加盟总部与加盟者紧紧地连在一起。
通过合约，总部允许加盟店使用自己的全套软件，并要求加盟店不折不扣的按自己的模式去经营，总部对加盟店有监督，指导的权利，并有培训加盟者，向加盟者提供合同规定的帮助和服务的义务。特许合约的基本条款是由总部制定的，为维护连锁的统一性，加盟申请者对合同条款几乎没有修改的余地。必须服从特许合约的规定，根据总部提出的销售或技术上的计划来经营企业。
3.特许经营的所有权是分散的，但对外要形成同一资本经营的一致现象
特许经营中，加盟总部将自己开发的产品、服务、商标和经营模式等许可给加盟店去经营，加盟店需出钱购买，因此，总部与加盟店不是同一资本。一般来说，特许连锁系统里，加盟店对自己的店铺拥有所有权，经营权则高度集中于总部。加盟店是独立法人，资产的所有者，店主对自己的经营成败负责，当店主认为加盟连锁组织比独资经营更有利，就会对市场上现有的加盟连锁组织进行调查比较，最后决定向哪家连锁组织提出加盟申请。
也有另一种情况，即总部将自己经营一段时间的店铺或承租并装修添置设备后的店铺许可给加盟者，由加盟者出钱购买，加盟者拥有销售人事和分配权，但经营决策权则高度集中于总部。麦当劳常用这一方法招募加盟者来退出自己的特许经营计划。无论是哪张加盟形式，加盟店都自出资金，自担费用，自负盈亏。
尽管特许经营的所有权是分散的，但在表面上与直营连锁相似，要对外形成同一资本经营的形象，使公众把加盟店看作是加盟总部业务的有机组成部分。麦当劳快餐店在全世界有3.1万多家分店，它们的标记 商标 布局 风格都一模一样，像一个模子压出来的，这里面有的是直营连锁分店，有些是特许连锁分店，除了总部知道它的区别，消费者是无法分辨两者的。当然，加盟店在加盟后为了取得与总部一样的商誉，会努力按总部的要求标准去做，因为他们知道这是取得成功的关键。
4.加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一定费用
当店主提出加盟申请后，加盟总部为了慎重起见，往往要对申请加盟的店铺或投资者进行十分严格周密的调查研究。例如：店铺的地理位置，与公司合作的诚意，店主或投资者的财务状况，销售能力等，在综合考查上述诸多因素后才予以敲定。一旦总部接受加盟者的申请，就可以允许加盟店使用总部特有的商标，连锁店名和字号，使用总部开发的生产 加工 销售 服务及其他经营方面的技术，总部在合约有效期内应持续提供各种指导和帮助，这种后续服务目的在于帮助加盟者了解 吸收和复制特殊技术，并在开业之后尽快走上正轨，取得收益。
加盟店在取得这些权利时要付出一定代价，即要向总部交纳一定费用。一般情况下，加盟者在签订特许合约时，要一次性交纳一笔加盟金，各特许连锁组织的加盟金视自身情况而定。对于总部提供的指导 服务 统一开展的广告宣传，加盟店则要按合约规定每月向总部交纳特许权使用费和广告费等，这些费用将根据加盟连锁组织开发的先后，加盟店数的多少，总部知名度的高低，总部服务内容的不同而不同，有的是按毛利，销售额提成，有的则是制定一个定额。
总之，特许经营要取得成功，关键在于加盟总部和加盟者双方的通力合作。一方面总部本身要经营有方；另一方面需要加盟者全力配合，共同努力。成功的连锁总部，一定会十分重视每一加盟店的经营情况，不是撒手不管，任其发展，而是将自己的利益与加盟店的利益连在一起，加盟店生意好，总部才有利可图，如果加盟店生意欠佳，总部的利润也会受影响。只有共同努力，总部和加盟店之间才能建立一个互利互惠的关系，双方才会为同一个目标努力把特许事业搞好。
特许经营在全球受到普遍欢迎，一方面这种经营方式对于那些资金有限，缺乏经验而又想投资创业的人具有较强的吸引力。因为他加盟一个特许连锁店可以利用一个已得到实践检验成功的一揽子商业经验和做法，得到特许人的帮助和指导，从而可以达到减少投资创业的风险。另一方面，许多国家政府也对特许经营采取了十分支持的态度。
特许经营中的肯德基与麦当劳
麦当劳 肯德基 以特许经营模式的在竞争中脱颖而出。麦当劳劳公司可以说是世界上最成功的特许组织，麦当劳经营方式主要有两种 总部直接投资经营
分店归业主独立经营
在美国本土 该公司直接经营的连锁分店只占16% 加盟84 % 可见特许加盟制度已经成为麦当劳帝国大厦的基础，而肯德基是最先在中国尝试餐饮特许经营模式的国际公司之一。肯德基自1987 年进入中国以来,一直秉承着为中国人打造一个中国品牌的理念,并为之不断努力,通过十几年的摸索,成为了成功的范例。2003 年,肯德基被中国连锁经营协会评为“中国十大最佳连锁品牌”。根据全球著名的AC 尼尔森调研公司在中国30 个城市的调查,肯德基被中国消费者认为是“顾客最常惠顾的”品牌。
通过对这两个优秀企业先进的管理经营理念，文化战略，分析与对比 将对特许经营的的利弊进行科学的认识
特许经营
特许经营模式 篇2
在接下来的剖析过程中,笔者将通过培训部的精准定位、职责内容、培训模式、讲师分布、培训节点五个方面进行详细解读。
一、精准定位
经过实际的调查结果显示,绝大多数的特许经营企业都给予了培训部一个错误的定位,将企业内部的培训部定位为讲师团队。但凡输出体系所需培训的内容均由这个“强大”的讲师团队来完成,貌似全能型的培训讲师,背后显现出来的则是专业性不够、实用性不强、严重与一线市场脱轨。从而导致很多的加盟商都不愿意参加总部的统一培训,认为此种培训纯粹是浪费大家的时间,而事实也基本如此。
基于对上述情况的表述,笔者建议特许经营企业应首先将培训部定位为以统一协调、组织、安排、实施督促、评审整个培训过程的一“教务处”,而不是“万能”的讲师团!
二、职责内容
教务处式的培训部主要负责本特许经营体系在输出过程中所需培训课程、培训讲师、培训模式、考核方式、培训方式等的设计、制定、实施、监控等工作。
在培训课程方面。培训部需要负责培训课程的的调研、开发、试讲、存档、更新等工作,以确保培训课程的内容具备实用性、时效性、全面性、系统性,从而实实在在的实现“复制成功、克隆财富”的目标。
在培训讲师方面。培训部一方面要负责内部培训讲师的招募、培训、内聘、管理、考核、奖惩等工作,还要负责外部讲师的筛选、评审签约、考核等工作。
在培训模式、考核方式、培训方式等方面,培训部同样也要站在教务处的角度进行相关工作内容的制定、实施与监控。
三、培训模式
为了能够更好的将单店的成功经验复制给加盟商,笔者建议培训部采用“认知培训+理论培训+实操培训+实习培训”的模式进行输出
1、认知培训
所谓的认知培训是指在开始正式培训之前给予加盟商的一些铺垫性培训,此种铺垫性培训至少包含学习的重要性、企业自身情况以及市场情况三个方面的内容。
之所以将学习的重要性排在了培训的前列,其主要的原因是由中国国情的实际情况所决定的。在中国,对于大多数的盟主来说,他们选择的加盟商大多数集中在20万以下的投资额,而这些投资人中85%以上的文化素质偏低,对于学习的重视程度也不高,所以总部在对此类人群进行相关信息的培训之前,必须着重对他们进行“学习重要性”的培训,否则培训的最终效果会被大打折扣。虽然此种结果的出现对于任何一方来说都是不愿意看到的,可是一旦出现此种结果,大多数的加盟商会将责任100%的归咎于总部将总部的培训视为一文不值。由此笔者着重建议培训部在安排加盟商统一培训时,首要培训内容就是“学习的重要性”!
“学习的重要性”!是认知培训模块主要的培训内容之一,除此之外,培训部还要负责安排相关讲师进行企业、市场等模块信息的传递。其目的至少有两个,一个是让每一位加盟商对企业、产品、市场都拥有120%分的自信,另一个则是让每一位加盟商都能够清晰的认识企业、了解产品、熟悉市场,从而进一步促进接下来培训内容的学习以及日后的店面实际经营。
2、理论培训
所谓理论培训是指将无需实际动手操作或实际动手操作之前所需熟知的信息内容,通过讲授的方式进行的培训模式。如单店的各项工作职能、职责、经验、技巧、规章、制度等方面的信息。
3、实操培训
所谓实操培训是指将实习操作性比较强的内容通过角色扮演、户外训练、情境模拟等方式进行的培训模式,如单店的陈列、礼仪、话术、导购、演示等方面的信息。
4、实习培训
实习培训主要由直营部、督导部主要负责,培训部所需要担当的工作就是将完成上述三种培训内容的加盟商移交给直营部、督导部,由直营部、督导部统一协调安排加盟商到相应的店面进行实习工作。
四、讲师分布
讲师是谁?讲师来源于何处?这两个问题困扰着绝大多数的特许经营企业,笔者依据多年的顾问咨询经验,建议连锁企业的讲师团队由专职讲师、兼职讲师、外聘讲师共同构成。
专职讲师是指直属于培训部领导,不再担任公司其他部门工作内容的讲师;兼职讲师是指直属于公司营建、督导、人力、财务、物流等职能部门领导,但需要依据培训部的培训计划及时为加盟商提供授课内容的讲师群体;外聘讲师则是由培训部通过合同关系聘请的其他公司讲师为其提供相应模块培训内容的讲师群体。
专职讲师与兼职讲师属于公司的内部讲师,主要分布于公司的各个职能部门,专职讲师主要由培训部的讲师构成,而兼职讲师的分布则比较广泛,如主要负责单店硬件设施输出的营建部、负责单店全面质量管理的督导部,以及人力部、财务部、物流部等其他职能部门。
笔者依据多年的顾问咨询经验以及多渠道的访谈结果,将企业内部讲师分布情况做了一个剖析,建议连锁企业在组建、调整公司内部讲师团队时可参照下图所示的比例进行相关讲师的抽调、选拔和培训。
通过下图我们可以看出,近50%的的内部讲师来自营建部、督导部,其主要的原因是这两个部门一直处于服务单店的一线工作,他们更了解单店运营的方方面面,尤其是来自于督导部的讲师,对于督导部的督导专员来说,其主要的招聘渠道就是内部选拔,而主要的选拔对象一般都是经营店面比较出色的店长,然后再在这样的一批人中选拔更优秀的督导专员成为讲师,他们讲述出来的内容也就更贴合一线,更有利于单店相关人员吸收、消化以及应用。
我着重解释下上图所示的“其他”一类中的讲师,这些讲师一部分来自于公司的其他职能部门,一部分来源于经营店面非常出色的加盟商。之所以选择让加盟商也成为公司的内部讲师,其原因有很多,如通过增加加盟商的参与度来加大加盟商对总部的依赖感,自身的荣誉感,通过加盟商的成功经验分享来提升业绩一般或很差的加盟商的自信度以及竞争意识。
五、时间节点
对于刚刚加入到这个行业的加盟商来说,虽然他们需要学习和了解的内容非常多,但是在界定的时间内,每个人对新鲜信息的接收程度、理解程度、应用程度都是有限的。在这里,笔者依据多年服务于连锁企业的经验给大家一个培训节点设置的建议。
如上图所示,总部的培训部在进行相关信息的培训时要依据行业、企业的实际情况,合理的将培训内容拆分成2-4次进行,如基础班培训、提升班培训、晋级班培训以及其他培训,以避免一蹴而就的培训方式让最终的培训效果大打折扣。
要知道,一蹴而就的培训方式受到伤害的不仅仅是加盟商,而是双方。首先来讲,加盟商加盟总部之后没有能够掌握到相关的经营技能,而因此造成了单店经营业绩始终上不去,对于总部而言,加盟商赚不到钱,总部也就赚不到钱。当然,在这里要剔除掉纯粹以赚取加盟费的骗子项目。而加盟商只要赚不到钱,他们就会将过失转接到总部,认为是总部没有支持到位,久而久之,一个非常出色的加盟项目就会因为加盟商不断传递的负面信息而日落西山。
基础班培训一般安排在单店开业之前完成,以保证单店的各岗位人员能够在开业之后各司其职,实现单店的基本运营功能。待到2-3个月之后,单店各岗位人员能够完全应用基础班培训内容时,再进行提升班的培训,以保证单店能够快速进入盈利阶段。一般情况下,提升班培训的内容需要单店各岗位人员花费一定的时间才能够完全消化,在这里笔者着重强调一点,就是不要急于安排下一阶段的培训,此阶段的培训内容对于单店来说是一个非常重要的转折点。2个月的基础培训没有让单店盈利,无论是加盟商还是总部都可以理解,可以3-5个月之后,单店的业绩依旧上不来,那么首先着急的是加盟商,其次,这份着急之火也就会慢慢的燃烧到总部,总部的客服部可能会担当“去火”的角色,督导会则更有可能担当“救火”队员的角色,而这些都是大家所不愿看到的结果,所以笔者建议企业在制定第三阶段培训节点时一定要贴合自身的实际情况。如果第一阶段、第二阶段的培训不能够有效的帮助到加盟商,那么第三阶段的培训内容就会让总部非常尴尬,因为总部在召集加盟商来参加总部培训时,即使是态度友好的加盟商也会回复总部说“不参加了,培训的内容没用,还浪费我经营店面的时间和来往的车马费”。
第四个阶段的培训内容灵活性比较强,一般是由总部外请的培训讲师来针对性的进行培训。对于此种培训内容,个人建议不要让新加盟的加盟商参与其中,因为他们在未将之前的培训内容消化之前,再接受更高端的培训时,只会增加加盟商的学习负担,而与总部实际的出发点相距甚远。
特许经营模式输出的培训模式 篇3
特许经营模式输出的方式主要以培训为主，而此阶段培训的好坏，将直接影响到到日后加盟商店面实际的经营情况。笔者通过剖析特许经营总部负责培训工作的培训部，详细解读特许经营模式成功输出到底该如何进行。接下来的剖析过程中，笔者将通过培训的精准定位、职责内容、培训模式、讲师分布、培训节点等五个方面进行详细解读。
一、精准定位
经过实际的调查结果显示，绝大多数的特许经营企业都给予了培训部一个错误的定位，将企业内部的培训部定位为讲师团队。但凡输出体系所需培训的内容均由这个“强大”的讲师团队来完成，貌似全能型的培训讲师。实际上，背后显现出来的，则是专业性不够、实用性不强、严重与一线市场脱轨。从而导致很多的加盟商都不愿意参加总部的统一培训，认为此种培训纯粹是浪费大家的时间，而事实也基本如此。
基于对上述情况的表述，笔者建议特许经营企业应首先将培训部定位为以统一协调、组织、安排、实施、督促、评审整个培训过程的——“教务处”，而不是“万能”的讲师团！
二、职责内容
教务处式的培训部主要负责本特许经营体系在输出过程中所需培训课程、培训讲师、培训模式、考核方式、培训方式等的设计、制定、实施、监控等工作。
在培训课程方面，培训部需要负责培训课程的的调研、开发、试讲、存档、更新等工作，以确保培训课程的内容具备实用性、时效性、全面性、系统性，从而实实在在的实现“复制成功、克隆财富”的目标；在培训讲师方面，培训部一方面要负责内部培训讲师的招募、培训、内聘、管理、考核、奖惩等工作，还要负责外部讲师的筛选、评审、签约、考核等工作；在培训模式、考核方式、培训方式等方面，培训部同样也要站在教务处的角度进行相关工作内容的制定、实施与监控。
三、培训模式
为了能够更好的将单店的成功经验复制给加盟商，笔者建议培训部采用“认知培训+理论培训+实操培训+实习培训”的模式进行输出。
1.认知培训
所谓的认知培训，是指在开始正式培训之前给予加盟商的一些铺垫性培训，此种铺垫性培训至少包含学习的重要性、企业自身情况，以及市场情况三个方面的内容。之所以将学习的重要性排在了培训的前列，是由实际情况所决定的。这是因为对大多数的盟主来说，他们选择的加盟商大多集中在20万以下的投资额，而这些投资人中85%以上的文化素质偏低，对于学习的重视程度也不高。所以，在对此类人群进行相关信息的培训之前，必须着重对他们进行“学习重要性”的培训，否则培训的最终效果会被大打折扣。虽然此种结果的出现对于任何一方来说都是不愿意看到的，可一旦出现此种结果，大多数的加盟商会将责任100%的归咎于总部，将总部的培训视为一文不值。由此，笔者建议培训部在安排加盟商统一培训时，首要培训内容就是“学习的重要性”！除此之外，培训部还要负责安排相关讲师进行企业、市场等模块信息的传递。其目的至少有两个，一个是让每一位加盟商对企业、产品、市场都拥有120%分的自信；另一个则是让每一位加盟商都能够清晰的认识企业、了解产品、熟悉市场，从而进一步促进接下来培训内容的学习以及日后的店面实际经营。
2.理论培训
所谓理论培训，是指将无需实际动手操作或实际动手操作之前所需熟知的信息内容，通过讲授的方式进行的培训模式，如单店的各项工作职能、职责、经验、技巧、规章、制度等方面的信息。
3.实操培训
所谓实操培训，是指将实习操作性比较强的内容通过角色扮演、户外训练、情境模拟等方式进行的培训模式，如单店的陈列、礼仪、话术、导购、演示等方面的信息。
4.实习培训
实习培训主要由直营部、督导部主要负责，培训部需要担当的工作，就是将完成上述三种培训内容的加盟商移交给直营部、督导部，由直营部、督导部统一协调安排加盟商到相应的店面进行实习工作。
四、讲师分布
讲师是谁？讲师来源于何处？这两个问题困扰着绝大多数的特许经营企业。依据多年的顾问咨询经验，笔者建议连锁企业的讲师团队由专职讲师、兼职讲师、外聘讲师共同构成。
专职讲师是指直属于培训部领导，不再担任公司其他部门工作内容的讲师；兼职讲师是指直属于公司营建、督导、人力、财务、物流等职能部门领导，但需要依据培训部的培训计划及时为加盟商提供授课内容的讲师群体；外聘讲师则是由培训部通过合同关系聘请的其他公司讲师为其提供相应模块培训内容的讲师群体。
专职讲师与兼职讲师属于公司的内部讲师，主要分布于公司的各个职能部门，专职讲师主要由培训部的讲师构成，而兼职讲师的分布则比较广泛，如主要负责单店硬件设施输出的营建部、负责单店全面质量管理的督导部，以及人力部、财务部、物流部等其他职能部门。
笔者依据多年的顾问咨询经验，以及多渠道的访谈结果，将企业内部讲师分布情况做了一个剖析，建议连锁企业在组建、调整公司内部讲师团队时可参照下图所示的比例进行相关讲师的抽调、选拔和培训。
通过上图可以看出，近50%的内部讲师来自营建部、督导部。其主要的原因是这两个部门一直处于服务单店的一线工作，他们更了解单店运营的方方面面，尤其是来自于督导部的讲师。对于督导部的督导专员来说，主要的招聘渠道就是内部选拔，而主要的选拔对象一般都是经营店面比较出色的店长，然后再在这些人中选拔更优秀的督导专员成为讲师，他们讲述出来的内容也就更贴合一线，更有利于单店相关人员吸收、消化、应用。
在此，着重解释一下上图所示的“其他”类讲师。这些讲师一部分来自于公司的其他职能部门，一部分来源于经营店面非常出色的加盟商。之所以选择让加盟商也成为公司的内部讲师，原因有很多，如通过增加加盟商的参与度来加大加盟商对总部的依赖感、自身的荣誉感，通过加盟商的成功经验分享来提升业绩一般或很差的加盟商的自信度以及竞争意识。
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五、时间节点
对于刚刚加入到这个行业的加盟商来说，虽然需要学习和了解的内容非常多，但在界定的时间内，每个人对新鲜信息的接收程度、理解程度、应用程度都是有限的。在这里，笔者依据多年服务于连锁企业的经验给大家一个培训节点设置的建议。
如上图所示，总部的培训部在进行相关信息的培训时，要依据行业、企业的实际情况，合理的将培训内容拆分成2～4次进行，如基础班培训、提升班培训、晋级班培训，以及其他培训，以避免一蹴而就的培训方式让最终的培训效果大打折扣。
要知道，一蹴而就的培训方式受到伤害的不仅仅是加盟商，而是双方。加盟商加盟总部之后，没有能够掌握到相关的经营技能，会因此造成单店经营业绩始终上不去。对于总部而言，加盟商赚不到钱，总部也就赚不到钱。加盟商只要赚不到钱，就会将过失转接到总部，认为是总部没有支持到位，久而久之，一个非常出色的加盟项目就会因为加盟商不断传递的负面信息而日落西山。
基础班培训一般安排在单店开业之前完成，以保证单店的各岗位人员能够在开业之后各司其职，实现单店的基本运营功能。到2～3个月之后，单店各岗位人员能够完全应用基础班培训内容时，再进行提升班的培训，以保证单店能够快速进入盈利阶段。一般情况下，提升班培训的内容，需要单店各岗位人员花费一定的时间才能够完全消化。在这里，笔者着重强调一点，就是不要急于安排下一阶段的培训，此阶段的培训内容对于单店来说是一个非常重要的转折点。2个月的基础培训没有让单店盈利，无论是加盟商还是总部都可以理解。但当3～5个月之后，单店的业绩依旧上不来，首先着急的就是加盟商，这份着急之火接着会慢慢的燃烧到总部。此时，总部的客服部可能会担当“去火”的角色，督导会则更有可能担当“救火”队员的角色，而这些都是大家所不愿看到的结果。所以，笔者建议企业在制定第三阶段培训节点时一定要贴合自身的实际情况。如果第一阶段和第二阶段的培训不能有效帮助到加盟商，第三阶段的培训内容就会让总部非常尴尬——当总部召集加盟商参加总部培训时，即使是态度友好的加盟商也会回复总部说“不参加了，培训的内容没用，还浪费我经营店面的时间和来往的车马费”。前面几个阶段的培训完成之后，第四个阶段的培训内容灵活性就比较强了，一般是由总部外请的培训讲师来针对性的进行培训。对于此种培训内容，个人建议不要让新加盟的加盟商参与其中，因为他们在未将之前的培训内容消化之前，再接受更高端的培训时，只会增加加盟商的学习负担，而与总部实际的出发点相距甚远。
综上所述，可以看出特许经营模式的输出不是简单的培训部一个部门的事情，而是需要总部各个职能部门全部参与才能够顺利完成。这一点看似简单，但现实的情况是，中国大多数的连锁企业都是将特许经营模式输出的第二步全权移交给了“万能”的培训部。对于出现此种情况的企业，笔者建议尽早调整，以免大堤溃于蚁穴。
特许经营模式 篇4
一、企业应选择适当的时机按照特许经营的模式进行企业扩张；企业是否越早采取特许经营的模式进行发展，就越能体现出特许经营的优势，越能使企业得到更迅速的发展？
我们认为并不是这样的。企业发展不仅需要采用适当的经营模式,更要在适当的时机采用先进的营销战略.同时无论决定采用何种营销方式进行经营和企业扩张，都必须十分了解这种经营方式的特点，只有了解了它的特点，才能更好的抓住时机，发挥其先进性。
“特许经营”作为一种先进的经营模式，是基于特许商拥有了其所特有的并且是驰名的注册商标、商号、产品及服务、专利和专有技术、管理技术、经营模式等知识产权，加盟商则希望利用这些知识产权发展自己企业,由此而形成的特许加盟体系。因此，无论是商品销售特许经营，还是经营模式特许经营，要取得真正的成功，没有相应的知识产权为基础是不可能的。没有相应的知识产权体系的依托，特许经营也不能成为企业扩张的灵丹妙药。
为此，我们认为确定采用特许经营模式进行扩张的企业，必须把握好采用这一模式的最佳时机。只有当企业具备了自有并且是驰名的知识产权体系，并取得广大受众的认可时按照特许经营的模式进行企业扩张才能取得预期的效果。
所谓时机成熟主要是指企业具备了发展加盟商的条件或者具备了加盟特许体系的条件，这些具体条件是指：
1、 拥有一个信誉良好的注册商标和商号，或者拥有专利、独有的、产品技术等经营资源；
2、 拥有成功的单店管理经验且容易被复制；
3、 产品或经营模式有良好的获利能力；
4、 稳定的、品质有保证的物品供应系统；
5、 有确保特许经营体系正常运转的管理及支持系统。
笔者认为上述条件不可能是在企业注册之初就具备，通常是企业经过一段时间的经营，并且应按照特许体系的要求有意识的储备，才能够逐渐具备上述条件，进而在条件成熟时才可以开始利用现有条件发展特许体系。反之，如果企业在成立之初并不具备上述条件的情况下就肓目的发展加盟商，即使在一段时间内能取得效益，也不利于特许者和加盟商的长远发展，甚至可能一开始就将企业拖垮。
二、当企业决定采用特许经营模式发展本企业时，应为本企业建立一定的法律保护屏障；
现代企业要想进行成功的扩张发展,没有相应的法律保障体系是不可能完
成的，尤其对于采用特许经营模式进行发展的企业。因此特许企业应当重视自身的法律屏障建设，才更有助于企业有序的发展。
首先，特许企业要建立完善的知识产权预警保护制度，从行政管理上设立专门的业务部门对本企业所有的商标、商号、专利技术进行整理、归档，申请登记注册，对与其有关的合同进行管理等，使企业建立起有序的管理机制。
其次，对相应部门的人员应就有关目前国内国际特许经营发展现状和有关法律法规进行相应培训，并使其能够运用于企业的实际经营中，使企业能够在法制的轨道上运行。
法律对于现代企业来说是至关重要的，而特许企业的建立与发展，与法律规范有着十分的密切。因此，特许体系中的相关部门的建设和相应部门人员的法律意识的体高对于有序发展特许体系是至关重要的。这一点从特许经营一词的含义中也可看出，特许经营一词的英文是franchise,其原意是授权之意。所授何权？知识产权。特许经营正是由知识产权的许可使用而产生的一种经营模式， “知识产权”是包括商标权、专利权、著作权、商业秘密权等，上述权利是由法律予以严格界定并加以保护的。特别是中国加入WTO以来，知识产权在经济发展中的地位越发的重要，我国不仅在不断完善相关国内立法，而且在这一领域不断与国际接轨，参照国际条约和国际惯例补充和完善自身法律体系。在这样的国际国内经济大环境下发展特许企业，没有知识产权的法律保护，企业必将失去存在的基础。
我国的特许经营法律环境还很不完善，尚不足以保障企业在该领域内有法可依。 目前仅有少量规定作为规范特许体系的文件。主要指国内贸易部颁布的《中国商业特许经营管理办法（试行）》、中国连锁经营协会发布的《特许经营企业备案管理办法》、国家工商总局发布的《关于连锁店登记管理有关问题的通知》等，这些规定尚不足使企业的发展完全有章可循。但这并不是说目前作为特许体系中的企业没有法律可以遵循，而是注重对现存的法律、法规加以适用，主要是对《合同法》、《商标法》及实施细则、《专利法》及实施细则、《著作权法》及实施细则和《反不正当竞争法》等，这些法律虽很少有针对特许体系的特殊规定，但只要能很好的适用这些现有的法律、法规，也足以使特许体系能建康有序的发展。
当然对于那些由于法律规范的滞后性所带来的问题，我们则建议企业能够充分利用现有法律、法规对其进行调整，并不断完善企业自身的机构设置。
当前，一些企业之所以不能顺利采用特许模式发展起来，甚至出现了企业经营状况下降的情况，我们认为重要原因之一是自身法律保障机制不建全，经营中遇到一些问题不知如何运用法律进行自我保护，如：
（一）特许环节可能会遇到的问题：
1、 特许经营关系如何确立，合同如何签订；
2、 如何确定特许经营中的知识产权的许可使用，具体即商标、商号、企业
名称、专利、专有技术、经营模式和服务规范（标准）等的许可使用和保护。
（二）特许经营各方在履行合同中可能遇到的问题：
1、 特许经营各方负有何种守约义务；
2、 特许各方可能遇到的何种违约情况：一方违约的问题，比较常见的.是加
盟者拖欠各种费用、擅自进货、扩大商标的使用范围等等；双方均违约的问题。
3、 正常履约过程中出现的问题，这类问题经常出现在发展较好的特许企业
中，虽然有些特许企业在发展过程中较为顺畅，但当其加盟店准备开设第二、第三家甚至更多的加盟店时，也常会遇到如何约定商标的使用进间和合同效力的问题。
（三）特许合同终止后可能出现一些问题：
合同终止后的问题，其中主要是合同在非正常终止后的善后处理问题，其中无形资产的回收及有关费用的清缴的问题。
上述这些实践中的问题困扰着特许企业和加盟企业，使其在发展过程中难以前行。要解决这些问题，关键是要求企业内部的专门法律部门对现行法律的规定有一个基本的了解，并掌握有关特许经营与知识产权法的关系，诸如特许经营者如何保护商标专用权、何为驰名商标、如何申请联合商标、防御商标、独占许可与普通实施许可的区别，如何限制受许人对商标的使用；对商号还应了解连锁店登记管理有关规定，适用什么样的法律解决商标与企业名称中的问题；关于著作权，在特许经营中哪些文件资料受著作权保护；关于专利权，主要了解专利技术的后继改进的专利权归属问题及独占实施许可、排他实施许可和普通实施许可如何区分的问题。
笔者认为只有企业对特许经营上述法律知识有个初步的了解，并且由专业部门对其进行管理，才能具有初步认识
和解决上述困惑能力，才能使特许企业向着有序的方向发展。三、签订完善严谨的特许合同是特许企业迅速扩张的重要保障；
合同是联系特许企业与加盟企业之间关系的纽带，而且由于目前国际和国内对特许企业的约束通常是通过合同进行的。因此起草和签订一份完善严谨的特许经营合同对于特许商和加盟商来说是至关重要的。但目前，我国的一些企业在这方面所做与现实的要求相距甚远。我们在法务实践中发现一份国内的特许合同经常简单到只有几页，而这几页内容往往只是描述了一下特许商所拥有的某些驰名知识产权，同时需要加盟商支付一定的费用这样一些简单的内容。然而，特许经营是一种凝结着众多法律现象和法律问题的经营模式，是绝对无法通过这样简单的条款就能保护的。而这几页的内容根本无法函盖特许经营所可能涉及到的诸多法律问题。很多企业也正是由于不知道该如何通过合同对本企业进行保护，从而在无意中使本企业受到无法弥补的损失。这一方面国外的特许经营业为我们做了很好的例证，一份普通的国外特许合同，长达几十页，合同内容详细，条款设计合理而严谨。但这并不是说只要有一份长篇的合同就能达到使企业避免诉累，避免纷争，而是说一份完善严谨的合同能够尽可能的减少企业之间为确定权责进行无止境的纠缠，而使企业能按照合同的约定履行自己的义务，享受各自的权利，从而使特许企业能健康有序的发展。
经过长期的实践，我们认为一份完善的特许经营合同应该包含如下内容，才能称的上较为完善：（1）当事人；（2）序言；（3）定义条款；（4）特许经营授权条款；（5）商号使用条款；（6）特许区域和特许企业所在地；（7）特许连锁总部的经营指导及技术援助；（8）广告促销条款；（9）特许费用条款；（10）特许企业筹办条款；（11）质量控制条款；（12）财务监督条款；（13）消费者投诉条款；（14）商标使用条款；（15）专利使用条款；（16）商业秘密保护条款；（17）限制竞争条款；（18）合同变更条款；（19）合同解除条款；（20）合同转让条款：（21）不可抗力条款；（22）违约责任条款；（23）合同终止条款；（24）合同的法律适用条款；（25）争议解决条款；（26）当事人认为需要的其他条款；（27）当事人签章及合同签订的年月日。
笔者认为完善、严谨的合同对于保障特许双方的权利能起到至关重要的作用，这种作用主要是防止加盟过程中出现权责不明，难以监督的情形，但任何一个合同都无法避免违约的出现。
茶馆经营何种模式 篇5
当您决定要开一个茶楼时，您是否首先会考虑这个茶楼究竟用何种经营模式？如何管理？
一． 茶楼经营模式简介：
（1）茶艺馆
特点：此类茶楼以传统饮茶习俗为经营主导，突出浓郁的茶文化氛围，消费对象瞄准经济收入、文化层次都较高的群体，消费也较高，对员工素质要求高，尤其要精通茶艺、茶道。优点：不需要太大的经营场所，茶楼以小而精致为上策，管理也较轻松，利润率较高，总投资量也较小。具有文化气息，能使经营者自身显得高雅。
缺点：客户群单一而且客户总量较少，利润率虽高，但客流量却很难把握，要靠经营者的社会公关能力来拓展客户群，对经营者自身素质要求也高，所处城市消费群体的文化水平以及消费观念，对此类茶楼影响较大。
此类茶楼流行于北京、福建、中原等地区。
（2）社会综合茶楼
特点：此类茶楼最大的特点是“随意”；“一碗茶”、“一壶茶”、“一杯茶”不限；客户年龄老少、文化高低、收入好差无妨，消费三元五元、十元百元皆可。茶楼经营手段也多样化，客人可以在茶楼内听听戏，吃碗面，擦擦鞋，甚至可以理理发，打打牌，可以说是个休闲小社会。优点：民俗休闲味浓，适合大部分中国人。客户群落广，装修投入不必过高，从而节约成本，经营管理也较粗放，如果地处大城市闹市区，生意不会太差，经营风险小。
缺点：场地面积要求大，经营环境嘈杂，客户层次参差不齐，容易引起矛盾，需要有较好的协调能力，与公共管理部门的关系也需要较好，尽管营业额不会过低，但利润率却不高，经营者往往因为项目不够高雅而缺乏成就感。
此类以重庆、成都一些茶楼为代表
（3）自助式茶楼
特点：自主式茶楼借鉴了唐朝传统茶道的形式，以饮茶为媒介，席间辅以各种干果、水果及地方小吃，摆放在茶楼厅中，自由选取，按位论价，有的茶楼还供应一些素洁的主食，使客户即吃饱肚子，又喝到好茶。
优点：客户群庞大，雅俗共赏，即使不爱喝茶的客户也有可能因为喜欢吃小吃或水果并同时能休闲而来消费（尤其是女客），对客人来说即能喝茶休闲又能饱饱口福，消费也明确而实惠，何乐而不为，即使请客花费心里也有底，消费诱惑力较大，由于采用自助消费，也可节约用工成本，规模可大可小，成本便于控制，茶楼较易培养人气，易树立茶楼品牌，发展空间大。
缺点：经营者必需学会如何管理，或有内行的管理人员，要学会如何控制成本，制度必须健全，要规范经营，否则有风险。
此类茶楼适应性强，全国都有成功案例
（4）复合式茶餐厅
特点：此类茶楼往往是中式茶楼与中式餐饮结合，或是饮茶与西餐结合，餐饮的气氛较浓。优点：概括成一句话，即能吃又能喝，服务较为人性化，尤其在一些小县城，客户交往不习惯单饮茶，往往是吃饭已后再饮茶，在饮茶习俗还未普及的城市较有适应性，利润空间大，相对容易收回投资成本。
缺点：由于此类茶楼处在饮茶习俗的培养初期，经营生命力不长，是短期效应，随着茶客对饮茶环境要求的提高，很容易被市场淘汰。
此类茶楼在安徽、淮南、淮北地区以及全国中部小县城普遍流行
（5）现代茶饮厅
特点：此类茶楼结合了港台咖啡厅的经营方式，以茶为主，同时供应各类花式饮料、果汁类饮料、洋酒类，并辅以商务套餐，西式餐饮（如牛排）服务时尚，装修现代而高雅。
优点：因为客户群主要瞄准白领，而此类群体收入稳定且追求时尚，消费力持久，客户群较易巩固，管理氛围轻松和谐，此模式代表当代茶楼时尚，深受年轻人喜欢，发展空间大。缺点：由于白领客户群在小型城市较少，因此只适合开在大中型城市，且要城市人口年轻化程度高。
此类茶楼主要流行于上海、杭州、深圳等经济发达城市
（6）主题茶楼
特点：此类茶楼以茶为媒介，经营主题却在茶外，如有的以茶楼经营场所兼做古玩收藏展卖；有的茶楼卖茶具、茶叶；有的以茶聚会特定人群形成俱乐部式茶楼（如婚介茶楼、交友茶楼、驴友茶楼、钓鱼爱好者茶楼）此类茶楼面积不宜过大。
优点：能利用有限的空间做无限的生意，能把经营者个人的爱好于茶楼经营结合，充分利用茶楼空间作为展示其他项目的平台，主题充实而明确。
缺点：可能不容易吸纳普通客户的消费。
以上是粗略介绍的一些茶楼经营方式，除此之外还有很多形式，有因地制宜的，有几种形式复合而成的，最关键还是以适合市场为原则。
茶楼经营中如何兼营其他服务？
在很多人心中，茶楼是高档消费。可高档就等于高利润吗？茶楼在沈阳的大街小巷都能看到，多数人都认为开茶楼一定赚钱，可实际上并非如此，沈阳多数茶楼的日子过得并不舒服。1990年，从沈阳第一家茶楼支起招牌开张至今，虽然沈阳大大小小的茶楼雨后春笋般开张，但关门 停业的速度同样迅速。沈阳市工商局提供的数字显示，到2007年1月初，沈阳市全市登记注册，并且正在 营业的茶楼一共有50家。
“注销、停业的茶楼远大于这个数字”，经营茶楼8年多的冯经理说，“我经营茶楼这么长时间，在 沈阳看到的能真正做到干茶楼不黄摊、不赔钱的，连四成都达不到。从外面看去，每一个茶楼装修得都挺高档，消费价格也不低，所以人们都认为茶楼是一个高消费的地方，一定非常赚钱。可是实际并非如 此。除去投资成本、日常开销，几乎就不剩什么了。”笔者在走访中做了一个小调查，几乎所有的调查对象，都普遍认为茶楼的消费较高，这是人们在茶 楼和饭店的选择中选择饭店的主要原因。然而，消费者叫贵，茶楼老板却叫苦。“茶楼的投资很高。拿 装修来说，上下两层300多平方米的茶楼，装修至少要60万元。这比一般的饭店要高出一个档次，茶楼讲 究古朴，我这都是实木装修，这个费用就会高出很大一块”，仙品茶艺馆的经理算了一笔账：店面的租 用一年最少要20万元；装修60万元；茶叶进购一年7万元到10万元；再加上人员开支。这些都是为了“一 杯茶”的质量在服务，这样算来，几十元上百元的茶水，价钱并不算贵”。
温州商人,经营新模式。 篇6
温州有多少PE公司？
在温州车站大道财富中心的写字楼里，眼下就驻扎着多家PE企业。这些机构所掌握的资金从数千万元到10多亿元不等。据业内人士介绍，其资金来 源主要是在实业中已初具规模的民营企业。神力集团、正泰集团、佑利集团、环宇集团等温州传统大型企业，都以合伙或股份制公司的形式成立了创业投资公司。
温州究竟有多少家PE投资公司？温州中小企业促进会会长周德文告诉记者：“据我所知，目前在温州本土从事PE投资的企业大概有七八家，包括环 亚、通泰、恒生资产、首华创投、温商创投、国瑞创投等；温州以外地区，温州人创办的PE投资公司也有十余家，如正泰在上海创立的云杉等。”而温州的那些只 有资金、没有投资团队的资产投资管理公司，他们是否有参与私募股权投资，数据还难以证实。可以肯定的是，在刚刚过去的两年里，温州民间资本试水私募基金得 到了飞速发展，PE已经成为温州民间资本寻找出路的一种新尝试。
据了解，目前温州商人运作股权投资的方式基本有三种，一是出资成立有限合伙制公司，不委托基金管理公司，而是自己管理，如环亚投资；二是成立 有限合伙制公司，同时出资成立投资基金管理公司，由自己出资的基金管理公司运作，如云杉投资；三是直接成立股份制公司，如国瑞创投等。
PE“土八路”的竞争力
作为长三角第一家有限合伙创投机构，东海创投在不到一年的时间里，今年4月与其管理团队北京杰思汉能分道扬镳，东海创投联席会主席胡旭苍重组成立了“环亚创投”。
作为先期试水PE的摸索者，胡旭苍自称还是一个PE“土八路”。日前上海某PE创投公司来温考察市场，其间在邀请温州本土PE人士举办的座谈 交流会上，胡旭苍表示，环亚的核心竞争力，就是有一支企业出身的温州投资者团队，他们在学习国际惯例与经验的同时，更会把温州人的智慧放进去。“土洋集 合，但土的成分更多一点。”他笑着说。
按惯例，在欧美国家，LP(有限合伙人)出资后绝不干预GP(普通合伙人或执行合伙人)的具体投资决策，GP每年向LP汇报数次。LP给GP 的大多是建议或者在GP需要的时候，为其提供人脉和资源方面的帮助。而环亚标新立异的一点是：有了适合中国国情的组织创新——即让LP参与管理，GP既做 GP也做LP，也同样出资。
“我们团队都是企业出身的，我们这批人非常清楚怎么考察一家企业。中国的民营企业老板心态都差不多，专家看不出来，我们一瞄就知道。”
胡旭苍举例说，他们曾在昆山考察一家企业的项目。进去只听了3分钟老板的介绍，他
就溜到厂区，问一个车间老伯：“很累吧，你们一天那么多货车发出去。”“不累，一天下来都没几车货。”这一听，就知道可以走人了。
而对一些所谓的高新科技，胡旭苍称也有自己的调查方法。“基金管理公司一看高科技项目，发改委科技立项的，好得很，值得投资。但我们不管他有 没有科技立项，不看文件，我们到客户那里去看。调查他前十大客户，看销售记录。就像某些鞋服企业，销售记录是卖到某专卖店100双，但我们到专卖店一 看，1个月来没卖出几双，那样肯定不好。”
目前，环亚创投已成功募集了10多亿元的资金。今年5月，我们投资的民和股份(002234)挂牌上市。预计今年年底我们投资的还有2家企业将上市；明年3月，通过环亚创投上市的企业将达到5~6家。胡旭苍对自己的新事业充满了信心。
在成立环亚创投之后，胡旭苍也认识到服务的重要性。为此，他还专门成立了博智咨询有限公司，聘请了国内外30多个各大领域的投资专家。
海归派“云杉”的做法
相对于胡旭苍的“土八路”风格，正泰出资的云杉投资从一开始就选择了以上海为平台，以正规的海外管理模式为样本——LP出资，GP管理。只不过，这GP也是正泰集团出资成立的。这种模式，也可以说是自己出资，自己管理，GP人才则从外引进。
43岁的胡云耿是我国第一批金融“海归”，长期从事资本市场工作，涉足投资银行、金融咨询、基金管理、项目融资等领域。去年8月加入正泰后，他的身份是上海云杉投资管理公司总裁，并筹建了云杉私募股权投资基金。云杉基金是把正泰股东、协作企业和温州众多闲置资金持有者的资金集中起来，用基金管 理的专业技术和方法，开展对外投资。去年12月，该基金初始规模为5亿元，其中正泰集团公司首期以有限合伙人身份认购2亿元。
对于云杉的盈利模式，胡云耿反复强调一点，他们的投资期限比较长，着眼中长期，所以不会在意股市短期波动。另外在行业选择上，传统制造业和高新技术装备制造业是投资重点，纯粹的风投和没业绩支撑的高新技术行业则不会轻易介入。
2007年底，云杉基金达成了其第一笔业务。他们投入9240万元购买焦化行业龙头山西阳光焦化集团的股权，按照他们的进程，这家集团公司预 计2009年上市。同时，他们也根据行业发展趋势、企业经营状况和中国证券市场的预期对收益率进行了测算，保守估计年均投资收益率为60%左右。
谈到基金管理模式，胡云耿认为，环亚的做法，有着合伙制形式，但又有公司化管理的味道。这是一种尝试。而有限合伙制的PE本来是要委托给基金 管理人操作，目前基金管理人不到位，只能说明中国缺少好的基金管理人，但并不能因此否定这种制度。云杉在去年的牛市行情中，坚持严谨的分析。他称，做 PE，一切靠的是投资技术而非运气。
国瑞创投进行式
2007年年末，温州又一大制造企业——神力集团携手浙江富得宝、迅通冶炼、鲲鹏建
设、飘蕾服饰等民营企业，成立温州国瑞创投股份有限公司，注册资金3000万元人民币，高科技产业、矿产资源、特色地产和股权投资等都是该公司投资方向。“实业产业投资加PE项目，是成立公司的初衷。目前公司已 有几个PE项目正在做前期调查工作。”该公司副总梁朝晖表示，目前他们的股份制公司以产业投资项目为主，比如房地产项目、矿产项目等，成立有限合伙制企业 正在规划中。
梁朝晖告诉记者，股份制公司同样可以投资PE，也可以邀请基金管理人专家团队，但要面临双重征税的问题。
另外，合伙制的优势还可从PE基金的资金募集和退出可操作性上体现出来，一方面，合伙人可承诺分期认缴基金，出资完成风险投资基金的资金募集；另一方面合伙人可直接将基金权益账户中资金退出，这种操作性良好的资金募集和退出方式能有效提高风险投资基金的运营效率。
哪种模式更适合温商？
本土PE目前还处在先期试水的摸索期，不管是哪一种商业模式都还只是尝试。但从本质上说，PE是出资人和基金管理人之间的委托与代理关系，是资本与资本运作能力的委托与代理关系。它首先要有实力的出资人，其次要有专业的团队，还要有良好的机制与商业环境等。
胡旭苍在做创投后的将近8个月的时间里，每天睡觉时间没有超过6小时，非常辛苦。有时候为了抢在人家前面做项目，光研究合同文字就要3天3夜不睡觉。连跟着他的司机都笑说“快要崩溃了”。胡旭苍感叹道，原先以为资本投资是一个好方向，比办企业省力，但现在发现，资本投资更累。
正如北京杰思汉能负责人所说，温州企业家做实业在行，但是在资本市场上的经验普遍不足。他们要身体力行，显然还有一个很长的适应过程。
更多业内人士称，从长远看，出钱的不管事儿，给专业的基金管理人更大的空间，这才是PE投资更好的选择。但这里也需要注意一个问题，现阶段PE基金经理从业时间普遍不长，国内缺乏成熟的基金管理公司，所以尤其要注意选择专业的、高水平的运作团队。
业内人士分析，就温州本土PE机构来说，最大优势是他们代表了中国民营企业最彻底最务实的理念。在目前温州商人初涉PE的情况下，应该按照温 州模式与特色去做，而不能照搬照抄国际PE管理惯例。也只有在一轮大浪淘沙之后，才会真正出现那些规范运作、专业管理、适合本土企业的PE机构。
实业＋PE的冷思考
眼下，“实业稳定发展，股权投资增色”已经成了为数众多的温州企业主理想中的发展方向，也是众多温州商人的新财富梦。
“温州应以私募基金为突破口实现金融创新和金融深化。”温州本土经济学家马津龙接受记者采访时这样表示。他认为，相比上海、天津等地，温州最 大的优势，是民资充裕，民
营企业众多。这为PE的存在和发展提供了条件。而据其透露，有PE投资者已向温州市领导提出“将温州打造成私募基金总部基地的报 告”。
不过，温州商人真的适合PE吗？介入PE是否就意味着机遇？对此，坊间也有学者表示质疑。
目前众多初入PE领域的投资人一个共同处境是，在“资金过剩”的市场供求关系中，一个项目出现同好几家机构谈的情况比比皆是。据了解，温州一 家创投企业，募集资金过亿，但半年多时间过去仍然还找不到一个项目投资。胡旭苍也为此感叹：“有投资潜力的项目就那么几个，就像美女，要靠抢。”
此外，一个值得关注的现象是，由于“短、平、快”战略投资项目高度稀缺，自2007年以来，中国私募参股项目的估值水平在庞大热钱哄抢下一路 走高，一般PE股权市盈率定价6~7倍间，但目前PE股权估值水平普遍在10~12倍。而中国股票市场上证指数从6100多点跌至不到3000点，动态市 盈率从年初的35~40倍一路下滑至目前的17倍左右，金融资产价格泡沫破裂惨烈，PE投资风险递增。对此国瑞创投副总梁朝晖就向记者表示：“从长线考 虑，中国PE还刚刚起步，还有非常大的前景，但现阶段，我们还是以考虑产业基金项目居多。”
胡云耿指出，PE投资者需要调整自己的投资预期回报率，同时不要受二级市场太大影响，坚持中长期投资理念。按照国外PE行业的情况，过去三十年来平均收益33%左右，而动辄几倍收益是罕见的。中国PE还刚刚起步，有待成长。
特许经营模式 篇7
关键词：南京三桥,特许经营,管理模式,运营管理
0 引言
高速公路对国民经济和社会发展具有重要作用, 许多国家把高速公路的发展作为国家发展的重要措施之一。伴随着国家高速公路建设的迅速发展, 为有效缓解政府投资压力, 提高公路经营管理效率和服务水平, 公路特许经营制度越来越得到政府部门的认可, 它的推出是政府为适应收费公路市场化管理而出现的全新经营管理模式, 特许经营制度也是国际上发达国家和发展中国家在收费公路管理上都广泛推行的。 下面就南京长江第三大桥 ( 以下简称“ 南京三桥”) 的特许经营模式在工程建设和运营阶段的做法作一探讨。
1 工程概况
南京三桥是沪蓉国道主干线 ( GZ55) 在南京地区跨越长江的重要过江通道, 全长15.6 公里, 其中跨江大桥4.744 公里, 南岸接线3.083 公里, 北岸接线7.773 公里, 按双向六车道高速公路标准建设, 设计时速100 公里/小时。南京三桥于2003 年8 月正式开工建设, 2005 年10 月7日正式建成通车, 历时26 个月。
2 项目融资
南京三桥有限责任公司 ( 以下简称“ 南京三桥公司”) 成立于2003 年1 月8 日, 注册资本金为4100 万元, 为国有独资公司。 2004 年6 月, 为贯彻南京市委市政府“ 经营交通、经营城市”的理念, 积极吸引社会资本投入到城市基础设施建设中来, 经对外招商, 最终确定由四家企业共同出资成立新的“ 南京三桥公司”, 注册资本金为10.8 亿元, 四家股东分别占45%、25%、25%和5%, 所有建设资金由新公司承担, 在政府资金紧张的情况下政府零投入, 项目建成后由政府授予南京三桥公司特许经营权, 特许经营范围包括南京三桥项目的投资、建设、建成通车后的车辆通行费的收费权、沿线规定区域内的相关服务设施的经营权及沿线广告经营权, 经营期限按照收费批准年限执行, 收费终止后南京三桥公司将南京三桥无偿移交给市政府。
3 建设管理
南京三桥的建设由政府组建的指挥部全面负责组织、协调与管理, 建设阶段的筹融资由南京三桥公司负责, 指挥部根据项目工程进度编制年度和季度项目建设资金使用计划, 于每年及每季度开始前15 日内, 报南京三桥公司以便于按时足额拨付建设资金, 在每季度结束后15 日内向南京三桥公司就该季度三桥项目工程建设的进展和资金使用情况书面通报。 建设过程中发生突发性重大事件, 指挥部应及时向三桥公司通报。 三桥项目实质完工后, 指挥部组织进行交工验收并将资产分阶段移交三桥公司, 全部项目竣工验收后, 指挥部将三桥项目建设过程中的全部财务会计资料及一套完整的交通部《 公路工程竣工验收办法》 规定的竣工验收资料移交给三桥公司。
特许经营公司在建设期间的主要任务是进行项目的融资, 以及按照工程实施进度给指挥部拨款。
4 经营管理
南京三桥公司是经政府批准的特许经营公司, 采取的是董事会领导下的总经理负责制, 经营班子由三个股东单位分别派出, 全面实行企业化的经营管理, 并追求利润最大化。在企业的日常经营管理中, 特别强调预算管理, 将所有预算指标全部落实到人头, 形成了“ 横向到边, 纵向到底, 千斤重担人人挑”的做法, 每年的预算由董事会审核下达, 在年度内必须严格控制执行, 全面实行增收节支, 节能降耗。 另外, 在日常管理中还形成了“ 工程管理专业化、执法管理规范化、经营管理社会化、内部管理制度化”的经营思路。
①工程管理专业化:在传统的养护体制下, 公司需要“ 养人、养设备”, 这将大大增加公司的运营成本和养护费用, 考虑到南京三桥的路线较短, 养护工作量较小, 运营初期包括二年缺陷责任期, 并且没有大修养护项目, 所以, 公司通过招投标方式选择优秀的专业养护队伍承担南京三桥的养护管理工作, 并在养护责任期内与建设单位积极配合, 无缝对接, 以最小的成本换取最大的效益。
②执法管理规范化: 南京三桥公司属于企业化运作, 没有相应的行政执法权。 为加强路产路权的维护, 保障车辆快速、安全地通行南京三桥, 在南京三桥开通之初, 南京三桥公司就向市政府申请成立三桥交警大队和三桥路政大队, 隶属于交管部门和交通部门, 由于两个执法大队的严格管理, 保证了南京三桥收费站的秩序, 减少了交通安全事故, 保护了公路路产。
③经营管理社会化: 一流的工程需要一流的服务, 服务区也是体现高速公路服务水平的一个窗口, 在目前的体制下, 服务区的管理模式主要有自主经营和社会化经营两种模式, 其中自主经营需要投入大量的人力、物力和财力, 可以带来更好的社会形象和社会效益, 但是带来的经济效益一般, 甚至可能会亏损经营, 变成运营公司的负担;社会化经营模式可以有效整合社会资源, 运用专业化公司单项经营的强项, 规避自主经营的风险, 同时带来稳定的收益, 南京三桥公司在开通之日就将服务区和加油站的经营权对外转让, 取得了良好的经济效益, 但对社会化经营单位的监督管理存在一定的困难, 毕竟企业是追求利益最大化的经济实体, 在利益保证的前提下才能达到应有的最大的社会效益。
④内部管理制度化:从南京三桥开通之日起, 南京三桥公司就致力于制度建设和企业文化建设, 共形成制度6 大类52 个小项, 另外, 针对高速公路的特殊性, 联合交警大队、路政大队共同制订了恶劣天气防范预案、火灾防范预案、交通事故紧急处置预案, 有效地解决了恶劣天气下的安全出行, 有效降低了风险, 保障了实现公司利润的稳步增长。
5 效益分析
南京三桥2003 年11 月开工, 2004 年6 月份成立股份公司, 在建设期间得到南京长江三桥包括通行、沿线资源开发的特许经营权, 目前来看, 在跨江大桥建设和运营尚属首次, 且后续的南京纬三路隧道、南京四桥等过江通道都未能采用。 南京二桥是建成通车运营后转让了51%的经营权, 与南京三桥可比性仍有一定差距。
根据笔者在公司从事经营管理的经验和预算管理数据具体反映2005 年10 月通车到2009 年度的实际经营的效益情况。 见表1、表2 ( 数据出自年度向董事会汇报材料等) 。
通过科学而合理的管理, 每月召开经营分析会, 对每月的经营进行全面的分析和讨论, 不断改进, 增加收入, 节约开支。通过预算管理, 将财务管理和经营管理有效结合, 并落实在实处。半年调整一次预算, 根据实际增减预算, 并报董事会批准。每年度向董事会汇报全年预算执行情况及财务状况, 并将下年度预算计划报董事会审议通过。 工程预算的精细化运用到运营管理中, 用数据说话, 用实际效率说话, 取得了很好的效果, 据称2010 年南京三桥公司已基本实现收支平衡, 2011 年开始实现盈利, 为各股东带来了稳步增长的收益。
单位:万元、万辆、%
6 对特许经营模式的一些看法
①政府建设资金零投入, 在政府财政吃紧的情况下减轻了政府的负担, 在特许经营权期限满后获得资产的所有权; 在当时的社会经济背景下是一种有效的建设模式, 推动了城市的建设发展。
②特许经营公司只是在特许经营期限内拥有相应的收费权和经营权, 并没有取得公路资产的所有权;所以从法律层面, 并没有造成国有资产流失。
③因为公路桥梁的建设属于国家重大基础设施项目, 涉及的方方面面的关系比较多, 为了协调好各方关系, 加快工程建设的推进, 同时强化政府在建设过程中的安全、质量、进度等的监督和控制, 由政府成立专门的建设机构是必须的;同时, 项目运营后, 政府有必要加强对特许公司在工程养护上的监管, 避免因企业追求利润最大化而降低养护投入, 直接影响工程寿命的情况。
④在项目建成运营的过程中, 因特许经营公司是纯粹的企业化运作, 无法取得相应的行政执法权, 必须依托当地的执法机构来行使相应的执法权, 在多方利益产生冲突时如何寻求一个公认的利益平衡点是必须的, 这也是特许经营现状下产生的新问题, 这就需要对特许经营范围下的各行为人的责、权、利进行明确和细致的划分, 由政府部门牵头出台相关的管理办法和制度。
⑤企业是追求经济利益最大化的经济组织, 而政府从更高的层面考虑, 往往会根据社会利益需要对有关政策进行调整 ( 如因路网需要对车辆进行限行、分流等) , 从而导致企业的利益受到损害。在企业的经济利益和社会利益发生冲突时, 如何来保证经营者的既得利益同时发挥最大的社会效益还需要政府相关部门的引导。
7 结语
南京三桥特许经营权的做法成功解决了工程建设资金不足的难题, 为大型基础设施建设提供了一个很好的范例。 目前国内采取此做法的项目越来越多。 随着特许经营项目的增多, 相关的法律、法规有待进一步完善, 以确保高速公路的管理水平和服务质量将会通过企业的市场化运作、管理和政府的监管下步入良性循环的轨道。
参考文献
[1]郭春浩.解剖“特许经营”[J].中外管理导报, 2001 (05) .
[2]孙建华.特许连锁的发展与商业特许权估价探讨[J].技术经济与管理研究, 2001 (01) .
特许经营模式 篇8
另外，市场低迷固然意味着参与市场交易的资金减少，但并不意味着公司实体经营的减速，部分公司的高速扩张，以及为今后高速扩张进行的布局，仍值得投资者关注。
招商证券本周推荐的桑德环境（000826）即具备快速扩张的特征。公司本周公告与山东省临朐县人民政府签署了《生活垃圾处理特许经营协议》，确定桑德环境为临朐县生活垃圾处理项目（焚烧发电+卫生填埋工艺）的投资、建设及经营主体。具体的看，该项目为桑德环境独家处理临朐县境内的生活垃圾，规模不低于500吨/日，预计于2011年下半年正式开工建设，拥有30年特许经营期，项目投资约3.5亿元。
事实上，该项目并不是桑德环境在山东的第一例工程，公司此前在山东承接了德州绿能垃圾焚烧发电工程，而此次临朐县特许经营项目更进一步推动了公司在山东区域的业务范围，项目实施后，能在当地树立起示范效应，有助于后续市场开拓，并承接更多项目。
招商证券分析，桑德环境山东临朐特许经营项目预计内部收益率不低于8%。从盈利模式上来看，该项目建成后，桑德环境可获得垃圾处理补贴费和垃圾发电电费，为公司带来稳定的垃圾处理运营收入。临朐县政府需将支付垃圾处理补贴费纳入当年财政预算，并按约定向桑德环境及时足额支付垃圾处理补贴费，这足以保障公司收入的稳定性。
与EPC 工程模式相比，特许经营模式能为公司增加持续性收入的比例，而且，也有助于改善公司现金流状况。招商证券同时也指出，项目目前还有前期可研立项及具体行政审批等工作要完成，短期内对公司不会产生重大影响，但利好公司长期发展。
在该项目之前，桑德环境的固废业务主要以EPC（工程总包）为主，而自2010 年开始，公司先后承接了湖南静脉园（50亿投资）、重庆南川生活垃圾处理（4.4亿投资）、及此次山东临朐县生活垃圾处理（3.5 亿投资）等带有后续运营的项目，BOT或BOO的模式也逐渐成长起来。与单纯依赖EPC工程收入相比，新的业务模式更有利于公司长期发展。
招商证券判断，重庆、静脉园、山东等大项目正式开展之后，一方面可为公司带来大量的工程收入，另一方面又可为公司带来长期稳定的运营收入。预计公司2011—2013年EPS分别为0.70元，0.99元和1.39元。
小资料：
EPC：包括Engineer、Procure、Construct。含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，即工程总承包。
BOT：是建设（Build）、经营（Operate）、移交（Transfer）三个过程，即从建设开始，到经营，再到转让。